餐饮成本分析精选(九篇)

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第1篇：餐饮成本分析范文

关键词：餐饮管理；成本管理；内部控制

中图分类号：F270 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2015）05-0285-01

一、当前餐饮行业成本管理方面存在的问题

（一）采购成本控制不当

餐饮行业往往将精力投入到菜品开发、市场推广、内部服务提升等经营方面，对于采购、库存、成本核对等方面的成本管控工作不够重视，对成本管理的基础性作用认识不足，加之大部分企业因缺乏事先的预算控制和事中的盘点管控，对成本管控工作缺乏有力抓手，很多餐饮采购缺乏约束，更无人对成本支出负责。

（二）制作过程中的材料浪费

由于中式菜肴品种繁复，花式多样。其备菜的多寡、配料的使用、调味品的用量没有统一的标准，往往同一个菜品，不同厨师的用量各异。中式菜肴的特色决定了厨师在烹制菜肴环节对材料的取用拥有绝对的话语权，管理者为了菜品质量，一般不干涉厨师的材料用量、配菜比例，这使得厨师将相关材料归为己用的现象屡禁不止，几乎成了后厨不成文的规定。

（三）基础数据的统计不够

餐饮行业中各部门间业务配合度低，管理中的一些基本数据如请购、订购、领料、分派等单据分别由不同部门管理，想要将所有数据收集统一，需要耗费一定人力和物力，一般餐饮企业不重视也不愿意做这项工作，仅仅是对每日实际成本和同期销售收入进行成本计算，没有完整的数据支撑，使管理者很难采取进一步的成本管控措施。

二、餐饮成本控制的方法分析

（一）基于经验的成本管理方法`

基于经验成本管理方法是管理者借助过去的经验来实现对管理对象进行控制，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。基于经验的成本管理方法是最原始的成本管理方法，在餐饮企业最初的发展阶段是必要的也是有效的。基于经验的成本管理方法来说，它假定管理者有着丰富的本行业从业经验，对于餐饮运营过程中的一般性成本有着近乎本能的了解，在这个基础上，作为管理者可以充分利用自身的从业经验对整个餐饮部门的运营进行成本管控，一旦发现成本出现异常，能够根据过往经验很快发现异常的问题所在，并利用其丰富经验解决问题。

基于经验的成本管理方法虽然很有效，但也存在着不足。首先，由于餐饮行业竞争激烈，行业内跳槽率很高，企业须付出高于市场的价格来保住一个富有经验的行业管理者。其次，由于餐饮业务的开展过于依靠一个或几个管理者，这使餐饮业务的拥有者对于餐饮业务的管控力度下降，在职业经理人市场尚未成熟的今天，极有可能发生人道德风险问题。另外，经验带有严重的个人色彩，当环境的变化超过经验的范围时，经验可能失去效用。经验往往是“就事论事”的，不是系统思维的结果。因此，经验在实用过程中可能出现系统性消极后果，即对具体的对象而言它们有助于控制甚至降低成本，但就总体而言它们则可能无助于控制成本，甚至造成系统性成本上升，此外，实施经验化的成本管理，可能在未来留下历史的阴影。

（二）基于历史数据的成本控制方法

绝大多数企业都有部分或全面的采用这种成本控制办法。其原理是根据历史上已经发生的成本，取其平均值或最低值作为当前阶段或下一阶段的最高成本控制标准。

这种方法在具体操作中颇为可行，但对于餐饮行业来说，历史数据特别是餐饮原材料的采购，短期的历史数据无法作为未来一段时间采购价格的控制标准。另外，餐饮行业的人工成本处于一个长期缓慢上涨的态势，历史数据对人工成本的控制基本无效。但历史数据对于内部经营有着一定的参考意义，重要的是选取何种历史数据作为参考标准。如采用营业毛利润等指标，可以反映一段时间内的利润变化，通过与这个利润指标的对比分析，可以起到成本控制、成本分析的管控效果。

（三）基于预算的目标成本控制方法

所谓预算管理就是通过预算的手段对企业未来一段时间的经营状况进行监督管理，以促使企业完成预定的利润目标。预算管理对于一定规模的餐饮企业更有意义。其管理资源多，外部不可控风险较大，更需要预算管理来对企业资源、人员进行合理调配，实现经营活动的全过程控制。

预算管理，特别是近年来比较热的全面预算管理是企业未来内部管控的发展方向，其目标的明确性为企业指明了发展目标，预算指标可以指导管理者对经营全过程进行控制，是管理者内部管控的有力工具。预算管理对编制人员的综合素质要求较高，对企业内部运营的历史数据记录的要求也很高，必须由分析人员将企业历史管理数据、企业发展战略相结合，制定符合企业实际的财务、人员、资源分配方案。目前餐饮业管理水平距预算管理的要求尚有差距，是未来餐饮管理发展的目标。

（四）基于标杆的目标成本控制方法

基于标杆的目标成本控制方法是标杆管理的一个延伸，是一项有系统、持续性的通过将自身与设定目标相比较，进而获得改善运营绩效的管理方法。基于标杆的目标成本控制方法主要是确定标杆对象，寻找与标杆企业之间的差距，根据差距确定整改目标，对每个整改目标设定具体的实施方案，总结实施效果，在进行再标杆和再对标活动。标杆的对象有两种，一是外部本行业优秀企业，二是自身杰出绩效记录。

标杆企业往往和自身有着类似的市场环境，因为标杆目标成本控制有着较好的适用性，运用适当的前提下，可以迅速提高企业内部成本管控水平，是采用追赶型战略的企业较为常见的一种成本控制方法。但对标企业往往对于公开内部管控方法、管理流程的意愿不足，给学习和模仿带来较大的学习障碍。另外，每个企业的文化氛围不同，一味照搬往往达不到学习的目标，甚至会破坏自身原有管理生态，达不到提高的效果。而内部对标其含义和操作与基于历史数据的目标成本控制方法类似，这里不再赘述。

（五）基于市场需求的目标成本控制方法和基于价值分析的成本控制方法

基于市场需求的目标控制方法与基于价值分析的成本控制方法都是在对市场需求进行充分调研分析的基础上，将拟推出的产品进行产品需求价值和成本进行分析，通过去除市场需求之上的额外功能来降低生产成本，进而获得达到或低于1的产品价值与成本之比，是基于价值工程之上的一种方法论应用。价值工程的开展往往在制造业应用的较为普遍，在已提供食客美味价廉食品的餐饮行业，应用范围不大。

三、结语

以上介绍的这六种方法各有所长，针对不同类型不同发展阶段的餐饮企业有着不同的价值，从经验来看，处于起步阶段经验型控制最容易实现，对于增长期阶段来说，历史数据和对标管理都有可取之处，对于发展到一定规模的餐饮企业来说，走向全面预算管理是应有之义。但无论处于何种阶段，对于成本管理的理念都应当是一致的，成本管理必须基于自身特点，不断收集和积累管理过程数据，不断调整和完善成本管理手段和内部控制制度，这是餐饮企业发展的必由之路。

参考文献：

[1] 刘月莉.论餐饮企业原材料成本控制的方法[J].太原城市职业技术学院学报，2012（12）：54-55.

第2篇：餐饮成本分析范文

一、应制定严格规范的采购制度和监督机制,以控制采购成本。

在餐饮行业,采购人员往往被员工暗地里称为“肥差”,在一些制度体系不规范的企业采购人员“吃拿卡要”的现象很多,餐饮企业多为私营企业,家族式管理的居多,面对这些现象,许多老板就安排自己的亲信来担任采购职务,他们认为如果自己人也有问题好歹也是“肥水不流外人田”,而并没有一套现代企业制度和监督管理体制,对于每天到底应该赚多少钱自己也不是很清楚,所以餐饮企业应制订以下采购制度:

1、建立原材料采购计划和审批流程。厨师长或厨房部的负责人每天晚上根据本酒楼的经营收支、物资储备情况确定物资采购量,并填制采购单报送采购部门。采购计划由采购部门制订,报送财务部经理并呈报总经理批准后,以书面方式通知供货商。

2、建立严格的采购询价报价体系。财务部设立专门的物价员,定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询,坚持货比三家的原则,对物资采购的报价进行分析反馈,发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料,根据市场行情每半个月公开报价一次,并召开定价例会,定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成,对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。对新增物资及大宗物资、零星急紧采购的物资,须附有经批准的采购单才能报帐。

3、建立严格的采购验货制度。库存管理员对物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价,通过严格的验收制度进行把关。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收,对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正;验货结束后库管员要填制验收凭证,验收合格的货物,按采购部提供单价,活鲜品种入海鲜池,由海鲜池人员二次验货,并做记录。对于外地或当地供货商所供的活鲜品种,当夜死亡或过夜(第一夜)死损,事先与供货商制订好退货或活转死折价收购协议,并由库管及海鲜池双方签字确认并报财务部。

4、建立严格的报损报丢制度。对于高档海鲜酒楼经常遇到的原材料、烟酒的变质、损坏、丢失应该制订严格的报损报丢制度,并制订合理的报损率,报损由部门主管上报财务库管,按品名、规格、称斤两填写报损单,报损品种需由采购部经理鉴定分析后,签字报损。报损单汇总每天报总经理。对于超过规定报损率的要说明原因。

二、利用先进的计算机系统,实现工业化、标准化的餐饮成本核算体系

1、合理制订本酒楼的毛利率。每个酒楼要根据自身的规格档次以及市场行情合理制订毛利率,并分部门制订毛利率以及上下浮动比例(比如热菜、凉菜、酒水的毛利率是不一样的),制作菜品成本卡,使成本控制与厨师奖金挂钩,餐饮企业可以通过成熟的计算机系统实现营业收入的每日见成本,实现成本分解,进销核对,通过销售的菜品数量计算出主辅助料的理论成本,并自动核减库存量,期末与库存管理系统提供的实际盘点成本报表进行比较分析。

2、定期进行科学而准确的成本分析.财务部每月末要召开成本分析会,分析每一菜品、每一台、每一宴会、每一个厨房的成本率,将各单位的成本与实现的收入进行对比,并分别规定不同的标准成本率,对成本率高的项目进行统计分析,并编制成本日报表和成本分析报告书。

第3篇：餐饮成本分析范文

通过成本分析的方法,有利于将不同的服务成本分配到不同的成本中心。因此,成本分析已经成为医院财务管理的有效工具。

成本分析的用途包括:(1)通过详细分析支出,得出每个成本单位、职位、服务过程、部门运转的生产成本。(2)可以向管理者提供和说明通过成本分析暴露出来的任何不经济耗费或者浪费现象。(3)有助于制定医疗服务价格或者向外部组织报价。

(4)可以作为价值分析的基础。(5)为某些服务或材料的外购或自制、继续使用还是更换,以及如何组合医疗服务产品等决策提供数据。

研究目的:对印度不同医疗机构开展的成本会计进行评论和研究。

研究方法:对已公开或未公开发表的有关印度医院成本会计研究的着作和资讯进行研究、分析并得出结论。

调查讨论:由于财务管理松弛,成本效率意识薄弱,使很多印度医院目前面临着严重的财务困难。

这种现象在公立医院尤其明显,因为医院预算只是政府医疗卫生预算中的一部分。

近几年来,数学工具或者计算机等技术手段的发展使用,已经极大提高了医院编制计划和成本控制的能力。如果可以从以前的数据研究和分析中得出每个病人每天的平均费用,以及每项实验室检测、每个手术、每顿膳食和每项X光检查等的平均费用,就可以以此为对照作为某种标准对指标进行量化。

大多数印度医院都有自己的费用比率结构,而且经常调整和控制这些费用比率以防止医疗服务价格上升较快。印度医院会计工作曾经努力沿用过英国模式,而成本会计观念是由传教士举办的医院引入印度的。

1.根据穆达莱委员会(Mudaliar commitee)提供的1962年有关统计资料,在印度德里,每位住院病人日均费用是8卢比。而在对印度艾派克斯医疗机构(Apex Medical Institute of India)的住院病人的费用进行研究后,得出如下结论:住院病人平均费用为21.46卢比,其中不同项目费用支出比重分别为:工资61.48% ,药品及化学制品12.18 ,外科项目5.46 9/6,清洁用品和普通库存材料1.55 ,床上用品0.42 ,洗衣0.84 ,其他17.44 。

有研究显示,维持一张普通病床的日总费用是9O卢比。然而,基于医疗的特殊性,给病人提供更好的设施或者更大的病房,可能导致成本增加。因此,大城市里面的现代化医院其病床每日维持费用可能高达200卢比。由于医疗技术或者设备的更新换代占医院运行费用的2O ,所以每床每天的设备折旧费约为18卢比。奥佳的研究(ojha's study)表明,一个具有300张床位的医院,以每张床位9O卢比计算,其两个月的运行费用为162万卢比。

2.塔达咨询公司(Tata Consultancy)于1987年对印度一家最好的医院开展了另一项成本会计研究,病人治疗每日费用:

普通病房177.02卢比,高级病房555.O0卢比,加护病房740.O0卢比,手术室每小时367.O0卢比,门诊病人治疗1O.44卢比,急诊病人治疗费用24.9O卢比。

平均膳食费:普通病房13.31卢比,高级病房76.OO卢比。每公斤衣物清洗费用7.3O卢比,实验室实验费用5.5O~ 27.7O卢比,保养维修费用7.77卢比平方英尺,护工单位成本每月预计费用41卢比。

1989年对另一家三级医院洗衣房开展的成本研究得出:每件亚麻制品的平均洗涤费用是1.55卢比,每公斤是6.28卢比。

3.有研究对影像和放射诊断每一人次平均费用进行了分析。分别是:日常检测33.59卢比,血管造影2628.00卢比,逆行造影440.00卢比,CT 扫描(头部)660.00卢比,CT扫描(身体)1340.O0卢比。

4.膳食服务费用占医院医疗照顾费用的3 ~5 ,对一家三级教学医院的研究表明每位病人每天花费33.80卢比。

5.有研究还对医院消毒项目费用水平进行了分析。某三级医院消毒项目费用评估分析结果为:玻璃试管1.08卢比,被服10.80卢比,特殊设备、器械18.82卢比,敷料73.65卢比,手套(副)1.88卢比。

6.某大型教学医院医疗用气设施平均每床日每天费用为0.598卢比。

7.对某教学医院新生儿服务项目的研究表明,新生儿强化护理每日床位费用为1408卢比。

8.印度一家最好医院的

物业管理每床日费用为:物业管理总费用73.83卢比,其中:卫生服务费51.48卢比,护理员相关服务费5.58卢比,亚麻制品及洗衣费用16.77卢比。 9.一家最好教学医院对住院病人费用按部门分类进行了分析研究,结果分别是:每病人日均药品总费用110.58卢比,每病人每日院供一次性物品费用18.41卢比,每病人每日院供第5类流质饮食费用3.88卢比,放射检查费用64.98卢比,实验室检测费用82.18卢比,洗衣费用7.40卢比。

药品费用是医院费用的重要组成部分,约占总费用的10.55 。20世纪80年代在德里两家主要医院开展的研究表明,药品和试剂费用占总预算的12.81 。

按照有关规定,药品费用由病人承担9 ,医院承担91 。

实验室和放射诊断日检查费用每病人约155卢比。

日人力费用每病人约418.78卢比到662.58卢比,占总费用的40 。

对另外两家大医院按部门分类对病人费用进行对比研究分析,发现人力资源费用占这些医院总预算的61 ~62 。

10.有研究还对内部维护和公用服务费等其他变动成本与相关费用,按照每床日进行了分析。结Qingdao Med J,2007,Vol 39 No.2果分别是:消毒供应中心17.40卢比,血库38.25卢比,住院和咨询服务总办公室3.90卢比,病案7.o0卢比,医院安全14.60卢比,医疗用气供应(管道)18。16卢比,餐饮服务28.34卢比,物业管理73.83卢比,一次性废物处理5.59卢比,医院管理和仓储33.75卢比,亚麻制品及洗衣11.57卢比,门诊诊室24.30卢比,每病人每Et看护费40.66卢比。

11.有研究还表明,每位住院病人医疗照顾Et总费用在932.79卢比到1,048.92卢比之间。辛哈,萨达南达,卡纳拉吉和其他人的研究表明住院病人医疗照顾费用(扣除当前物价消费指数和通货膨胀率以后)是878.54卢比,与经济发达国家如美国1040美元相比,水平较低。但是,在1996年,美国卫生保健费用占国内生产总值的14.1 ,而印度目前仅占国内生产总值的1.6 。

第4篇：餐饮成本分析范文

麻辣诱惑里的装修到处透着时尚的元素：红与黑的色调搭配，钢玻璃与手砌灰砖墙的巨大反差，将时尚诠释为一串魅惑的符号。麻辣诱惑的定位非常明确，22岁到35岁的年轻人，尤以年轻女性为主。

目前已经成功开设20余家门店的麻辣诱惑一直坚持高成本运营之道，这种策略也必然要求对运营过程中的正规和高效。于四年前加入麻辣诱惑担任CFO、对这种正规和高效承担着直接责任的苏杰，对公司的财务进行了一系列的麻辣管理。成本是个问题

目前麻辣诱惑在北京已经开业的门店中，大多都集中在繁华地段，比如君太百货店、东直门店、五道口店等。在吸引到与餐厅定位相契合消费人群的同时，也承受着高租金的代价。在几年前的一次媒体采访中，麻辣诱惑董事长韩东坦承，　“麻辣诱惑在选址方面的高起点，使我们企业的运营成本很高，经营压力很大，我们走的是一条高成本运营之路。”

麻辣诱惑的高成本运营不仅仅体现在高租金，还包括供应商的选择上。一般而言，麻辣诱惑只与大型知名企业合作，例如鹏程等肉类食品供应商、冰鲜食品直接从麦德龙采购；食用油全部采用汇福和麦德龙的产品；配料方面，合作品牌是李锦记等。相比从农贸市场选购原材料，这种采购在最大程度保证了食品安全的同时，也付出了高昂的成本。

这就要求麻辣诱惑在运营过程中的一切都要正规、高效，否则很难承担运营所带来的压力。尤其是对于CFO来说，责任更是重大，合理而有效的控制成本成为苏杰的首要职责。尤其是自去年以来的物价上涨浪潮确实给了苏杰不小的压力。苏杰坦言，相比起工业企业，餐饮业的财务管理比较落后，且繁冗复杂。苏杰表示，过去餐饮企业“大一统”的会计核算虽然比较简单，但由于财务核算不明晰，责任不明确，监督也不到位，存在很多浪费现象。

加入公司之后，苏杰就将追求合理的成本效益平衡作为至关重要的财务管理理念，并大力推行责任会计。这首先需要考虑确定进行分级细化核算的可能性，在哪些环节实行细化核算，细化核算又要到哪一层，都需要进行深入的思考。以采购物流环节为例，从定价、验收、生产、净菜配送、最后到出品的链条中，就需要通过划分责任区间，进行合理的分层分级管理，才能实现成本的有效控制。苏杰为此制造了一个有效的“三部曲”：首先要划分每个关键环节由哪些部门、哪些岗位负责；其次，在责任区间厘定之后，要进行分级管理，层层控制；第三，制定各生产环节的标准作业流程及标准成本，为责任单位进行成本分析与控制提供必要的基础。

苏杰强调，成本管理中有很多的管控点，划分清楚责任空间是麻辣诱惑成本控制的关键。通过划分，一方面使得财务部门对此具备了细化核算的可能，也促进了各单位自发开展成本分析，激发其成本控制的热情。　“在系统的成本管理思路之外，还需要对具体业务单元细节的思考。例如对于物流成本的控制，是自建运输队伍，还是运输外包?使用多大承载量的货车?规划怎样的线路?这些都要深入的分析、规划，才能评估确定。”

从审计看财务

在加入麻辣诱惑之前，苏杰分别在惠丰集团和国美电器从事审计工作。加入麻辣诱惑之初，苏杰也是负责审计工作。在他看来，审计思维可以更好的促进财务管理，让自己能够从产业链内的整体价值链条看待问题，从而使决策更具有全局性的眼光。

以控制成本为例。“加入公司四年以来，为了有效控制采购成本，我一直坚持开展采购审计。在采购环节，价格是成本最敏感的因素，采购审计最重要的也就是价格审计，而我们设计了独特的比价审计模式。在这种模式下，由审计部根据多样来源的市场价格合成审计确认价格，并对采购价格偏离审计确认价格的比率开展审计。价格信息来源的多样性决定了它的客观性，采购加价率赋予了采购部门自由的定价权，通过对采购价格偏离审计确认价格的品种进行审计，可以有效的实现对采购定价的监控，辅以基于加价率的绩效考核，就有效的控制了采购成本。苏杰表示，这样的审计模式，对于市场价格随着时间、空间的变换而频繁变动的初级农产品的价格审计来说，无疑是非常有效的。

除此之外苏杰认为，审计的眼界还可以帮助企业从整个供应链的角度进行成本管理。采购成本既不能转嫁到顾客身上，当然也不能转嫁到合作的供应商身上，苏杰认为根本的做法是帮助合作伙伴一起降低成本，通过降低整个供应链的成本来降低自己的成本。“由于餐饮业的上游供应商发展比较落后，尤其是农业比较原始。因此我们必须推着上游进行改进，帮助他们进行集约化的管理，从而降低成本。”这一过程的推进并非易事，苏杰表示自己在推动上游供应商一起整合供应链这方面颇费了一番功夫，“但值得欣慰的是，现在已经略见成效。”

抓住关键点变革

麻辣诱惑采取原材料统一配送的运营模式，所有食品均由配送中心分发到门店当中。韩东也曾表示过配送中心的作用，这是中餐标准化的必由之路。应该说，麻辣诱惑走的是一条以工业化运营为中心的道路。不过对于财务而言，这个工业化的进行并非那么容易。

“首先，上游供应商是比较落后的；其次，餐饮业的原材料大多是鲜话的，且直接材料不能有库存。这就给管理带来了压力。”进入公司以来，苏杰对麻辣诱惑的财务管理进行了一番变革。根据自己的经验苏杰表示，财务要想做好，必须找准变革的关键点，然后亲自去体验，在实践中规划流程。

“在改进流程中，找准关键控制点是重中之重，例如成本控制管理中对责任区间的划分、为提升整体工作效率而简化审批流程等改革皆是如此。”在麻辣诱惑不断发展的同时，在苏杰的设计改造下，财务管理进行了一系列的改革，其中最显著的成绩就是，在其努力下将过去面向单店的财务管理模式顺利转变为面向跨区域连锁化运营的财务管理模式，财务模式完成这一羽化过程的同时，部门人力成本也实现了大幅下降，仅财务人员就减少了43％。

“只有一家门店的管理控制和拥有20余家门店的管理控制是截然不同的，否则效率无法提高。”为此苏杰设计了电子审批系统，紧急事项可以通过手机完成审批，一方面简化了审批流程，同时也使财务审批不再受时间和空间的限制，领导可以随时随地完成审批，大大提高了管理效率，“不管什么样的支出，我们的审批都能保证18个小时之内完成。”

第5篇：餐饮成本分析范文

一、主要工作：

成本会计的中心目标是根据各部门提拱的材料入库、出库，车间的机物料耗费，车间 工人的工时、工资，当月费用，产品的入库、出库等数据统计各种产品的成本及各项费用。

二、在工作中存在以下问题：

1。各部门所提供的原材料的领料数量虽然有按机种领用，但实际上并没有全部耗用在所填写的机种上，因此成本会计按领料单核算的领料金额与真实的成本会有一定程度的偏差。

虽然自xx月起，双面胶，保护膜及PIN等按卷发出的材料有要求各领用部门按卷领用后，在生产时按各机种实际耗用的数量填写，领用部门也有填写。但在本次盘点在线材料中有发现，生产部登记的在线材料结存数量跟实际结存的实物数量有一定的偏差，有一些材料领出后并没有登记任何机种耗用此材料，但盘点时整卷材料已经全部用了。经了解，领用后的在线材料并没有专人保管，有些人用了材料并没有按要求去填写表格，所以导致了以上问题。本人建议，自2010年1月份起，各生产车间按卷领用的材料设一位专人负责兼管。

2。公司的边料也很多，因此导致部份产品的领用材料偏高，而部份产品的领用材料偏低。这也会影响成本的真实性。希望通过什么好的方法，可以争取各产品的领料数量与实际耗用的材料比较接近，尽量少以“边料”的领料情况出现。

3。各产品在报表上所体现的生产工时及生产过程中实际耗用的工时是否有差异。因为公司各月的费用比较大，工时不准对此产品的总成本会有较大的变动。在新的一年里希望生产工时的数据是比较真实的。

以上问题如果得不到解决，成本会计所提供的各月生产成本表的数据会与实际的成本表有很大的差异，也可以说生产成本表统计了根本没有什么用处，因为它并不能真实的反应各产品的实际成本。

在新的一年里我为自己制定了新的目标，那就是要加紧学习，更好的充实自己，以饱满的精神状态来迎接新时期的挑战。也会不断的向身边的其他同仁学习，取长补短，相互交流好的工和经验，共同进步。

同时也希望公司各领导可以想到好办法解决以上所存在的问题，争取在新的一年里，成本分析表的数据是可以分析各产品的实际成本的。

作为非盈利部门，合理控制成本（费用），有效地发挥企业内部监督职能是我们这一年来工作的重中之重。对于财务成本部来讲每月除了日常的核算外最大的任务就是盘点了，盘点不但可以使我们真实的掌握经营效益还是发挥我们内部监督职能的一种手段。年初，为了方便工作以及加强监督职能我们从H楼搬迁到了餐饮楼地下室工作。更进一步的了解了一线部门工作流程及日常工作，为以后部门之间沟通打下了良好的基础。

通过这一年来的工作让我感触最大的就是看着财务成本部的工作一点点向着优质高效化的方向发展，从刚开始的懵懵懂懂，到后面的熟练掌握，再到现在的不断提高。正如我们所提供的报表一样，从最初的中、西厨房表报、员工厨房报表到相继之后增加的吧台报表、各部门能耗报表、各部门维修费用报表、洗衣报表、月底的分析报表等等。而对于我自身来讲这一年来随着这些报表的不断完善也加强了我业务水平及工作能力。

通过总结我发现公司的机构分布就象是一张网，每个部门看似独立，实际上它们之间存在着必然的联系。就拿财务部来说，日常业务和每个部门都要打交道。与部门保持联系，听听它们的意见与建议，发现问题及时纠正。这样做一来有效的发挥了会计的监督职能，二来能及时的把信息反馈到领导层，把工作从被动变为主动。其三是要有一颗永攀高峰的进取之心。随着社会的不断发展，会计的概念越来越抽象，它不再局限于某个学科，在金融、税务、计算机应用、公司法、企业管理等诸多领域都有所涉及。这就给我们财务人员提出了更高的要求——逆水行舟，不进则退。如果想在事业上有所发展，就必需武装自己的头脑，来适应优胜劣汰的市场竞争环境。

这一年来我在工作中遇到过很多的困难也得到过很多的帮助，我曾经失落过、沮丧过也曾经沾沾自喜开怀大笑过，不管怎么说我走过了这一年，我的得到了很多也充实了很多，感谢我的领导对我的无私帮助以及支持。

下一年的计划：

1、 不断地完善自身业务水平及个人能力。

2、 提供精确的报表协助一线部门做好成本控制工作。

第6篇：餐饮成本分析范文

在航空餐饮服务快速发展的同时，为了保证航空餐饮的质量问题，餐食的制作成本也不断提高。很多航食企业的食品原料都是进口，并且大多数原料在制作前要进行严格的筛选、清洗、消毒工作。制作完成后必须立刻进行冷藏和运输，而且，冷藏运输的温度要求控制在零下十八度以下，这都大大增加了配送、水电成本。目前，国内航空企业的配餐成本约占公司总收入的百分之六，随着航空油价的不断上涨，国内航空公司的运营成本已经存在很大压力了，因此，降低配餐成本问题已成为航空公司不得不解决的问题。

二、航空配餐企业所面临的配餐成本问题

（一） 食材利用率低、浪费严重

由于安全是航空运输的首要问题，所以在安全的基础上对航空食品的要求非常高。由机上的食物不能有硬物，所以，肉食中不能带骨头，在做鱼肉餐的时候，只能取鱼肚或者鱼背上的肉，其余的部分只能当做垃圾扔掉。由于这种现象的存在，许多原本经营航空配餐的公司开始转向经营地面配餐，以此提高食材的利用率和公司的收益。从成本组成结构来看，航空配餐成本主要包括三部分：原材料成本、机器等固定资产折旧、人工成本。其中，原材料成本占绝大部分。 在航空配餐成本组成结构中，食材和一次性餐具的成本约占百分之五十，人工成本占百分之三十，其余的百分之二十就是设备折旧、冷藏运输以及水电支出。

（二）航空配餐公司净利润比较低

现在单纯做航空配餐的公司在扣除人工成本后，净利润相当低，基本处于盈亏平衡状态。近几年，随着物价上涨，食材价格和劳动力价格逐年上升，然而航空食品的价格涨幅却很有限，这也就是为什么航空配餐企业如此清贫的原因。航空配餐价格不能和成本同步增长的原因之一是因为“对配”。 现在国内主流的几个航空公司为了相互之间能够推行“对配”方案都建立了不同的地方航食公司，其流程就是甲公司去程的餐饮由甲公司自己负责而返程的餐饮则会由乙公司的航食公司负责，相对的则是乙公司负责去航甲公司负责返航，由此甲乙公司实现“对配”，并且由于不同公司之间餐饮价格的制约导致价格不会明显的上涨。

（三）附加成本的难以解决

除了明显的航空食品的成本之外，附加成本也给航空公司带来了很大的经济压力，其中包括包装成本的加成和一次性餐具的大量使用。举例来说，在飞机的餐食中热食只有在商务舱或者vip舱会使用瓷器或者玻璃器皿作为餐饮工具之外，在普通舱和经济舱大部分都是使用一次性的餐具。因为按照惯例，航空餐饮必须要有一定量的备份来满足乘客的不时之需，但是需要注意的是食品保质期很短，一般在24个小时之内，如果在这段时间之内食品备份没有乘客需求消耗掉的话只能作为过期食品被丢弃，而且航班的临时取消或者因为特殊原因导致的延误，又会导致一部分的配餐无法发放而白白浪费掉。

三、针对成本控制航空公司所实施的方案

（一）控制航食原料成本

1、严格控制航空配餐的数量。按照惯例，在准备餐食备份时，始发航班的需求量最少的，而非始发航班则需要增加备份数量，因此控制非始发航班的航班配餐的本分是目前航空公司最主要的减少成本的措施之一，而且需要注意到航班配餐的制作和配送是在乘客人数不确定的情况下就需要完成的。如果在空运过程中如果飞机配备的配餐备份出现短缺的话对航班造成的负面因素是非常严重的。所以靠减少航食备份来控制成本的方法并不可取。

2、减少配餐分量，控制好标准，既能够满足乘客的食用需求不影响服务，又能够减少浪费，减少餐饮制作成本。将餐食进行定量密封包装并及时进行冷藏，以确保送到乘客手中的食品安全放心。

3、通过选择制作配餐的原料来减少成本，例如调整配餐的荤素搭配，通过荤素搭配平衡原料成本，也可以根据季节来调成配餐的搭配，尽量使用当季菜，新鲜而又实惠，有些航空配餐公司也会通过选用低价的原料来控制餐饮成本。

（ 二）提高员工效率，降低用工成本

员工效率是降低用工成本的重要途径。员工工作的动力和目的是员工动机。有的人把工作当做挣钱的途径，有的人把工作当成提升自我的必然过程，而有的人只是把工作当成乐趣。在动机的驱使下，员工会积极地完成任务，并且能创造性的提高工作效率。因为大多数员工还是以挣钱为目的来提高工作效率的，所以，为了满足员工的目的，同时又缩减航空成本，航空企业可以采取如下方法：

1、建立公平的考核制度和薪酬机制。如果一个企业的绩效考核十分公平公正，那这将直接影响员工的工作效率。首先、工资是激发员工提高工作效率的重要手段，如果工资分配合理，将直接影响员工的工作热情。再次、如果员工的生活水平达到一定标准，他们将不再重视薪酬的高低，公平和公正会更加吸引他们。

2、建立合理的奖惩制度。奖惩制度就是奖优罚劣，表彰好的工作态度和工作作风，惩罚或批评不好的工作态度和工作习惯。通过这种方法，在公司中树立积极向上的工作风气和健康阳光的工作氛围。此外，航空企业在分配员工的时候，要充分把握每个员工的长处和缺点，在工作中扬长避短，根据岗位的特点合理分配员工，让他们能在工作中发挥自己的长处和优点，提高工作效率。

（三）合理管理设备，降低设备成本

为了提高生产效率，航空配餐企业会运用食品加工设备，采取批量生产的方式。设备买回来以后还要进行维修和保养，这些后期工作都会增加配餐企业的成本。如果配餐企业在使用设备时能正确运用、合理配置，并且能定期对设备进行修护、保养的话，将大大缩减企业设备损耗，延长设备寿命，降低运用成本。

1、合理配置设备以提高设备利用率。孰企业在购进设备之前，应该先衡量使用设备与使用人工之间的成本孰高孰低，根据实际情况、生产量、员工质量和设备生产力来配置设备，增加使用率。在确保按时完工的同时，减少生产成本。

2、合理使用设备，减少设备损耗。食品安全问题是航空配餐企业首要重视的问题，为了确保食品安全，就要做到及时生产与配送，缩短生产与食用的时间间隔。这一特点对设备提出了很高的要求，这就要求员工必须合理使用设备，减少设备损耗，降低事故率，提高生产效率。

第7篇：餐饮成本分析范文

关键词：成本控制 成本预算 监督考核体系

随着酒店业的日益发展，酒店业竞争也日趋激烈。如何在激烈的市场竞争中占有一席之地，做好酒店成本控制是酒店管理特别重要的课题，良好的成本控制也体现了酒店管理者的水平，最终提升酒店的经济效益。本文就如何加强酒店的成本控制进行了探讨。

1.酒店行业在成本控制方面存在的问题

1.1财务管理在成本控制中的地位不突出，机构设置不合理

目前大多数酒店不设财务总监，有的虽然设了财务总监，却不属于酒店的领导班子成员，而只是作部门经理，这样不利于财务总监在成本控制中直接协调各部门的关系，无法有效地控制各部门支出。另外，酒店不专门设采购部或采购部不归财务总监管理，财务总监就无法及时了解和掌握市场行情并迅速做出反应，根本起不到控制和监督的作用。

1.2缺乏完善、严谨的成本控制体系

从“部门申请―采购―入库―挂账―付款―部门领料―使用”整个过程来看，很多酒店都缺乏一套严密的成本控制体系，中间环节往往存在一定的漏洞，有的即使成本控制体系比较健全，在实际操作中往往受到人为因素的影响而执行不到位。例如酒店日常工程维修用料，对其缺乏监督和控制，用多少料、用什么料完全由维修人员说了算。

1.3没有制定科学、合理、完整、细化的成本预算

很多酒店几乎不制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，不科学、合理，没有针对具体项目层层细分，成本管理粗放。

1.4设备维保支出高，能源消耗大

酒店大型设备很多，如中央空调系统、锅炉、电梯、配电设施、消防设备等，设备的投资、改造及日常维修、保养是一项很大的支出。没有良好的预防性维护，等到设备出故障时再进行修理，不但要花费大笔的修理费，而且还会降低设备的使用寿命，更严重的还会影响到酒店的正常经营，甚至导致经营中断。能源开支也是酒店非常大的一个支出项目。酒店的能源费用支出往往高达营业总额的10%左右。

2.酒店加强成本控制的有效对策

2.1树立全员成本控制意识，建立成本约束和激励机制

企业要培养全员成本控制意识，加强成本效益观念，建立勤俭节约的企业文化。参与成本发生过程的全体员工树立节约开支、控制成本的观念是酒店餐饮做好成本管理工作的坚实基础，企业领导必须在员工岗位培训和在教育培训过程中，培养员工的“股东精神”，树立“成本控制”意识，使成本控制制度深入人心。因此，酒店的全体员工都得从自身做起，实行全员管理，全面考核，可以说没有员工积极主动的参与，再健全的成本控制制度也难取得理想的效果。只有全体员工从上到下组成一个全员成本管理的群体，形成一个人人为酒店，处处讲效益的氛围，才能使其在竞争中胜出。

2.2制定成本预算，建立完善的成本考核分析制度

成本预算是成本控制的量化表现。制定成本预算时，要坚持完整性、针对性、合理性、挑战性的原则，预算要针对每个部门、每个项目的特点，在可控的范围内，给出相应的成本预算指标，预算指标可以根据历史的数据，结合本行业的惯例，分析未来的形势和酒店的策略综合得出。预算指标要合理分劈到每个月，确定具体的责任人，逐级负责，层层落实。每月要召开成本分析会，对与预算差异大的成本项目进行分析，找出原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改正提高。考核可以半年或年度进行，对于成本预算指标完成好的部门，给予奖励；对于未完成成本预算指标的，相应给予惩罚。对于不合理的预算指标，考核时要加以分析，在以后的预算中及时进行修正。对于一些变动成本，可以用比率来考核；对于相对固定的费用，也可以用绝对数进行考核。

2.3制定完善的成本监督体系，加大监督考核力度

2.3.1采购成本控制。酒店应制定严格规范的采购制度和监督机制，包括科学的采购管理组织机构、合理的岗位职责分工、规范的采购流程、询价、确定供应商和签订采购合同的操作程序、严格的验收入库管理办法等等。在采购制度中，充分运用信息化手段，建立所有采购物品的价格档案和价格评估体系，及时掌握采购物品的价格，更好地实施成本控制，降低采购成本，提高采购效率。另外，要和供应商建立良好的战略合作关系，采购到最低价格和新鲜的原材料。同时，对供应商的详细资料进行备案整理，以备查阅和评估，并定期进行市场调查，掌握第一手的市场信息，根据需要进行实时采购，最大限度降低库存，从而减少资金占用和仓储成本。

2.3.2餐饮成本控制。餐饮成本是酒店最大的直接变动成本，它直接影响着餐饮的利润。餐饮成本控制不是无限制地降低餐饮成本率，而是要在保证餐饮质量的前提下，降低原材料消耗、提高出成率、减少浪费。餐饮成本控制可由成本控制经理作为总负责。成本控制经理由财务总监领导，这样便于管理监督。但具体责任人是行政总厨，行政总厨要在日常工作中对操作过程进行控制，制定合理的操作程序和标准，尽可能提高产出率、减少浪费。成本控制经理一方面要及时提交成本报表，分析成本的合理性，随时与行政总厨沟通，对成本中出现的异常，用料的不合理等提出建议；另一方面，成本经理要随时到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费现象及时指出。

2.3.3能源费用控制。能源费开支是酒店非常大的一个支出项目，而每个员工的行为都会影响到能源费用的高低。能源费用可以由工程总监作为总负责，并吸收相关人员组成节能小组。节能小组要担负寻求节能的新方法，制定节能措施和检查节能措施的执行情况的职责。

2.3.4设备维保费用控制。酒店的设备非常多，特别是综合性的星级酒店，设备的投资更大。设备的投资维修是酒店的一项重要支出。对设备的管理要建立“预防性维护”体系。没有良好的预防性维护，等到设备出故障时再进行修理，不但要花费大笔的修理费，而且还会降低设备的使用寿命，更严重的还会影响到酒店的正常经营。因此，对设备的控制要注意“预防性”，是事先的维护保养，而不仅仅是事后的修理。

2.3.5其他费用控制。其他每个部门的可控成本如办公费、电话费等由部门经理负责。每个部门可以指定专人来控制办公用品的领用；对通话时间过长的电话由其自行付费；办公室一般不开通直拨电话等。每月要对部门费用进行分析，对于异常的费用要找出原因，及时改正。

酒店成本控制是酒店经营管理中要研究的永恒话题。因为加强成本控制是我国酒店财务管理的关键，就整个中国酒店业现状来说，降低成本，促进我国酒店行业整体经济效益的提高，才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

第8篇：餐饮成本分析范文

【摘要】在当前市场竞争日益激烈,外部经营环境恶化的情况下,减少和控制成本已成为酒店生存和发展的必由之路。而良好的成本控制也体现了酒店管理者的水平,将最终提升酒店的经济效益。文章就如何控制酒店经营成本进行了探讨,分析了酒店经营成本构成及其特点,并提出了相应的成本控制策略。

【关键词】酒店;经营成本;控制策略

酒店是一个复杂的运营系统,要确保酒店运作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我国企业整体管理水平较低的现状,除国际品牌及少数国内品牌酒店管理水平较高外,绝大多数酒店企业管理水平依然较低。由于目前外部经营环境的恶化,使得酒店不得不将精力转向加强管理、控制成本方面,严格控制经营成本已成为酒店生存和发展的必由之路。当前,酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象,严重影响了企业效益,制约了企业的发展。从目前整体成本控制水平来看,通过控制经营成本来提高效益还有很大的潜能。深入细致地进行成本构成和特点分析,采取科学合理的成本控制策略势在必行。

一、酒店经营成本构成

从广义上讲,酒店的经营成本包涵了营业成本和费用(本文均引用此概念),与一般企业在核算科目上大体相同,包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项,二级核算科目视各酒店的具体情况设置,三级科目一般按部门设置。酒店经营成本核算科目设置如表1所示。

二、酒店经营成本构成特点

从总经营成本构成比例上看,酒店经营成本成本以人员工资、餐饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分,占总成本的80%左右,是成本控制的重点。人员工资约占总成本的20%,水电油能源约为30%,餐饮成本约为25%～30%。

从各部门的成本、毛利率来看,客房部、餐饮部、娱乐部各具特色。从表2的分析可知,客房部的主要成本为折旧和摊销费约为50%,人员工资及其它为30%左右,部门毛利率最高,约为40%～50%,总成本的可压缩性低;而餐饮部的餐饮制作原料成本和人员工资达其部门成本的65%左右,可控余地较大,可通过加强采购、管理和激励机制来予以降低,其部门毛利率仅为10%～15%;娱乐部的成本构成与客房部类似,可缩减性较低,部门毛利率居中,但人员多、杂,管理难度大。

三、酒店经营成本控制策略

(一)确定经营模式

酒店经营成本控制是一项非常复杂的管理工作,经营模式的选择决定了成本控制的难易程度。客房部的管理相对较易,且利润率高,采用目前的管理模式即可。餐饮部人员多,原材料种类多,消耗主要靠厨师班控制,管理难度大。但餐饮部所提供膳食服务质量的好坏,会间接地影响客房部的入住率。传统的餐饮管理模式工作量大且效果不太好,很难有效地进行成本控制,难于调动员工的积极性。较好的模式是目标管理制,将经营管理权放至部门,酒店重点控制部门利润总额、部门总收入和易耗品破损率,按考核指标完成情况予以奖励和处罚。如管理层缺乏餐饮业经验,也可考虑部门整体租赁经营。至于娱乐部,目前主要采取部门整体租赁经营,这种方式对酒店来说管理较为简便,但大部分利润都流入了租赁者手中。鉴于酒店管理的复杂性以及为了充分发挥部门管理人员积极性,可考虑目标管理制,既可简化管理又可提高利润,此方式已在一些酒店成功实施。

(二)确定经营成本控制重点

成本控制是一项系统控制工程,所要控制的点多、面广,核算工作繁杂,要想面面俱到、滴水不漏难度非常大,实行分类管理和重点控制是一个切实可行的方式,也符合管理控制学的原理。为了更有效地控制成本,可根据各成本项目在总经营成本的构成比例及其可控制性将成本分为A、B、C三类,实行分类管理。重点控制A类,严格监控B类,C类成本项目是一些比例不大、可缩减性小、对总成本影响较小的项目,实行一般性控制即可。从上面的成本构成分析可知,总经营成本中以人员工资、餐饮原材料消耗、水电油能源消耗三项为主,占全部总成本的80%,是成本控制的重中之重,将其归类为A类控制点(关键控制点),其控制的好坏直接决定总成本控制的成功与否。低值易耗品、酒水、洗涤费、维修费、培训费为B类,属严格监控类,其控制是否有效对总成本和利润率有较大影响。除A类和B类以外的项目归为C类。

(三)确定目标成本考核指标

在确定成本控制重点后,目标成本考核指标设置就是关键,设置合理与否决定了控制能否有效地实施。考核指标的设置,应该像挂在树上的苹果,可以看得见,站在地面上却摸不着,但使劲跳起来或爬上去又可以摘下来,这样的指标就是合理的指标。至于具体应设置为多少,应视各酒店的具体情况特别是历史经营状况、同条件下同行控制水平而定,原则上既要有挑战性又要有激励性,应该遵循“宽于立而严于行”。考核指标的确定是一项十分重要、严肃的工作,制订时一定要慎重,要在详细研究和充分讨论的基础上确定,指标一旦确立,不管效果如何都要严格执行,以保证其严肃性,不合理的地方可在下一次制订时再予以修订。制订考核指标时应重点注意部门利润总额、总收入额和低值易耗品破损率。

(四)建立成本监控体系

从组织架构上,应设立专门的成本控制机构。这一点已在酒店行业普遍实行。财务部一般都设有成本主管,但目前的成本主管不是真正的成本控制者,由于其没有真正的管理权限,实际上只是行使成本核算职能,其主要工作就是核算成本和汇报成本状况,并不实施监控职能。因此,酒店不但要设立专门机构和人员,更要赋予相应的监控权限,以保证其行使更重要的监控职能。

从制度上,应建立相应的监控制度。一是在加强预算管理的基础上,严格物资的采购和费用的核报,物资的采购和费用的开支由使用部门申报,财务部审核,总经理审批,实行3级审批;二是健全各种财务制度,如《采购员制度》《保管员制度》《物资出入库制度》等;三是建立回收利用、以旧换新制度,杜绝浪费。

从部门成本控制的角度上,客房部的成本可压缩性较小,对其进行控制收效不会很大,要提高其部门的利润率主要应从开源的角度考虑,提高收入是主要手段。餐饮部应重点控制原材料的采购和消耗,降低直接成本。对于控制采购成本,主要从制度上予以规范,重视提高采购人员职业道德素养,拓宽采购渠道,重视所购物品的质量。至于消耗控制,主要实施者为厨师班,由于膳食制作专业性较强,不太好进行监控。目前很多酒店厨师班实行总工资额包干制,不管工作量的大小、厨师班人员多少和餐饮部门收入的高低,酒店都给行政总厨一固定工资总额,由其自主聘用人员和进行工资分配。这种方式对于成本控制不利,成本控制的好坏全由厨师班人员思想素质和心情而定,外部几乎起不到控制作用。较好的控制方式是厨师班收入与单位收入消耗率、工作量等具体指标挂钩,这样才能让他们重视成本,主动采取措施降低成本。娱乐部的成本主要是折旧和摊销,占部门总成本的60%左右,但该项目在酒店投入运营后就确定了,不具控制性。可控制部分主要是人员工资,在保证服务质量的同时尽可能地减少员工人数是较可行的做法。总之,各部门各具特点,应视具体情况予以确定控制重点。

从思想方面来看,应加强对员工成本意识的培养、教育和宣传,让成本控制意识深入人心,使全员参与成本管理,以便控制措施严格执行。做好这一工作,首先要从管理层做起,老板和高层管理者要讲成本、讲效益,不但自己要认识到成本控制的重要性和如何控制成本,更重要的是要让全体员工也有这方面的意识,主动去控制成本。

总而言之,酒店成本控制是一项复杂但又十分重要的管理工作。要做好这一工作,首先是要针对酒店经营成本的特点进行详细分析,建立科学的成本费用监控体系,运用“三化”(即制度化、目标化、经常化)管理模式进行监控;其次要强化成本意识,全员参与成本管理;再者就是考核指标和控制手段要合理并严于执行。只要灵活运用以上措施并不断探索成本控制的新方法,酒店经营成本就一定能得到有效的控制。

【参考文献】

[1]喻启军.酒店业成本控制问题研究[D].暨南大学硕士学位论文,2004(10):13-16.

第9篇：餐饮成本分析范文

1、认真组织本部门员工积极参加酒店各阶段的主题培训，积极参与其他部门的培训和学习。

2、组织好每周一下午后台财务人员的集中学习和每月至少一次的收银员集中学习，学业务，学政策，使财务人员工作计划落实具体，并在学习中总结成绩，找差距。

3、开展技能比武，今年我们将开展珠算比赛、收银结帐速度比赛、点钞比赛、普通话比赛等一系列技能比武。

二、做好日常财务基础工作，确保酒店经营工作正常运转，我们的主要工作任务是：

1、搞好资金的收集和运用，确保资金安全完整。重点抓外结、抓清欠，加速资金回笼，确保外结资金回笼率为95%以上。

2、严格遵守会计制度，严格按《会计法》进行核算，严格做好收银稽核工作。按月及时编制好各类报表，搞好月度分析。

4、主动做好各部门间的协调工作，做到遇事有商量，有事不推诿。

5、积极搞好与财政、税务、银行等职能部门的关系，力争他们对酒店的最大支持。

三、加强财务管理，力争在成本费用管理上有新的突破，主要措施有：

1、在酒店财务工作计划中更严明一条：严肃财经纪律，坚持一支笔审批制度，加强成本费用控制，不断完善各项管理制度，做到大支出有计划，小开支有控制。

2、在尽量满足经营需求的情况下，降低整个酒店的存货量。目前，酒店存货达xx万元之高，其中有近二十多万元是酒店开业以来的积压工程配件和供货商赠送的酒水，针对这一现状，我们从四个方面着手。第一，我们认真进行物品清理、分类，在半年内与工程部、采购部一起，采取充分利用或退货或变价处理的方式，共同处理好仓库的积压。第二，我们根据酒店的经营需要，测算库存物资的最低库存限额，让我们的仓管人员有规可循。第三，我们的仓管人员在日常工作中一定做到勤清理、勤申报，严格控制，确保酒店存货最低限额存量。第四，我们严格遵守和完善货物出入库手续和仓储保管制度。每月月末对畅销商品和滞销商品有书面说明，认真分析，提出合理建议。总之为减少资金占用，为减少利息支出，为保障前台经营的需要做新我们的仓管工作。