项目外包精选(九篇)

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第1篇：项目外包范文

一、员工招聘外包A公司主要将大中专学生的招聘、高级经营管理等特殊人才的招聘、临时劳务人员的招聘和国外施工项目人员的招聘等项目实施外包。1·大中专学生的招聘。每年人力资源部根据公司的整体人才需求计划在征求各职能部门的意见后,综合考虑公司的发展、组织机构的调整、现有人力资源的情况、竞争对手的人才政策、员工流动等因素制定全年的大中专学生招聘计划。该计划考虑到化工施工企业的特点,重点注意招聘化工机械、工民建、给排水、电气自动化、焊接和专业外语等专业的男性学生。并要求外包商通过科学的甄选方法把那些愿意献身我国化学工程事业、能够适应艰苦的流动作业环境需要、动手能力强的人才招聘进来。2·高级经营管理等特殊人才的招聘。今天,高级管理人员的招聘往往是一种抢座位的游戏,高级管理人员的招聘外包是最常见的。而像A公司这样的国有大型化工施工企业,国内国际市场的竞争十分激烈,所以尤其需要招聘既通晓外语又懂经营、善管理的高级经营管理人才来开发、经营、管理国际国内工程项目。当然,开发工程项目是第一位的,否则巧妇难为无米之炊。因此,外包开发承揽工程项目的高级经营人才、项目经理等高级管理人才等就成了公司重点考虑的问题。3·临时劳务人员的招聘。这类人员的招聘是A公司员工招聘的重头戏。公司为了适应市场发展的需要,对职工人数进行了大量的精简,只保留精干的管理技术人员和技术工人。而随着市场的扩展,工程项目的增多,施工战线的拉长,现有职工远远不能满足工程的需要,因而对临时劳务人员的招聘需求日渐增大。由于在建项目的施工未完工,人员撤不出,而新项目又陆续开工,因而需要招聘大量的临时劳务人员以满足新开工项目的需求。这些临时劳务人员主要是具有较熟练技术和施工安全知识的能适应艰苦的流动作业环境需要的男性焊工、管工、铆工、钳工、电工、仪表工和大量的从事小工的劳务人员。4·国外施工项目人员的招聘。随着A公司国外施工项目的增多,对国外项目施工人员的招聘需求会越来越大。一般来说,国外施工项目中上层项目主管和关键技术工人是从母公司派出,中下层管理人员及劳务人员是从东道国或第三国选聘,而这些人员的招聘必然受到我国的法律、东道国法律以及第三国法律的制约,是一件非常专业、很繁琐的事。所以,公司的国外施工项目中所需的中下层管理人员及劳务人员的招聘特别适合于进行招聘外包。招聘的这些人员主要是施工班组长及瓦工、钢筋工、砼工等。况且,从东道国招聘人员具有很多好处:招聘东道国本地人员能克服语言上的障碍,减少文化差异问题;它能充分利用当地工资水平较低的条件,减少招聘成本、提高招聘质量;从东道国招聘的人员,他们了解当地的实际情况,可以帮助避免那些官僚机构的繁琐手续,提高工作效率;也有利于帮助解决当地的就业问题,从而与东道国建立良好的合作关系。

二、员工培训外包

A公司员工培训外包主要包括项目管理培训、施工管理专业培训、国际经营管理培训和文化敏感性培训等三个外包项目。1·项目管理培训。项目管理是对工程项目建设进行管理的一种方法,是对项目建设进行高效率计划、组织、指挥、协调和控制。项目管理可以帮助企业控制项目费用和实施时间,保证项目实施质量等。项目施工管理重要内容包括以工程项目为对象,组建项目管理班子;制定建设项目责任制度;认真履行项目承包合同;对项目的施工准备、施工生产、费用结算、交工验收实行全过程管理。作为施工企业,A公司普遍推行项目施工管理,因而不仅大量需要懂施工、技术、管理和掌握法律、合同、公共关系等知识的项目经理,而且也需要具备大量项目管理知识的其他技术人才、设计人才、经营人才、管理人才等,以适应项目施工管理的需要。因此,随着市场的扩展,A公司需要加强项目施工管理培训,尤其要对所有的施工人员特别是200余名项目经理们进行持续不断的项目管理知识培训,让他们学会项目动态管理法和项目建设管理优化法,以提高项目施工管理的效率和水平。显然,这种项目管理人才培训需要借助专业机构的力量才能完成。2·施工管理专业培训。一般情况下,企业内部规章制度、员工守则、产品和技术知识、业务流程、工作知识等,大都以自主培训为主,而对于提高员工素质、技能和具有较强专业性的职业训练,自主培训就显得无能为力了。专业管理因为专业性强,企业自己内部培训不好把握,所以适宜由专门培训机构来进行。结合化工施工企业的特点,A公司应重点考虑的外包专业培训为:计量定额管理、标准化管理、现代管理信息系统等基础管理;经营管理、理财管理、施工技术管理、质量安全管理、设备材料管理、战略性人力资源管理等专业管理;全面质量管理、方针目标管理等综合管理等。当前,尤其需要加强对公司各级预决算人员、管理多工种大规模交叉施工的技术和安全人员、直接使用外文图纸的技术人员、人力资源管理战略转型人员以及从事现代管理信息系统和全面质量管理人员的专业培训。3·国际经营管理培训和文化敏感性培训。公司作为国家大型综合性化工施工企业,面对着世界经济企业集团化、资本国际化、经营跨国化、市场区域化和产品多元化发展的客观需要,必须建立和完善国际经营管理的运行机制,面向国际,逐步发展和扩大自己的国外市场。根据A公司发展国际市场的目标和定位,要着重加强下述几方面的外包培训:国外承包工程,包括工程的招投标、合同谈判签约、施工前的准备和施工管理等;劳务输出和劳务管理;国际援助、成套设备出口、技术进出口等;对外贸易业务;跨国公司和跨国经营;文化敏感性培训。目前重点是加强经营人员国外承包工程的招投标、合同谈判签约,项目经理和施工技术管理人员国外施工准备和管理,以及所有外派人员对东道国文化的了解培训。

第2篇：项目外包范文

案例详情

Bob先生是A公司中国地区的负责人，Henry则是刚刚加入A公司的负责此外包项目的项目经理。东方公司是由William负责开发和管理工作，William本身是技术人员，并没有项目管理的经验。

当Henry接手这项工作后，发现东方公司的项目开发成本非常高，每人每天130美金，但客户的满意度较差，并且每次开发进度都要拖后，交付使用的版本也不尽如人意。而且，东方公司和A公司硅谷开发总部缺乏必要的沟通，只能把问题反馈给Henry，由Henry再反馈给总部。但由于Henry本身并不熟悉这个软件的开发工作，也造成很多不必要的麻烦。 为此，Bob希望Henry和William用项目管理的方法对该项目进行管理和改进。随后，Henry和William召开了一系列的会议，提出了新的做法。

首先，他们制定了详细的项目计划和进度计划；其次，成立了单独的测试小组，将软件的开发和测试分开；并且，在硅谷和东方公司之间建立了一个新的沟通渠道，一些软件问题可以与总部直接沟通；同时，还采用了里程碑管理。

六个月后，软件交付使用。但是客户对这个版本还是不满意，认为还有很多问题。为什么运用了项目管理的方法，这个项目还是没有得到改善？

Henry和William又进行了反复探讨，发现主要有三个方面问题：

1、软件本地化产生的问题并不多，但A公司提供的底层软件本身存在一些问题；

2、软件的界面也存在一些问题，这是由于测试的项目不够详细引起的；

3、开发的周期还是太短，没有时间完成一些项目的调试，所以新版本还是有许多的问题。

此时，Henry向Bob提出是否采用公开招标的方式，选择新的、实力更强的合作伙伴。但Bob认为，与东方公司合作时间已经很长了，如果选择新的伙伴又需要较长的适应期，而且成本可能会更高。于是，Henry向东方公司提出一些新的管理建议。首先，他们采用大量的历史数据进行分析，制定出更详细的进度计划；其次，要求东方公司提供详细的开发文档和测试文档（之前William的团队做的工作没有任何文档，给其他工作带来了很多困难）；第三，重新审核开发周期，对里程碑进行细化。

又过了六个月，新的版本完成了。这一次，客户对它的评价比前两个版本高得多，基本上达到项目运行的要求。但客户还是对项目进度提出了疑问，认为实时推出换代产品不需要那么长的时间。

软件外包是现在软件工程中较常见的做法。在软件外包工程中，保证质量的进度是很难控制的。对于项目经理来说需要一整套复杂的能力，比如制定计划、确定优先顺序、干系人的沟通、评价等，每一种能力都与项目的最终结果有直接或者间接的关系。

然而，国内的项目经理大多没有接受过正规训练，缺乏项目管理方面的专业知识的技巧，往往只是凭借以前的少量经验盲目去做，容易出现各种问题。尤其是在管理外包项目时，缺乏足够的经验和技巧，往往造成进度不断推迟，而质量无法保证的情况。

前文是一个比较典型的软件外包项目的案例。在这个案例中，我们可以看到现在IT业内许多外包项目的影子。

在该案例中，东方公司没有专门的项目经理，是由技术人员William兼做管理。这是国内软件公司经常会出现的问题。最初，出现进度落后的问题时，A公司的Henry与东方公司的William讨论后决定采用项目管理中计划管理等手段，其中包括里程碑管理。这是控制进度常见做法。

里程碑管理的引入

一般来说，在项目开始时，项目组成员都会对项目制定一个详细的计划。通常情况下，在明确的工作说明书（SOW）和WBS的基础上制定具体的进度计划时，需要采用一些具体的技术。像这种软件外包项目，最成熟的技术是里程碑管理。

里程碑一般是项目中完成阶段性工作的标志。不同类型的项目，里程碑也不同。比如，在开发项目中，可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。本案例中，Henry在接手项目后采用里程碑式的模式进行管理是很恰当的。

不过，要注意的是，每到一个里程碑处，应及时对前段工作小结，并对后续工作进行计划调整。对于一些管理效果明显的领域，可以不必投入较多精力。而对于下一步管理过程中可能会出现问题的领域，应给予较多的关注。当然，在软件项目里，进度的变化是较常见的事情。

在本案例中，采用里程碑管理后仍没有达到客户的要求，进度依然拖后。在这里，就需要考虑另一个因素―质量与进度的关系。

质量与进度关系

通常，项目管理的前提是保证在预算内、满足质量的前提下，按进度完成项目。因此，可以看到，保证质量是前提。那么，如何在满足质量的前提下管理进度呢？单纯从项目管理理论知识中并没有一种有效的方式。笔者通过实践，推荐一种较实用的方法。具体步骤为：

首先，尽量利用历史数据。在本案例中，Henry应该调查之前的项目情况，将会发现可以类比的情况，事先就可以知道需要管理质量和进度的关系。

其次，由于此项目是软件外包项目，Henry不能完全掌握项目的资源调度情况，因此缺乏对质量的控制。这也是大多数外包工程中最令人难以掌握的地方。在这里，可以采用对进度管理计划添加质量参数的方法，也就是通过参数调整进度和质量的关系。

这一做法的前提是要有一定的历史数据。比如，从历史数据中得知，完成子项目的时间是5天，测试后有15个问题；完成同样子项目的时间是7天，测试后有10个问题；完成同样子项目的时间是8天，测试后有5个问题，……以此类推。

随着数据的不断增多的，采用两维坐标图，就会得到一些离散的点（不考虑资源的差异），并形成一条曲线。考虑项目允许的质量范围，对照图中的数据，找出相应的参数。根据得到的参数，确定一个合适的进度计划。

进度与成本的关系

在本案例中，Henry发现东方公司进度一直拖后，成本却居高不下。这里就需要了解软件外包项目中进度与成本的关系。很多时候，此类工程大多采用固定总价合同。但由于软件项目的修改比较多，实际上此类合同很像是固定总价加奖励费用，其中奖励费用一般会采用单价合同，即若干元/人天的合同，也就是说，承包商的成本是建立在人力成本估算上的。这样，一些承包商会倾向于拖延进度（或者减少实际投入，造成质量下降）。

第3篇：项目外包范文

【摘要】深圳地铁从2011年网络化运营至今，已开启了5条地铁线路，日均客流量达到300多万，员工将近2万人，人力成本已超过运营成本的50%。如何降低人力成本一直是深圳地铁不断摸索的问题。近年来深圳地铁除了将保安、保洁等业务进行外包外，不断尝试将车站非核心业务，例如车站巡视、引导、票务客服等业务进行外包，创新商业模式和管理模式，以期达到节约成本，保持地铁可持续性发展的目的。

【关键词】深圳地铁车站；业务外包；项目管理

根据《国务院关于促进服务外包产业加快发展的意见》要求，深圳市作为全国21个服务外包示范城市之一，近年来不断扩大服务外包产业结构，支持各类所有制企业从事服务外包业务，鼓励服务外包企业向专业化、规模化、品牌化发展，加强商业模式和管理模式创新，积极发展承接长期合约形式的服务外包业务。鼓励企业打破“大而全”、“小而全”的一体化格局，购买非核心业务的专业服务，引导服务外包企业通过兼并重组，优化资金、技术、人才等资源要素配置，实现优势互补。

地铁属于社会公益性行业，投资规模大，建设周期长，运营成本高，社会效益好但经济效益差。线路投入运营后，每条线均需配备站务、乘务、调度以及维保等相关人员，每公里地铁需要配备运营人员80人。为持续探讨发展地铁经营可持续性发展，节约地铁成本，深圳地铁不断探索，除了将传统的保安、保洁服务进行外包外，从2013年开始试点将车站部分巡视、引导等服务业务外包出去，同时探索将票务业务外包的道路。

一、发展地铁车站业务外包项目的意义

企业为维持组织的核心竞争能力，缓解人力不足的困境，将组织的非核心业务委托给外部的专业公司，以达到降低营运成本、提高管理品质、集中人力资源、提高顾客满意度的目的，因此，服务业务外包是未来的发展趋势。

（一）节省人力支出，降低企业运营成本

近年来，由于深圳市劳动力市场的人力成本不断攀升，深圳市最低工资标准从2012年的1500元/月，上升至2015年的2030元/月，平均年涨幅为12%。随着最低工资标准的不断调高，地铁行业的用工成本也在不断增加。据统计，深圳地铁行业从2013年―2015年期间，人力成本支出均超过了运营成本的50%。当企业用工成本超过运I成本的50%时，将会给企业带来一系列的管理问题，包括企业扩大再生产困难、企业负担增加等，所以有必要探索新的用工模式，以达到合理降低企业用工成本的目的。

（二）服务外包能让企业将管理的重心集中在核心业务上

地铁作为公共服务行业，担负着公共交通安全的责任。地铁的车站业务服务范围分为行车组织和客运服务两大类。近年来，不少国内地铁公司将外包模式引入到地铁行业，除了将传统的保安、保洁的服务进行外包外，还逐步将车站站务员岗位的部分业务――客流引导、巡视、乘客咨询等服务进行外包，并收到了良好的推广效果。例如，港铁（深圳）公司从2011年3月开始在4号线15个地铁站开展车站业务外包服务，港铁（深圳）公司根据车站客流情况和车站属性配置业务外包人员，全线目前大约500多名业务外包人员，每个车站配置6至21人，开展的服务内容是乘客咨询、客流引导、电扶梯引导、边门服务、应急处理、协助员工开展工作。将服务进行外包后，地铁的管理重心将集中在行车、安全、应急等地铁的核心业务上。

（三）借助供应商用工模式上的优势以及专业管理提升地铁服务水平

地铁属于大型国营企业，人员岗位相对稳定，而站务员岗位多从事重复操作性工作，技术含量不高，很多员工一干多年，工作积极性逐年下降，绩效的激励作用不明显，对地铁的客运服务质量有一定影响。而服务外包模式可借助供应商用工模式上的优势，对工作积极性不高的外包人员可立即给予调整或撤换，增加了竞争性的绩效激励，从而达到提升服务的目的。

近年来深圳市政府对地铁提升客服质量越来越重视，对地铁服务提出了更高的要求。深圳地铁借鉴港铁及水官高速微笑服务的经验，将客服中心业务外包，充分利用承包商规模化经营及培训、服务方面的优势提升窗口服务水平。

（四）地铁客流增长迅速，缓解人员流失压力

深圳地铁从2004年开通以来，从最初的1条线，到目前已开通了1、2、3、5、11号线共5条线路，网络化运营导致客流增长迅速，尤其是2016年6月份，11号线（机场线）开通后，深圳地铁日均客流已达到322万人次。预计2016年10月份7、9号线开通后，1、2、3、5号线的日均客运量将会达到400万人次以上。

自2013年以来，深圳地铁车站员工年均流失率为7.5%，且车站员工队伍普遍年轻，平均年龄为28岁，女员工比例占52%以上，多数女员工正值生育高峰期，加上国家于2016年放开二胎政策，车站将面临部分女员工休孕、产期长假的问题。在车站人员常态化流失的形势下，面对员工休孕产假、病假等实际问题，车站岗位运作面临着缺员的考验。

从人员招聘和培训周期来看，站务员至少需要半年时间，而业务外包人员大约一个月即可到位。利用业务外包能快速补充服务人员，减轻车站人员不足的运营服务压力。通过业务外包人员的及时补充，能有效保障车站运作，确保运营服务的平稳、有序开展。

二、深圳地铁车站业务外包项目管理现状

（一）项目整体实施阶段

为了节约运营成本，缓解了站务人员流失压力，优化站务用工模式，深圳地铁从2013年7月开始不断探索将车站业务进行外包，到目前为止已实施了3年时间，项目分为三个阶段。

第一阶段：2013.7.1-2014.12.30，项目服务内容主要包括站厅、站台业务：车站巡视、乘客服务、乘客上下车引导、电扶梯引导、配合票务管理及应急处理等业务，一名业务外包人员从事的工作内容约占一名站务员日常工作量的30%，工时利用率有待提高。

第二阶段：2015.4.1-2016.3.31，该项目在前期项目的基础上拓展了业务范围，选取罗湖、五和站为票务试点，挑选若干名业务外包服务人员进入客服中心从事票务相关工作，尝试将地铁的票务业务外包。业务外包人员日常工作量约占站务员的75%，工时利用率有了极大的提高。

第三阶段：2016.7.1-2018.6.30，以深圳地铁2号线为试点持续开展车站业务外包项目，将地铁车站的客运组织、票务组织相关工作进行外包。全面推行票务试点工作，所有外包人员均能从事票务工作，探索用外包人员代替车站人员从事售票工作。

（二）项目控制阶段以及相对应的管理措施（见表1）

（三）项目质量管理

地铁车站业务外包项目质量管理是一个动态的管理机制，从排班工时、服务质量、票务、安全、季度考核等五个方面对车站业务外包人员进行管理，提高业务外包人员服务质量。深圳地铁车站管理人员每月与承包商项目主管进行协商，针对车站反馈的问题以及客服、票务等绩效指标的偏移情况与承包商进行沟通、协调。同时不定期检查外包人员日常工作情况，对检查出来的问题要求承包商及时整改，确保车站业务外包人员按照深圳地铁作业标准作业。

1.项目整体管理模式（见表2）

2.排班工时管理

（1）车站根据本站客流特点制定排班计划，选择8小时班制、4小时班制不同的班次组合，定期向承包商项目主管提报下个月的排班需求。承包商项目主管按照车站要求进行排班。

（2）车站每天组织车站业务外包人员签到签走，车站当班人员签名确认。车站每日夜班人员在工时卡控表上登记车站业务外包人员实际工时，卡控车站业务外包人员的实际上班工时。每月底汇总车站业务外包人员实际工时总量，调整超欠工时。

（3）遇有紧急支援、节假日等特殊情况需要车站业务外包人员加班时，车站将排班需求提前提报给欧艾斯公司项目负责人调整排班。原则上车站以一个季度为期限调整工时，车站根据实际情况及工时差额灵活调节排班。

3.服务质量管理

（1）根据深圳地铁客运服务标准，确定外包服务管理人员的职责范围，与深圳地铁管理的对接体制。

（2）制定车站业务外包人员的服务标准，在确保安全的基础上，实现地铁车站业务外包人员工作岗位标准化。

（3）建立车站业务外包人员服务评价体系，通过乘客投诉、表扬等案例及数据确定外包服务质量的优劣。

（3）定期检查跟踪外包服务人员的服务质量，对发现问题及时反馈给承包商主管，确保项目质量管理体系正常运行。

4.票务管理

（1）票务业务培训

车站业务外包人员下站前，按照地铁车站售票员的培训标准，经过约20天的集中培训以及车站跟岗培训，在经过深圳地铁相关部门综合评估合格后，方可取得操作票务的权限，从事充值、兑零、乘客事务处理等票务工作。

（2）车站业务外包人员产生票务收益流失的控制措施

从项目合同中已明确车站业务外包人员发生票务长短款、票务差e、票务违章时造成的经济损失，均参照地铁车站同岗位（站务员）的管理规定，由承包商等额赔偿经济损失。

（3）车站业务外包人员的票务业务水平

车站业务外包人员的票务业务水平可以从票务长款、短款等相关数据进行衡量，以2016年2号线车站业务外包项目中长、短款指标为例（见表3），车站业务外包人员独立上岗初期因业务不熟练，心理素质不稳定导致票务长、短款数额较大，经过2-3周的适应调整，外包人员的票务长、短款数据呈波状下降趋势，业务水平趋于稳定。

按照每百万客流短款（元/百万人次）的指标数据，将深圳地铁2号线车站业务外包人员的票务业务水平与1、5、11号线车站站务员的票务业务水平进行比较（见表4）：车站业务外包人员的票务业务水平趋于稳定，业务能力基本能达到甚至优于地铁车站售票员的票务业务水平。

5.安全管理

（1）规范车站业务外包人员安全职责及范围，了解车站基础安全知识及设备，了解车站位置、结构和周边环境，熟悉车站消防疏散路线。

（2）车站定期对业务外包人员进行安全培训，强化地铁车站安全意识。

（3）培训业务外包人员熟练掌握车站所有消防器材的操作方法，了解消防器材的巡检要求和巡检周期。

（4）按车站巡视制度做好车站巡视工作，遇突发事件时，及时、准确上报突发事件的信息，并按车站人员指示执行。

6.绩效管理

（1）制定车站业务外包人员绩效考核标准，规范绩效考核流程（见表5）。

（2）与承包商建立绩效考核对接机制，每月车站上报车站业务外包人员存在问题，并将其反馈至承包商项目主管，由主管人员根据他们的考核机制将相关考核项目落实到责任人，对于不适合地铁车站岗位要求的人员及时给予调整或撤换。

（3）建立车站业务外包人员激励机制，每月将车站业务外包人员日常表现、票务技能、培训、其他等方面按照权重给予记录打分，年终进行综合评比，对表现优异的业务外包人员进行奖励。

（四）项目风险控制

1.风险预测分析及控制措施（见表6略）

2.车站业务外包项目风险监控

（1）由深圳地铁相关部门对委外用工模式进行统一规划，对深圳市场的人力市场成本进行评估和预测，每三年对委外用工模式进行一次调整，对需要重新调查分析的委外项目按照审批流程进行分析和审批。

（2）项目风险卡控拟采用分级卡控模式，由深圳地铁客运分公司和职能部门共同卡控项目风险，客运分公司主要负责卡控服务质量以及现场监管安全的风险，同时与票务中心共同负责卡控票务系统风险；财务部卡控承包商财务风险；人力资源部负责对深圳市人力市场价格和波动进行监测，控制人员供应风险；合约法律部控制招投标及法律风险。

三、项目运作存在问题

（一）车站业务外包人员流失率较高

由于车站业务外包人员不属于深圳地铁正式员工，缺乏长期有效的约束机制，而且业务外包人员的工资不高，流动性较大，根据2015年-2016年项目的人员变动情况来看，车站业务外包人员每月流失率在10%―20%，不利于整体项目的稳定。

（二）缺乏清晰明确的沟通流程

深圳地铁车站点多线长，项目涉及到的管理层级以及车站较多，信息沟通不流畅，导致车站业务外包人员执行不到位。同时，车站反馈的信息量大且琐碎，容易掩盖真正有用的信息至管理层。第三，当双方对执行标准有歧义，需要对标准进行反复磋商，执行后仍然达不到要求。

（三）缺乏明确的服务规范

地铁车站业务外包项目是一种以服务为导向的、长期性项目，对项目质量的认可取决于乘客对于地铁服务的满意度，当项目进入稳定期后，外包服务人员容易产生懈怠，不利于服务质量的提高。

（四）不同管理制度下员工工作的配合

目前深圳地铁2号线车站业务外包项目采用的是站务员+车站业务外包人员的模式运转，车站保留有部分站务员，两种不同管理模式下的人员工作时要达到一定的配合默契，需要一定时间的融合，以及能及时调解解决相关问题的能力。当地铁车站应急处理或客服投诉需要外包人员响应时，双方配合不力容易导致延误处理时机。

四、地铁车站业务外包项目发展前景

深圳地铁自2013年7月开始，不断探索将车站业务外包的道路，从2015年谨慎开放了罗湖、五和两个站作为票务试点，到2016年扩大票务试点范围―将2号线所有车站的票务业务外包出去，逐步积累服务外包管理经验，降低成本，充分利用承包商规模化经营及培训、服务方面的优势提升窗口服务水平，增强企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]顾雪景，李得伟，张岚，马伶伶.北京地铁隐患管理体系构建与实施[J].城市轨道交通研究，2015第18卷第7期：913

第4篇：项目外包范文

关键词：项目外包 特点 双创教师团队

中图分类号：G643文献标识码：A文章编号：1009-5349（2017）13-0114-01

高校作为就业人口输出大户，探索如何培养学生的创新、创业能力对响应国家政策和提高学生就业率意义重大。高职教育作为高等教育的主要组成部分，应当总结出适合自身特点的培养方法，探索出适合高职院校的双创人才培养模式。项目外包作为连接学校和公司的桥梁，以不同形式融入到高职教育过程中。通过完成项目外包的制作不仅提升学生的专业技能，同时也让学生的双创能力在制作过程中得以提升。分析项目外包、职业教育和学生的特点，探索项目外包与职业教育的结合对双创能力的提升作用，发现解决双创能力培养的方法对现阶段职业教育的发展方向具有正面的作用和影响。

一、项目外包的特点

大部分产业是集合创意密集型和劳动密集型人员在一起的集体。为降低成本，一般企业会把核心竞争力的产品或产品的核心部分交由正职人员来制作完成；把非核心工作、短期需求的事务交由专业人员代为制作完成，这种以代制作完成的项目就是我们通常说的项目外包。大部分企业之所以把项目外包出去完成的目的主要有三个方面：（1）简化项目的复杂程度；（2）节约公司的资源，把精力投入到核心业务；（3）让专业的人员来做专业的事情，提升开发速度。找到合适的承包个人、工作室或公司来完成项目外包的制作对产业的完善和公司的良好运营尤为重要。探索承包项目外包者的资质和特点也显得较为重要。

二、高职院校、学生的特点

学生是教育的主体，不论是什么类型的教育，了解受教育学生的特点都比较重要。通常情况下，高职学生类型层次复杂，文化基础差，不擅长做研究性的工作。但是，高职学生的思想活跃、动手能力强、适应性较强。他们对职业技能的掌握较为理想，具备一定的职业素质和职业技能，能够完成指定的项目制作工作。结合学校、教师和学生的特点，引入项目外包，以实训室为据点，以学生组建项目团队为主体，教师辅助指导，构建公司管理环境，从而培养学生的管理能力和创业能力为之后的创新、创业奠定基础。

三、以项目外包为载体，培养双创能力经常遇到的问题

（1）学生职业技能夯实，但创新意识不强，创业能力和素质欠缺。（2）双创人数急速增加与双创师资结构和硬件条件容纳量不匹配。

四、解决以项目外包为载体，双创培养问题的方法

（1）开发“45分钟”以外的双创思路，引入项目外包，产学融合提升大学生创新意识，工学交替培养大学生双创能力。

结合高职学生的人才培养方案，着重培养技术技能型人才，逐步转化为技术创新型人才。从学生进校开始，开展“2+05+05”的教学培养。2代表大学前两年仿真式项目；第一个05表示在校企业进行校中厂的真实项目；第二个05表示在校外企业进行厂中校的真项目。

在“45分钟”以外投入时间和精力，导师利用暑假和空闲时间带领学生深入社会、进入企业、了解市场，到企业一线学习、参观、交流，利用校企合作优势，本土企业实践教学资源，丰富实践形式。

引入项目外包。学生参与项目，按照企业的要求完成项目，在参与的过程中发现问题和不足，再返回课堂针对性地提升技能，实现工学交替、产学融合。同时发掘专业技术的优势，提高专业技能认可度和自信心，进而借助项目外包平台及资源，培养学生的创新意识。组织参与学生，在双创教育信息化平台开展总结与交流，以各种形式分享与推广，激发更多学生的参与热情和扩大影响力。

（2）建设创新创业教师团队。双师型的教学团队已经不能满足双创团队建设的需求，双创教学团队更强调教师对创新和创业的理解和经验。导师团队分别为：技能教师、创新教师、创业教师。

第5篇：项目外包范文

【关键词】项目管理；代维培训；资质认证；管理经验分析

第一部分 项目方案介绍

一、项目背景

中国电信广东公司移动网络运营90%以上基站由服务商进行维护，根据代维合同条款规定，需要每年对维护外包人员资质认证，实现持证上岗。

二、项目目标

本项目的目标主要包括三个方面：

1、每年上半年完成代维单位所有代维人员的B、C级认证考试、完成结果公布。

2、每年下半年完成代维人员的A级认证工作。

3、“以代维生产需求”为导向，建立和完善各地市中心、各代维单位多方联动的移动网代维培训体系、明确代维单位内部技术岗位模型及知识体系要求，逐步提升代维人员的素质，提升维护质量。

三、项目要求

1、认证专业包括三个专业：基站及天馈系统专业（华为设备、中兴设备、阿朗设备）、室内分布专业、动力设备专业。

2、认证考试形式包括理论考试（A、B、C三级）、操作考试（限定在A级）两种形式。

3、组织代维单位内训师/技术骨干认证考试考前培训班及模拟考试，提高代维人员的理论水平和实操技能，并使其熟悉广东公司的维护规程和验收规范。

4、先在上半年启动B、C级的首批认证，下半年组织A级考试，有序组织代维资格A、B、C三个等级的认证考试，确保考试工作的“公平、公正”。

5、严格进行试卷批改及登分工作。

6、有效组织证书发放工作，保证每位通过认证的人员均能实现持证上岗。

四、项目范围

将项目分解成需求调研、考试大纲确定、关键知识点梳理、课件开发、师资团队建设、培训、题库编制、考试认证等8个子项目。

五、项目组织

因该项目涉及专业多、规模大，主要工作量涉及到5大专业课程培训认证课件的制作和审核、上万道题目的准备及审题工作量、每专业3套试卷的出题及试卷/答题卡编制、改卷工作、资质证书制作与发放。

以上工作各环节均需要专业团队，因此在项目实施过程中引入培训专业机构，借助其成熟的运作模式，实现对认证管理，实现对培训班务和考务的有效支撑。

同时在内部成立资质认证项目小组，项目小组主要工作内容可包括：认证制度确定、考试大纲确定、知识点整理、题库组织编制、项目评估和总结等。项目小组主要是明确培训和认证详细需求，培训专业机构主要负责培训教材印刷和培训组织、大型考务组织。

项目团队设立领导小组和实施小组，各项目干系人及分工如下：

1、领导小组

七、项目实施

1、组织项目启动会

组织代维单位、培训机构、项目团队召开项目启动会，明确项目目标、各单位工作职责及工作要求。

2、组织项目进度及需求洽谈

组织与培训机构进行项目成本、进度的确认，组织与代维单位进行项目需求和成本的沟通。

3、确定培训、考试方式

一、牢牢把握“时间、成本、目标”三要素是项目成功的关键

所谓项目管理就是用一定的时间和成本去实现既定目标的过程，时间、成本是约束，目标是成效，能否在既定的“时间”内有效地利用“成本”达成“目标”是项目成功的关键所在。

要把握好这三个要素，有几点体会：

1、不要重复设计新的轮子

知识经济时代，是一个要求高效、知识爆炸、社会分工日益专业化的时代，很多事情都已经有了非常科学的方法或工具，或者别人已经有了成本更低、效率更高的优势资源，我们要多点“拿来主义”，不要重复设计新的轮子，要学会如何明智工作而不是辛苦工作。

就以本项目为例，培训方面，培训机构已经有了一套非常成熟、专业的运作经验和团队，若全靠自己干，无论是经验还是人力，根本不可能按时按质完成。

2、不要把整个海洋的水煮沸

要全面地、系统地分析问题，但不要试图去解决所有的问题，要善于把握项目的关键要素而不是从头解决所有的问题，要适当控制项目的范围和要求，要不然，靠个人或一两个项目团队的力量是不可能将整个海洋的水煮沸的。

就以本项目为例，要做好代维认证培训，理论上来讲，有很多基础工作要做，也可以做得很完美，包括代维规范、流程的梳理、各岗位各层级代维技能的分类标准、培训教材、题库等等，仅代维规范这一块，又牵涉到我们的维护体系、规程、标准、流程以及甲乙方之间的分工界面、SLA协议等等，如要一一梳理，本项目将变得非常庞大，无法靠一两个科室去完成。为此，本项目牢牢抓住“认证”这个关键，基于现有的规范、流程，根据代维合同来进行培训和认证，保证在短期内有一个阶段性的成效。

3、目标、目标，还是目标

很多问题都是牵一发而动全身的，项目的本身会涉及很多问题，问题又会牵涉到很多问题，有很多还是很有价值或者很有必要去解决。但作为一个项目经理，必须时刻牢记自己的目标，要紧紧围绕自己的目标来筛选问题、解决问题，不要在解决问题的过程中顺藤摸瓜结果偏离了方向，陷入无休止的问题讨论和解决当中。

二、九大领域39个过程是做好项目策划的蓝本

凡事预则立不预则废，做好项目的分析和策划是管好项目的前提，而PMI《项目管理知识体系指南》中关于项目管理九大知识领域39个过程的论述，则是我们做好项目策划的蓝本。

九大知识领域分别是项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目采购管理、项目风险管理、项目沟通管理和项目人力资源管理。管理过程包括启动、计划、执行、控制、结束五大过程和39项管理工作。我们做项目的时候，往往是千头万绪，会有很多困惑，也会有很多火花，最忌讳的是想到哪做到哪，若能参照着九大领域39个过程来策划、组织我们的项目，解答我们的困惑、安排我们的火花，整个项目将会变得更加清晰、完备。

实际工作中，项目策划书里面不一定全部包含九大领域、39个过程，更无须严格排列，但一定要按照这种结构化的思维去思考、组织、筛选我们的工作，才能系统性地解决问题。

在项目策划的过程中，PMI还提供了一些非常高效的科学工具，比如WBS元素、项目里程碑、甘特图、鱼骨图、责任矩阵等等，能非常有效地帮我们找到问题的关键和高效地安排工作。

三、围绕目标进行有效沟通是卓有成效的项目管控方法

当前的项目，一般采取虚拟小组的方式，大家都有各自的职责、各自的事情、都很忙，如何高效组织和管控各项目成员的工作进度和质量呢？本人认为围绕目标进行有效的沟通是非常关键的。

项目组织和管控过程中，需要我们时刻牢记目标，以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，促使组织和个人取得最佳业绩。它包括如下几个关键步骤：

1、科学地设置和分解目标

分任务是大家最常用的一种工作方式。但正如美国管理专家彼得·德鲁克（Peter Drucker）所言，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以分任务的时候，一定要围绕目标来进行，注意将项目的目标逐级分解转换为各单位、各员工的分目标，明确责任人、时间点、交付物，只有能分解到每个人的目标才有完成的希望，只有与目标关联的任务才有执行的必要。

2、围绕目标进行有效沟通

进度报表、例会、周报是我们最常用的沟通方式，我们一点都不陌生。目前我们很多项目都有例会、周报制度，都有信息的和反馈，但往往很多信息是针对事件而不是针对目标的，只是告诉别人我做了某件事情，但这件事情跟目标的关系、究竟是达标还是滞后则没有说清楚。长期这样的话，整个项目就会变得非常不可控，容易陷入为做事情而做事情、为解决问题而解决问题的泥潭。

所以在策划阶段，就要理清项目的干系人并制定沟通计划、沟通机制，包括什么时间点项目干系人要反馈什么信息、项目经理发送什么信息等等。项目实施阶段，则要各项目干系人围绕目标来反馈信息、分析问题，而不是围绕事情来分析问题、围绕事情来汇报事情。

3、做好需求变更管理

正如计划永远没有变化快，这个世界唯一不变的就是变化，客户的需求在变、上级领导的要求在变、项目经理的想法在变、合作单位的条件在变……如何处理这些项目策划阶段无法预知或没有预知的新的情况、新的问题，是项目实施阶段的主要工作量和主要难题。

要做好这些需求变更管理，个人认为有几个关键点：

（1）跟项目成员达成共识，我们是做目标计划管理而不是纯粹的计划管理，变化是无法避免的，若不根据变化及时调整计划，目标实现不了，我们的工作将毫无意义；

第6篇：项目外包范文

关键词：国外项目 分包管理

一、分包管理的目标

确保分包业务按规定程序进行，分包过程公开透明；合同订立规范，分包结算、核算及时准确；当地分包管理符合当地国家法律法规，国内分包符合中国法律法规以及公司的内部规定。

二、分包方案的编制与审批

项目中标后，工程公司相关处室组织召开项目开工会，确定项目分包方案。分包方案应明确工程分包的范围、内容、工期、分包商短名单、招标时间与方式、主办单位等。分包方案经工程公司相关部门负责人及相关领导审批。

三、分包商确定

1.国外项目国内分包由工程公司相关处室组织海外分公司和项目部拿出初步方案，报工程公司的分包资格评审小组，确定分包单位。

国外项目当地分包由海外分公司组织项目部根据合同和业主的要求，从分包商的长名单中挑选信誉、业绩好的当地分包商，进行资格预审后拿出初步方案，报工程公司的分包资格评审小组，确定分包单位。

四、分包招标

1.招标主办单位编制招标文件，向列入项目分包方案中分包短名单范围内的分承包商分发招标文件及图纸资料。招标主办单位组织投标单位踏勘现场，对招标文件进行答疑。

2.招标分包由招标主办单位组织成立评标小组，制定评标细则。

并组织评标小组成员评标，关在评标结果上签字。

3.招标分包项目，项目部经营部门将招标结果，报分公司相关部门备案。

4.招标分包项目，由招标主办单位向中标单位发出中标通知书，同时通知非中标单位。

五、合同管理

1.审查与签订

1.1 分承包商及分包价格确定后，项目部经营部门以公司国外分包合同标准文本和招标文件中所附的合同条款为基础，与分承包商谈判，形成分包合同初稿，由项目部经营部门报送分公司相关处室审核会签后，报分公司主管领导和分公司经理会签。

如有实质性的修改，项目部经营部门与分承包商沟通，待双方达成共识，确认后打印正式文本。分承包商法人代表或委托人在分包合同正式文本签字并加盖合同章。

国外项目当地分包合同由项目执行单位授权人签字后统一编号，加盖项目合同专用章，登记发放并送交分公司相关部门存档。

国外项目国内分包合同由项目执行单位授权人签字后，送交工程公司总部，加盖发包合同专用章，登记发放。

1.2所有分包管理经济文件上，包括但不限于分包签证、分包结算书、工程实物量统计表、分包进度预算、分包产值报表、分包付款审批表等文件上，都必须标注分包合同编号。

1.3分包合同必须在分包工程开工前商谈签订完。如有个别条款暂时不能达成一致时，双方应就已经达成一致的条款先签订框架合同，待争议条款达成一致后，双方另行签订补充协议予以明确。

2.变更与提前终止

分包合同变更、终止，由项目部经营部门与分承包商谈判，形成确定变更、终止合同文本，报分公司相关部门审批后与分承包商签订变更或终止合同。

3.档案管理

国外项目当地分包合同按照分公司合同管理办法进行管理，国外项目国内分包合同由公司相关处室将所有签章生效的合同统一连续编号，并将与合同相关的文件资料一并整理存档。

六、分包商现场管理

1.落实现场管理措施

项目执行单位应根据合同约定对分包商实时监控，对现场HSE、质量、进度、资源配置等进行控制。定期考核分包商，对不符合项目控制要求的应及时纠正，需要采取强制措施的，项目执行单位根据合同条款提出处理方案，经分公司审核后报工程公司相关处室审核、会签后，报分管领导批准后执行。

2.准入情况检查

项目执行单位安全环保、工程管理部门应检查并核实分包商主要管理人员和特殊作业人员的从业资格证明，检查并核实进场机具设备的准入情况等，建立相应的检查记录台帐。

七、工程款审定与结算

1.预付款支付

1.1对于国外项目当地分包合同，项目执行单位应依据合同约定对分包商的预付款申请进行审核，重点审核分包商是否递交分包合同约定的担保文件、预付款银行保函和付款申请，经项目主管领导审定后按分包付款流程规定程序支付。

1.2 对于国外项目国内分包合同，如果没有在当地注册，不支付预付款；或者在项目财务登记模拟账户，支付模拟的预付款。

2.进度款支付

2.1项目部工程管理部门审核分承包商上报的当月、累计实物量，编制完成项目实物量统计表和形象进度表。

2.2分承包商依据工程管理部门审核确认的当月完成实物工作量编制进度预算。项目部经营部门审核分承包商提交的进度预算，部门负责人审核签字。

2.3项目部经营部门每月底编制分包付款计划报工程公司相关处室审批分包付款。

对于没有在当地注册的国外项目国内分包商，当进度预算值超出项目代支费，利润部分作为本月进度款申请工程公司相关处室审批。

对于没有在当地注册的国外项目国内分包商，如在项目财务登记模拟账户，可以按正常程序报进度款审批，在模拟账户中支付模拟进度款。

2.4 项目部经营部门依据分包付款计划，办理分包付款会签单。

对于没有在当地注册的国外项目国内分包商，如果模拟账户中的资金不足以支付分包商的付款要求时，应提醒分包商或暂停分包商的工资和补助的发放。

财务、经营部门应定期与分承包商对应付账款、预付账款进行核对确认。

3.工程量签证

项目执行单位应依据施工图纸、合同外任务委托单对分包商现场施工情况进行实地验收，及时完成现场签证，以确认分包商实际完成的工程量。工程、技术质量、供应、经营部门及项目负责人应参与现场签证。

由项目部施工部门按要求发出变更通知单（SITE INSTRUCTION）和（WORK CHANGE ORDER），各分包专业工程师确认是否有费用变更和费用变更的处理方法并签字；项目分包经理签字批准分包专业工程师确认的费用处理办法。

分包商根据SITE INSTRUCTION （SI）上报费用变更申请（如有），申请文件还应包括SI、计价依据及其他支持性文件分包工程师评估并准备评估文件报分包经理审核，分包经理根据可能发生的变更费用的额度决定是否报告项目控制经理、现场经理、项目经理批准评估价格或获得相关指示。

如分包商对评估价格有异议，由分包经理召集相关分包商开会协商，协商达成一致双方在价格评估文件上签字确认；如协商未果以项目部最终审定值为准。

已签订完WORK CHANGE ORDER（WCO）的现场指令和变更，按其实际完成进度可每月支付进度款，WCO作为分包合同的有效附件，按分包合同管理的原则管理进行交底、登记和发放。WCO审定值为终审值。

4.分包结算

分包工程竣工后一个月内，分承包商应编制完分包结算书。项目部经营部门负责接收分包结算资料并及时安排初审。

国外项目国内分包结算二审和终审，由工程公司委托国外分公司进行二审工作，国外分公司将二审结果的相关资料送交工程公司相关处室，办理终审。

国外项目当地分包结算二审和终审，由工程公司委托国外分公司审核小组进行二审和终审工作。

5.质保金支付

质保金支付。分包工程质保期满后，由分包商提出质保金支付申请。项目执行单位负责人审核质保金支付申请，经国外分公司审核会签，报相关领导审定后按程序支付。

八、结语

第7篇：项目外包范文

一、加强制度建设，将人性化管理理念融入到后勤保障工作之中

建立健全具有根本性、全局性、稳定性和长期性的各项规章制度，在已有国内管理模式基础上，结合境外实际，进一步完善和健全部门职责、岗位职责、规章制度、工作规程等一系列具有科学性、规范性和长效性的后勤服务保障工作制度，明确职责，合理分工是做好境外后勤保障工作的前提。如用车、租赁、食堂、文印等等，这些都能够有效提高境外项目后勤的规范化管理。制度的功能在于规范和约束行为，为此加强制度建设将有利于规范和约束后勤工作，使后勤保障工作有章可循、有法可依，也使今后的后勤保障工作更加程序化、规范化和制度化，并具可借鉴性。

另一方面，后勤工作中人性化管理是最科学、最理想的管理模式。人性化管理的充分化，将极大地激发人的主观能动性和创造性，使人的才干、工作效率、积极性由自发到自觉，发挥到最大化。后勤保障工作的服务对象是人，也是体现到个人的最直接因素，对人的思想波动影响非常敏感。因此境外后勤工作在加强制度建设的同时还必须融入人性化管理理念，时时、事事、处处把人性化管理体现在后勤保障服务之中。

一是营地规划要大气，把最适宜人居住理念融入其中。尤其是在非洲国家，地广人稀，唯一不缺的就是土地。因此在前期营地规划中，我们摒弃国内那中寸土寸金的观念，依据项目大小和人员多少，设计规划出合适的生活空间，给人一种自由、舒畅的心情和空间，不让大家有蜗居的感觉。无论是阿雅特轻轨还是阿达玛大铁项目在营地规划建设中，中铁二局埃塞项目部新运分部班子主动放弃简单思路，在营地布局、设施规划方面，融入了人性化的设计理念，体现大手笔，大思路，数万平方米的营地，布局合理，空间优化，为数百员工创建了温馨舒适的家园。

二是设施配备要大度。配齐娱乐设施，配全娱乐功能，让大家在辛勤工作的同时有一个释放思想、相对自由的娱乐活动空间。境外工程项目居住环境不如国内，也不能像国内一样，项目周边没有足够的自由活动空间。同时，出于员工安全、健康等考虑，都明确规定限制员工外出，员工活动的有效空间除工地外，也就只有营地，营地成为员工唯一活动空间。如何在有限的空间内，给员工提供最有效的活动空间，也是关乎大家身心健康的大事。因此境外工程项目应当在营地空间设施配备、娱乐功能配置方面，大大方方，舍得投资。正是基于这种思想认识，中铁埃塞项目自进场以来，各个营地均建立多功能厅，配备了自动麻将机、扑克、中国相棋、乒乓球、跳棋、飞镖、五子棋、围棋等常规的、员工喜闻乐见的各项娱乐设施；并给员工宿舍配备电视（确保能收看到多个中央台电视节目），使员工身在境外，也能关心了解国家大事；配备卫星网络，满足员工上网、与国内亲人视频聊天、通话等需求，使员工始终感受到即使在远离闹市、身在丛林，也能与现代信息网络同步；建立阅报栏、图书室、修建篮球场、羽毛球场等文体设施，还组建工地网吧，每周组织播放“坝坝电影”，进一步丰富员工工余文体生活。在项目的推进过程中，通过自行加工修建与市场采购相结合，不断完善有关设备设施，给员工创造自我调节思想，自由放松心情，自己释放烦恼，逐步缓冲情绪的条件。目的就是稳定思想，激发干劲，使员工始终保持积极、健康、快乐的良好精神状态，为项目顺利开展提供保障。

三是员工日常生活投入要大方。俗话说，吃的好，才能干得有劲。员工的生活水平搞好了，项目就成功了一半。如果员工吃不好，不但会影响到情绪，更可能危及身体健康，尤其埃塞地处东非高原，日照强、昼夜温差大，不但绿色蔬菜少、瓜果少，维生素摄入少，一旦生病，思亲恋家的情绪会更浓，并进而直接反映在具体工作中：可能消极怠工，必然工作效率低下，最终影响的将是工程的质量和进度。在员工生活方面，项目要大大方方，舍得花钱，敢于投入。虽然境外工程环境不如国内方便，各种蔬菜、调料都比较缺乏，但我们采取每批次人员出国时带一点，当地中国市场订购一点，地方市场再采购一点，千方百计、想方设法提高并改善员工生活。尽最大努力，做到让员工吃着可口，干着舒心，始终保持一个乐观向上的精神面貌，以积极良好的心情投入工作中。吃的好了，工作有劲了，积极性增强了，工作效率也会不断高，做起工作来才能精心、细心。

二、加强奉献意识，将企业文化建设融入后勤保障工作之中

第8篇：项目外包范文

关键词：海外，总承包项目，土建工程

0引言

随着我国经济的飞速发展，我国工程建设事业的发展速度也与日俱增。随着我国加入世贸组织以及经济全球化进程的不断加快，中国在世界经济中的地位越来越高，我国很多施工建设企业的发展都开始走向国际市场。特别是非洲一些发展中的国家，它们的基础设施建设仍然不够完善，这为我们打入国际市场带来了契机。海外总承包是我国企业打入海外市场的一大趋势[1]，这种方式不仅能够有利于企业进行统筹安排，而且能够向国际市场展现企业的强大实力，扩展海外市场。土建工程在海外总承包项目中占有很大的比例，同时也是我国企业最熟悉而且极具竞争力的工程之一。因此，加强海外总承包项目的土建工程管理不仅是展现企业的实力，提高国际市场占有率的重要手段之一，而且是提高我国施工建设行业在国际上影响力的重要措施之一。

1海外总承包项目的土建工程管理的影响因素

1.1语言障碍

海外总承包项目的土建工程管理有一个很显著的特点就是语言障碍。现在国际上通用的是英语，但是并不是每个人都懂英语。首先是海外总承包单位派遣的技术人员以及劳务人员并不都能够熟练听说英语，特别是劳务人员，他们大部分文化水平较低，英语有些人都没有接触过。其次是尽管我们具有一定的英语水平，但是当我们去非洲一些国家的时候，他们也还有自己当地的语言。例如肯尼亚房建项目，为了解决语言交流的问题，前期我们就从国内安排了相应的翻译人才，同时为了弥补不足还在当地招聘了相关的翻译人才。懂得小语种的专业人才本来就不多，而建筑施工项目施工人员较多，施工现场复杂，交流起来更加不方便。由于语言的障碍，总承包单位的管理难度大大加大，施工作业人员之间的交流与合作也十分困难。

1.2法律法规的不同

国外的法律法规与国内有所不同，特别是我们作为外来者，在法律政策方面肯定约束的比较严。如果我们不能够了解国外与建筑行业相关法律法规，那么我们就很有可能违反当地法律，给我们带来不可估量的损失。从土建工程管理的角度来说主要由三个方面的影响。第一是当地的专业法律。例如建筑施工需要进行的审批程序，报税以及工作证的办理程序等等。第二是一些与施工作业人员生活有关的法律。例如交通方面，有些国家是靠左行驶。第三是法定节假日。海外总承包单位有时候为了便于管理以及施工需要，会聘用当地的劳务或者专业人才，我们需要考虑到他们法定节假日的安排，这样才能提前做好应对措施，避免窝工等现场的出现。

1.3出入境

海外项目不可避免的就会涉及到出入境的问题。一方面是人的出入境。除了正常的护照签证手续需要及时的办理好，同时由于程序上比较复杂，因此，人员的调动比较麻烦，耗时也比较长，并不是说想什么时候来就什么时候来，想什么时候走就什么时候走。另一方面，施工材料的采购和代换是土建工程的重要步骤[2]。很多国家的工业都不够发达，致使很多建筑材料都无法采购或者成本较高。有些需要我们在当地进行代换，用同样能够满足要求的其他材料进行代换。但更多的是需要我们从国内运输过去，我们不仅要按照当地海关规定进行报关运输，而且耗时比较长。例如我们的肯尼亚金融学校二期两栋五层公寓项目，即使是在正常情况下，我们从国内运输材料到现场，至少需要三个月的时间。如果遇到问题时间还会延长，这就给现场施工增加了很多不确定因素。

2加强海外总承包项目的土建工程管理的措施

2.1提高技术管理人员的专业素质

海外总承包项目的土建工程管理工作最重要的主体是总承包单位的技术管理人员的专业素质。因此，在进入海外进行土建工程管理之前，我们作为总承包单位要选派一批优秀的技术管理人员，同时进行必要的培训，保证他们能够很快的适应海外的生活以及相关规定。这些技术管理人员应该涉及到多个方面，有建筑施工专业技术人员、翻译人才、法律人才以及经济类人才等等。同时在进入海外后还要不断的学习和融入当地的生活，保证土建工程管理的质量。

2.2国内总承包单位的支持

国内总承包单位是海外总承包项目部的重要后盾，因此，为了做好海外总承包项目的土建工程管理工作，国内总承包单位要大力支持，无论是人员的输送还是物资的输送，都应该按照海外项目的要求保质保量的供给。例如在房建中，我们需要塔吊操作人员、需要外墙模板施工人员等等。

2.3充分利用当地的有生力量

很多海外总承包单位会将一部分工程分包给国内的单位，同样的，我们也可以将一部分工程分包给当地的施工单位，可以将一部分劳务进行分包，一方面减轻施工压力，特别是在赶工期，或者国内作业人员无法及时到岗，另一方面也可以利用当地人熟悉当地的情况，来解决一些程序上交流上的一些问题。同时，我们也可以聘用一些当地的技术人才，作为项目技术顾问，来协助总承包单位对土建工程进行管理。我们在肯尼亚施工过程中，会使用大量的黑人劳工，国内只有二十来人，而黑人劳工达到了一百五十多人。我们会用当地人管理当地人的模式，聘用当地的管理人员。同时在加班以及夜间劳作的时候会给予充分的补贴，例如加班费、夜宵等等。同时在一些法律问题上，我们会聘用当地的律师与我们协作处理，避免不必要的争端。结合两地的资源，充分发挥各自的优势，优势互补，能够极大的提高土建工程的管理效率。

3结语

作为实施“走出去”战略的主要形式之一，我国海外承包工程发展迅猛[3]。海外市场的拓展已经成为我国建筑业发展的一大趋势，随着国内市场的逐渐饱和，很多优秀的具有总承包资质的设计施工单位已经在海外占据一定的市场份额。我们要加强海外总承包项目的土建工程管理工作，充分了解海外市场的特点和需要，发挥自己的优势，走出国内，去和整个世界的企业竞争。这样不仅是为了本企业的生存发展，同时也是为了在世界的舞台上展现我国建筑行业的强劲实力。

参考文献：

[1]赵伯平.浅议建筑工程项目总承包管理[J].安徽建筑,2014.

[2]邱继红.浅谈海外总承包项目的土建工程管理[J].武汉大学学报,2007.

第9篇：项目外包范文

关键词: 布隆迪Mpanda水电站；国外总包项目；风险控制

中图分类号：TM622文献标识码： A 文章编号：

1.布隆迪Mpanda水电站工程项目概况

布隆迪Mpanda水电站大坝位于布隆迪首都布琼布拉北面的Mpanda河上游，距布琼布拉市区约70km，水库集雨面积34.6km2 ，主河道长20.98km，平均比降6‰。水库总库容830万m3，是一座以发电为主，兼顾灌溉、供水等综合利用的小（1）型水库。布隆迪Mpanda水电站总装机容量为10.6MW/2台，工程由大坝、溢洪道、取水设施、压力钢管、厂房、升（变）压站和输电线路组成，设计引水流量为1.4m3/s，设计毛水头为942m，分为LOT1、LOT2、LOT3三个标。，其中LOT1为大坝、溢洪道、取水设施、压力钢管、厂房、升（变）压站等土建部分， LOT2为水轮发电机组设备及附属供货安装调试，以上两标由CNME-CGC联营体总承包，本人任项目经理。LOT3由电气一二次，自动化控制、升（变）压站和输电线路组成印度公司总包。

布隆迪Mpanda水电站设计由德国公司于1997年7月完成，距今已有16年，由于业主没有提供设计报告等相关资料，工程的水文、地质资料不详。为确保工程的安全性和建设的经济性，2012年10月我单位设计组一行10人在我方布隆迪办事处同志及翻译的陪同下，对Mpanda水电站现场进行考察，根据地形情况对原设计坝址、厂址及压力管线走向进行调整。根据收集到的相关资料，进行水文复核，确定工程规模及建设标准。对原设计进行修改，初步形成本设计方案。根据新调整的方案开展地质勘探工作，为下一阶段设计提供依据。

2.布隆迪Mpanda水电站工程项目风险因素

2.1布隆迪Mpanda水电站工程项目合同条款风险因素

布隆迪为农牧业国家，是联合国宣布的世界最不发达国家之一。其发展经济的困难在于国家小，人口多，资源贫乏，无出海口。国内生产总值：16亿美元人均国内生产总值：193美元,经济增长率：4%。通货膨胀率：9.7%。该项目合同业主的义务条款是否能达成存在较大风险，合同款项部分业主是否能够按工期分期付清也是风险系数大的因素。

2.2布隆迪Mpanda水电站工程项目成本风险因素

项目成本是该工程总包项目中最重要的一个部分，它关系着整个项目能否正常运作。布隆迪Mpanda水电站工程虽然说是一个小型水利发电站，但毕竟是国外工程项目。工程设备运输，工程人员来往费用，材料费用等方面都会增加项目成本。

2.3布隆迪Mpanda水电站工程项目工期风险因素

布隆迪Mpanda水电站工程总工期计划30个月完成，即从第1年的5月至第3年10月，施工准备工作6个月，主体工程为21个月。施工准备期从第1年5月至第1年10月，时间为6个月。准备工作包括临时道路、临时房屋的修建，营地建设、左岸放水塔（导流钢管涵）、拌合站安装等临建工程。溢洪道施工安排在第一年10月开始至第2年8月完工，历时10个月。大坝填筑计划从第2年6月开工至第3年8月完工，历时14个月。第2年枯水期6~9月过后，大坝填筑要求达到2010.60m高程，以抵挡全年10年一遇洪水。厂房及升压站计划安排在第2年1月开工至第3年1月完工，历时13个月。压力管道计划安排在第2年1月开工至第3年8月完工，历时20个月。第3年2月至7月进行发电机组安装，当年8月底发电机组调试发电。因为地质勘探工作目前正在开展，还没有提交地质勘探成果，建筑物的基础处理最终方案待定。所以说在工程建设中，仍有不可预知的地质问题影响进度导致工期加长。

2.4布隆迪Mpanda水电站工程项目验收考核移交风险因素

比利时是布隆迪前宗主国，两国关系密切。比利时在农牧、教育、卫生等方面向布隆迪提供财经、技术援助。业主方采用何种标准验收考核工程项目，或者具体方面的参数标准业主未说明清楚。项目无法按时移交都存在风险。

3.国外总包项目的风险辨别核实

项目的风险辨别核实不仅需要管理决策人员或项目经理，更需要采购部门人员、仓贮人员、计划控制人员、合同管理人员、施工技术人员等各个专业相关人员。参与人员要从项目设计，设备采购和运输，现场施工，设备安装调试等各个方面对合同条款进行研究分析，确保没有风险隐患。

4.国外总包项目的风险控制

了解国外总包项目相关风险之后，就要对项目中存在的风险逐个提出解决方法，尽力解决风险。国外的总包项目工程存在的风险因素都不相同，需要分别制定相应对策。

4.1设计环节的风险控制管理

设计是项目工程建设的龙头，是项目管理全过程最重要的部分，是工程采购和施工的基础。从价值管理角度看，设计管理的价值，一方面体现为，优化设计方案可以节省工程采购和施工所花费的费用，另一方面体现为，设计方案只有通过了业主的审批，施工工作才能展开，能够加快与业主结算工程款项，加快资金回收，避免汇率波动风险。

设计环节风险的规避策略应从以下角度考虑：设计人员应既懂设计，又熟悉采购、施工，具有高度成本控制意识，设计规范、标准按设计分包合同要求严格执行；保证施工图设计进度，避免影响工程进度带来合同索赔，或因拖延发生物价上涨的风险；保证施工图设计质量，减少设计变更带来的直接费或间接费用支出的风险，做好设计图纸技术交底和汇审，保证设计方案和图纸及时完成并取得业主和监理的审批认可，促进项目部与业主的结算进度。

在本项目中，通过对坝址线的调整向下游移了约200米，使坝顶长度减少了一半，坝体填土方由原来的26.3万m3减少到15.9万m3,,原发电房厂址位置位于一个两条水沟的汇合处的滑坡体上,现把厂址位置往下游移约100米,避免地质和洪水引起的风险,通过取消坝上游的排水检查廊道和坝面沥青混凝土防渗层,为加宽加大溢洪道提供了资金支持,把洪水设计校核标准由百年一遇提高到了千年一遇,大大降低了由洪水引起的风险。

4.2采购环节的风险控制管理

设备材料是总包项目建设的物质基础，它直接影响工程的建设周期、质量及费用，采购费用基本上占整个工程项目很大的比例，采购费用的控制也是项目部费用控制的关键环节，采购管理对总承包项目的顺利实施起着举足轻重的作用。

对于采购环节存在的风险应从以下角度考虑进行风险防范：采用各功能区域分包方式，采用邀请招标方式择优选用分包商。提高分包商进入门槛，以企业规模较大、资金雄厚和有过多次类似项目实施成功经验的设备或施工单位为选择对象，由施工分包商负责采购对应区域所需的设备材料和完成对应的建安工程，这样一方面施工分包商所承担的业务量大、合同值较大，可以综合考虑降低相关合同额；一方面施工分包商承揽一蓝子工程，自行承担各自区域所需的设备和材料的漏项和缺项的风险，减轻总承包商的工作强度和管理密度；组建强有力的组织机构，明确权责范围，在招标、询价，执行、监造、质检，报关、运输、清关、验收、采购结算等一系列过程中严格把关，力保按工程网络进度顺利进行；出口退税业务是政策性很强的工作，从报关单、增值税发票的收集，出口退税资料的录入、申报和备案需要安排专人负责，按税法规定的时间和要求向税局申报。跨国运输涉及的部门多，政策性强，需要在境内做好商检、报关、租船等工作，需要密切与业主沟通，督促业主出具出口货物确认书，配合做好清单工作，协助安排在境外的运输等等；

4.3施工阶段的风险控制管理

施工阶段是将设计蓝图变为现实的过程，总承包项目在施工过程中存在较多的不确定因素和风险，影响到其进度、质量、安全和成本目标的实现。

做好施工阶段的风险管理，采取以下措施：组织好施工项目管理班子，按规定配备好施工技术人员，安全员，材料采购保管员，做好施工组织设计和施工安全措施制定，并能严格遵守，落实到人，对上岗人员（特别是当地员工）做到专业技能和安全教育培训；加强与业主的沟通和协调，对于在施工过程中出现的问题，积极采取各种措施，与监理和业主进行沟通、协商解决，尽量达成双方确认的会议纪要，推动已完工结算工作的顺利进行。

5.结语

国外总包项目的风险确实比国内项目风险大，这就需要承包商自身通过科学规范的管理措施来控制项目的风险。承包商要加强员工的国外总包项目风险教育及风险管理意识，不断提高企业的管理水平及国外总包工程项目的管理水平，从而降低国外工程项目承包的风险。

参考文献：