企业战略分析精选(九篇)

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第1篇：企业战略分析范文

关于战略变革过程有两种情况:过程的类型及性质;过程的具体内容。已有的研究主要集中在第一种情况。

prahalad和doz(1987)在对上世纪七八十年代的跨国公司战略问题的研究中区别了两种战略变革的过程:公司危机引发的“迅速”、“剧烈”的变革过程;公司主动引发的缓慢的变革过程。后者是战略变革的基本过程,前者是后者的极端情况。他们通过考虑影响战略质量的因素,认为剧烈变革过程其效果不及缓慢变革过程。英国战略管理学教授johnson和scholes(1993)对此问题的观点是:组织中的战略变革是渐进式的,偶尔会出现一些转型式变革,由此认为战略变革的主导过程是渐进式过程,是因为战略变革主要是基于企业已有的行事方式或惯例所形成的“影响路径”或“影响环”上的一个社会系统而进行的。沃尔贝达和巴登富勒在对大型多业务企业如何在变革力量和稳定力量之间的冲突中寻求平衡的战略更新的文献综述中提出,从时间机制而言,学术界认为,战略更新有两个过程:一个是非连续的间断性革命变化过程;另一个是缓慢进化过程。荷兰学者bobdewit和meyer(1998)通过对大量直接或间接性战略变革的文献整理发现,理论界有两个观点:非连续性变革视角的革命式过程观点;连续性变革角度的演进式过程观点。

关于企业战略变革的具体过程,prahalad和doz(1987)认为,几乎所有成功的战略转变都发端于一个关键的任命程序。然后,新任执行官对各级经理人员的认知过程施加影响。随后的变革过程分成三个阶段:第一阶段是战略和认知产生多样性;第二阶段是系列的决策和执行权力的微调;第三阶段是由于战略变革获得合法性地位而紧随的战略再定位。

企业战略变革的路径依赖

20世纪70年代末,美日一些学者在对许多美国或日本企业经营中成功与失败的案例进行比较分析后,企业管理的理论界与实际工作者就已形成了一种共识:文化对企业经营业绩、企业成长与发展水平存在影响。

企业文化对企业战略变革的影响主要体现在它的三个基本功能上:导向功能、激励功能以及协调功能。文化的导向功能是指共同接受的价值观念引导着企业员工、特别是企业战略管理者自觉地选择符合企业长期利益的决策,并在决策组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的决策,以及符合企业利益的日常行为;文化的协调功能主要指在相同的价值观和行为准则的引导下,企业各层次和部门员工选择的行为不仅是符合企业的长期和短期利益,而且必然是相互协调的;文化的激励功能主要指员工在日常经营活动中自觉地根据企业文化所倡导的价值观念和行为准则的要求调整自己的行为。

企业文化是企业战略变革的主要影响因素,明显地表现出路径依赖的特征。路径依赖本是制度经济研究中的一个常用概念。企业经营过程中的战略变革决策及其组织实施也表现出类似的特征。影响企业战略变革的上述因素明显地表现出路径依赖的三个特征:企业文化的组织记忆特征;企业家的行为选择受过去经验的制约;核心能力的刚性特点。

企业家在企业文化形成过程中的这种作用,使得企业文化基本上反映了企业组织的记忆。在历史上形成的企业文化,是在企业经营过程中被实践证明的一种成功的行为方式,以及这种行为方式所体现的行为准则和价值观念。文化所倡导的价值观和行为准则是企业员工普遍认可、广泛赞同的,异质价值观基本上是不被接受的。企业文化越强有力,价值观与行为准则的统一性就越被强调,异质价值观越受排斥。显然,作为组织记忆的企业文化,制约着企业员工的思维方式,并通过对员工思维方式的影响,限制着企业员工以及企业的行为选择,从而制约着企业经营战略的变革。

企业家的职能或经验背景可能使其自觉或不自觉地以过去的经历作为今天行为选择的参照系,作为组织记忆的文化则对上述因素产生着综合的作用,企业的战略变革可能因此而表现出明显的路径依赖特征。要超越路径依赖,使企业成长与发展摆脱过去的阴影,必须运用虚拟组织,构造战略联盟,用企业的知识创新,发展企业的核心能力;改造企业文化,促进企业学习;完善公司治理结构,在制度上保证和促进经营者行为的合理化。

核心能力的刚性特点限制着企业战略变革方案的制定与选择,为了促进企业核心能力的发展,克服战略变革中的路径依赖特征,必须塑造学习型的企业文化。学习型的企业文化可以从两个不同角度去理解。企业文化所倡导的价值观念和行为准则必须有利于企业组织及其成员的学习;企业文化本身必须是不断学习的产物,文化所体现的不再仅仅是企业组织过去的成功经验,而与战略变革所需适应的企业内外环境中的价值观念或思维方式相一致。

企业战略变革的主要方式

企业战略变革虽然有很多因素影响,但是只要企业在变革过程中把握好相应的对策和路径,就能够持续获得竞争优势。企业战略变革的路径主要有以下几个方面:

(一)调整企业理念

企业战略变革首选的理念是得到社会普遍认同的,体现企业自身个性特征的,促使并保持企业正常运作以及长足发展而构建的反映整个企业经营意识的价值体系。它是企业统一化的可突出本企业与其他企业差异性的识别标志,包含企业使命、经营思想和行为准则三部分。调整企业理念,首先,确定企业使命,即企业应该依据怎样的使命开展各种经营活动,它是企业行动的原动力;其次,确立经营思想,指导企业经营活动的观念、态度和思想,给人以不同的企业形象;最后,靠行为准则约束和要求员工,使他们在企业经营活动中必须奉行一系列行为准则和规则。调整企业理念,给企业全新定位,这是一种企业适应社会经济发展的变革,只有在这种不断地演化、渐进变革中,才能够构建新的企业战略,企业才能重生,才能得到发展和壮大。在重新调整企业理念时,首先与行业特征相吻合,其次在充分挖掘原有企业理念的基础上赋予其时代特色,最后企业理念和竞争对手有所区别。

(二)企业战略重新进行定位

如何实施战略定位是战略变革的重要内容,根据迈克尔•波特的观点,帮助企业获得竞争优势而进行的战略定位实际上就是在价值链配置系统中从产品范围、市场范围和企业价值系统范围三方面进行定位的选择过程。产品的重新定位,对于明星产品,由于企业竞争力和市场吸引力强,也是高速成长的市场领先者,对其要多投资,促进发展,扩大市场份额;对于“金牛”产品,由于具有规模经济和高利润优势,但有风险,对其维持市场份额,尽可能多地榨取市场利润;对于问题产品,虽然产品市场吸引力强,但由于要加大投资,因此主要考虑在尽可能短的时间内收回成本;对于“瘦狗”产品,企业的对策就是尽快地售出剩余产品然后转产。对于市场和企业价值系统的重新定位,由于企业作为一个独立的组织,其竞争优势来源于研发、生产、营销和服务等过程,来源于企业的价值链配置系统,就是这个系统在市场与企业之间不断地传递有关价格、质量、创新和价值的信息,从而为企业营造和保持新的竞争优势。

(三)重新设计企业的组织结构

在进行组织结构设计时,要围绕战略目标实现的路径来确定不同层级的管理跨距,适当的管理跨距并没有一定的法则,一般是3至15人,在进行界定时可以依据管理层级的不同、人员的素质、沟通的渠道、职务的内容以及企业文化等因素。在设计组织结构时,还要充分考虑企业各部门顺利完成各自目标的可能性,以及在此基础上的合作协调性、各自分工的平衡性、权责明确性、企业指挥的统一性、企业应变的弹性、企业成长的稳定性和效率性、企业的持续成长性。通过重新设计企业的组织结构,理清各部门的管理职责,改变指挥混乱和权责不对等的现象,从而提高管理效率。

内容摘要:企业战略变革是企业实现从优秀到卓越的必经之路,为此,企业必须从战略变革过程、路径依赖进行全面分析,在此基础上采取相应的路径选择。

关键词:战略变革路径依赖路径选择

参考文献:

1.BernardBurnes.变革时代的管理[M].昆明:云南大学出版社,2001

第2篇：企业战略分析范文

一、SWOT分析法的优点与缺点分析

1.SWOT分析法的优点

相较于其他的分析方法，SWOT从一开始就具有明显的结构性、系统性特点。从结构性特点而言，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，矩阵中不同的区位所代表的内涵也会有所差异。从系统性特点而言，SWOT分析法不但表现出具体的分析理论，同时也注重结构特点分析，注重企业内部资源的管理与外部环境的分析。SWOT分析法能够满足当前时展的需求，对各项相关因素进行综合性研究，使企业战略发展计划能够更加全面、细致、直观且深入，即便没有精确的数据支撑，仍然相对比较全面、科学。2.SWOT分析法的缺点SWOT分析法具有的直观性、简单性特点，使得SWOT分析法不可避免地具有精确度不足的问题。比如SWOT分析法所采用的定性分析方式，主要是通过罗列S、W、O、T的各种形式，对企业竞争进行大致分析。这种方式具有一定的主观臆断性特点，与分析人员的职业能力、发展目标以及科学分析质量密切相关。因而在使用SWOT分析法的时候，需要明确其局限性，保证各项数据与事情分析的客观性、准确性，通过适当定量数据，弥补SWOT分析的不足，真正展现SWOT分析法在企业战略管理中应用的价值。

二、SWOT分析法在企业战略管理中应用的方式

1.分析环境因素环境因素具体指的是对企业发展能够带来影响或者威胁的相关因素，属于客观性因素。内部环境因素具体包含企业发展中存在的优势与劣势，属于主观性因素。在实际调查研究的过程中，需要充分考虑各类发展中所存在的机遇与挑战，保证企业战略管理的质量。企业战略管理中，充足的资金、良好的企业形象以及较高的产品质量等均为企业内部优势，研究开发比较落后、资金短缺、经营不善以及管理比较混乱等，则为企业的内部劣势。

2.构建SWOT矩阵

基于企业发展中的各类因素轻重缓急程度或者是影响程度等，可以构建SWOT矩阵。在构建SWOT矩阵的过程中，需要将重要性因素、迫切性因素以及直接性因素置于首位，将间接性因素、次要性因素以及短暂性因素等放在后面。

3.制定行动计划

在完成相关影响因素的分析以及SWOT矩阵的构建之后，可以根据企业的发展情况以及发展目标等，制定相关的行动计划，明确基本思路，发挥优势与价值，利用机会因素，消除威胁因素，使企业能够在激烈的市场竞争环境下保持良好的发展态势。战略的选择具体可以通过成本领先战略、产品差异化战略等开展。成本领先战略即在保持产生质量、功能不低于同行业的前提下，降低成本获得更多的竞争优势。这种方式能够吸引更多的顾客，使企业处于不断发展的状态下，扩大市场份额与增强市场竞争力。产品差异化战略即通过创新、发展的方式，借助企业内部的人力、物力以及财力等，通过技术的研发与技术的改进等方式，满足更多消费者的需求，实现产品的差异性发展。在实际发展中，可以通过产品的差异性发展，创新产品式样、产品设计等，凸显产品的特色，也可以通过服务模式的创新，提供更为优质的产品相关服务，建立良好的企业服务形象，建立产品信誉保障制度。

三、结语

SWOT分析法中借助系统性的分析理念，对企业的内部资源优势、劣势以及市场发展环境等进行综合性分析，罗列当前企业发展中的阻碍性因素以及促进性因素等，能够使企业战略管理更加科学、全面，对企业的发展能够产生重要的影响。SWOT分析法具有一定的模糊性、主观性特点，故而需要提升对其重视程度，补充更多的数据，客观评价企业发展现状，真正展现SWOT分析法在企业战略管理中应用的价值。

参考文献：

[1]李锦,郭湛坤.SWOT分析法在企业战略中的应用——以海尔企业为例[J].现代营销:下旬刊,2015,6(18）:4-5.

[2]宋梅.SWOT分析法在企业战略中的应用——以奇瑞汽车公司为例[J].中国市场,2014,10(23）:118-120.

第3篇：企业战略分析范文

[关键词] 中小企业；战略管理；强化策略

【中图分类号】 F276 【文献标识码】 A 【文章编号】 1007-4244（2013）12-258-1

在新的历史时期，我国中小企业正处于改革发展的转型期，如何在多元化的市场环境下“谋发展、求共存”，已成为中小企业关注的重要问题。当前，中小企业战略管理现状不容乐观，缺乏战略意识、战略定位不科学、保障机制不完善等问题，已严重制约着中小企业的可持续发展。在新的历史时期，中小企业强化战略管理，应突出优势、着力创新，强化适应性，方可在日益竞争的市场中处于不败之地。对此，笔者就相关的问题，做了如下具体阐述：

一、中小企业战略管理中存在的问题

战略管理是中小企业内部管理的重要内容，而其不堪的管理现状，让中小企业面临“谋发展、求共存”的发展瓶颈。所以，清楚的认识中小企业战略管理中的问题，对于问题的解决，以及战略管理的优化，都具有十分重要的作用。

（一）战略意识缺乏，影响企业长远发展。中小企业由于自身及外部因素的影响，在战略管理上缺乏相应的理论指导，致使战略管理难以全面而有效开展。并且，中小企业表现出“重效益、轻管理”的发展形态，将企业发展着力于眼前的利益，对于企业的长远发展缺乏深入的研究。所以，中小企业的长远发展缺乏战略意识的支撑，不利于中小企业可持续发展。

（二）战略定位不科学，与企业发展需求相脱节。科学的战略定位是企业实施战略管理的重要基础，也是战略管理发挥其作用的前提条件。所以，中小企业战略定位不科学，导致战略定位与企业的实际发展需求相脱节。并且，中小企业缺乏战略管理的重视，战略的制定难以立足市场的长远需求，着力于市场短期需求下的战略定位，难以对中小企业形成长足的促进作用。

（三）人力资源缺乏有力支撑，战略保障机制不完善。中小企业战略管理是企业长足发展的立足点，需要企业优质人力资源的支撑，以及战略保障机制的有力维护。当前，诸多中小企业缺乏高素质人才，与战力管理相配套的保障机制不完善，以至于中小企业的战略制定及运行，缺乏切实有效的践行。

二、新时期中小企业战略管理的原则

（一）突出企业优势。企业优势是企业战略发展的着力点之一，其包括企业的文化、资源、管理及产品等各个方面。在这些方面的衍生下，形成了企业的市场竞争力和良好的社会关系。所以，企业首先应认清楚自己的实际情况，突出自身优势。并与市场及环境有机结合，促进企业的长远发展。

（二）着力创新。创新是中小企业“谋发展、求共存”的动力。如何在企业的战略管理中突破常规，形成企业的核心竞争力，才能促进企业又快又好发展。所以，中小企业应以创新为导向，突破常规，让创新成为中小企业的核心生产力，为自身的发展谋求更大的空间，始终处于不败之地。

（三）增强适应能力。企业战略管理是一项复杂而细致的工作，强调与企业各项经营活动形成良好的关系，以推动企业的可持续发展。并且，中小企业规模相对较小、风险抵御能力较差，强调企业在发展中应强化适应能力，以及时有效的应对诸多因素的影响，让企业处于健康平稳的运行状态。

三、强化中小企业战略管理的策略

中小企业战略管理是企业“谋发展、求共存”的重要支撑点，但如何强化中小企业战略管理，在于如何遵循上述的三大原则，强化企业战略意识、做到科学战略定位，以及强化人力资源管理。具体而言，可从以下几方面着手：

（一）强化企业战略意识，务实开展理论培训工作。中小企业要想落实战略管理，首先就需要强化战略意识，形成全面而有效的战略管理理论。所以，中小企业应务实开展理论培训工作，让企业对战略管理有足够的认识与了解，认识到在市场经济条件下，企业长远发展的重要性。这样一来，企业更能立足于自身的实际发展需求，以战略理论为指导，制定企业长远发展的战略。

（二）立足于企业的实际情况，做到战略定位的科学合理。战略管理的出发点和落脚点是企业的可持续发展，那么，立足于企业的实际情况，是强化战略适应性与创新性的重要基础。所以，中小企业在进行科学的战略定位时，应针对自身的实际情况、市场环境，以及行业特点，让企业战略定位与发展同方向。

（三）强化企业人力资源管理，形成完善的战略保障机制。优质的人力资源是中小企业现代化发展的重要基础，直接关系到企业核心竞争力的形成。所以，中小企业要强化人力资源管理，尤其是高素质人才，为企业的长远发展注入源源不断的动力。

综上所述，中小企业战略管理问题，一直是其可持续发展的症结。如何在日益激烈的市场竞争环境下，强化中小企业的战略管理，仍是中小企业关注的重点问题。所以，中小企业要立足于自身的实际情况，在战略管理中做到突出优势、着力创新，以适应市场发展的需求。只有这样，才能让中小企业在市场竞争中立于不败之地，创造更多的经济效益。

参考文献：

[1]陈宇辉.我国中小企业战略管理的现状和重要性分析[J].中国商贸，2012，（06）.

[2]库颖.浅析我国中小企业战略管理的问题及对策[J].现代企业教育，2009，（05）.

[3]刘冲宇.中国中小企业经营战略管理问题浅谈[J].内蒙古科技与经济，2012，（03）.

第4篇：企业战略分析范文

关键词：企业管理 成本管理 战略成本

一、企业战略成本管理的定义

企业战略成本管理是指企业的管理会计人员分析企业自身以及竞争对手的信息，帮助管理者形成和评价企业的成本管理，创造竞争优势，从而使企业达到有效适应外部不断变化的环境的目的。成本优势是企业战略成本管理的核心，从根本上说战略成本管理就是站在战略的高度，运用一系列的战略成本分析工具和方法，对企业从内、外两个方面入手从而让企业获得和保持竞争优势和战略地位的成本管理。

二、企业战略成本管理的现状及管理过程中存在的一些误区

（一）企业战略成本管理的总体现状

随着科学技术、经济理论、管理理论和企业管理实践的发展，企业战略成本管理也出现了一些新的发展趋势。

1.企业战略成本管理的国际化。二次大战后国际资本的迅速扩张和跨国公司规模的不断膨胀，不同国家的企业互相渗透的现象日趋明显，越来越多的企业在积极地拓展海外业务。因此，国际化在企业战略成本管理中的地位变得越来越重要，向海外发展己经成为大中型企业战略成本管理中的重要内容。

2.企业战略成本管理的专业化。由于战略成本管理在企业管理中的地位日益提高，越来越多的企业设置了专门的人员或专门化的战略成本管理规划部门，以协助企业管理层进行战略成本管理。

3.企业战略成本管理的先进科学技术手段的广泛运用。目前，企业战略成本管理面临越来越多的不确定因素，解决的问题也越来越复杂，这就迫使企业采用更先进的科学技术手段进行战略成本管理。数学分析模型、统计调查方法、ERP软件、电子计算机和网络通信技术等，被广泛应用于企业战略成本管理。

4.企业战略成本管理的发展与赢利并重。无容置疑，利润仍然是企业战略成本管理中考虑的主要因素。但是，当企业的短期利润与企业的长期发展目标相冲突时，越来越多的企业家选择了企业的长期发展目标。善于放弃，大胆取舍，牺牲局部，追求发展，已经成为企业战略成本管理决策中的普遍现象。

（二）企业在战略成本管理上存在的一些误区

目前企业战略成本管理方面容易出现的误区主要表现在以下几个方面：第一，以是否节约为依据，片面地强调降低成本，避免某些费用的发生。第二，尽管许多企业也提出全员、全方位、全过程的战略成本管理模式，但是大部分企业依然把着重点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，然而以上三个阶段却决定了产品成本的70%，足以影响到企业的命运。第三， 战略成本管理分析的方法过分依赖于会计制度和方法，却没有对纳入会计核算范围的成本行为进行分析。

三、企业战略成本管理的程序

战略定位分析、价值链分析、成本驱动因素分析构成了企业战略成本管理的基本框架。企业若想推行战略成本管理就必须从这三方面分析入手准备。

1.战略定位分析：基于企业内部和外部的环境，选择不同的经营策略，根据不同的产品类型选择不同的经营战略目标。不同的经营策略和不同的产品经营战略目标必然使成本分析和管理控制产生不同的效果。企业内外环境的特点决定了对不同类型的产品采取不同的经营策略，并选择不同的竞争方式获得竞争优势。在成本分析时，我们必须考虑这些不同的因素对成本管理造成的不同影响。这样，企业将企业战略与成本管理紧密结合起来，进而获取最大的竞争优势。

2.价值链分析：企业价值链是展示企业价值，为客户创造有价值的产品或劳务的一连串活动。这些价值活动包括五大主要活动（原料供应、生产作业、成品运输、销售、售后服务）和四项辅助活动（采购管理、技术开发、人力资源管理、基础管理）。企业价值链活动中的各项活动之间相互联系和协调，共同运作带来利润为企业在竞争中取胜。同时，应该清楚的是企业最终获得的利润不仅与各项价值活动的成本有关，还与企业为客户提品或服务的价值高低密切相关。由于整个价值链的利润全部由最终用户提供，而企业不仅直接受最终用户的影响，同时也会间接受到供应商的影响，因此企业应突破自身价值链，把企业置身于整个行业价值链之中，从战略高度进行分析，重视整个价值链活动中供应商和客户对企业利润的影响。

3.成本驱动因素分析：在实施成本战略管理过程中，价值链中的不同价值活动往往受不同的成本驱动因素影响，因此实行成本驱动因素分析是实施战略成本管理不可缺少的。成本驱动因素分为两类：①战术意义上的成本驱动——与作业成本法中的作业相联系的成本驱动，如生产批数、订单数量、产品产量等；②战略成本驱动——与价值链中的价值活动相关的成本驱动，如企业的规模、员工的责任感等。战略成本驱动又分为结构性成本驱动和执行性成本驱动。在企业的战略管理成本中各项成本驱动是同时存在，对企业成本共同进行作用、影响的。尽管有些情况下，某些成本驱动对一类价值活动起着关键性的作用（如企业选择了低成本战略，则达到规模经济和具备先进的技术水平是企业能否顺利产现战略目标的关键成本驱动），但并非所有成本驱动始终具有相同的重要性。大多情况下是所有的成本驱动共同作用于某项价值活动，共同对成本产生影响。

四、提高企业战略成本管理的有效途径

1.要有一批既懂会计又懂管理的管理会计人员

企业战略成本管理实施条件要有一批专业的管理会计人员。目前国内大多数企业基本上没有成本与管理会计机构和专职人员，国内也没有统一的成本与管理会计师协会。我国管理会计的引进也不过几十年时间，会计人员接受教育单一，缺乏管理会计的基本观念，更谈不上应用这些方法对企业的经济活动进行管理和控制。

2.要有完善的信息系统

企业在进行战略成本管理时要进行价值链分析，不仅要了解企业在整个行业价值链中的位置，探索利用上下游价值链管理成本的可能性，还要了解企业自身的价值链和企业对手的价值链，努力消除不增值作业以减少浪费，明确企业自身的长处和弱点以及面临的机遇和挑战。而要进行价值链分析，就需要借助完善的信息系统。目前我国企业的信息化虽然已取得一定的成效，但是还不能适应战略成本管理的需要，还需要进一步发展。

3.要形成全国统一的生产资料市场

企业应根据自身特点和实际情况来考虑如何提高自己的竞争优势。战略成本管理要求企业注重市场，结合内外部环境，向前延伸到采购环节以及研究开发与设计环节，向后必须考虑售后服务环节。既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联系，及时加强企业的战略目标和管理方法，使企业立于不败之地。而我国市场发展中条块分割、部门分割、行业垄断、地区封锁以及市场管理政出多门的状况比较严重，统一的大市场尚未形成，市场中介组织的发展尚处于起步阶段.市场组织水平不高，市场宏观调控体系的功能还不健全。还要进一步进行市场的调控，形成全国统一的生产资料市场。

参考文献：

[1]企业战略成本管理及其现实意义， 勒更新，学术交流，

[2]企业战略成本管理实施策略研究，冯义，现代商业

[3]论市场经济条件下的企业战略成本管理，邢东明，现代经济信息（学术版）

第5篇：企业战略分析范文

[关键词] 战略管理 现状分析 战略执行力

古来优秀的战略家,运筹帷幄之中,决胜于千里之外.一个优秀的商场战略者,运用企业战略管理技术,也能够在没有硝烟的商场中取胜。俗话说,”人无远虑,必有近忧”。一个没有进行企业战略管理的企业,往往只能看见眼前的利益，而缺乏相对稳定的长期策略。当遇到难题的时候则很难存活。反观最成功的那些国内和国际企业,都有着明确而有力的企业战略。人们意识到,战略管理,是一个企业长期永葆活力的根本保证。

一、“战略”“管理”与”战略管理”解析

经济全球化时代要求现化企业经营者彻底转变经营思想和经营理念,具备竞争观念,创新意识和开拓精神, 具备全球化的敏锐洞察力,有雄厚的技术功底和创业精神,有能力管理日益细分和分散的组织。同时,”战略管理”也日益成为现代企业的热门议题。而到底什么是”战略管理”？在回答这个问题之前,我们要先明白两个观念:”战略”与”管理”。

什么是”战略”?简单地说,战略是指达成目标的手段,也就是为了达成企业目标而采取的行动方案.是指组织在评估自身资源的优劣势,与衡量外界环境的机会与威胁后,为了发挥其优势和隐藏其劣势,掌握环境的机会回避其威胁.我们可以用一个战略金三角的图来表示目标,环境,资源与战略之间的动态关系，一般而言,战略是达成目标的手段。然而,达成目标的手段很多。因些,手段必须讲究，好的手段不但要能达成目标,而且要能反映外部环境和内部资源的情况。因此,战略是综合考虑金三角的目标、环境与资源三项因素的结果。

“管理”又是什么呢?管理是指以一种有效能和有效率的方式,运用组织资源来企业图达成组织目标的一套活动和程序.因此,管理是企业经由规划,组织,领导与控制的一连串程序,来达成目标的一种系统性方法,我们经常将这种规划,组织,领导与控制的程序称为管理循环,这主要是因为管理系一种反复不断进行,直到完成组织目标后,才又开展另一循环的工作。

基于上述对”两项观念的讨论,战略管理应是一种连续性和互补性的程序,其目的是为了发展一套有效的战略来达成组织的目标,它包括了战略制定,实施与评价等阶段.因此,我们可定义”战略管理”是通过维持和创造组织目标,环境与资源三者的配合,以发展出战略的一种管理程序，战略管理的目标是取得长期的获利和成长。所以,战略对一个组织的存续是相当重要的。错误的战略会威胁组织的生存,而一个好的战略则可以增强组织的竞争力。

二、影响企业战略管理的因素

如果说企业是一条船,那么市场就是大海，了解海情与风浪是船长所必须关注的，掌握企业所处的环境,研究哪些因素会影响企业的战略,同样是进行战略分析的重要步骤。在企业接触一个行业的初期,最需要的就是快速,准备地了解影响这个行业的主要因素。

我们主要把握以下几个可能影响企业战略管理的方面:

1.企业宏观环境的变化。分析企业面临的机遇和威胁,首先应从宏观环境入手,包括了解法律和政策变革,关注经济变化,关心社会发展,研究技术走势.

2.本行业基本状况。除了宏观环境外,企业所从事的行业就是最直接的环境，企业成长于此,竞争于此,对它的分析更为重要,要直观的对行业进行分析,要弄清楚有关本行业的一些相关问题:本行业最主要的经济特征,重要作用的竞争力量,推动变革的关键因素,行业中企业所处的位置,以及决定竞争成败的关键因素等。

3.同行业市场与竞争分析。在一个行业的经济特征中,最主要,最重要的是这个行业在市场与竞争方面的特殊情况。而要掌握这一经济特征我们必须了解:竞争的范围在哪里?市场规模有多大?市场增长速度如何?行业中竞争厂商有多少?规模有多大?供应商和购买者的数量有多少?

4.分析行业的寿命。大多数的行业,都要经历一个从产生到发展,兴盛,最终衰退的过程,就和人的生命一样。如果根据现象能够判断出当前企业处于行业寿命的什么阶段,在每一阶段采取不同的战略方法,企业就可以在该行业发展中占据主动。

三、中国企业战略管理现状分析

对于企业来说，选择好的战略实施模型，是企业战略管理的重要工作。中国企业选择的战略模型主要有下列5种：

1.指令型。这一模型具有极为正式的集中指导的倾向，战略实施靠的是最佳的战略和有权威的日常指导。

2.转化型。转化型模型是从指令型转变的.该模型十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。

3.合作型。该模型的战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中，调动了高层管理人员的积极性和创造性。

4.文化型。该模型是把合作型的参与成分扩大到了企业的较低层次，力图使整个企业人员都支持企业的目标和战略。

5.增长型。在这一模型中，企业的战略是从基层单位自下而上地产生的。

以上五种实施类型并不相互排斥,一个稳定的企业可能都会感兴趣,只不过各有不同的侧重点。不过这些模型中任何一种都不可能适用于所有的企业,而且单独运用其是一种模型时还是会存在相关问题.针对我国企业现状,企业中战略管理问题主要类型和表现为如下：A类型：缺乏长远发展规划,战略变化频繁,缺乏科学的决策机制;B类型：对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析;C类型:企业战略目标制定的太理想,不符合客观实际,不具备切实的可行性;D类型：企业战略实施过程出现各种问题不能达到制定时的目标;E类型：企业缺少严格的战略管理评价体系,不能及时有效对其进行监控;F类型:企业管理理念和方式落后,缺乏有效的战略执行力。

参考文献:

[1]林建煌:战略管理[M].中国:人民大学出版社,2005.5

第6篇：企业战略分析范文

关键词：中小企业；战略管理；缺失；销售；开发

一直以来，中小企业以其强韧的生命力和创新力，形成了一支潜在的竞争力量，占有了不小的市场份额。中小企业在产品经营中呈现出了新的发展形态，通过更新产品、增加经济效益、优化各项资源，能够实现中小企业的跨越式发展。但是，中小企业在战略管理上存在发展误区，亟待相关工作者予以解决。

一、中小企业战略管理的价值意义

从根本上说，企业战略管理指的是企业在宏观角度上，通过分析、计划、整合、调节等各项措施，进一步实现企业的经济成效，突出战略管理的各项价值。从我国企业经济的发展背景上看，受计划经济的影响，企业战略管理还处于初级阶段。随着市场经济体制的完善，市场经济带给企业特别是中小企业带来了激烈的竞争压力。加强企业战略管理不但可以提高企业的管理水平，还能进一步集中企业各项资源，将有限的资源价值发挥到最佳的状态。在企业内部形成完善的竞争优势，使企业的核心竞争能力逐步增强。在中小企业的管理进程上，战略发展是企业的必经之路，目的在于树立企业在市场体制中的重要归属。很多企业管理者都认为，战略管理职能存在于大型企业的价值规模上，中小企业难以实现。这样的发展误区导致现代化企业管理竞争意识缺乏，难以实现企业战略的完善。

二、中小企业战略管理的具体分类

毫无疑问，企业已经进入一个战略竞争的发展时代。因此，中小企业要想在市场经济中抵抗大型企业带来的冲击，必须要立足于产品自身情况，根据企业战略管理的类别选择不同的分类，加快以企业战略管理为契机的发展核心。

（一）企业产品战略

在中小企业的发展中，产品的成本决定了企业自身和同对比企业产品的竞争优势。通过降低成本，能够在市场竞争中保持一定的优势。这也使企业成本战略成为众多战略发展中的一个分支。除了在价格上有所变动，还包含着在低成本、高质量上的相互结合。随着时代的发展，消费者对产品的个性化发展、品质化提升和全方位发展都具有重要的作用。中小企业在自身发展优势上，能够给企业的研发能力、占有能力提供更加高效的配合。通过多项发展措施，进一步打开了企业的销路，为企业的产品树立品牌形象。

（二）经营管理战略

“营销”是企业发展的主要脉络。中小企业在自身的资源能力上尚未充足，难以凭借自身的优势，使企业获得营销管理上的必要优势。在中小企业的发展中，企业管理者的决策速度、管理能力、执行能力都需要进行强化和发展，促使企业针对市场情况的变化进行完善的调节。要避免和各大企业进行对抗，深入市场的精细化发展需求中，为企业选定发展定位、避开市场压力，使企业产业能够具有独特性和深刻性。在经营管理模式上，开创绿色的经营管理模式，实现企业经济利润的最大化。

（三）可持续发展战略

在企业的成长中，企业战略措施的开展离不开相应的发展和规划。在中小企业的发展途径上，企业要根据自身特点，树立高度的思想意识和品牌意识，精心研究长远的发展目标，充分做大做强品牌的创新道路。在可持续发展战略的指引下，进一步规划企业发展意识，为企业的壮大提供切实可行的方案和服务，为企业发展注入更强的战略品牌意识。

三、中小企业战略发展中产生的管理缺失

在中小企业的发展步伐下，完善的战略管理能够形成企业安身立命的发展动力。正确的战略管理目标能够促使企业实现动态的价值体现，使企业成为现代管理中的重要组成。但是，在经济的浪潮中，人们越来越清晰地认识到中小企业的发展弊端，企业内部成长缓慢、寿命短暂的现象制约着企业的发展。

（一）战略管理理念的缺乏

长期以来，我国企业发展中对战略管理的意识不够深入，甚至有一些大中型企业在经济理论上都存在着偏差。战略管理的探究主要是针对大众企业的，但是，很多企业都认为战略管理的理论是针对大型企业的，所以在中小企业的发展上存在着严重的缺失。同时，我国中小企业在市场发展上对战略意识的融入存在片面性，只顾及到了眼前的利润，却忽略了企业的长远发展，更没有针对企业的发展方向和发展思维进行全面的研讨。绝大多数的企业管理者都存在着对战略发展“口号显著、成效不佳”的发展现象。

（二）战略规划的定位不准

在中小企业的战略规划上，国内大部分企业还没有形成完善的战略定位，这些企业无法满足市场经济的发展需求，在所指定的发展规划中，缺乏严谨的观察和考核。同时，很多企业的战略规划在思想和内容上都存在残酷性，没有遵循市场经济的发展规律。在管理模式上，主要依附于企业管理者对市场环境和企业能力的考察，对中小企业的发展经营产生了较大的影响，使企业处于一个被动的发展局面，不利于企业规划的定位和发展。

（三）企业经营者的专业素养

中小企业经营管理者在发展上普遍存在着白手起家的发展基础，因此管理人员不存在专业的理论知识和文化修养，缺少现代技术管理的相应知识。而在企业的发展中，企业经营者缺乏一个良好的实践平台，导致企业在市场环境下不具备责任和能力，从而导致中小企业的发展、强化和开拓存在问题，自身的经营管理行为受到了一定的局限。

（四）现代管理机制亟待完善

目前，我国企业的发展普遍存在着“重战略、轻实践”的发展现状。部分中小企业在管理机制的构造上不够健全，难以实现公司的科学发展。一部分企业为了进行业绩审查、年度考核才进行具体的战略政策，用有限的时间制定企业的发展需求。中小企业普遍存在着战略制度化不足的发展现象，使企业的发展缺乏完善的制度保障。受到现代管理制度的影响，中小企业员工的执行能力缺乏，相应的激励制度、考核分红都不够完善。

四、应对中小企业战略管理缺失的具体策略

（一）强化企业的战略发展意识

为了改善中小企业抗压能力不强、实践能力不足的发展现象，中小企业要立足与自身的发展优势，进一步强化企业的战略发展意识。坚定服务观念和管理立场，使企业能够在战略管理中保持良性的发展态势，促使战略管理在企业格局上演着积极的道路进行。一方面，企业管理者要保持与时俱进的发展态势，综合分析企业自身面临的问题。同时大力协调政府、社会等相关部门，不断融入战略发展的科学意识，协调各项战略矛盾，使企业能够处于一个和谐的工作环境中。例如，在日本，中小企业的发展除了拥有国民金融公库、商工组合中央金库等政策性经济机构的大力支持，还提供低息贷款、税收减免、政策优惠等方面的优惠，提供相应的技术支持、帮扶技术，帮助企业制定科学的战略发展意识，使企业内部更加明确和具体。

（二）对企业各项经济结构进行规划

为了进一步引导企业的发展道路，中小企业要了解自身的发展，构建一个完善的战略绩效管理模式。首先，企业管理者要通过各项目标、任务对企业薪酬制度进行政策投入，根据企业的自身情况，选择合适的薪资报酬，在企业经济系统的设计和实施上，确定产品、项目、薪资的构成比例，以及产品的成本、经营、销售策略，进一步整合企业内部的经济发展结构。使企业目标和管理模式相互协调，进一步增强企业的竞争能力和发展原则。中小企业要树立长远的企业战略经营计划，增强企业的竞争力，充分留住企业内部的优秀人才。促使企业根据环境产生变化，选择合适的发展道路，进一步满足企业在人工成本、市场薪资、员工生活费用方面的经济支出，根据市场需求不断调整企业的产业结构。

（三）树立全面的战略发展规划

企业战略规划是管理者进行规划的重要途径。在企业的发展道路上，管理者要始终树立全面的战略意识，针对企业的产品，对企业的产品进行全面的优化和升级，并通过相应的法律法规，塑造产品的商标、品牌，要运用法律武器，打造一个诚信的企业品牌，使企业能够利用多项资源，扩大中小企业的发展经营渠道。并通过多项品牌、价值、型号、包装，实现企业中的发展机遇。例如，宝洁公司就是运用了战略发展模式，针对国内市场大型零售店面进行了渠道分销，使厂家和经销上进行直接对接，并制定出了“宝洁发展规划”，使企业能够在有限的时间内，实现开发、仓储、运输等方面的一条龙服务。进一步减少企业产品成本，扩大企业在经济市场的占有率，开展大规模的企业战略服务。综上所述，为了进一步增进中小企业的技术创新能力和战略管理，要从各个方面进行战略优化，促使企业具备良好的创新能力和发展活力，为企业战略管理奠定扎实的基础。

作者:穆昕玮 单位:北京外展阳光教育科技发展有限公司

参考文献：

[1]马丹.我国中小企业战略管理的问题和对策[J].China'sForeignTrade,2012.

[2]郭淑华.战略成本管理在我国中小企业中的应用[J]中小企业管理与科技,2012（03）

[3]李倩.中小企业战略成本管理研究[J]山西财经大学,2012.

第7篇：企业战略分析范文

关键词：系统；不确定性；战略；竞争优势

中图分类号：F71文献标识码：A文章编号：1673-0992（2011）01-0043-01

一、系统不确定观

ナ裁词窍低常肯低尘褪俏实现规定功能以达到某一目标而构成的相互关联的一个集合体或装置(部件)。基于对系统定义的理解，企业作为一个微观经济系统：首先，企业是以盈利为目的存在于经济生活之中；其次，企业基于盈利目的将不同但有相互联系的资源和能力进行整合；最后，资源和能力的整合形成了企业的组织结构和功能。系统的不确定性特征体现在系统的整体、构成要素、环境、结构、功能以及演化的过程与趋势中,并对系统的存在与演化有着举足轻重的作用与影响。从系统不确定观的角度来分析企业战略分析过程中的不确定性来源，需要从企业面对的环境因素、内部要素、企业的组织结构及功能等多方面来考虑，确定这种不确定性对企业竞争优势的影响。

二、 企业环境因素的不确定分析

グ凑栈肪扯云笠涤跋斓闹苯映潭炔煌，可以将企业的环境因素分为一般环境和行业环境因素。一般环境因素，即宏观环境因素，对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治、经济、社会和技术进行分析。

ズ旯刍肪骋蛩卮给企业的不确定性性会因企业的性质和经营范围的不同而不同。政治因素带给企业的不确定性表现在产业政策、投资政策、政府补贴水垄断法规等方面，可能会给企业带来正效应也可能是负效应；经济因素带来的不确定性主要表现在企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄水平、就业程度等因素，这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小；技术环境的不确定性主要表现为企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化、国家对科技开发的投资和支持重点、技术转移和技术商品化速度、专利及其保护情况等。由于宏观环境一般不直接影响个体企业的决策和经营绩效，而是通过行业环境产生间接影响或发挥作用。

ザ孕幸祷肪车牟蝗范ㄐ苑治龌于以波特为代表的产业组织学派的战略管理理论，波特以产业组织经济学中的“结构―行为―绩效”为基本理论范式，分析企业应在选择自己所栖息的产业，使得持久竞争优势成为可能。产业的吸引力取决于影响和改变产业结构的五种基本力量的具体组合，这五种力量是指现有竞争对手、潜在竞争对手、替代品、供应商的议价能力以及客户的议价能力。勃兰登堡和纳里巴夫对一个行业的各种影响因素给出了图示，并且把这种图成为“价值图”（如下图）。

ね1勃兰登堡―纳里巴夫价值网

フ饬种力量影响行业的盈利性，也是行业的不确定性的来源。供应方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。客户主要通过压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。竞争对手给行业带来新生产能力和新资源的同时，希望在现有市场中赢得一席之地。两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于生产的产品互为替代品，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。互补品生产商会与客户和供应商保持着交易关系，互补品生产者与竞争对手扮演者相反分角色。对行业不确定性分析要结合行业的生命周期。

三、 企业内部整体的不确定性分析

ケ疚慕内部要素、企业的组织结构及功能进行整合作为企业内部整体进行分析，对企业内部整体的不确定分析基于资源学派的战略管理理论，把企业看作一系列独特的资源组合。企业的资源要素分成如下几类：财务资源、实物资产、知识产权、人力资源、组织资源以及管理天分等。企业的财务资源直接影响企业的地位及在市场中的应变能力；企业的实物资产包括企业拥有的所有固定资产以及技术资产；组织资源指的是一个企业人力资本的总和及其在组织中被配置和应用的方式，它包括企业的组织结构、系统、过程和文化。

ゲ莆褡试吹牟蝗范ㄐ员硐治企业资本的来源，融资手段、融资渠道和方式、资本运用、资本收益的分配等。新增资本对企业原有资本结构的影响，可能会增加企业的财务风险。企业资本收益分配受多种因素的影响，如法律因素、股东因素、企业因素等，它关系到不同利益人的利益要求，会在分配比例、数量以及分配政策制定、分配形式的选择上给企业带来一定的不确定性。

ト肆ψ试创给企业的不确定性会表现在：关键岗位人员的变动、招聘的程序和标准、用工的标准、考核的标准、员工的职业道德、对员工技能的培训和开发以及企业激励制度等方面。这些不确定性的产生从非人为和人为的两个方面来考虑和分析，非人为的因素在于人的心理、生理的复杂性；人为的因素关键在于人力资源中单个劳动力所具有的人力资本产权，而正是人力资本产权的自主性、排他性和可交易性的特征导致了人才外流或者无所作为这样的风险。

プ橹资源中的组织结构是指组织的管理体制，组织机构和运行机制的统称。管理体制是指企业在纵向上对直线业务管理权力的划分。而组织机构则是指企业在横向业务链条上，对业务流程进行合理的分工，形成不同的部门和岗位。进行组织结构设计的目标保证组织是稳定运行中的效率和对动态环境的适应，这些设计的过程本身具有时滞性。组织资源中的文化的不确定性主要来自于组织文化的交融和磨合的过程。

ス芾淼奶旆肿ㄖ钙笠导业哪芰Γ企业家能力有其自身的局限性，比如企业家面临着从创业能力到守业能力再到拓展能力这样一个循环或者转换的过程，如果新的能力不能及时补充，会给企业发展带来一定障碍。在动态变化的环境下，企业能否抓住机遇，应对挑战进行相应的战略调整，关键在于企业家有没有战略眼光和相应的战略能力。企业家的战略能力形成企业的稀缺性资源。

四、研究不确定性条件下企业战略的意义

ノ颐墙行不确定分析的目的是增加对复杂的战略环境和企业资源更好的认识。伊丹敬之曾指出“战略决定公司业务活动的框架并对协调活动提供指导，以使公司能应付并影响不断变化的环境。战略将公司偏爱的环境和它希望成为的组织类型结合起来。”对于大多数企业来说，首要的目标是实现优于竞争对手的绩效。

おげ慰嘉南祝

[1][美]戴维•贝赞可, 戴维•德雷诺夫, 马克•尚利著，武亚军译.公司战略经济学[M].北京:北京大学出版社,2000.

第8篇：企业战略分析范文

[关键词]企业战略;美食城;经营;洛阳嘉年华

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.079

[中图分类号]F279.23 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）20-00-02

1 企业外部环境扫描

对企业外部环境扫描就是要回答“我在哪里”这个核心问题，企业的外部环境包括宏观的总体社会环境和具体的产业环境。宏观社会环境又包括宏观经济、政治、科技、社会文化、地理环境，甚至全球化趋势以及变化等;产业环境包括产业内的竞争状态、产业价值链的发展状况等。

1.1 经济环境分析

经济环境是企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征和经济联系等客观因素，对企业影响较大，反映经济环境特征的经济指数有经济景气指数、消费水平指数等。

1.2 社会文化环境

社会文化环境是指一个国家或者地区的民族特征、文化传统、价值观、、教育水平、社会结构以及风俗习惯等情况。

洛阳人民的生活习惯比较固定，没有太多人赶夜场，以洛阳老集为例，一般在七点到九点是人流高峰期，九点以后人流逐渐减少。而美食城更加适合建在夜生活比较普遍的城市，如果当地夜里人群流量不大，游客也会受其影响。

洛阳的老龄化问题越来越明显，2012年洛阳60岁以上老年人人口占人口总数的13.90%，说明洛阳已经进入老龄化社会。而舌尖上的美食吸引的是青少年，老年人一般对小吃不感兴趣，由此可见，洛阳人口老龄化严重也是嘉年华美食城失败的原因之一。

1.3 自然环境

自然环境是指一个企业所在地区或者市场的地理位置、气候、资源分布、生态等环境因素。对很多企业来说，自然因素对企业生命周期中的变化较小或者较慢。对一个露天美食城来说，天气影响极为关键，美食城在2015年4月3日进入试营业，当时洛阳的天气非常恶劣，使美食城的建筑受到很大程度的破坏，为顾客遮风挡雨的棚布被风刮破，甚至中央厨房的电路都出现问题，无法正常工作。另外，地面硬化不到位，下雨导致地面泥泞湿滑，这使很多慕名而来的顾客大为失望，严重影响客流量。这也打击了员工的工作积极性，导致后期工作效率低下。由此可见，自然因素也是美食城失败的原因之一。

按照建设规划来说，美食城在洛阳的中轴线上，但事实上，美食城的地理位置并不理想，其虽然靠近隋唐遗址博物馆，但这个博物馆游客量很少，在整个园区中，美食城像一个封闭的角落，如果不仔细寻找，将很难发现，没有明显标志，而且三面被铁栏围着，在正北方还有一面很高的城墙，完全挡住了行人的视线。美食城周边并没有太多居民，由此可见，地理位置对美食城的影响巨大。

1.4 产业环境

进入壁垒的高低决定着行业利润水平，退出壁垒高低决定着行业的投资风险。进入壁垒和退出壁垒都较低的行业利润水平低，投资风险小;进入障碍高退出障碍低的行业利润水平高投资风险小，进入障碍和退出障碍都较高，则行业的利润水平高，投资风险大;进入壁垒低退出障碍高，行业的利润水平低投资风险大。在洛阳人们所熟知的小吃街是老集，如果美食城进驻洛阳，那么进入壁垒较低、退出壁垒较高，导致行业的利润水平低，投资风险较大。

1.5 竞争对手分析

洛阳嘉年华美食城的直接竞争对手就是老集，老集为洛阳老城的旅游景点之一，很多游客慕名而来，影响力巨大。而洛阳嘉年华美食城规模大，小吃品类也更加多样化，其竞争力应该更强，但由于其在餐饮行业中的顾客忠诚度和信任度不高，远不如洛阳老集影响力大，因此，其失败也在所难免。

虽然直接竞争者只有一个，可是间接竞争者数不胜数，美食城以水席为主，而洛阳的真不同水席、宴天下以及老城的小碗水席都很有名气，不仅洛阳本地人，来洛阳旅游的人也会首先选择这几个店面。没有准确定位和细致分析竞争者，这也是洛阳嘉年华美食城失败的原因之一。

2 企业内部资源分析

在企业的战略分析中，如果说对外部环境因素的分析和判断属于“知彼”，那么企业对自己内部条件的分析和认识则属于“知己”，二者同样重要。孙子说：“知己知彼者，百战不殆;不知彼而知己，一胜一负;不知彼，不知己每战必殆。”由此可见，知己的确是致胜关键。

人力资源主要是指组织成员向组织提供技能、知识、推理和决策能力。人力资源编制既要保证短期内自下而上的需要，也要促进企业的长期发展;既要促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。企业人力资源管理分析重点在于分析人力资源制度是否完善、人力资源管理理念是否先进、人力资源管理手段是否丰富等方面。随着近几年企业国际化的发展，以人为本的理念逐渐在各大公司实行。只有以人为本，才能让员工有归属感，积极为企业出谋划策，形成很好的企业文化，从而促进公司发展。

丝路嘉年华团队的人力资源管理制度并不科学。首先，决策层，每一决策都需要多个领导签字，这在很大程度上延长了决策时间，打击员工的工作积极性。且员工的分工也不明确，在美食城营业过程中，员工们进行了很多次重新分工，导致管理混乱，影响员工正常工作。员工规模过大，对于一个没有运营的新企业，前期招揽了将近1 000名员工，这导致很多员工无事可做，同时，增加了企业的人力资源成本。由于前期没有做好预算，造成后期资金链断裂，员工的工资不能按时发放，严重影响员工的工作激情。这也是丝路嘉年华员工后期工作懈怠的最主要原因之一。

3 竞争战略

丝路美食城选择的竞争战略或运营战略是目标聚集战略，美食城把水席的收益作为主要收益来源，但其并没有分析这个战略实施的可行性，过于依赖外部条件，将希望寄托在旅游团和旅行社上，但最终并没有与旅行社达成协议，这种理想化的战略决策最终导致美食城经营失败。

目标聚集战略的适用条件是在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点目标集聚化战略，但水席是洛阳的特色小吃，也有很多水席名店，这些店不仅在洛阳家喻户晓，在国内也小有名气，这违背了其他竞争对手不实行目标聚集这一重要前提。美食城可以实施目标聚集，但需要在前期实施成本领先战略，这样即使名气不及洛阳其他店面，但价格优惠也会吸引一部分消费者，从而积攒人气，扩大品牌影响力。从另一方面说，美食城以目标聚集战略为主是比较明智的战略，但其目标应该在小吃上，着重扩大小吃规模，保证小吃质量，控制小吃成本，以特色小吃吸引顾客、留住顾客。

4 其他经营问题

价格因素也是影响美食城成败的关键因素之一。美食城的小吃价格比市场同等产品价格高出1倍左右，虽然在牡丹花会期间会有很多外地游客，但美食城要想长期经营下去，必须抓住当地居民的期望，形成一定的顾客忠诚度，实现经营目标。

美食城试营业期间，其领导寄希望于导游与旅行团，但由于食品质量并没有达到理想标准，美食城没有与导游达成协议，形成长期有效的合作。

此外，美食城广告宣传不到位。牡丹花会期间，洛阳市新建两个项目：洛阳丝路嘉年华和国际百戏团。但在广告宣传方面，这两个项目有天壤之别，百戏城的广告随处可见，却很少见到嘉年华美食城的广告。广告宣传不到位也是美食城经营失败的重要原因之一。洛阳牡丹花会是洛阳旅游的最高峰，在这个时候大量进行广告宣传可以起到事半功倍的效果，广告宣传是新企业的“第一仗”，显然，嘉年华美食城并没有打好这一仗。

5 结 语

企业战略是航标，是指南针，有利于确保企业方向不会错。“三年发展靠机遇，十年发展靠战略”，一个只想在短期内赚钱的企业只要抓住一次好的机遇就足够了，但一个想在十年时间内连续取得成功的企业，必须有正确的战略指导。因此，对于想谋求长远发展的企业，必须重视战略管理。

第9篇：企业战略分析范文

竞争性情报才是企业家进行战略决策所需要的信息，每个企业家都会为其独有的魅力所吸引，他们都会自然地把决策建立在竞争性情报的基础之上。如何获得竞争性情报、如何利用竞争性情报自然成我们关注的问题。

关键词：竞争性情报、企业战略

竞争性情报的获取对企业的战略决策的意义最为重大，它可以在产品设计、产品价格、产品生产乃至销售服务各个阶段为企业制定进行商战的策略起到帮助作用，直接针对竞争对手来调整自己的行为。

同样道理，可以被竞争对手关注的商业秘密也就成了企业需要特别警惕的地方，加强保密的意义甚至比安排获取竞争性情报更为重要。竞争性情报的泄露对企业的生存发展同样具有毁灭性打击的可能。

竞争性情报便在企业决策和企业管理中存在明显的两面性，刺探获取竞争对手的情报和保护自己的商业秘密都是企业要采取的行为和措施，也是一件细腻的行为。在情报学的研究中，获取情报的手段或防护性措施都是并存的，他们是对等的两个方面。

竞争性情报的这种对等性往往被忽视，因为获取对方情报的任务只需要少数几个人便能完成，而情报保护是企业全体员工共同行动才能达到效果的。企业如果成立管理竞争性情报的专门部门的话，一定要给予足够的授权，在保密企业机密方面有更多的投入和支持。

竞争性情报的范畴

信息时代的企业发展的特征是速度加快，企业成长的速度和衰败的速度都在加快，几年的功夫互联网便在世界各地创造了一个又一个奇迹，美国的雅虎、中国的搜狐等等，而迅速成为昨日黄花的也数不尽数。究其原因与信息流动的速度是极为相关的，特别是企业在经营模式上上的迅速跟进，使得“马太效应”在企业发展过程中也非常突出地得到映证。

竞争的日益加剧、企业发展速度的提升、成功与失败都在迅速放大，竞争性情报也就自然成为广受关注、为企业所青睐的重要活动，成为企业进行无形资产管理的重要部分。传统的信息服务者如图书馆、科技情报研究所也都纷纷借此机会把他们的服务市场化，以体现更好的社会价值。

商场如战场，企业通过获取竞争性情报，获得关于市场、产品和服务的信息，特别是关于竞争对手的信息，便可以形成更好的定位、开发更具竞争力的产品、提供更有吸引力的服务，甚至出手收购对方，达到扩张企业的目的。

竞争性情报的研究或服务，并不是建立在盗取企业机密的基础之上的，着眼点更放在企业的长期发展方面，通过对竞争对手的研究，为企业制定发展战略，判断与其他企业建立何种关系中发挥作用。

■关于产品的竞争性情报

产品是企业为社会创造价值的最重要的表现形式，也几乎是企业展开竞争的起点，产品方面的创新给企业带来的市场机会也就不能低估。围绕产品所形成的竞争性情报需求是非常强烈的，任何企业都会关心处于同一细分市场中的竞争对手的产品策略和发展方向。

围绕产品的竞争性情报包括产品的功能、外观、成本、价格、工艺、生命周期等等。其中最为隐蔽的是生产工艺，功能、外观可以通过购买产品的样品来掌握，而生产工艺往往是企业的机密部分，而且对生产成本的影响很大。

化工、医药、饮料、饲料等产品中的配方则是特别重要的竞争性情报，这些领域的配方试验成本甚为高昂，但得到配方和工艺后，进行模仿的成本却非常低廉。配方便是这些领域中最为重要的竞争性情报。

产品的市场预测、盈利机会是企业决策所关心的竞争性情报，较之上述内容有更高的战略意义，这些情报的收集成本同样很高，企业的裂解与这些情报的泄露有密切的关系。

■关于服务的竞争性情报

服务已经成为企业竞争的利器，IBM从97年进行战略调整，开始转变成为服务提供商，到目前其顾问服务方面的营业收入已占到整个收入的1/3。客户关系管理系统被企业广泛接受，成重要的发展项目也与服务理念的提升有直接的关系。

于有形的产品不同，关于服务的竞争性情报更难于获得，也更难于模仿。其中所包含的知识管理和人力资源管理的成分，不仅仅存在于条中之中，而更多地存在于整个企业文化之中。服务所形成的竞争优势，建立在长期的培训和熏陶之中。

关注服务方面的竞争性情报，需要对目标对象进行全面的研究分析，掌握其服务规范、服务流程的精要，同时还要包括收集其企业理念，从其员工身上的言谈举止中获得需要的情报，从其客户那里投射来的信息也同样重要。

围绕服务所收集到的竞争性情报，对企业的发展具有更为深远的意义，对建立正确的战略方向也更为重要。服务的执行者必定是企业所聘用的员工，要获得关于服务的竞争性情报，最好的手段便是对其员工的行为进行跟踪分析。

■关于投资的竞争性情报

企业间的任何竞争优势最根本的来源是投资，企业的产品、厂房、设备、设计能力都是投资所带来的回报，资本的投入酝酿着竞争优势的增长。竞争对手的投资行为自然是最受关注的竞争型情报，而且由于投资、收益及其它财务指标更是企业运行的商业秘密，这些情报的获得更加困难。

企业的投资行为包括产品的升级换代、生产设备的革新改造、生产工艺的优化调整、人力资源的吸纳与变动。这些投资行为中，有些甚至只会体现在企业内部，比如生产设备、生产工艺、人力资源状况，可能永远都是企业的商业秘密，企业的在这些方面的投资可能永远不会公布。

拥有自主品牌产品的企业在产品方面，自然会采用销售一代、开发一代、构思一代的产品策略来保持自己的竞争优势。进行开发研制的产品便是最为重要的竞争性情报，掌握产品投放市场的先机，或在性能上超越竞争对手，都是制胜的关键。

生产设备及工艺方面的投资非常隐蔽，而这两方面对企业的成本控制、品质保证又影响重大，是非常宝贵的竞争性情报。在引入外资企业、发展私营企业的市场环境中，人力资源的投入已经不可能通过职称调查来判断企业的投入了，人才的竞争策略同时也就成为更受关注的竞争型情报。

获得竞争性情报的途径

与商战中的价格战、服务战、品牌战等争夺战一样，竞争性情报也是一种激烈的信息战。有的企业甚至采用谍报工作方法，挑选工业间谍来获得竞争对手的商业秘密。其实把工业间谍与竞争性情报的获取等同看待是一种认识上的误区，对企业在信息战中取得成功也是一种误导。

雇佣工业间谍的确是获得竞争性情报的一种手段，但那是一种违背法律规范的行为，企业要冒承受法律惩戒的风险。实际上，从企业公开的信息中，也可分析整理出非常有价值的竞争性情报，这些可以用到的渠道包括互联网上的资讯、技术交流中的报告、展览会上的表现、市场调查中的数据等等。

竞争性情报的研究最重要的是确定出哪些信息对企业决策是有价值的，这些信息可能被在哪些场所，哪些媒体上。企业中总是存在一些喜欢炫耀的人，把本来属于商业秘密的事情当成是提升企业价值的内容到处宣扬，邀请其他部门同事或合作伙伴参观。这些人也会把本来应该保密的内容，不经意地流露出去。

商战毕竟不同于真正的战争，企业在竞争性情报方面所投入的资源和研究不可能与战争中的情报活动相比较。每次战役或战略获胜的只有一方，而企业间的竞争更是长期的行为，打败竞争者需要的是持续发展，所以竞争性情报对最大贡献更在企业的决策支持方面。

■来自互联网的竞争性情报

互联网可以说是信息时代的象征，是世界上最大的信息容器，已经成为企业扩散自己产品和个人宣泄思想的场所。许多网站还开发出非常方便快捷的搜索引擎，使我们从互联网上获取信息变得非常方便。

互联网上的信息具有很好的时效性，速度非常快。把互联网作为竞争性情报的信息源，关键要掌握搜索工具和进行分析整理的手段，上面已经把应该列入竞争性情报的信息作了分析，这里重点讨论搜索工具的使用。

以注册网站为线索的包括新浪、搜狐等，配备了搜寻机器人采集网站信息的有Goolge等，这些搜索引擎所得到信息都是公开与网站上的。利用简单的关键词进行组合，便能找到大量的信息。

Dialogue数据库、万方数据库等一些专业的信息数据库，其内容更为专业，设计企业产品、价格方面的或科技文献的内容更为准确，也成为可以利用互联网进行检索查询的平台。这些数据库中的内容是更为有价值的数据来源，可以进行比较深入的挖掘分析。

■技术交流中的竞争性情报

技术成就的宣扬应该是人的天性，技术人员或市场人员都喜欢把最新的技术成果作为产品的卖点来宣扬，从市场角度来看也无可厚非。但技术交流中，却含有很多属于竞争性情报的内容。技术人员的交流中更可能会无意识地把本来应该保密的情报泄露出去。

在技术交流的场合，技术人员往往会忘记为企业保密。这是因为有的企业本来就没有技术保密的指引，有的技术人员需要利用技术交流来提升自己的社会地位，而有的技术人员甚至会为自己掌握的技术寻找市场。

利用技术交流会收集产品和技术方面的竞争性情报是成本非常低廉的做法，进行适当培训，派出或委托略懂技术的人员参加技术交流会，便可能大有斩获。其实，技术交流会上的新技术，很多都是没有进入市场的，技术含量相对较高，对企业长期发展策略的影响更甚，其情报价值也就更高。

来自技术交流中的情报主要包括产品的功能设计、工艺方法、材料特性等内容，对于企业调整发展战略具有很高的指导意义。进行竞争性情报研究或服务，不能忽视这一渠道。

■展览会上的竞争性情报

展览会是企业进行产品比拼的最佳场所，也是竞争性情报的最好来源。展览会上，企业都会将最新的成果拿出来展示，在向客户展示自己的产品的同时，许多属于竞争性情报的资料也被公布出来。竞争对手的产品状态几乎可以一览无余，只要细心收集所获一定不菲。

利用展览会进行竞争性情报的收集非常容易进行。因为参观者甚众，企业不容易分辨参观者的身份，其资料发放也是公开和无限制的，以任何身份几乎都可以获得产品资料，甚至关于产品功能的详细说明书。几乎没有任何企业注意到在展览会上的保密措施。

当然从展览会上获得的资料需要进一步的分析整理，甚至跟踪调研。从竞争性情报分析的角度来看，不仅仅要对自己的产品进行市场调研，甚至要对来自于竞争者的产品进行市场调研。也包括成本估算，技术含量的分析。这些更深入细致的情报研究所得到的报告，对企业决策具有重要的支持意义。

许多企业都缺乏如何参展的经验，参展人员的反情报意识就更为薄弱了。从展览会上获得产品情报的身份包括客户、记者等等，以分销商的名义拿取资料是更为透彻的做法。展览会可以说是成本最为低廉的竞争性情报来源。

■市场调查中的竞争性情报

市场调查、市场分析是企业进行决策的重要步骤，已越来越受到企业的重视，一些建立了市场部的企业一般都有进行市场调查的行为。一般来说市场调查的主要目的是为自己的产品进行市场定位、价格定位和渠道定位，是展开销售和制定市场策略的前奏。

利用市场调查获得竞争性情报可以是市场调查的另一个作用，把自己的产品与竞争者的产品进行比较更能帮助企业确定市场策略，对市场的发展有正确的预期。进行同比研究具有更高的可靠性和参考性。

市场调查所得到竞争性情报还可以包括品牌分析、服务分析、客户满意度分析等多方面的资料，通过市场调研来研究竞争对手在这些方面的表现，展开产品之外的竞争是企业发展战略的新发展趋势。

服务和客户满意度两项指标是竞争性情报所需要特别关注的方面，通过市场调查的问卷设计的、调查者抽样安排，便可以很方便地获得相关的情报。利用市场调查展开竞争性情报的研究活动，更好地提升了市场调查在企业发展的作用和价值。

■竞争性情报与策略联盟

激烈的市场竞争使参与者力图获得更多的资源，获得资源的重要途径包括企业间的合作，通过合作来分享各种资源，形成更为有利的竞争链。现在联盟策略已普遍为企业接受，成长中的小企业有自己的联盟政策，处于竞争关系中的企业也有联盟策略。

竞争性情报也可以使这些联盟者可以分享的资源，由于竞争性情报具有一定的隐秘性，获得竞争性情报需要相当多的投入，且不说直接采用间谍手段的工业间谍的成本，即便从公开的信息中分析出具有价值的竞争性情况也成本不菲。国内最近也开始出现为企业获取市场情报的专业人士，他们需要隐藏自己的真实身份，是企业雇佣的“神秘人”，年薪已超过10万。

竞争性情报不仅仅可以由联盟企业拿出来分享，也可以进行更高层次的合作，联合收集、分析、整理和利用竞争性情报。由于竞争性情报的贡献也在支持企业的战略决策，与联盟策略是一脉相承的，联盟企业更有分享竞争性情报的必要。

企业联盟中如果存在竞争倾向，竞争性情报又变得需要特别给予重视，在向合作伙伴公开自己的资源时，需要保护好自己的企业机密。

保护企业机密

■保护企业机密的价值

竞争性情报是关乎企业发展的决策性情报，获取竞争性情报的价值有多大，相应地保护企业机密的价值就有多大。由于企业的在产品、服务、投资等方面的实际投入比情报挖掘的投入更大，企业机密的保密价值肯定还要超过获取竞争性情报的价值。

获取竞争性情报与保护企业机密是相对立的两个方面，有许多企业机密如果不为竞争对手掌握，对于其他人来讲是没有什麽价值的，所以也很容易被第三方人员获取，比如客户、顾问公司、媒体的记者、合作伙伴等等，这些都是非常可能泄漏企业机密给竞争对手的渠道。

企业离职的员工更是企业机密最大泄漏点，他们可能有对企业不满的情绪，根本不会承担为企业保密的义务，而且也特别容易被竞争性情报的收集者作为接近的对象。这些离职的员工手上甚至拥有企业的核心机密文件，即便其职位非常低，只是一个普通的清洁工。

保护企业机密绝不是一件简单的事情，首先是保密的意识，然后是制度，再者是对制度的检查执行，在有员工离职的情况下，对重要系统中的密码的修订变更等等。当然，也不是说要在企业里成立内务部来监视员工的行为。

■与员工的合作

竞争性情报的传播有两条渠道，公开的新闻、展览会上的展品等是进行竞争性情报的收集对象，另一各方面如果从企业内部获得，其情报更准确更隐蔽。事实上企业员工成为竞争性情报的泄露者并不鲜见，当员工掌握了企业的运作机密，而有对企业不满时，企业的任何保密措施都可能失效。

保护企业机密首先要从员工做起，包括对员工进行职业道德指导、保密意识的培训、建立保密制度，甚至签订保密协议。堵住这一漏洞对任何企业都更为重要，在国防、金融、科研机构中与员工签订保密协议是比较普遍的做法，一般的制造型企业可能就不太熟悉这方面的运作。

我们可以假定一般来讲员工会遵守公司的制度，泄密往往是不经意间的事，制定制度、加强培训是请员工为企业保密的首要任务。企业保密制度需要体现在文件管理、样品管理、技术改造项目的管理中，使员工能不断形成和加强为企业保密的意识。

签订保密协议就更全面的规定了员工在为企业保密方面的责任，保密协议主要规定不得将受管制的文件转播给第三者，不得将样品携带给第三者，不得陈述自己承担的研究课题等等，同时也要规定在出现泄密事件时，员工所要承担的责任。

■与合作伙伴的合作

行业划分导致供应链的形成，供应链中企业之间的关系也就是共同合作参与市场竞争的关系。任何企业都以自己的合作伙伴，包括供应商、经销商以及最终客户都是企业的合作伙伴，甚至同时竞争者也会结成战略联盟而成为伙伴。

伙伴之间自然存在商业活动，甚至共同投资、整合资源完成技术研究项目，这些合作中都存在大量有价值的竞争性情报，在合作圈外转播的话都会对企业造成负面影响，对企业发展是一种打击。