采购合同管理模板精选(九篇)
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第1篇：采购合同管理模板范文
关键词：境外项目;合同管理;费用控制
近年来，国家对于石油化工行业市场的供给侧改革要求越来越明确，由此导致国内石化行业的市场竞争日益激烈。同时，为了响应“一带一路”的建设号召，多家大型石化企业开始大力开拓海外市场。但是，在承接情况复杂的海外项目时，各企业也会由于对项目所在地的法律、政治、经济情况不够了解而遇到诸多挑战。
1问题阐述
由于缺乏专门的境外项目管理团队，大型石化企业在进驻海外项目时，常将国内EPC项目的管理模式照搬到境外项目中去。然而对于国内项目而言，合同管理并非管理者的关注重点。一方面，这是由于合同双方主体对于国内项目通用合同文本的理解已经非常深入，形成了固定的管理模式；另一方面，由于合同主体双方对于本国的法律政策较为熟悉，对于一些合同中可能涉及的法律纠纷，双方能够做到未雨绸缪，提出相应预防措施，从而很好地应对合同漏洞带来的风险。但是，在境外项目的执行过程中，当EPC总包商面临一个相对陌生的市场环境，且对项目所在国的法律和政策了解不够深入，又急于依靠中标来打开市场的情况，合同管理的缺陷则可能给项目执行带来很大不确定性。正因如此，近年来，越来越多的项目管理者以及相关领域研究人员已经意识到，在境外项目的管理模式中，合同管理对于执行项目的进度控制、费用控制、质量控制和风险控制都起到了至关重要的作用，专家们甚至把合同管理放在了以上控制的中心的位置[1-2]。基于以上观点，本文通过分析一个典型EPC案例合同管理中出现的问题，阐述合同管理对于费用控制工作的影响，以及如何在项目前期关注合同管理的问题，尽可能减少执行过程中遇到不必要的争端，为境外总包项目管理提供思路。
2一般合同管理陷阱
本文选取的案例项目G，是一个地处中东沿海地区的新建项目，合同形式是总价EPC合同。该项目报价时间短，且EPC总包商对于该类型的项目经验较少。不仅如此，该项目的难点在于没有前端工程设计（FEED）资料，项目的基础设计和详细设计都是在EPC总包商中标以后一起完成。本文主要分析业主与EPC总包合同，以及EPC总包和专利供应商合同中的3个案例。2.1业主在合同中设置陷阱。本案中，总包报价时基于业主的招标文件（ITB）资料包中提供的土壤初勘资料进行设计：设备基础下采用钻孔灌注桩，桩截面直径600mm，深度15m能够符合设备承载力的需求。待中标以后，EPC总包商通过详勘发现土层过于松软，截面直径600mm的桩需要达到30m才能达到之前设计的承载力要求。虽然详勘和初勘报告均出自同一家土地勘测分包商，但该分包商对于前后土质差异给出的解释是，前期取点较少，且位置分散，覆盖面积也不够，所以导致差异较大，并不承担前后差异造成的后果。从费用角度来看，由于本案桩数较多，且前后费用翻倍，如果无法得到业主的赔偿，将让项目产生上百万美金的损失。一般情况下出现这样的问题时，EPC总包商索赔理由是非常充分的，根据FIDIC银皮书（EPC合同条件）第5部分，设计5.1业主一般责任包括，（d）除合同另有说明外，承包商不能核实的部分、数据和资料。显然，对于该项目来说，由于报价时间紧张，且业主工厂方对于现场的严格管理，在报价阶段，任何一个投标人都没有进入现场进行详勘的可能性，所以属于承包商不能核实的数据和资料，如果产生了变化，这部分责任应该完全由业主承担。遗憾的是，本案的主合同并非基于FIDIC合同模板，因此没有类似关于业主应该承担的责任条款，且作为合同附件中的相关内容措辞也模糊不清。由此，业主咬定EPC总包商已经将风险费用考虑在了lump-sum总报价中，坚称上述问题的责任应该由总包商自己承担，并拒绝赔偿相应的费用。这种情况下，业主占据了该索赔事件的主动权，驳回了总包商的索赔申请，合理的费用和工期索赔变得异常困难。通过这个案例可见，在EPC合同签订前期，总包商应该努力争取以下合同条款：如果总承包商在详勘中发现，或者在施工过程中遇到，与业主在ITB中提供的初勘报告不相符合的地质情况，那么总包商有权就该差异得到工期和费用的补偿。因此，该条款在项目前期一定要得到足够重视。2.2业主在合同中设置不平等条款。本案中，业主在主合同中加入了一条不合理的条款，摘录如下：在日后合同执行过程中，如果承包商提出了某项不影响项目安全和正常运营的设计修改，这项修改能够节省项目初期投资或者是运行的经济成本，且业主同意了该修改，那么这项修改所节省的初期投资费用中应该有2/3归业主所有；业主会在项目运行的头一年预估项目的运营费用，在保证项目标准规范都能满足要求的前提下，给承包商1/2的当年运营费用作为运营费用奖励。如果该项修改会增加初期成本，但是会在将来的运营阶段产生经济效益，那么承包商也不能因此获得任何初期费用增加的补偿。EPC总包方在合同签订阶段接受了该条款，这表明后期如果业主一旦发现任何可能的由于承包商选择了技术提高而产生的费用上的收益，都要和业主分享其中利润。不仅如此，该条款还为项目未来费用控制带来以下影响：1）由于EPC总包商的报价中所包含的风险不仅是负面的，也有可能是正面的潜在盈利机会。但这个条款让总包商失去了部分的盈利可能，也让承包商在后期费用控制的过程中有更多不可确定性。即使后期有可能得到运营费用的奖励，也存在资金回笼滞后的问题，且具体的费用仍由业主来判断。由此导致总包商对于修改更合理设计方案的做法并不积极，甚至有可能会引导总包商采用其他办法来减少修改方案。2）对于该项目来说，基础设计和详细设计是同步进行的，必然涉及很多设计方案的调整和修改，在此过程中，如何界定哪些设计变更属于该条款的范围，如何在设计过程中考虑费用的控制，都将成为后期费用控制中难以避免的风险点。一般来说在投标及合同签订阶段，业主占优势地位，会在合同中增加上一些不平等条件。此时，如果总承包商没有透彻地研究合同条款，或者为了中标考虑，被动或主动地接受了业主对于合同文本中不合理的条款。那么一旦合同签订，业主就可以根据合同条款，将这部分内容解读为，EPC总包商的报价中已经包含了某些不平等条件下的风险费用，并能够从其他地方得到费用的弥补。2.3总包对于专利分包的合同管理欠缺。对于该项目来说，EPC总包内的最大的分包是一家德国专利商，专利商负责提供全部的专利设备和大型压缩机等重要长周期设备，总包商和专利商所签的合同是在专利商提供的合同模板基础上达成一致的。在项目执行阶段，总包商遇到以下问题：1）在该分包合同中，设计部分进度款的支付没有明确专利商需要提供的证明文件，导致专利商在自己认为设计已经达到节点的情况下直接找总包商请款。但此时，EPC总包商由于无法向业主提交对等的证明文件，而难以从业主处获得相应的进度款，在协商的过程中，专利商则以合同中并未规定为由多次推诿。2）该分包合同中，采购部分进度款的支付是根据设备采购节点进行付款，而总包商与业主合同是按采购进度百分比来支付，这种情况下可能导致的风险是，一些关键且费用高的设备下订单以及到现场时间较早，而总承包商的请款可能会滞后于专利商向总包商的请款时间，在一定程度上影响项目的现金流。由于总包商和专利商签订的是总价合同，且该分包合同金额占项目总费用比例约1/3，该合同的付款会在很大程度上影响项目费用控制。所以在前期合同谈判阶段，对于重大分包合同价款和付款方式的管理需要结合EPC总包商和业主的主合同付款方式和节点，综合考虑项目资金流向，尽量在合同签订前期约定一个对EPC总包方有利的付款方式，避免未来项目中可能出现的现金流风险。
3问题分析及建议
为了更加系统地梳理合同管理对于费用控制的影响，列举EPC项目的几种典型合同进行分析。作为石油化工行业的大型EPC总包商，较常见的是为业主提供设计以及采购服务和部分施工管理服务，由此，这类总包在项目中常面临的合同类型主要有：和业主的主合同，和采购供应商的分包合同，和施工方的分包合同。特殊情况下，由于设备的专利性等问题，总包也常需要和特定专利商签订专利采购合同，这类合同的特点是金额较大，但管理方式和采购合同相似，本文把这类合同归类为EPC总包和采购供应商的合同类型。在不同的合同中，由于合同主体双方地位不平等，合同条款对于费用影响的风险点也不同，不同类型合同管理常见问题见表1。3.1业主和EPC总包的合同在合同双方中，EPC总承包商一般处于弱势地位。这常导致所签合同中双方权利义务不一致，风险点如表1总结的内容所示，其中合同条款不。平等包括不能索赔的条约，不恰当的性能保证等；合同陷阱体现在业主在某些肯定会发生额外费用的点故意在合同中留下不能索赔的条款，而没有经验的总承包商无法在项目前期发现等，这些都为EPC项目总包的费用控制工作带来风险，针对这些问题，提出以下建议：1）主合同根据国际标准的合同模板（如FIDIC）进行修改，因为这些一般国际项目的通用合同模板，其条款经过多年的修改和完善，双方的权利义务都相对比较公平。不仅如此，合同管理人员应该对于不同项目的一般合同模板的内容（如FIDIC红皮书，银皮书等）了熟于心，并清楚意识到合同中双方一般需要承担的责任和义务。2）合同签订前应由合同管理人员以及有经验的费用控制人员对合同进行全面且仔细的审核，尽量避免后期花费大量的人力在和业主进行索赔的纠缠上，同时，在合同签订阶段尽量避免签署E工程管理EngineeringBusinessManagement一些明显的不平等条款。3）在项目进行过程中，需要做好索赔事件同期记录，尤其是合同依据条款，保证索赔记录及时找到，在索赔中有理有据，并且能及时返回到索赔依据的合同条款。3.2EPC总包和采购供应商的合同。对于采购合同，尤其是金额较高的采购分包合同来说，EPC总包最关心的问题在于供应商违约责任。这是由于采购订单是项目前期的重要工作，一旦供应商出现违约，则会影响到项目后期货到现场甚至施工进度。由此，对于供应商的管理是采购合同管理中的重中之重。针对在采购分包合同中可能遇到的费用风险，项目相关人员应重点关注以下内容：1）在和分包商签订合同的付款条款时，需要额外关注其中的付款节点，最好能够形成一套付款节点规范，如果难以实现，则在付款流程和机制上应该尽量和业主的主合同保持同步。2）对于由于运输和质量检测的要求达不到合同要求的供应商，设置相应的罚则，明确到采购分包合同中去。3）及时了解进出口国家的税收政策，并在合同条款中反应出来，防止出现由于公司资质，国家法律等原因而造成无法退税的情况。4）在和分包商签订合同之前还需要额外注意业主合同对于分包商的特殊要求，比如必须在合格供应商名录（AVL）中选择供应商等，防止由于设备材料被业主拒绝而对项目费用产生的浪费。3.3EPC总包和施工分包商的合同对于大型石化项目来说，相较于采购合同量多的特点，施工分包的特点是量少但所占金额较大；同时，由于现场条件限制，设计变更等原因产生索赔的情况也较为常见，由此对于这类合同的管理主要应考虑以下内容：1）分包招标过程中应尽量理清各个施工分包的工作界面和工作范围，对于不确定的工作也尽可能以选项报价形式提供单价依据，防止日后分包商高价索赔。2）关于分包商的索赔和变更，尽可能与业主合同达到背靠背，即在项目进度允许情况下，确认施工方案变更会得到业主赔偿才允许分包商变更。3）施工进度款付款节点要严格在主合同付款之后，防止提前付款造成项目现金流出现问题。
4结语
结合当前越来越多大型石化企业开始承包海外EPC项目的情况，合同管理在项目控制中的作用需要得到项目管理者们充分重视。通过对真实海外案例进行分析总结，并结合境外项目管理经验详细分析了当面临各情况复杂的境外项目合同问题时，EPC项目中总承包的管理者应如何应对，才能更好地为项目的控制工作保驾护航。
参考文献
[1]余荣星．海外总承包项目中合同管理对费用控制的作用[J]．项目管理技术，2018，16（1）：88–92.
第2篇：采购合同管理模板范文
行业信息化
创新产品奖
中电普华电子商务平台是基于供应链管理理念构建的企业电子商务平台，依托数字化手段实现了从计划、采购到废旧物资处理的物资全寿命周期管理。
一、产品简介
中电普华电子商务平台是基于供应链管理理念构建的企业电子商务平台，依托数字化手段实现了从计划、采购到废旧物资处理的物资全寿命周期管理。平台涵盖业务模块：
1.采购标准管理：构建采购模板库、采购目录库和产品目录库，并与物料主数据关联，实现招标文件和投标文件自动生成。
2.采购管理：实现采购全过程电子化管理，支持招标采购、询价、竞争性谈判等多种采购方式，满足多种采购业务场景。
3.合同管理：自动生成采购合同，提供合同签订、订单、履约和结算等一站式服务。
4.专家管理：实现对专家分类分级动态管理，强大的评标专家抽取功能提高了采购过程规范化和评标公正性。
5.配送管理：实现配送计划管理、配送资源管理和配送线路优化功能，基于GPS、条码和GIS等技术的在途监控功能实现配送过程实时跟踪和监控。
6.废旧物资管理：基于废旧物资再利用与报废管理、废旧物资网上拍卖等功能强化废旧物资处置规范化管理。
7.质量监督管理：统一监管重大关键设备生产过程，有效监督设备生产进度和质量，与供应商管理、采购管理、合同管理有机结合，提升物资供应和质量保障能力。
8.供应商管理：通过供应商业绩、绩效/诚信管理和供应商网上服务大厅等功能实现对供应商的全面评价和关系协同。
二、产品在其获奖领域的优势和特点
电子商务平台基于“架构先进、自主创新、安全高效”的建设思路，具备以下优势和特点：
1.架构先进：平台采用JavaEE规范和面向服务的架构（SOA），结合构件化技术，满足系统灵活部署和多级管理。
2.自主创新：在国内外先进供应链管理理念的基础上，结合《中华人民共和国招投标法》和《中华人民共和国电子签名法》要求，满足招标“公开、公平、公正”的前提，实现工作透明、高效；产品拥有4项计算机软件著作权登记、5项国际新技术鉴定（鉴定报告ISO9001编号：JL-7.5-02-XXZ）。
3.安全高效：严格遵循“等级保护，纵深防御”的信息化安全要求，实施主动、综合性的安全措施。
三、用户反馈
国家电网公司向国务院办公厅汇报电子商务平台应用情况的评价：
电子商务平台作为国家电网公司总部一级部署的信息系统，通过与ERP系统横向应用集成，助国家电网公司首次实现了总部、网省两级的采购计划管理、采购过程管理等的无缝衔接，全面提升了国家电网公司的物资管理水平。
第3篇：采购合同管理模板范文
关键词：ERP系统；PS模块；电网项目；WBS
作者简介：金雪莲（1980-），女，宁夏银川人，国网国际发展有限公司，工程师。（北京 100011）马源良（1977-），男，内蒙古赤峰人，青海电力科学试验研究院，高级工程师。（青海 西宁 810008）
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）05-0190-02ERP（Enterprise Resource Planning，即企业资源计划）是企业管理与信息技术结合的新产物，是企业信息化发展的产物。它是一种计算机应用软件包，能满足企业或非营利机构的绝大多数信息需求。它通过标准化的业务流程和标准化的信息数据， 来提升企业内部运营的效率和整体的经营水平。ERP系统包含物资管理（MM）、项目管理（PS）等9个子系统。工程项目管理（PS）系统通过先进成熟的计算机网络及通讯技术建立了一个规范、准确、高效的项目资源管理信息系统，实现了对工程项目从立项到工程结算整个过程的管理。
一、ERP系统PS模块介绍
1.项目过程专业联动
项目管理模块设计的基本指导原则是实现业务管理的集约化，推进项目进度、质量、造价、合同等专业的垂直化管理，提高资源利用水平。这有利于企业加强项目管理造价，实现合同等业务规范化和专业化管理，如图1所示。
2.项目投资计划管理
ERP投资计划管理系统能够在不同项目类型、不同单位之间平衡投资计划，能够将自上而下的计划层层分解，监控并分析投资计划执行情况，满足不同层级查询需求，实现计划与实际完成的对比分析。
3.项目造价管理模式
ERP系统的主要功能是进行概预算审批、查阅，以及与实际各项费用支出进行对比。对于超出子项费用的项目，系统将进行管控，发出相应的提示信息，将造价由事后控制转变为过程控制，把概算控制功能贯穿到整个实施过程中。项目管理与采购管理紧密联系，有助于实现对事前采购计划、事中采购合同、事后款项支付的采购全过程中的概算管控，如图2、图3所示，能够体现全面的概算管控机制。
本系统将更多的成本支出纳入合同管理程序，使其作为造价控制的核心控制点之一，如图4所示。在合同签订和执行过程中，电力企业运用信息手段，从概预算、合同金额和合同付款等方面，加强对项目的管理和监控力度，从而达到降低工程成本的目的；合同变更更好地实现了控制项目变更过程的目标。
4.项目进度管理
ERP项目进度管理控制按里程碑计划，在项目计划编制下达、执行与调整过程进行进度控制，并要求电力企业注重与工程服务商的沟通与协作，确保计划的有效执行。
二、PS模块WBS结构创建方法对比分析
WBS结构可以根据不同的指导原则来设计，即可以根据项目管理进程来设计，也可以以概算为指导进行设计。目前A国某电网企业基建项目管理现状为：项目进度上报环节较多，存在滞后性等等；财务支付速度慢，工程竣工决算采用人工方式，耗费时间长。
所以该电网企业ERP系统WBS结构的建立坚持“两条腿”走路，即采用进度管控和造价管控相结合的方式。其中进度管理以里程碑计划KNR（General Key Nodal Requirements）为基础，采用三级管理模板（总部、区域、现场项目部），按项目前期（PRE-CONSTRUCTION）、项目建设（CONSTRUCTION）和项目建设后期（POST CONSTURCION）设置WBS，如图5所示，并在流程中的每一个活动/节点设置完成时间要求，当某一个节点延期完成时，系统将给以报警提示，系统定期导出工程进度周报、月报，以便管理层对项目进度进行管控。而造价管理以按合同支付项为基础，细化至单个固定资产，同时单独设置OPEX（运营费用支出）、路权费用支出技术服务成本费用支出WBS元素层如图6所示。
中国国家电网ERP系统PS模块WBS的设计主要是采用典型设计，抓住造价管控这一环节，充分利用预算项目划分，如图7所示，对各类型的项目制定造价模板， 而且还出于对项目模板标准化规范化管理的要求，对WBS 编码进行规范，制定统一的编码规则。
总而言之，ERP系统PS模块WBS的设计是比较灵活的，即可以根据项目管理进程来设计，也可以以预算项目划分为指导进行设计，但在具体的操作过程中电网企业应充分结合自身的实际情况和管理需要，以达到提高企业管理水平的目的。
参考文献：
[1]刁柏青，等.ERP项目实施汇总的管理问题研究[M].济南：山东大学出版社，2004.
[2]俞庆.电力ERP软件项目风险分析[J].电力信息化，2005，（2）.
[3]黄予和.ERP在企业中的实施误区与策略研究[J].科技信息，
2003，（1）.
[4]俞庆.对电力ERP软件项目过程的思考[J].电力信息化，2005，（8）.
[5]鞠齐.企业实施ERP的现状分析[J].企业经济师，2005.
第4篇：采购合同管理模板范文
备品备件物资管理，是电厂运营维修的重要组成部分。加强备品备件的管理，可以准确的获取备品备件需求计划，为企业正常生产并降低库存提供保证，还可以有效的控制电厂资金成本占用，同时加强物资管理，从而实现增产降耗，提高经济效益。
关键词：
备品备件；需求计划；物资管理。
1概述
备品备件物资管理，是电厂运营维修的重要组成部分，其中包括对备品备件的计划、采购、库存等环节进行动态监控实时管理。加强备品备件的管理，可以准确的获取备品备件物资需求计划，为企业正常生产并降低库存提供保证，还可以有效的控制采购价格，节省电厂资金成本占用，同时加强库存环节精细化管理，从而实现增产降耗，提高经济效益。
2物资管理的重要性
备品备件是设备在正常运行或检修情况下，为了保证安全生产，必须储备的设备、部件、材料和配件。科学合理的储备备件，是设备维修的物质基础，是缩短设备维修时间、提高维护质量、保证维修进度、保证企业生产的重要措施。备品备件物资管理的重要性体现在以下三个方面：(1)设备运行故障、现场事故抢修、设备检修等业务，备品备件是其基本的工作支撑和基本保障。(2)设备维修费大致可分为人力成本和备品备件成本，备品备件消耗在设备维护费用中大约能占到六成；采取有效措施，降低备件成本，对企业有着重要影响。(3)备品备件流动资金是电厂流动资金的重要组成部分，技改项目备件消耗能占25%左右，计划检修备件消耗能占30%左右，由此可见，备件管理对电厂经营意义重大。电厂备品备件物资管理业务流程主要分备件计划管理、备件采购管理和备件库存管理三大部分，见图1。
3计划管理
3.1种类
3.1.1计划类备件计划类备件是指计划检修和技术改造项目所用的备品备件，电厂每年都组织大、小修，都是根据各个不同设备的检修周期、设备磨损度以及根据设备状态监测技术获取的设备参数，提前策划的检修工期和范围。
3.1.2事故类备件设备的重要零部件，一旦损毁短时间内不易修复，会影响整体设备的正常运行；还有制造技术复杂、生产周期较长、需要特殊材料制成的零部件都属于事故类备件，此类备件所占整体备件比例较小，但是需要落实备存防止意外发生。
3.1.3轮换类备件轮换类备件是指检修工作量较大，修复后可继续使用的部件。检修时用备件轮换可有效缩短检修时间，如汽、水管道上的阀门，风机上的叶轮等。
3.1.4消耗类备件消耗类备件是指设备正常运转情况下经常发生磨损的部件，如磨煤机衬板、灰渣泵叶轮等，需定期更换。
3.1.5日常维护类备件日常维护需要的物资，此类物资需求量大，种类繁多，金额较小。如焊条、砂纸、棉丝等。
3.2需求计划编制备品备件需求计划的编制主要根据上一节中所描述的各类备件使用情况，每一类备件的需求计划编制都有其自身的特点和规律。电厂每年的大小修和技术改造项目基本都是年初根据电厂运行情况制定好的，可以根据具体的时间节点提前3个月左右排列备件的需求计划，常规项目根据定额标准编制并可结合以往数据经验进行综合考量，特殊项目可根据技术文件方案为依据编制。事故类备件制造技术复杂、生产周期较长，一旦损毁短时间内不易修复，此类设备应该严格按照定额数量储备，并根据设备故障周期综合考虑。轮换类备件主要是结合计划类检修的需求，保证更换设备和替换维修设备的周转，定期增补库存。消耗类备件主要根据电厂生产计划及各个主要设备在此排产强度下的负荷情况制定的，磨损消耗较大的备件要及时更换。日常维护类备件品种繁多，需求量大且金额较低，可根据历史经验确定额度并定期采购。
3.3安全库存量备品备件定额，是根据企业的工艺设备水平、生产规模和管理水平，为完成生产计划和设备检修计划而制定的一种年度备品备件标准消耗量，称备品备件定额。定额的制定影响因素很多，反应了电厂的管理水平，既要保证设备实际维修的需要，又要考虑电厂资金的占用率。根据备品备件定额量，可针对各类备品备件制定一个安全库存量，此安全库存量为该类备品备件的库存底线数量，如果库存量低于此安全数量值，则必须提出预警，并及时进行采买补充，以保证计划检修及突发事件时的备件保障。
4物资的采购管理
4.1采购计划编制备品备件的采购计划编制主要依据的是备品备件的需求计划，两者是紧密协同的，对物资需求进行汇总并结合实际库存情况与安全库存量策略进行调节，提高了物资采购计划的准确性。各类备品备件的不同使用需求特点决定其采购计划的多样性。例如对于大宗材料、用量较大且固定的备件可采用集中采购的模式，优势在于减少采购次数，实行以量压价、比价采购，降低采购成本；还有就是有利于建立稳定的物资供应渠道，与实力强、信誉好的备品备件供方保持长期而稳定的合作关系，确保材料质量优、价格低、服务好；对于其他类备品备件小额度的、临时性的采购可选用自行采购模式。
4.2采购方式备品备件采购方式大致分为询价采购、定向采购和招标采购。
4.2.1询价采购询价采购多用于合同价值较低且标准化备品备件的采购，是一种简单而快捷的采购程序，询价是对至少三家供货商的唯一报价进行比较以确保价格具有竞争性的一种采购方式。
4.2.2定向采购定向采购可能涉及一些垄断设备或者基于特殊工艺加工过的备件产品，其供货只能由特定的供应商提供，此类备品备件应尽量避免。还有就是设备成套产品中的相关配套备件，这种情况在实际项目中经常出现，采购时应以同类产品价格为参考与对方进行谈判达到降低价格的目的。
4.2.3招标采购招标采购一般分为公开招标、邀请招标两种。公开招标的招标人公告,所有潜在的投标人都有公平的机会参与投标，招标人可最大限度的进行比选从而降低采购成本，适用于采购量较大、金额较高、没有品牌限制的备品备件。邀请招标的招标人以招标邀请书的方式邀请三个以上的潜在投标人投标，适用于采购量较大、金额较高、有品牌限制的备品备件。
4.3采购执行根据采购计划并选择相应的采购方式对备品备件进行采购，采购执行的实体落地于备品备件采购合同的执行。
4.3.1合同管理根据备品备件合同模板创建采购合同，经过审核批准后，进行合同的订立签署，对合同管理采取全周期跟踪，规范合同变更环节有效控制成本。
4.3.2采购收货根据备品备件采购合同中约定的备件型号及数量，现场物资专工进行设备到货验收，现场进行货物外观检查和货物装箱单核对，对于存在质量问题及数量不符等情况要及时和采购员进行反馈沟通。备品备件入库以现场物资专工的货物接收单为准，确认收货。
4.4供应商管理
4.4.1供应商新增通过公开招标、邀请招标等途径可将更多的优质供应商纳入合格供应商管理库中备选，新增原则：(1)国产备件质量优良能替代进口备件产品；(2)由于新设备带来的新备件供应商；(3)技术工艺好，质量好的供应商；(4)保持同类配件供应商不少于3家备选。
4.4.2供应商维护合格供应商库中的供应商应该分类进行管理：(1)战略性合作伙伴：此类备件供应商应该是长期供应方，并且其备件工艺水平在行业内处于技术领先行列，双方建立长期战略合作关系；(2)骨干型企业：此类备件供应商也是密切合作方，信誉好，供货及时且质量好，双方彼此信任；(3)紧急采购供方：是指使用部门紧急提出或者特殊采购品种，而常规供应商无法满足的情况下，需建立一次性采购供需关系的供方，此类供应商有可能不在合格供应商管理库中。
4.4.3供应商评估供应商评估应该是全周期、全方位的考量，评估原则：(1)备件工艺技术是否是行业领先，质量是否有保障；(2)备件供应企业信用度是否良好，到货是否及时；(3)售后备件是否有完善的售后服务机制；(4)备件的价格是否经济实惠等。
4.4.4供应商沟通与备件供应商的沟通是获取信息，规避风险的有效途径：(1)与备件供应商进行沟通，了解各种备品备件市场行情，价格实时关注并记录更新，同一种备件多家供应商的价格进行比选，防止哄抬价格随意报价；(2)部分备件如果电厂跟得不紧，普遍存在供货周期较长的现象，与备件供应商的及时沟通显得尤为重要，防止因备件延迟到货影响机组运行；(3)备件的运输环节所占时间和费用较大，有时价值很小，数量不多的备件也要按照供应商的常规流程派送，往往不够及时和花费很大，此时需要及时与供应商沟通，建议其调整配送模式；(4)与备件供应商进行沟通，可以从侧面了解一些设备的技术和运行情况，规避设备发生过的同类问题再次发生，进行预防性检修防止造成损失；(5)与备件供应商进行沟通，建立定期回访机制，让厂家技术人员多了解其设备在电厂的运行工况，以便及时给出技术指导和合理化建议，降低事故发生机率。
5库存管理
备品备件的库存管理是备品备件管理工作的重要组成部分，入库建账后应当按照程序和管理规定认真保管，通过对库存备件的发放，动态实时统计信息，分析各类备件的更换周期和消耗规律，建立调整自己的备件存储定额，合理储备备件。
5.1入库(1)备件入库后要根据其用途或者分类进行标识，做到有序归类。(2)入库后的备件上架时要根据备件材质特性做适当的涂油、防锈保养工作。(3)定期进行盘点，实时反应备品备件动态。5.2发放(1)备件的发放严格根据领料凭证，对不同的备件要制定相应的领用办法和审批手续；(2)备件发放后要及时登记，更新库存信息，做到信息共享；(3)有回收利用价值的备件，要制定相应的管理办法；(4)制定紧急领用备品机制，应对事故抢修备件的需求。
5.3专项备品备件(1)项目专项备品备件。项目专项备件是指某个项目专属的物资，从需求计划、采购、验收入库到保管都标明此为某项目专属，保障专项专用。(2)紧急备用备品备件。对防汛等紧急物资或者重要备件需要做日常备用，此部分物资需专门管理，原则上不得挪用。(3)报废类备品备件①对于电厂中积压已久的备件在验证尚未失效的情况下或者技术改造淘汰下来的大批尚有使用价值的设备，可通过厂商、中间人等将这些信息向有关单位公开，以合适的价格消化掉，避免造成过大的浪费。②因设计变更、工艺技术错误或保管不善而造成的备件废品，要登记原因并报备。③报废或者处理备品备件必须有明确的办理手续。
5.4零库存管理模式根据电厂与供应商签订的供应协议和年度计划备件需求量，由供应商统筹规划备件的生产和储备定额，备件实物由供应商的总库房保管，电厂不做库存，电厂根据实际需求先领用后结算。此类模式适用于通用性强、消耗量大的备件，有效降低备件资金占用，减少库存占用，提高利用效率。
5.5联储联备库存管理模式对于事故类备件、技术要求高的备件、生产周期长的备件、使用频率低但较为重要的备件，如果发生问题往往不容易及时更换，建议可采用区域性联储联备模式。发电集团在同一大区域内会有多个电厂及实体仓库，可实现备品备件共享，发生问题可在短时间内进行调拨，提高事故备件的使用率和周转率。
6结语
近年来，随着“厂网分开，竞价上网”体制的改革，电厂面临着越来越激烈的市场竞争，通过加强备品备件管理，可以缩短维修时间，降低维修成本，减少企业流动资金的占用。电厂备品备件的物资管理未来逐渐被企业所重视，是企业加强管理，降低成本，增加经济效益的一个重要研究课题。
参考文献：
[1]刘国兴，熊健．电厂备件存储策略实施[J]．设备管理与维修，2008，(11)．
[2]黎智强.浅论企业设备的备品备件管理策略[J]｝装备制造技术，2009，(6)．
第5篇：采购合同管理模板范文
a．合同的策划。招投标的过程是合同订立的要约和承诺，双方的行为都要受到法律的约束。一旦中标，双方订立合同的实质性内容不得违背招标文件和投标文件。因此房地产企业要做好合同前期阶段的管理就必须从招标文件的编制开始，做好合同的策划工作。在招标文件的编制阶段，合同主管部门就应当会同有关部门从工程的规模、技术复杂程度、质量要求、工期要求、企业自身管理人员的水平、投资回报要求、资金供应能力等方面研究确定工程的承包范围、合同工期、质量标准、计价方式、结算方式、付款方式、后期服务等主要条款。
b．合同谈判。一旦中标，招标文件中合同的主要条款已经确定，那么合同谈判阶段主要任务就是对合同的细节进行研究协商的过程。建设过程中存在着许多不确定因素，通过谈判完善合同内容，合理分配合同风险。比如施工合同中配合费包括的工作内容、清单工程量变化措施费的调整方式等;分包方实际的水电费承担、垃圾清理、对总包方工期的影响等这些细节都是合同谈判过程中应该考虑到的问题。
c．合同起草签订。合同条款中的文字表述尽量要严密、细致、准确。例如:在设备采购合同中，对设备供货商的卸货地点、卸货方式、一般合同都会明确，但有时表述不够细致，如有的大项目，工地现场比较大，而合同条款仅写明地点为工地现场，没现场的具体范围，这样在合同的履行过程中就有可能产生纠纷。
2事中管理阶段
a．重视合同交底。合同签订后，就进入合同的履约阶段即合同的事中管理阶段。这个阶段对合同的管理不仅仅是合同管理部门的事情，而是涉及到工程、质量、财务、预算等多个部门。合同签订后，合同管理部门应该对合同履行相关的部门进行合同交底。只有各相关部门熟悉合同，才能更好的履行合同。在工程建设过程中，只有依据合同相关条款对工期、质量、投资进行有效控制，才能保证工程的顺利完成，从而使企业的投资取得最大的收益。
b．在合同履行过程中对偏离合同的事项，要及时采取措施。尤其对施工合同中安全、进度、质量、投资的控制，一定要注重过程的管理。只有在合同履行过程中控制好每个环节，才能保证合同的顺利履行。项目建设过程中安全是第一位的，一个小小的疏忽都可能造成重大的安全事故。工程师应当对施工单位编制的安全生产专项施工方案严格审核，并且对方案的落实情况进行检查监督，比如四口五临边的防护、配电箱的设置、临时用电等，对于有可能造成安全事故的操作及时纠正。工程进度涉及到业主和承包商的利益，工程进度控制的依据是施工进度计划，科学合理的工程进度计划是保证工程按期完工的前提条件，因此施工现场管理人员要对承包商所制定的施工进度计划的合理性和可行性进行审查，并对计划的执行情况进行追踪检查，当发现实际进度与计划不符时，必须及时提醒承包商，帮助分析查找原因，适时指导承包商调整进度计划，并监督其采取行之有效的补救措施。质量是工程建设的核心，也是施工过程中管理的核心工作。
督促承包商完善内部质量管理体系，把好质量管理关;加强监督管理，严格按规范施工，是施工过程中管理的重中之重;严把质量关，未经批准的施工图纸不得使用，未经同意不得变更工程设计，未经检验或经检验不合格的材料不准使用，未经试验或证明不可行的施工方案不准采用，上道工序未经认可不得进行下道工序，未经质量检验认可的工程不可计量等等，只有在每个细节上把好质量关，才能保证工程竣工后达到合同要求的质量标准。工程投资的控制是合同管理中的一项重要内容，要控制投资就得重视过程控制，严格按照合同约定支付工程款。要控制好工程进度款，除了预算上认真审核外，施工现场的管理人员应当根据现场的施工进度并结合合同的质量要求严格形象进度的审核。
c．业主相关人员对于一些作为合同依据的文件要认真审核。对例会纪要、设计变更、技术核定、施工组织设计、施工方案的审批一定要仔细认真。不仅要从技术角度考虑，还应该从预算角度审核。因为这些文件一旦批准同意，就意味着同意由此产生的费用。尤其是施工方案，方案的不同费用会相差很大。比如钢筋的连接方式、脚手架的搭设方式、模板的材料等等。审批这些方案的时候应该让预算相关人员参与并进行费用测算后审批，不能只考虑方案的可行性。
d．在合同履行过程中发现问题，双方要共同协商及时签订补充协议或者变更合同。只有在合同履行过程中对小的争议纠纷及时解决才能够避免工程完工后发生一些大的合同纠纷，减少双方的经济损失。
3合同的事后管理
合同的事后管理主要是对合同的执行情况进行评估和分析，对合同中的违约情况及时反映给法律顾问，尽量以协商的方式解决合同纠纷。同时对合同履行过程中容易产生扯皮和纠纷的部分进行分析和研究，避免在下次签订合同时发生类似的问题。
4从思想上重视合同、加强法律意识
建设合同的履行涉及多个部门，多个专业，除了合同管理人员要具备一定的专业技术知识、法律知识外，还要加强建设项目相关人员的法律意识和合同知识的培养。只有相关专业人员了解合同，重视合同才能在合同的履行过程中及时发挥监督作用，发现有偏离合同的行为及时采取措施，更好的促进合同的顺利履行，减少因违约带来的经济损失。
5总结
第6篇：采购合同管理模板范文
关键词：工程项目；采购；文档管理
【分类号】：G275.2
随着工程建设项目管理的分工和专业化程度加深，针对项目管理中的文档管理也提出了专业化的要求，项目文档管理理念和方式随着社会信息管理科学的延伸不断地被拓宽和深化，并贯穿到项目管理中的方方面面。项目文档管理既是项目建设过程中的重要管理工具，也是工程建设项目过程的一个纸质载体的成果，项目过程中大量的数据和信息都需要以文档的方式进行传递、分发、沟通，并以项目结果的方式进行存储。实际上，在前期编制的海洋石油各工程建设项目执行计划中，都要求专门的篇章来描述有关文档管理的内容，并在实际项目过程中指导文档管理的实施。
项目采购管理作为工程建设项目管理的重要环节，其中采购文档的管理的重要性不言而喻。尤其是法定招投标的采购项目，在《招标投标法》笫28条规定：“投标人应当在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，将投标文件送达投标地点。招标人收到投标文件后，应当签收保存，不得开启。”更是把采办文档的保存提高到法律法规的高度。有关招投标的文件不仅是项目管理的要求，更是后期项目文件检查和审计的依据。
海洋石油工程建设项目采购文档的管理既要符合国家法律法规以及相关规定的要求，又具有一定的行业特殊性，如更深入细致的电子化存档要求，以及使用国有资金工程建设项目更严格的审计管理要求。
一、工程建设项目采购文档的管理方法
工程建设项目采购文档的管理主要包括采购文档的编号管理、发文管理、收文管理、文档跟踪管理、存档管理、查阅管理、电子文档管理以及保密管理等几个方面。
1、采购文档的编号管理
文档的编号管理一般应遵循方便识别和方便查询的原则，如工程建设项目一般包括项目名称（项目代码）、文档的形式（如传真、备忘录、会议纪要等）、年份以及流水号等。除了上述的通用要求外，采购文档的编号还需要根据采购过程中的不同环节进行编号区别，以方便文档的查询，如包含一套整体采购程序的采购文档应包括采购立项文件、资格预审文件、招投标文件、澄清文件、合同文件以及变更文件等。
以某海洋石油工程建设项目为例，其采购文件编号如下：
LW- SER- 20120003/ CT
（1） 项目名称简写，如荔湾3-1项目为“LW”；
（2） 采办类型简写，如工程服务类型采购为SER、设备材料采购为ME；
（3） 时间及流水号，如年份为2012，流水号为003；
（4）：采办阶段分类，如合同为CT，分为资格预审、招标文件、框架协议和合同四类，资格预审为PQ&I，招标文件为ITB，框架协议为FA。
2、采办文档的过程管理
一般情况下，项目单位均设置有专门的文档管理人员，采购文档也涵盖在此范围之内，但是，该类管理人员缺乏专业的采购管理知识，在采购文档的管理上有着天然的不足。另外，考虑到采购管理属于高风险管理环节，各单位和项目普遍要求独立存放采购文档以备核查和审计，这也要求项目单位有一套独特的采购文件管理模式。
参照目前一些海洋油气田开发项目的经验，以某海上油气田开发工程建设项目为例，其采购文件管理是采购合同负责制，即合同责任分配到人，各采购管理人员分别负责不同合同的管理任务，管理任务从一而终，自采购需求提出到合同结束的整个合同期均由同一采购管理人员负责，这类管理模式可以使得合同管理人员充分了解合同，有效避免信息交流缺失，规避合同管理风险，具体到采办文档的过程管理，也是按照合同分配的原则，即谁的合同谁负责其文档的过程管理。各采购工程师各自承担各自负责采购文档的过程管理的职责，责任划分明确，落实到人，可以有效地控制管理交叉重叠，避免出现管理空白区域。
3、采购文档的电子化管理
随着电子信息化的深入发展，传统的以纸质为主载体的文档管理也发生了重大变化，电子信息使得文档管理更加方便、广泛和灵活，也更加环保，而且大大的延长了文档管理的周期。国家在法律法规层面上对于电子文档认可也消除了其在审计方面的尴尬。在电子文档的管理上，在目前纸质文档仍然是主载体的情况下，其作为纸质采购文档的对应，无论是存档的层次，还是存档的内容，应与纸质载体的文档报纸严格一致。
4、采购文档的保密管理
按照相关法律法规的要求，不少项目采购过程文件，尤其是招投标过程文件涉及保密要求，有关保密的要求不仅仅局限于在招投标的过程中，即使在招投标工作完成后，相关投标人的投标文件内容涉及公司机密，如财务报告、设计资料和产品详细参数等，项目单位在采购文档的管理上应充分考虑保密要求。
二、项目采购文档管理存在的不足
尽管工程建设项目的采购文档管理已经基本成熟，但是，鉴于项目的临时性特征，以及海洋石油工程建设项目人员流动性较大，且公司层面上的整体管理缺乏统一针对采办文档管理的具体要求，这种成熟带有一定的随机性和偶然性。
目前，项目采购文档管理的不足主要集中在以下三个方面：
1、在公司管理的层面对于采办文档管理不是足够的重视。因为海洋石油工程建设项目的特点，一般项目管理人员不足，人员编制远低于实际需求，主要的人员编制用来解决技术、控制和商务等专业人员需求，项目组没有专业的采购文档管理人员从事文档管理和归档工作，采购文件的存档工作主要由各采购人员自行负责，对于采购文件的存档方式仍然存在个人理解的差异，导致存档质量参差不齐。且采购人员工作任务繁重，主要工作重心集中在采购管理和合同执行管理上，没有足够的精力来管理文档。
2.采购文档管理缺乏专业和统一的标准。从公司管理的层面出发，专业和统一的采购文档管理必然会带来更快捷、更标准化和更方便使用的效果。但是，目前各项目采购文档管理模式的差异化使得项目层面以上的沟通效率失衡或效果不足。在采购文件作为公司组织过程资产适用于公司管理经验和教训总结上不能充分发挥其作用，也给项目审计带来风险。
3、采购文档电子化程度尚待提高。电子信息化作为社会发展的一个重要方向，其对采办文档的电子化也提出了更高的要求，但是，在目前的项目管理上，仍缺乏行之有效的电子工具或者系统软件进行支持，还是停留在硬盘管理的层面上。
三、项目采购文档管理未来发展方向
尽管项目是一种为创造独特产品、服务或者成果而进行的临时性努力，但是，项目管理的方式方法可以是一种普遍被认可的“良好做法”，其价值和有效性应获得“一致性”的认可。项目采购文档管理作为项目管理众多环节当中一个微小但重要部分，其获得“一致性的认可”仍然任重而道远，归根结底，因其微小而受重视的程度有待提高。
依据美国项目管理协会在项目管理知识体系中的精神，标准化涉及到文档管理的专业化和采办管理的专业化两个方面，它既是采购过程的标准化延伸，也是整个项目文档管理标准化的一个环节，是二者相结合的产物。作为项目采购文档管理的日趋专业化发展方向，标准化必将成为其重要助力。
第7篇：采购合同管理模板范文
关键词：企业物资采购 招投标 有效管理
一、企业物资采购招投标管理存在的不足
1.招投标管理存在随意性。第一，招投标的管理制度存在随意性。国内企业没有建立起完善的招投标管理体系，现有的招投标的管理制度存在很多漏洞，许多企业没有针对招投标中出现的问题做深入细致的研究，以制定出有效的管理制度；有的只是对其他企业实行的招投标制度的单纯模仿，缺乏针对自己企业情况的创新，使招投标的管理体系缺少延续性和可操作性。
第二，物资采购的管理系统存在随意性。国内尚无统一的企业供应管理系统与管理标准，每家企业都建立了自己的采购管理体系，管理体系因企业的不同而存在一定的差异。采购标准也存在差异，一些企业的采购流程管理缺乏规范性和完备性，说明我国的企业物资供应管理水平仍有待提高。
2.企业在招投标采购中存在编码混乱现象。在企业招投标的管理体系当中，缺乏对竞标的物资的统一编码，这样可能出现两个问题。一是无统一的物资编码，难以进行规范化和标准的采购管理。二是部分企业在竞价之前没有组织起相关部门管理人员对所要采购物资的种类、规格、质量和价格等做出详细调查，使得有关供应商的信息不完善。
3.对招投标管理无法进行综合评价。部分供应商通过提供与真实的品种、质量和价格不符的信息来与竞争对手或潜在竞争对手进行竞争；部分供应商通过与其他投标者进行勾结在投标过程中进行围标，此类现象目前还缺乏相应的强有力的管理措施加以纠正，以避免损害企业利益与其他投标者的利益。由于投标中存在虚假信息，而且评标依据的不是竞标企业综合素质而是投标价格，使投标缺乏对竞标进行的定性评估与定量评估，投标中难免存在感性因素与随机性因素，导致无法对招投标信息做出科学的综合评估。
二、加强企业物资采购招投标管理
1.借鉴和引进国外先进的招投标管理系统。科学的招投标需要制定出规范行业标准，建立规范的法制化的招标市场。企业应建立起关于物资采购管理的综合评价体系。西方发达国家不但建立起了完备的企业物资供应综合评价系统，国家还制定出相应的法律来保障，如美国的企业物资采购法，其内容涵盖了采购的规则、类型与方式，以及合同管理等。企业的物资采购综合评估体系建立起专家信息数据库，咨询公司将可以参与竞标。
2.推广电子招投标交易模式。随着电子商务的发展，电子招投标也应运而生。这种新的交易形式是以网络为平台的新式招投标模式。该模式实现了招投标的市场与现场的有效融合，实行的是自评标前的考核、评标过程中的综合评估、至评标后的全方位监管的闭合式全面系统的管理。评价体系实行的是闭合化管理，实现了考核评价办法的科学化和规范化，考核的结果也得到了有效的应用；招投标运行机制上实现了标准化的管理，电子招投标制定出的“模板公告”在源头上对招标活动进行了规范。
3.建立严格的物资编码管理制度。（1）在政府主导下进行行业规范。在政府主导之下对行业的采购物资建立分类编码的标准；构建统一规范的采购物资编码体系，应用于企业的物资采购活动；对行业采购的物资品种、类别、名称、型号、规格、商标和质量等进行规范；建立有效平台使企业内部管理系统同供应商管理系统进行连接，消除同一种物资在分类与名称上因行业中不同而出现差异的情况；将企业的物资编码体系制定出统一标准。
（2）统筹规划、建立编码体系。根据行业的编码标准针对企业的物资采购管理体系建立起物资编码体系，具体包括编码的分类标准、编码等级标准、编码长度标准、编码的命名标准、编码的型号与图号规则、以及编码对特殊符号的处理规则等。编码的原则是唯一性，这是不可改变的。此外，还要坚持通用性，即代码的结构易简单，位数要少；应用性，即方便使用，易于记忆；扩展性，即方便今后进行代码追加，不会导致体系出现混乱；效率性，即便于输入计算机进行处理、实现快速录入和方便辨认。
4.强化对招标采购过程的控制。（1）招标过程控制。企业在编制物资采购的招投标方案时，宜按照本企业的采购特点与制定的年度采购计划，对金额超出的招投标计划要交由相关部门及招投标管理部门审批。负责招标的部门要依照投标方案与技术规范进行招标文件的编制。采购部门负责组织会议对招标文件及招标对象的资格进行审查。
（2）评标过程控制。企业可按照国家相关规定组建评标委员会，该委员会可选择一家招投标公司具体负责评标事宜。经市场调研和技术交流等方式筛选出投标企业。按照招标文件确定招标的评分标准，并依据综合评价的标准确定商务条款，产品的性能、质量和价格，以及付款条件和售后服务等系列评估项目。招投标过程应按规定的程序与规则。
（3）定标过程控制。该过程是对供应商进行考核评估及最后确定。在标书回复之后，由投招标的项目负责人组织进行开标，开标要求三个或三个以上的部门负责人在场，开标负责人要填写有关开标情况的汇总表，再经各部门的经办人确认后签字。负责招标的工作组按规定向中标企业发出中标通知书，也要向未中标企业发出通知，并说明情况。最后一道程序是采购合同的签订。根据国内的企业物资采购中招投标管理实际，借鉴与引进国外先进的招投标管理体系，健全招投标管理机制，制定企业科学的招投标程序，以降低招投标活动中的违法现象，提高企业资金的利用率，降低企业经营成本，提高经营效益。
参考文献：
第8篇：采购合同管理模板范文
关键词：建筑工程；管理；信息化
Pick to: in the computer information technology, the traditional pillar industry in our country, especially in the construction industry is facing huge challenges, such as to improve the application of computer information technology in construction project management, construction engineering industry is facing a major issue. In this paper, the problems existing in the application of information technology in construction project management are analyzed, and according to the characteristics of the construction industry, put forward the help information relevant measures in the construction project management.
Keywords: building engineering; Management; informatization
中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
引言
信息技术是一项新的技术，是推动一个时展的动力，信息技术早已经不再是简单的计算机科学技术，而是渗透到了建筑工程建设的每一个方面。我们加入世界贸易组织后，国内的建筑企业遭受到了前所未有的冲击和挑战，不断地有国际上的企业入驻我国，国内企业要想谋得发展就必须在技术和管理上下功夫，才能够与国际上的企业进行一个抗衡，才不至于在经济全球化的大浪潮下被淘汰。
一、建筑工程中信息化管理的构成
现在我国建筑市场在飞速地发展，一项工程中有投资方、设计单位、施工单位和管理单位等各种单位和部门。现在这些单位之间都形成了合同或者协议的关系，建筑工程项目的完成过程也成了履行合同的过程。所以，工程项目的计算机管理也应该由以合同管理为核心的管理子系统组成，才能管理好工程建设的各个方面。
1.合同管理
一个项目工程除了签订总承包合同外还要签订许多其它的合同，如分包合同、采购合同等。在施工过程中经常对合同的内容进行更改，这些更改主要是以补充协议的形式出现。特别是装修阶段，针对装修材料的选用和价格双方会以协议的方式确定这些都是合同管理的范畴。利用计算机管理可以有效的预防在结算中针对各种协议的漏算和重复计算。
2.进度管理
进度是项目管理中调整最频繁的控制要素，但工程项目建设影响工程进度的因素非常多。因此，在进度控制过程中一项很有用的工具往往被人们忽视，那就是网络图。网络图的计算十分繁琐，一个大型项目的网络图如果是由人工计算各项时间参数，工作量是十分巨大的，且极易出错。一旦其中某个节点的参数发生变化将有可能导致整个网络的变化，因此施工过程中网络图是在不断的变化的。网络图若不随时调整就失去了对施工的指导和参考的意义。运用计算机技术对工程进度进行管理，可让进度控制产生质的飞跃。计算机的计算功能是绘制实施的动态网络计划图成为可能。其中计算机技术的引进使“假设分析”成为可能。“假设分析”是项目管理中非常重要的一种手段。
将网络计划图同施工定额结合起来就能做出相应的工料分析和工料计划。项目经理可以对一个时期内的用工和用料以及资金的多少有一个全面地了解，对于工作中的决策有着指导意义，可以根据需要及时调整。网络计划还能够提供成本的计划值和实际值，这个数值可以详细到月、旬、周甚至是日。用手工计算来完成以上的工作是不太现实的。而用计算机完成这些计算工作是十分容易的。
3.工程造价数据管理
完善建筑工程造价数据管理，有利于通过信息化手段来有效控制建筑工程成本。可以从以下两个方面着手来完善。第一．建筑工程造价数据收集的信息化。要保证及时、真实、完整地收集到建筑工程造价数据。各级建筑工程造价管理机构必须根据相关的建筑工程造价成果文件备案制度，充分利用建筑工程造价咨询企业、造价从业人员上报备案的造价成果文件，形成适当的建筑工程造价数据收集工作机制。尤为重要的是，必须进一步推进对各类建筑工程造价编制信息化管理系统的开发。第二。建筑工程造价数据的管理。应以单项建筑工程为单位进行建筑工程造价数据的管理，同时，根据建筑工程造价数据编码规则、建筑工程造价数据标准来实现建筑工程造价数据的信息化管理。建筑工程造价管理机构必须对积累的建筑工程造价数据进行分析、测算，在此基础上，建立建筑工程造价数据数据库。
4.财务的各阶段预算和管理
应用一些软件对工程的各个阶段的工程项目进行计算并定下预算费用。在这个软件中可以对工程进行投资成本的控制，也可以为每个工程项目结算和付款等一系列管理。这样的计算机管理，使工程中的财务管理能有效并快速准确地完成预算、付款等工作。大大减少了人力预算的弊端。
5.质量监理信息平台
建筑工程监理相关责任人一方面必须对建筑工程企业负责，另一方面必须对整个社会负责。通过建立建筑工程质量监理信息平台，保证建筑工程监理相关责任人必须根据国家相关法律法规、设计条件和合同规定独立地履行他们自身的职责，强化监理在建筑工程管理过程中的权威性作用。在建筑工程材料、隐蔽建筑工程验收没有经过建筑工程监理相关责任人认可的情况下，下一道工序的施工不能进行。将建筑工程监理相关责任人的监控信息作为建筑工程质量管理的重要信息源，与市场信息实现联动。
6.办公自动化管理
项目部在工程管理期间要收发很多的文件，这些日常办公事务会用到计算机信息管理。计算机管理会使项目工程的管理更方便有效 比如对工程中施工计划的收发文件和工地中大小会议的会议记录等内容。
二、建筑工程管理信息化应用中存在的问题
1.计算机应用还没能推广出去，而是局限在一小部分的企业当中，而少许的企业才使用在少部分之中，将管理信息系统局限在信息搜索和打印报表的工作上，根本无法完成不同种类的数据之间的联系性、整体性和分析性，更没有办法和一些动态的行业信息之间进行有效结合。某些企业在管理的工作当中为了更好的使用信息技术．还建立了局域网。使用项目管理系统，但信息却仅流动在施工现场管理部门，局限性很强，企业的各个部分之间还是无法形成一个连贯的过程。就像是一个封闭的岛屿．在岛内自给自足，可是对于外界的变化却茫然不知。
2.工程信息化管理工作还存在着许多盲点，肤浅地认为信息化的构成仅是计算机和局域网的结合。很多工程建设的业主、设计方和监理单位之间依然是通过纸质的渠道进行信息的交换，并未因为信息化的开展发生任何的变化。要想进行全面的信息化工作．首先就需要先了解数字化是什么，而且是存储在电子媒介当中的，彼此之问的信息交换要以电子媒介和网络作为基础，但是目前来说，信息技术还仅仅是给建筑工程管理提供了一个媒介和工具，并没有使得企业的整体生产模式有任何的变化．
3.信息化应用多是在项目施工的前半段时间进行操作，只有在项目建设的前半阶段才会进行计算机的应用工作，比如说招投标、工程的造价预算、工程的设计工作，一些比如说在施工过程当中的进展时间控制、建筑物的成品质量、建筑过程中的资金投入和控制等工作基本上不用进行计算机操作，但是在项目施工管理上还是依靠着管理人员的经验和能力，而非和现在的信息化管理机构相适应．建筑行业当中对于计算机的应用范围还无法扩展开来，一般是使用单机版软件进行操作。利用事极低。无法充分全面的使用计算机的便利性。比如说网上采购材料、招标、项目的管理、信息的交换和信息的工作无法实现计算机的操作。
三、信息化在建筑工程管理中的应用策略
1.信息系统的一体化
由于建筑行业的工作流程影响，建筑工程在立项与招标的过程中采用了大量的行业、地方、国家定额，造成管理体系的庞杂，且数据计算量也大，因此如何灵活运用标准，是各建筑单位必须重视的内容，也是单位进行工程成本测算的主要依据。在建筑单位工程实施的过程中，涉及资金会计、计划进度、质量安全、定额成本、物资设备、人员管理、变更设计、分包管理等内容。而这些都是工程管理不容忽视的要素。因此建筑工程的信息化系统，在其研发和使用的过程中就必须考虑上述影响，在数据中心建立和工作流程再造的过程中应当突破各个部门单独应用的局限性，将各项内容科学有机地联系起来，从而实现各项业务模块联合的监控，进而有效地协调建筑工程部和各相关单位的工作关系，最终形成一个全方位、全过程的工作环境。
2.工作流程的数据化
工程的管理过程其实是数据在工程的各个参与方之间传递和流动的过程，而传统管理模式中，信息都是以传真、电话、书面通知等方式重复缓慢地进行，获得单个环节的信息也，必须依靠相关部门协作才可完成，这就降低了传递信息的经济性、有效性和及时性，为了防止出现交叉和重复工作，提高传递信息的速度，加强传递信息的质量，工程的信息化系统就必须实行数据化的管理，而工程参与者工作的内容和职责也以数据管理作为依据，从而使工程中只要每个人做好个人的工作，则系统将会自动实现业务的流动。
3.工程数据库的实时化
当前国内的建筑市场一般采用根据建设单位或设计单位公布的概算来编制投标报价的方式，实际上反应的是建筑单位定额，在排除占领市场需要和恶性竞争等因素后，其中标价格实际是单位能够承受的最高成本。而在建工程实际上承担着积累同类工程的实际成本、积累工程的管理经验、树立建筑单位的信誉和进行承包商的考核等多项职能。所以建筑工程的信息化系统应当设置适应建筑单位定额的材料总库、编制模板、供应商和承包商数据库及各种合同编制模板，而用户则可以按照现场的需要来进行维护和删减，也有利于其它工程进行借鉴和直接调用。
4.工程管理适应性的加强化
在建筑工程中，受天气变化和地质条件等环境因素影响比较大，而房建工程、市政工程等受城市施工许可时间、天气变化、环境保护等要求的限制较高，这些都将影响甚至决定了工程资源投入、进度等，同时也提高了预测成本的难度，削弱了分析成本的准确性。所以建筑工程的信息化系统应当具有设置施工参数的功能，让用户能根据工程所处的环境来进行相关参数的自定义，从而使系统运行得更加符合实际，并提高反馈信息的准确性；同时。在建筑工程管理中，当确保了工程质量和工程安全的前提时，管理者最关注的就是工程成本和工程进度。所以系统还应建立成本控制与工程进度之间的联系，从而根据已完成的工程量来及时提供出工程管理中的实际成本，预算成本和实际成本进行实时的对比，就能很好地提出成本的控制建议和预测成本的发展趋势：另外，因为工程管理将直接面对现场施工，该系统的界面应当尽量设计便捷、简单，减少数据输入的工作量，加强数据输入的各类操作提示，并设置避免误操作的功能。
结语
整体来说我国建筑工程管理中计算机信息化的应用还只是雏形，只是部分企业不同程度地、单独地使用计算机信息技术的某一部分，想要在我国建筑工程管理实现计算机信息技术的应用还有相当远的路要走。
参考文献
【1】杜志芳，李恩生，建筑企业信息化建设的必由之路【J】职业时空，2007，l
第9篇：采购合同管理模板范文
当前，随着石油行业国际化进程的加快，中国石油企业面临着国外石油公司的巨大竞争和挑战；同时，国内一些石油企业近年来勘探开发难度增大，企业资金严重不足，采油采气成本大幅上升，投资规模难以控制，成本竞争的压力越来越大。例如，中原油田现已进入了高含水中后期开发阶段，原油后备储量不足，吨油成本居高不下，降本增效便成为中原油田可持续发展的迫切需要。而在降本增效活动中，石油企业的物资供应管理就成为石油企业降本增效潜力最大、最有效果的着力点。[1]因此，一些专家、学者以及一些石油企业物资供应部门的领导和工作人员对石油企业的物资供应管理问题进行了研究和探索，提出了一些很好的对策和建议。笔者在认真吸取上述专家学者研究成果的基础上，结合自己在中原油田物资供应处的工作实践，以及目前石油企业物资供应管理上出现的新问题，拟对如何进一步提高石油企业物资供应管理水平问题进行再探索，祈望对提高石油企业物资供应管理水平能够做出一定的贡献。
一、目前石油企业物资供应管理工作中存在的问题
石油企业的物资供应管理就是对石油企业在生产运作过程中所需的物品从供应、生产、销售以及废弃物的回收及再利用等方面所发生的运输、储存、装卸、流通、配送和信息处理等活动的管理。石油企业的油气生产作业区域比较大，并且又处于复杂多变的野外环境中，这就增加了物资供应管理工作的难度。例如，中原油田的开发项目遍布四川、东北、新疆、广东等地，物资供应品种包括原材料、专用设备、专用仪器等56个大类，92000多个供应品种，专业性强，技术要求高，保供难度大。油田物资供应处为了保证供应，一般都在物资管理方面制定了严格的管理制度和规定，在一定程度上提升了物资供应管理工作的水平。但随着形势的发展，石油企业的物资供应管理工作也面临着一些新的问题。
（一）物资采购管理中存在的问题
目前，中石化系统在物资采购方面大都实行统一管理、统一采购、统一储备、统一结算的办法，但是，从新形势下的石油市场经济规律和资源配置等方面来看，这种做法也存在着一定的不足。
中国石油大学学报（社会科学版）2014年8月第30卷第4期强蔚民：提高石油企业物资供应管理水平的再思考一是中石化集团公司在物资集中采购方面缺乏灵活性，对各油田的生产实际情况考虑不周。例如，中石化集团公司在石油企业物资采购管理上要求实施集中采购，但是，集团公司的集中采购容易造成集团公司与油田企业间的信息反馈不及时，不利于及时变更物资采购和供应计划。集团公司集中采购，中间环节多，手续复杂，更改计划非常困难，不能很好地适应油田企业的实际生产需要。同时，集团公司集中采购在实际运作中也容易产生盲目采购、重复采购、价格偏高等现象。
二是在油田物资需求计划管理方面存在一些薄弱环节。由于受石油企业的生产特点的制约，石油企业的物资需求计划按实际生产情况更改的可能性比较大，物资供应采购计划的预测难度也就比较大。在此状态下，一些物资采购部门与物资需求计划提报部门以及物资需求计划管理部门等常常出现比较难协作的现象，如果物资需求计划编制部门的人员缺乏对石油物资需求规律的研究，就会在油田物资需求计划管理的及时性、准确性上产生问题。
三是油田物资供应处在采购行为的管理中，在物资采购计划、质量管理与物资采购执行部门之间存在着职能不分、职责不明，各部门间缺乏相互制约、相互监督的现象，由此增加了内部腐败的风险；而一旦出现问题时，这些部门之间就会出现相互推诿的现象。
四是采购来的物资在入库前都必须进行质量检验，但由于油田物资供应处各部门之间在物资质量管理、检验、监督方面缺乏有效机制，致使采购来的一些有质量问题的物资入库前不能及时发现，从而给石油企业的生产带来不利影响，甚至给安全生产埋下隐患。
（二）物资库存控制管理中存在的问题
1.石油企业的库存物资极易积压
由于油气生产中具有较大的不可预测性，因而，石油企业的库存物资极易积压，例如，中原油田物资供应处的石油专用管材库存的问题就十分突出。石油专用管材是油田生产的重要物资，中原油田每年消耗10万吨左右，石油专用管材具有消耗量大、价值高、易损坏等特点，因而，石油专用管材等极易成为库存积压的物资[2]23，成为库存控制的难点之一。再加上由于受传统油田物资供应管理模式的影响，油田物资供应处习惯沿用物资供应管理的计划、采购、库存、供应使用流程，设置多个大大小小的供应站，这种物资库存模式，必然导致库存储备规模比较大，在有些仓库中，甚至有几年都没有动用过的物资。储备物资占用资金过多、资金周转缓慢，必然产生经济效益低下的现象。
2.对物资需求预测、库存量、库存结构等方面的决策缺乏相应的科学性
石油企业物资供应管理部门只有在物资需求预测、库存量、库存结构管理等方面进行科学决策，才能为油田生产建设单位及时、保质、保量地供应所需的生产物资，才能降低物资成本，提高油田的整体效益。为了解决上述问题，按照中石化集团公司的统一安排，ERP系统已在中原油田成功上线，但由于该系统是按集团公司推广模板实施的，加之上线的时间紧，致使有些流程、功能不能满足物资供应部门的要求，其准确性差、过期数据清理困难、工作效率低。在此形势下，现在很多物资库存管理的控制仍主要靠个人经验来完成。在个人主观随意性的影响下，就会出现不该储备的物资库存量较大，而急需的物资却没有储备，由此出现了供需脱节的现象，在一定程度上影响了油田企业的正常生产。
3.对库存中的物资缺乏妥善管理
石油企业在生产中由于物资需求计划不准确、不及时，以及井下地质情况复杂等原因，极易造成一些物资在库存中形成积压。例如石油专用管材在库存中大量积压，石油专用管材一般都采取露天存放的方式，其经风吹日晒后，就容易产生锈蚀，时间一长，表面的麻坑就会逐渐加深，管材的强度就会大大降低，从而存在着报废的风险。[2]24除此之外，如果对库存中的物资缺乏妥善管理，不及时根据实际需求调整计划，也会导致库存物资短缺，影响石油企业的正常生产。
（三）物资供应使用管理中存在的问题
为解决石油企业的物资供应点多、面广、战线长的难题，有些石油企业只得多地区、多区域设立物资供应库和站。例如，中原油田随着外部石油工程市场的开拓与发展，物资供应便出现了工作点多、面广、战线长的现状。其原因是施工项目的物资需求随项目内容、设计、地点、甲方的变化而变化；施工现场远离本埠，远离城市，自然条件恶劣，社会保障能力极为有限；施工地点流动性大，外部集中供应点随施工地点的流动而流动。在此形势下，物资供应部门只得多地设物资供应库和站。由于供应处和站点、站点和站点之间、站点和库房之间信息交流比较困难，就必然使物资供应和使用情况的数据不能实现及时共享。物资供应处在深入调查、了解物资使用单位对油田物资供应的质量和需求的意见与建议方面也比较困难，因而，这就必然给物资采购计划的编制、计划的审批带来较大的盲目性。
（四）物资供应考核约束机制存在的问题
在物资供应中应建立科学有效的约束考核机制，明确划分供应处相关科室和责任人的职责，并将具体责任落实到每个人身上，这样，物资采购和供应管理水平才能得到提升。但是，在一些油田物资供应管理部门，这种考核约束机制还存在职责划分不清、没有严格执行相关规章制度的问题。如集团公司和中原油田分公司为提升经济效益，都要求物资管理部门要尽力降低库存成本，但是在实际工作运行中，物资供应管理部门内的计划、采购、库存和供应部门都可能站在本部门利益的立场上，各自为政，出现相互不配合的问题：物资供应等相关部门认为自己仓库中的物资品种和数量越多越好，可以在供应时方便、快捷，为此，这些部门为保证库存的品种和数量，往往会虚报需求量；而计划部门为减少库存成本，认为库存越少越好。这种现象对提高油田物资供应管理工作的水平极为不利，解决这一问题的关键是需要制定科学规范的考核和约束机制。
二、对提升油田物资供应管理工作水平的建议
解决当前油田物资供应管理中存在的上述问题，笔者建议应采取以下措施：
（一）提高物资采购管理工作水平
1.加强对物资采购计划编报的管理
对物资采购计划编报的管理是提高油田物资供应管理水平的基础。笔者认为，物资采购计划的编报应以满足油田企业生产需要、尽量减少库存积压和资金占用、提高物资采购计划的准确性等为原则，立足于对外部资源环境和内部需求特点的客观分析，以及对企业内外部管理资源的有机整合和综合运用，如此才能提高物资采购计划编报的准确性。为提高物资采购计划的权威性、有效性、实用性，还应强化对物资采购计划及参与计划编报人员的监督和考核，以增强他们的事业心和责任感。[3]
2.加强对物资采购过程的管理
物资采购过程主要包括物资采购决策、采购行为的实施、物资价格的控制、对采购合同的监督和采购资金结算等。加强物资采购过程的管理是提高油田物资供应管理水平的重要环节，对此，笔者建议采取以下两项措施：（1）按照物资采购管理工作的要求，实行事前控制、事中监督、事后评价的业务管理运行模式，组建采购管理工作评价组，随机抽取已执行的采购计划，从采购计划的编制质量、执行过程、执行效果等方面进行采购后评价、管理诊断和效益评估。（2）每月对业务部门采购计划的编制质量和变更情况进行通报排名，并在物资管理例会上进行讲评，将其纳入季度绩效考核，要奖惩兑现，以保证采购计划编制的准确性和有效执行。
（二）加强物资供应管理信息系统建设
建立公开透明、快速反应、高效运转的物资供应管理信息系统，有效解决合同审批、价格调整、质量信息传递、物资统计、供应商主数据维护、招标采购等关键问题， 形成采购业务与投资计划、财务与成本、库存等信息的集成，实现计划、采购、检验、配送、结算的供应链全过程的动态管理。目前，中原油田物资供应处面临着物资供应管理信息系统多、接口多、集成度低、系统间数据传输难、用户操作繁琐等问题，因此，笔者建议采取以下措施加强物资供应管理信息系统的建设。
1.统筹物资供应管理信息系统建设，提高系统的集成度
目前，中原油田物资采购供应管理业务中有ERP、EC、BW、CMIS、供应商、编码、MDM、化工系统，不同系统间接口传输问题多、数据同步性差。其中供应商管理系统、标准代码网站、MDM主数据平台3个系统都属于主数据管理，功能相互重合。因此，建议在现有应用系统的基础上，大力进行系统改造，减少系统接口，使业务人员用一个帐号登陆即可完成所有工作，以确保系统间数据的同步和一致性。
2.加强系统功能流程的设计与改进
建议在今后信息系统功能流程的建设中，一要重视功能流程的精细化、人性化设计，加强需求调研，降低操作难度，提高用户满意度。二要收集各企业信息化建设中的创新做法，做好甄别推广工作。如中原油田针对ERP系统统计分析和展示功能相对薄弱的问题，自主开发了物资计划管理、价格分析、物资核算、供应商考核、合同管理5个辅助管理信息系统，弥补了ERP系统功能的短板，较好满足了业务精细化、规范化管理的需求。三要针对集团公司采购计划等重点工作开发系统流程、物资管理考核指标体系，开发灵活查询预警功能，提高系统的智能化水平。
3.建立统一、高效的物资供应管理信息应用系统
为缩短有关问题解决的时间，建议集团公司建立所有信息系统问题总支持协调部门，对各企业提出的具体问题，由该支持部门安排相关部门落实解决。开发中国石化信息系统运维支持平台，在现有信息部ERP系统支持平台的基础上，增加EC、BW、CMIS、供应商等系统问题支持功能，并把平台用户权限由企业支持中心进一步延伸下放到企业业务单位，以加快问题解决的速度。除此之外，要尽快升级、更新CMIS系统服务器，解决系统运行速度慢、工作效率低的问题。
4.加强物资供应管理信息系统人才队伍建设
加强物资供应管理信息系统建设，需要大批物资供应管理信息系统的专门人才，物资供应部门可通过培训、技术交流等方式，培养一定数量的具有经济分析、经营和管理能力，熟悉油田企业生产过程，掌握电子信息技术和技能，具有信息系统规划管理、信息资源获取和利用能力的物资供应管理信息系统的高级专门人才，以推动企业内部的信息化建设。
（三）提高物资仓储管理工作水平
物资仓储的控制和管理水平能够从一个侧面体现物资供应管理工作的总体水平。对库存物资实施有效的控制和管理，降低库存成本，为油气生产提供的物资质量好、数量准，这是物资仓储管理的主要目标。中原油田物资供应处以控制总量、盘活存量、防范积压为目标，积极推进合理储备保供应的长效机制建设，特别在库存资金占用管理方面，各单位的“谁提报、谁负责；谁审核、谁负责”的责任主体意识进一步增强，大家积极承担库存控制责任，通过全面强化消耗分析，提前介入需求形成过程，有效提高了需求计划的准确性，形成了全员重视储备管理、防范库存积压的工作合力。笔者认为，为提高物资仓储管理工作的水平，还应采取以下措施：（1）必须严把入库物资质量验收关，认真检查入库物资的数量、技术指标、货号、规格、品质、标识等，对达不到生产使用要求或不合格的物资要拒绝入库；（2）尽量减少物资在仓储环节中的损耗，并按物资的不同用途、型号等，对其进行分级、分类管理；（3）严把物资出库关，防止有质量问题的物资进入生产领域；（4）物资在装卸过程中要按操作规范进行，避免在此环节对物资造成不必要的损坏。[4]
（四）对物资供应使用信息加强跟踪与反馈
