酒店成本控制精选(九篇)

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第1篇：酒店成本控制范文

关键词：成本；控制；策略

一、酒店内部管理因素分析

酒店经营过程中要应对各种各样存在明显差异的不确定因素，其中内部因素导致成本亏损的原因很多，归纳起来主要包括了以下三点：

1.缺乏严格规范的采购制度和监督机制，造成了管理控制工作无法科学合理的开展，生产环节创新意识不强，造成了生产工艺无法和社会发展潮流保持一致，综合利用度不高，造成了资源浪费情况非常突出，对于每一个餐饮部门来讲，无论其规模大小，经营业绩好坏，都必须建立明确而具体、严格而科学的原材料采购制度，才能够真正保证采购工作实际质量和水平，科学合理的降低采购开支水平。多数酒店餐饮部门材料采购没有形成比较系统的制度，遵循经验行事，工作过程中能够借助的仅仅有采购工作者自身平时的工作，在应对突发事件时显得束手无力，无法科学合理的制定应对措施，在竞争中处于十分被动的地位，面临非常明显的市场风险,造成了公司各项工作无法正常开展，给公司经营造成非常恶劣的后果。

2.管理方法因循守旧，没有树立相应的创新观念，现代先进的管理思想和方法没有在酒店餐饮管理过程中得到充分应用，无法发挥应有的作用还有影响。某些酒店餐饮部门会形成不同程度的思维定势，彼此之间存在非常明显的差异，沿用比较传统的管理方式和生产方式，无法在与新兴酒店餐饮部门的竞争中实现突破和创新，无法和社会发展潮流保持一致，无法营造出明显的核心竞争力，以致于在物价上涨压力和竞争对手的强势夺利下显得慌乱，无法产生科学合理的应对措施，从竞争过程内始终处于被动地位，无法公平公正的参与市场竞争。

3.酒店餐饮部门理念得不到及时更新，无法和社会发展潮流保持一致，很大一部分酒店餐饮部门认为成本控制就是成本节省，从认识观念方面存在非常明显的缺陷还有不足，没有意识到现代意义上的成本控制不仅仅意味着成本的节省，也在于成本的避免。这种理念上的陈旧使得酒店餐饮部门的成本控制变得异常艰难，相关工作无法顺利开展。

二、酒店餐饮成本控制应对策略

1.规范采购制度，控制采购成本

做好酒店管理的采购管理工作是强化成本管理的一个重要环节，能够产生非常关键的影响。为保证采购活动的顺利进行，保证实际采购质量还有水平，应制定完善的采购制度，包括科学的采购管理组织机构、合理的岗位职责分工，使责任落实到每个采购人员，保证各项工作能够顺利开展；规范的采购流程包括采购范围的划分；询价、确定供应商和签订采购合同的操作程序；严格的验收入库管理办法等不同方面。

采购成本控制工作涉及饭店企业经营管理的方方面面，可谓牵一发而动全身，能够从不同角度产生非常关键的影响，如果没有组织上、机制上的保障，就不能做到常抓不懈，难免半途而废，造成工作无法顺利开展。确保采购成本挖掘落到实处，应成立由总经理任组长、采购部门任副组长、各相关职能部门经理任组员的采购成本控制领导小组，并以“统一领导、统一筹划、统一行动、统一步调”为主旨，建立和健全分工负责制，推动管理控制水平持续提高，定期召开协调会议，严格落实工作进度，发动员工献计献策，使采购成本控制的理念和措施贯穿到各项经营和管理活动之中，产生应有的作用还有影响。

2.实现电子化采购

为开拓网上客源，近年来一些有创新意识的酒店在互联网业上设立了酒店网页或创建酒店网站，要求能够借助网络科学合理的开展市场营销工作，希望网上商务客人能浏览到该主页并订房，通过这种方式不断提高自身市场占有率。但由于酒店网页和网站无法开展网卡预订业务并实现即时订房管理，大多数上网工程往往变成了酒店的一个形象宣传工程，并没有像预期的那样产生实质性的经济效益，无法产生应有的作用还有影响。随着网络化的逐步发展，网络的联系作用越来越显示出它的优越性，在网络宣传自己企业的同时，把企业采购的需求计划也可以公布出去，通过网络来寻求更具实力和优势的供应商。美国戴尔公司利用互联网实行电子采购并大获成功，可以给酒店企业以有益的启示。戴尔公司每天都要通过网络与其90%的供应商每两小时沟通一次信息，全透明的在线沟通、高效率的电子采购刺激了其供应商之间的竞争，进而也大幅度降低了戴尔公司的采购及库存成本。烟草宾馆在这方面也有很成功的例子。电子采购将成为国际酒店业今后发展的一大趋势，从营销过程中产生非常明显的作用还有影响，推动国际酒店业水平持续提高。

在采购制度中，运用互联网技术，建立所有采购物品的价格档案和价格评估体系，可以更好的实施成本控制，科学合理的减少各项经营开支，降低采购成本提高采购效率，推动工作质量和水平具备坚实的基础。利用互联网，及时掌握采购物品的价格，能够科学合理的了解未来一段时间的市场动态，第一时间调整档案价格，另外，要和供应商建立良好的战略合作关系，采购到最低价格和新鲜原料，从采购工作开展过程中争取一定的优惠政策。同时，对供应商的详细资料进行备案整理，以备查阅和评估，科学合理的确定供应商，科学合理的控制供应商风险，推动酒店经营活动能够顺利开展。且需要应当及时了解市场动态，定期走访市场，掌握第一手的信息，保证信息能够科学有效，科学有效的指导工作顺利开展。酒店还要根据需要进行实时采购，最大限度降低库存，从而减少资金占用和仓储成本，科学合理的提高资金利用水平，减少各项不必要的开支。

3.适度引进外援

在实践工作和不断的学习过程中，笔者认为从转变物流观念，适度引进外援等思路出发，以下几点方式是值得运作的，应当不断学习借鉴，指导自身工作有效开展。

(1)建立采购联盟

即以采购会员的身份加盟有品牌和实力的酒店管理公司。酒店管理公司一般都具有规模的采购标准、稳定的采购渠道、可靠的采购质量，如广州东方驿站酒店管理有限公司的经营管理模式被归纳为“345模式”：所有权、经营权、管理权“三权独立”；品牌、品质、营运、IT技术“四大支柱”；品牌、质量、规范、销售、采购“五类标准统一”。选择与这样的酒店公司建立牢固的采购联盟，可以和其他加盟酒店共享优势资源，从整体上降低采购、库存及运输成本，减少各种不必要的开支，降低经营风险，适应社会发展各项实际标准，保证公司工作能够科学合理的开展。

(2)采购外包

采购外包是物流外包的一个重要组成部分，能够产生非常关键的影响。物流外包也可称为“第三方供应链”、“第三方物流”。企业将物流业务作为非核心业务外包给专业公司，这么做的主要影响因素关键包括了下述不同方面：改善其物流能力，提高物流水平，营造出核心竞争力，以获得和保持竞争优势；建立低成本的，健全完善的物流系统，以增加其产品或服务的利润，创造可观的经济回报；与物流外包公司建立有效、持久的战略联盟，保持良好的联系，以使自身成为其主要顾客的最佳供应商并长期保持有利地位。专家预测，未来第三方物流的发展方向之一是出现更为专业的物流服务。酒店企业实行采购外包，应从订单管理、仓储与分拨、运输与交付、退货管理、综合服务、数据管理与分析六个方面做综合评估，择优选择适宜的外包公司，保障自身工作能够顺利开展。

(3)建立酒店物料配送中心

建立酒店物料配送中心，酒店企业至少可以从两个方面受益，主要展示为：其一，将自身的采购与预期外销的采购需求整合在一起，通过发挥集成采购的规模优势直接降低采购成本；其二，经营好配送中心，获得稳定可观的收益。酒店企业建立酒店物料配送中心，自建、改建、联建这三种方式可供选择。自建所需投资总额较大、建设周期偏高，在目前条件下不宜普遍采用。改建挖掘了原有企业资源存量的潜力、可缩短建设周期、有后发优势。联建汇集了联建各方面增量的合力、可分摊投资金额、有整合优势，因而都值得提倡。酒店物料配送中心承担着类似于供应链中分销商的角色，应从行业特点和自身条件出发，闯出一条有特色、可持续的发展道路。一是实行稳健的、阶段性的经营战略：初期应着重发挥流通型配送中心的功能，主要以暂存或随进随出的方式配货、送货，低库存和微库存运作；在基本稳定、实力逐步增强之后，再考虑向储存型甚至加工型配送中心发展。二是实行积极的、多样化的营销战略：对酒店集团，须确保供应；对单体酒店，应重点拓展；对酒店行业的零售企业、个体户、消费者，宜适当兼顾；注重发掘优质客户，不断提高客户的忠诚度。为酒店能在“坐商”的情况下，开拓新的经济增长点。

总之，酒店公司实际决策者要能够将公司长远发展目标当作关键落脚点，将公司综合利益当作工作中心，科学合理的编订采购成本控制战略同时能够科学合理的开展相关工作。必须通过不断优化管理结构，方可科学合理的减少酒店企业经营过程内各项实际开支，方可不断提高市场占有率，营造出消费者忠诚度，科学合理的保留消费者，另外能够创造可观的经济收益，推动公司不断发展壮大。

参考文献：

[1]刘丽文:生产与运作管理，清华大学出版社.2002.

第2篇：酒店成本控制范文

关键词：酒店；机电设计；成本控制；建议

引言：现在的科技遵循一个规律：每隔18个月，应用能力就会加倍而费用则更加是利滚利。以酒店作为例子，一直以来，创新技术和高科技的发源地都是酒店，而酒店也同时是节能环保方面的领头羊。然而这些高科技的技术成果往往在酒店的机电设计中反应出来，因此，以酒店的机电设计为例子，探讨一下酒店机电设计和成本控制。

1.酒店机电设计的要求

酒店的机电设备设计系统遵循以下的几项原则：较高的经济效益、高的舒适度；高的效率和节省能源；系统能较灵活适应酒店将来不同运作的变化需求；系统高度安全性和可靠性；容易维修保养和保护环境等。

2.酒店机电设计的各个系统

2.1酒店的制冷和供暖系统

考虑到酒店运作时系统的安全性和可靠性，一般要求要留有足够的预留量。例如中央制冷系统经初步的负荷分析需要300冷吨，但因为各部分的用途、使用时间、设备等的经济效益，因此，在中央的制冷系统方面的预算是选择2台200冷吨的水冷螺杆式的制冷机。而制冷系统就包含2台制冷机、3台冷冻水泵、3台冷却水泵、2台冷却水热交换器。节能方面，中央的制冷系统选用了有比较好的经济可比性的冷却水热交换器。制冷机组的散热是由安装在酒店的主楼顶层的冷却水塔组供给的冷却水，而冷却水通过冷却水泵组得以循环利用。在冬天，当冷冻机停止运行后，冷却水作为冷媒进入冷却塔，经过阀门的转换，冷却水换热器就作为供冷换热器。以此提供建筑物内各区域冬季的空调用水，节约制冷机用电，与此同时也避免了冷冻机组在低功率下的低效率。

2.2酒店的给水系统

酒店在给水系统上也表现出对顾客无微不至的关怀和注重节能环保的工作。水源的水质符合生活饮用水的卫生标准。在屋顶上设置大型的太阳能集水器以提供酒店洗衣房的热水水源和生活热水等。

2.3酒店的电气系统

很重要的一块就是酒店顾客的住房安全。因此酒店的电气设计就显得很重要了。大部分酒店的用电负荷基本都为一级、二级，其中在一级负荷中又很重要的负荷是主要通道的应急照明；宴会厅、高级客房、厨房的部分设备；地下的污水泵；电梯和消防系统等。从市电站提供两路的专用电源来进行高压供电，两路的电源一起供电，并互相备用。每路电源能供给80%的所有负荷。应急电源包含应急发电机、不停电的电源装置和直流电源装置。不停电的电源是建筑内弱电系统，是安保系统在发电机供电之前保障的无瞬时的断电电源。直流电源装置为变配电设备和发电机设备提供操作，在火灾全停电的条件下，应急发电机便会在一级负荷供电和无火灾全停电时为安全负荷的维持正常供电。

2.4酒店的弱电系统

在酒店管理中，运用智能化是很好的工具。例如一套先进的智能化公共消防广播系统就是一体广播背景音乐、系统定时管理和消防紧急，实现广播全自动的切换。它有一下优点：广播传统经常选用模拟控制系统，系统的处理通道量比较少，覆盖部分相对的数量也比较少；其控制部分多运用模拟或者简单的数字控制系统，在扩声音质、美化声音处理和网络的传输及控制方面已不能达到和数字系统比较；其模拟系统也不能利用互联网进行信号的传输，其系统覆盖的范围不大，系统足够安全和稳定；拥有比 CD 级别还高的音质处理能力的数字广播系统，可以实现高品质的扩声需要；各个广播寻呼区域都设有把各个部分的紧急呼叫话筒接入专用接口设备的分控机房，该机房可以通过网络实现实时把呼叫信号传送到几百米距离远的管理中心；拥有通过电脑的显示器观察各个部分广播的状态的数字控制系统，该系统的所有控制界面都采用图像化的界面和中文操作提示以及动态电子实时显示；具有自我完善的自检功能的数字系统；还可以通过网络监听等功能维护网络。

3.酒店的成本控制途径

3.1加快连锁经营的进程，实现大规模经济

“连锁”经营的酒店可以实现资源的共享。该模式以统一采购、订房、营销来降低成本，提高酒店的投资回报率。酒店通过规模性的经营还可以实现规模经济，在竞争中获得从规模和范围带来的效率优势和从交易成本及信息成本带来的成本优势。

3.2强化员工的成本控制意识

全体员工的行为是酒店的成本是否控制得好的重要表现。然而，酒店的成本控制是一项比较长期的工作，要通过各种方法来节约成本。比如步行楼梯的过道灯可以依据季节来定时开关；酒店外的广告灯箱和霓虹灯也可以一句天气情况或者季节变换来改变开关时间等。让员工熟悉酒店的经营程序、服务流程、物料消耗和费用的开支情况，鼓励员工为降低酒店成本出谋划策。

3.3采用先进的科学技术，降低酒店经营成本

运用高科技已经成为酒店核心竞争力的重要指标之一。采用先进的科学技术和管理相结合形成新的生产力可以为酒店顾客带来更方便、快捷、舒适、个性化的服务以及丰富及时的信息。可通过技术的改造来降低能耗；建立预订的系统和营销的网络来降低经营成本。

3.4运用科学的成本控制方法

运用预算控制法可以更好的实现预算制度，更加符合实际的情况。实施主要的消耗指标控制法可以达到控制整个酒店的成本费用的目的。而制度控制法则利用国家和酒店内部各项的成本费用管理制度来控制成本费用的开支。控制制度还包括了对应的奖惩方法，对成本预算指标较好的部门进行奖励；对没有完成成本预算指标的进行相应的处罚。标准成本控制法实质上就是单位成本的消耗定额，这些定额是作为标准成本起到控制成本支出的作用。

4.酒店成本控制的措施

4.1酒店投资成本控制

在整个生产的成本中占的比例最大的是酒店的投资成本，它也是决定酒店投资回报率的重要因素。假如酒店想控制成本，那么控制的重点就是投资成本的控制。很多酒店为了节约成本，选择地址的时候大多数是选择地段比较好、人流比较多的烂尾楼或者闲置的老楼房、老厂房，然后以低价租用，再进行适度装修。这样不仅可以保证酒店在短时间就投入使用，还可以降低酒店建楼的成本。在酒店内部装修的时候，运用先进的机电设计技术，达到高标准、高要求、高质量的集总台、商品售卖等功能于一身的综合中心，以此来节约成本。

4.2酒店运营成本控制

4.2.1酒店人工成本控制。

酒店为了让成本更加经济，会减少服务人员和客人的比例。酒店以树立以人为本的管理概念，进行高效率的机构设置，精简的人员配置。一般以总台、客房为核心，强调“一专多能，一人多岗”。而酒店只需要少量应急的“万能工”便可。该模式下的酒店员工虽然精简，但是服务质量仍然很高。

4.2.2设施设备和物品消耗的成本控制。酒店房间的设施配备也要体现“经济”的概念。比如房间里两张床可以共用一个床头灯的话就不用两个；地上铺地板而不用地毯；按照窗户的大小来决定窗帘的大小，做到不浪费等。

4.2.3能源的消耗成本控制。寻找节能的新方法，在购买设备、使用、改造的过程中，要考虑节能的因素，制定可行的节能的措施。

5.结语

高级别、高规格的酒店在机电设计中还有很多可以探讨的新方法和新思路。对酒店的成本控制也有越来越完善的方法，希望该文章对酒店机电设计和成本控制有所帮助。

参考文献：

第3篇：酒店成本控制范文

关键词：高星级酒店;成本控制;管理

我国在2013年出台了对政府人员的相关管理规定，社会各个行业都受到了一定程度的影响，随之而来的光盘行动和杜绝舌尖上的浪费等活动的开展，节约成为我国发展的一种重要规定，对此，我国对政府官员在酒店中的消费行为进行了全面控制，使我国酒店的运行难度增加，特别是对于高星级酒店。为了实现自身的生存和发展，高星级酒店逐渐转变自身的运营模式，将控制成本作为自身发展的核心竞争力，同时开发自身的优势，通过利润增长点使自身立于不败之地。

1高星级酒店成本支出的主要环节介绍

1.1采购和储存支出

酒店日常运营过程中需要采购多种原材料，像各种食材以及运行过程中的设备和餐具等，这些材料是酒店运行的根本，同时也是其成本支出的起点。对于酒店的运行工作，成本的支出往往对其后期的经营具有非常重要的影响，假如其前期的采购质量较差，加上采购成本较高，往往会对酒店运营的品牌造成严重的冲击。此外，采购原材料的品质较差，导致客户对酒店的满意度降低，其运营能力大大降低，对酒店的成本控制工作来说是重要的影响。而储存支出是酒店日常运营中的另一项重要支出，对于高星级酒店，为了保证自身的正常运行，防止物品不足等问题的影响，一般情况下都会设立规模较大的仓库，如果仓库的管理工作不到位，会导致酒店运营过程中出现较大的管理问题，使酒店的储存支出增加，影响酒店的日常运营。对于一个运营良好的高星级酒店，对仓库中的所有物品都会进行详细的等级，同时对日常运用中的仓库产品出入情况进行全面的统计。

1.2能耗支出

高星级酒店的能耗支出主要指的是酒店在日常运营中各种设备所耗费的能源，具体包括水能、电能和天然气等各种能源，加上日常供暖所耗费的能源以及公共照明设备运行中所耗费的各种能源等，这些能源支出占据了酒店日常运营中的1到2成的营业额，因此，是酒店日常运营中的重要支出，如何对其进行有效的控制，是高星级酒店发展中需要重点解决的问题之一。

1.3加工制作支出

高星级酒店日常的服务内容主要是为顾客提供各种美食，而在美食制作的过程中，为了保证美食的质量，厨房的师傅往往会选择食材中的精华部位，而对于那些质量稍次的部位，一般情况下是将其舍去，这种情况会造成严重的加工浪费情况，同时，这一问题在高星级酒店运营中也是最难进行监管的。为了尽可能的降低高星级酒店日常运营中的食材浪费，厨师长需要对整个美食的制作过程进行严格的监控和管理，尽量减少浪费情况的出现，保证食材的充分利用，降低酒店日常运行中的加工制作支出。

1.4服务支出

高星级酒店日常运营不仅为顾客提供各种美食，同时在顾客就餐期间需要提供高质量的服务，需要大量的人力支出，但这些服务支出对于酒店的运营来说属于一种无形产品，大部分高星级酒店没有一个完全的标准进行控制，因此，使高星级酒店的日常服务支出难以得到有效的管理。在当前的高星级酒店运营中，主要是通过大量的培训工作来对服务人员的服务水平进行提高，保证酒店服务质量，是高星级酒店的必备要素，同时也是高星级酒店区别于其他酒店的重要内容之一。

1.5人力成本支出

酒店行业是一种劳动密集型行业，该行业中的主要支出是人力支出，特别是我国劳动法颁布和实施之后，酒店对人力支出的力度也在逐渐提高。高星级酒店日常运营中对人性化服务以及个性化服务的重视程度在加强，为此，酒店的服务人员数量远多于其他类型酒店，这是高星级酒店正常运营的根本。在当前，高星级酒店的人力成本支出主要包含以下内容。首先是员工的薪酬和福利，所有的酒店员工薪酬等需要严格按照国家劳动法进行确定，因此，随着酒店工作人员的增多，日常人力成本支出也会逐渐增加。其次是员工的训练成本，对于这一成本，一般情况下被认为是酒店的福利，能够对员工的工作水平进行提高，对酒店的服务水平提高具有较大的影响，因此，大部分高星级酒店培训成本相对较高，且在整个酒店运营中占据的支出比例也在逐渐增加。最后则是管理成本，这一成本支出同酒店员工数量等均成正比，酒店规模越大，所耗费的管理成本也就越高。

2高星级酒店成本控制中的不足

高星级酒店来的产品内容和形式多种多样，但根本上都是以服务为主导，而服务形式的多样化和不确定性使酒店在进行成本控制时难度不断增加，影响酒店的效益。特别是高星级酒店日常运营中包含了所有酒店的服务内容，表现为环节多和控制难等情况，高星级酒店的成本控制是当前所有行业中最难以实现的成本控制之一。高星级酒店的成本控制存在以下问题。

2.1成本管理基础工作较为薄弱

高星级酒店在进行成本管理体系的建设时，往往采用的是传统酒店的管理模式，这种成本管理体系对于高星级酒店日常服务内容的多样化和灵活化无法进行有效的控制和管理，因此，酒店的日常运行管理成本不断提高，而在进行成本控制时仅是为了降低成本而进行控制，使酒店日常运营中无法对信息进行完善的收集和整理，导致决策人员无法获取有效的信息，影响高星级酒店的正常发展。另外，对于各个环节的成本信息，由于其信息不完善，使各个环节之间的关系逐渐疏远，最终影响酒店的发展战略制定。在整个成本控制中，最为重要的是采购和审批环节，这两个环节的成本管理缺失使酒店的成本控制系统无法有效运营，增加了高星级酒店日常运营成本。

2.2管理人员责任不明确

对于高星级酒店来说，传统的思想使酒店大部分工作人员认为酒店的成本控制只是管理人员等少部分人需要考虑的问题，与其他工作人员的关系不大。但对于酒店的日常运营工作来说，其一线服务人员对整个酒店的成本控制具有重要影响，在当前的高星级酒店中，大部分一线服务人员对于酒店的成本管理工作漠不关心，甚至都不会过问酒店的成本管理，认为日常工作中的成本控制好坏对自身没有影响，缺乏日常工作中的主人翁意识等，使酒店的日常管理成本不断提高，浪费现象普遍存在，从而增加酒店的成本支出。酒店的成本控制需要建立在管理群体的基础上才能够发挥真正的作用，对于高星级酒店，这一内容尤为重要，若没有酒店全体工作人员的参与，酒店的成本控制工作更是无从谈起。

3加强高星级酒店成本控制的对策分析

3.1加强基础环节的管理工作

高星级酒店管理工作成本控制需要通过多方面的管理来实现，首先是在采购方面，高星级酒店的日常运营涉及到的各种材料的采购种类和数量较多，因此，整个采购过程需要制定对应的流程和授权人等，不同部门在进行采购时需要由专业人士进行，对于采购材料的种类和价格等需要进行严格监控。对于采购人员需要采购的物品，财物部门需要根据当前的市场价格对采购的成本进行规定，从而促使采购人员积极寻找合适的货源，这样一方面能够降低采购价格，另一方面还能够保证采购材料的品质。对于一些常用的物品，高星级酒店在进行采购之前需要确定合适的采购日期以及采购资金等，由于不同的物品根据市场价格以及供求情况等存在较大的差异，采购人员在进行采购的过程中需要进行探索，从而找到最佳的采购时间等，降低高星级酒店的采购成本。对采购完成的物品需要进行采购验货，为此，高星级酒店要制定相关制度对验货流程等进行明文规定，保证采购货物的质量。整个验货过程需要由专业人员进行，同时由监督管理人员进行监督，保证采购物品不会出现等情况。酒店需要对验收人员进行日常培训工作，其能够对所有的采购物品具有一个全面的了解，在进行验货的过程中能够及时准确地发现其中存在的问题。

3.2成本标准化管理

高星级酒店在进行成本控制的过程中需要构建各种标准体系，从而为管理人员提供对应的判断标准，这样能够方便酒店日常运营中更加准确地对酒店运营情况进行监督和管理。首先是成本标准，需要根据酒店日常菜品的种类和分量等进行制作，保证制作产品的质量，对成本进行标准化控制。其次是针对价格变动的毛利率预警制度，这一制度的确定主要是针对不同季节情况的原材料价格变动问题，通过制定毛利率预警制度能够保证原材料的价格在规定范围内进行采购，控制采购成本。

3.3加强人工成本管理

高星级酒店在降低人工成本的基础上还需要保证酒店的服务水平，因此，在进行人工成本管理时需要通过规范员工的服务，提高酒店的服务水平。首先，高星级酒店可以不断提高自身的自动化和网络化水平，引进现代化管理设备，通过这些电子设备等的使用来缩减服务人员数量。其次，酒店的部门和日常管理流程还需要不断进行简化，如通过更加科学合理的设计来对所有的人员进行编制等。

4结语

综合上述所说，对高星级酒店的成本控制，一方面需要加强对自身的服务质量的提高，同时通过各环节的监督工作来保证企业运营过程中的能源和资源采购等的控制，降低自身的运营成本。另一方面酒店的工作人员还需要通过加强培训和管理等模式来增强其主人翁意识，保证工作人员日常工作中降低酒店的运营成本。

作者:罗晓珍 单位:江西沁庐酒店资产管理有限公司

参考文献

[1]陶青.探讨新形势下高星级酒店成本控制与管理[J].财经界(学术版),2016(02).

[2]朱建忠.当前经济形势下经济型酒店成本控制的管理方式[J].新经济,2016(02).

第4篇：酒店成本控制范文

关键词：经济新常态；酒店成本；控制盈利

0 引言

我国经济步入新常态发展以及国家高度的反腐倡廉工作取得较大成绩的环境下，高端消费、“三公”消费大幅下滑，消费进入“大众化”已成新常态，因此酒店如何在经济新常态环境下实现酒店盈利的可持续发展的关键在于加强酒店的成本管理工作，实践证明通过加强成本控制一方面可以为酒店提供更加灵活的经营空间，另一方面则可以降低酒店因原料上涨而带来的成本上涨的因素。

1 酒店成本控制的概述

酒店成本按照标准不同具有不同的分类标准，例如按照成本计入对象的方式可以分为直接成本和间接成本。本文所研究的成本控制主要是酒店基于宏观环境，及时调整酒店经营产品，并且做好成本预测、计划、核算以及成本费用的控制等，以此在保证产品和服务质量的基础上达到以最少的消耗获得最大的经营成果。结合酒店成本控制工作的实际情况，一般酒店成本控制的主要内容包括：采购、验收、储存、发放、人工成本以及加工制作等等。

在执行酒店成本控制时必须要遵循以下原则：一是全面性。酒店成本控制是针对酒店的所有员工而言的，而且还要将成本控制融入酒店运营的全过程，只有这样才能力求在每个环节都实现成本的最低，实现经济效益最大化的目标；二是及时性。及时性原则就是在成本控制过程中及时对成本控制过程中的问题进行纠正，以此把成本费用支出控制在最小的范围。例如在面对酒店经营中存在的采购物质价格高于市场价格的时候，财务管理人员要及时进行纠正，以此降低酒店的损失；三是效益原则。在成本控制中需要正确处理成本、产品价格以及产品质量的关系。随着经济新常态的发展，酒店需要在改变以往高端经营模式的基层上要不断提高员工的素质和技能，以此更好地服务市场，在这些工作的背后是酒店费用不断投入，因此需要正确处理三者之间的关系。另外还需要处理好权责利相结合原则、相互协调原则等。

2 经济新常态环境下酒店成本控制的现状

2014年中央经济会议首次提出“经济新常态”，随着我国产业结构调整及反腐倡廉工作的不断深入，高端消费、“三公”消费大幅下滑，传统酒店的经营盈利受到巨大的影响，尤其是在我国供给侧结构性改革的关键时期，酒店如何在经济新常态环境下得以生存、发展的关键在于酒店成本控制工作的效果。本文以某酒店的成本控制现状为例进行分析，以此阐述经济新常态环境下酒店成本控制的现状。

2.1 成本管理弱化，管理对象与内容模糊

目前酒店成本管理存在成本控制系统不健全的问题，尤其是成本管理在酒店经营管理中的弱化现象比较明显：首先是酒店成本管理过程不完善。就该酒店的成本管理工作而言存在偏重时候成本管理，忽视事前成本控制预算的管理。例如该酒店在物资采购过程中往往忽视对物资市场价格的调研，结果导致酒店的原料管理成本过高；其次酒店成本管理的内容模糊。酒店成本管理控制涵盖酒店运营过程中的所有内容，但是就当前酒店成本控制管理的内容而言，存在偏重物资、人员等方面的成本控制，但是却忽视了对宏观方面的成本控制。例如酒店的维修费用要占到酒店成本支出的很大部分，但是酒店在这方面却存在管理不到位的现象。

2.2 酒店成本核算工作不受重视，财务人员权限比较小

成本核算是加强酒店成本控制的重要手段，但是很多酒店的管理者忽视财务核算的重要性，甚至部分员工将成本核算与成本控制相混淆，导致酒店的成本核算工作得不到顺利地开展，影响酒店成本控制工作：一是酒店缺乏成本核算工作的专职人员。由于成本核算的工作量比较大，单独依靠财务人员是很难对酒店的成本进行科学核算的，这就需要酒店设置专门的核算人员以此强化酒店的成本效益；二是酒店财务工作人员很难参与到酒店的成本控制管理中，结果导致酒店的成本控制工作效益不高。以酒店的住房成本管理为例，由于住房部与财务部之间缺乏沟通，导致酒店财务部门不能及时了解住房部的成本耗用情况，结果不能及时地调整相关的解决对策，影响酒店经济效益。

2.3 酒店人力资源成本过高

经济新常态环境下酒店行业出现了“用工荒”，很多酒店不得不高薪聘请酒店工作人员，但是与工作人员短缺相反的却是酒店人力资源配置不合理，导致用工成本过高：首先在经济新常态环境下酒店的人力资源配置不合理，导致人力资源费用过高。在经济新常态环境下，酒店的盈利空间越来越小，因此酒店工作人员的流动性也越来越大，再加上酒店的不科学管理导致酒店的人力资源短缺问题严重，影响酒店的效益；二是酒店人力资源的教育培训不完善，导致酒店工作人员缺乏节约的意识。很多工作人员缺乏成本控制的意识，导致实际工作中存在铺张浪费的现象，加剧酒店的成本支出；三是酒店员工的食宿安排不合理导致费用成本上升。以酒店员工宿舍安排为例，很多酒店员工并不在酒店宿舍入住，但是其却占据宿舍名额，造成宿舍能源消费过大。

3 经济新常态下加强酒店成本控制的对策

面对经济新常态环境所给酒店经营带来的影响，酒店必须要从成本控制入手，通过科学的管理策略降低酒店成本费用，提高酒店的经济效益，以此促进酒店的可持续发展：

3.1 加强成本管理，明确管理对象

基于酒店在经营管理中忽视成本管理的现象：首先作为酒店的管理者要重视成本控制工作，将成本控制作为酒店盈利的重要途径。一方面酒店管理者在思想上要高度重视成本控制工作，在酒店内部形成浓厚的成本控制氛围。另一方面酒店的管理者要以实际行动支出成本管理工作。例如设立成本控制优秀奖，对于在工作中对酒店成本控制做出较大成绩的员工要给予相应的奖励；其次明确成本控制对象，形成以财务管理为中心的管理模式，本酒店根据实际情况将会计核算、收银、库房以及采购统一纳入到财务部门，实行统一管理。另外酒店还要设置独立的审计部门加强对酒店财务费用的审计工作，防止出现滥用资金和积压物资的现象。 3.2 建立完善的成本控制制度，加强餐饮成本控制

建立完善的成本控制制度是做好成本控制工作的基础与依据，针对酒店餐饮成本过高的问题酒店一方面要加强对餐饮原料的价格控制。材料采购价格要占到餐饮成本的很大一部分，因此酒店要加强对采购原料的价格控制，通过招投标等方式以最低的价格获得最大的价值。针对经济新常态环境的变化，酒店要加强对互联网技术的应用，有条件的情况下，可以开展网络采购的方式，通过与种菜农户的直接合作实现采购价格的控制；另一方面在采购之前，应根据前一阶段的经验和数据统计，详细制定采购清单，对每种商品的采购量进行严格的规范和量化，尽量杜绝浪费现象的出现。当然还需要加强对其他费用的控制。例如对设备的管理要建立“预防性维护”体系，以此降低酒店的费用支出。

3.3 加强人力资源管理

酒店成本控制不是酒店高管的任务，而应该关系到酒店的所有员工，酒店员工如果能从工作中的小事中折射出酒店成本控制意识，节约资源，为酒店谋求更大的效益，取得顾客的信赖，脚踏实地工作，会对酒店成本控制起到积极作用。

3.4 制定成本预算，建立完善的成本考核分析制度

成本预算是成本控制的量化表现。制定成本预算时，要坚持完整性、针对性、合理性、挑战性的原则，预算要针对每个部门、每个项目的特点，在可控的范围内，给出相应的成本预算指标，预算指标可以根据历史的数据，结合本行业的惯例，分析未来的形势和酒店的策略综合得出。预算指标要合理分劈到每个月，确定具体的责任人，逐级负责，层层落实。每月要召开成本分析会，对与预算差异大的成本项目进行分析，找出原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改正提高。

随着经济新常态的发展，依赖于公务消费酒店的经营业绩不断下降，成本管理弱化，严重影响着酒店的正常发展。新形势下，如何提高酒店成本管理和控制的能力，成为酒店工作的重要部分，因此酒店必须要通过加强成本管理、建立完善的成本控制制度以及优化人力资源配置等实现酒店的可持续发展。

参 考 文 献

[1] 赵燕.经济型酒店成本构成及成本控制策略分析[J].会计之友，2013（12）.

[2] 陈岗.东营市蓝海酒店成本控制现状及存在问题分析[J].中国市场，2014（33）.

第5篇：酒店成本控制范文

关键词：酒店业；“营改增”；成本控制

一、前言

我国酒店业经过三十年的市场化发展，已成为我国服务业经济重要组成部分，随着市场竞争激烈，对我国酒店业发展也面临着新挑战，酒店从过去一味追求销售额增长，开始注重酒店自身的成本控制。广义的酒店成本是指酒店要维持正常运营所有购进的一切物资的支出。而狭义店成本，包括人工成本、低值易耗品与洗涤成本、餐饮成本、商品成本、能源成本、投资成本、管理中办公经费以及其它费用等。如何控制酒店成本成为促使酒店更好发展的一个重要课题。2016年5月1日，全国范围内全面推进“营改增”试点工作，酒店业也纳入了缴纳增值税的范畴。由于增值税征收方式与过去酒店业缴纳的营业税方式有较大不同，这对酒店成本控制提出了新的要求。

二、“营改增”条件下酒店成本新问题

征收营业税时期，酒店的所缴税额只与营业收入挂钩，与其他因素影响微乎其微，“营改增”之后，酒店也参与到了整个增值税链条当中去，其原材料购货渠道、成本因素、经营规模、收入结构、营业收入等都要考虑增值税相关因素。酒店成本支出主要包括用人成本、原材料及周转材料成本、外购服务成本、固定资产购置成本。可见“营改增”后决定酒店税负的因素明显增多，具体影响如下：

（一）用人成本

酒店成本支出中，用人成本占到了整个成本支出的35%左右，甚至更多。但是由于当前的增值税相关法规规定，用人成本并不能计算进项税额用以抵扣，若酒店自身员工成本支出较小，则在“营改增”的背景下会税负增加的影响不明显；若是员工成本支出较大，则会让酒店有明显的税负增加的情况出现，与营业税时期相比增加了较为的税负。

（二）原材料及周转材料成本

酒店所花费的如食品原材料、委托加工支出、能源支出、低值易耗品支出会占到整个成本支出近50%。增值税相关法规规定这些原材料及周转材料符合一定条件的是可以计算进项税额进行抵扣的，但实际情况是，很多酒店采购相关物品时，由于售货方原因无法取得增值税专用发票。例如，酒店采购的新鲜时令蔬菜及海鲜等，大多数都是从个体工商户户购买，所以无法取得抵扣凭证。

（三）外购服务成本

酒店的外购服务成本如广告宣传支出、设备的维护维修支出、运杂费支出等占成本支出的4～5%。2013年“营改增”开始试之后，部分服务业就已经开始进入增值税链条，直到20165月服务全行业都纳入了试点范围，那么这些事项支出是可以产生进项税进行抵扣的。总体来该部分支出占成本比例较少，所以影响程度偏低。

（四）固定资产购置成本

酒店固定资产支出在酒店自身初创期及发展期占到较大比例，自09年我国增值税类型变成消费型后，规定酒店外购的固定资产可在购入时一次性抵扣，在酒店发展初期，会进行各种各样的固定资产的投入，如客房部的中央空调设备、用于仓库保险的大型冷冻机、办公用办公设备等等。这些资产的购入，税法规定是可以进行抵扣的，进而减轻了酒店税负负担。如果处于成熟期的酒店来说，相关固定资产支出会有较为明显的减少，而且由于前期酒店缴纳营业税，所以之前的固定资产支出便不能抵扣。

三、“营改增”条件下的酒店成本控制建议

在“营改增”新的税收体制下，未来酒店关于税负的成本控制主要倾向于；降低酒店内部人力成本、增加机械化智能服务、购货渠道调整、优化固定资产类购入时间。具体如下；

（一）大力推进酒店服务外包

由于提供外包服务的企业在“营改增”后，同样缴纳增值税，酒店就可以在支付相关服务费用后取得增值税专用发票进行进项税抵扣，另外。未来酒店业势必会面临跟激烈的竞争，各部门对人力要求会更加专业化，所以，酒店服务外包后，不但可以明显减低税负，还会降低用人资金成本、培训成本、管理成本等，可谓一举多得。

（二）提高酒店服务的智能化、机械化程度

尽管酒店属于传统服务业，人力劳动在酒店服务中必不可少，但例如非直接面向客人的个性化服务，条件允许选择机器设备来代替传统的人力劳动，进而降低人工成本，如扫地机器人、大型清洗设备等等。与此同时“营改增”后，所购置的机器设备也可以进行进项税额的抵扣。

（三）合理统筹安排固定资产机器设备购进时间

酒店“营改增”后，购入的固定资产可当月直接扣除，若酒店处于经营初期会有大量的固定资产可以进行抵扣，增值税同时也规定本期抵扣不完的，可成为留抵税额下个纳税期限继续抵扣，但考虑时间价值，在不影响酒店正常运营的情况下，合理安排固定资产购置时间，做到利益最大化。

（四）购货渠道优先选择增值税税一般纳税人

酒店采购物品种类繁多、购货次数频率大，数量多，进而所对应的采购商规模也是参差不齐，销售方式多种多样，这就要求酒店在进行采购时要尽量选择具有较大规模的采购商，一般这样的采购商可以开具可抵扣的增值税专用发票。另外，一些生鲜食品由于条件所限不能直接开具专用发票，酒店可以与当地工商注册的农业合作社订立长期合作关系，定期协助供应商到所在地的税务局开具专用发票。这样不仅解决了进项税抵扣的问题，进而减轻税负，同时也建立了安全、稳定的购货渠道。

四、结语

通过上述分析，发现“营改增”对于酒店的发展来说，不仅是减轻税负这样直观的优惠作用，更是酒店业面临新常态的经济发展条件下转型升级的难得机遇。这样的条件下要求酒店业应该更加积极的执行和运用好“营改增”政策，为自身的发展打下坚实基础。

（作者单位：1.海口经济学院财务会计学院；2.海口经济学院；3.辽东学院旅游管理学院）

参考文献：

[1] 何建民.我国旅游服务业营业税改增值税的影响机理及影响状况研究，旅游科学[J].2013.02

第6篇：酒店成本控制范文

［关键词］后“营改增”时期;酒店成本控制;酒店业

1后“营改增”酒店成本控制现状

(1)劳动力成本无法进行抵扣。酒店劳动力成本集中在酒店服务人员工资薪金、酒店外联人员工资薪金、酒店高管人员工资薪金及三类人员开展相关工作的补助等。税法规定，本企业员工为本企业自身提供劳务服务不属于增值税应税项目，所以劳动力成本无法取得增值税发票，没有进项税额可以用于抵扣。若酒店劳动力成本支出较小时，则酒店的增值税税负对于企业的影响不明显，若是酒店的劳动力成本支出较大时，则会让酒店增值税税负成本有明显增加。据统计，通常情况下劳动力成本占到了整个酒店成本支出的35%左右，甚至更多。所以目前酒店劳动力成本对于酒店成本影响是比较明显的，高端酒店其劳动力成本能达到整个酒店成本支出的40%。(2)部分餐饮服务原材料不能取得增值税抵扣凭证。酒店餐饮服务所涉及的食材成本主要是主副食支出。按照从消耗量及产品单价综合考虑酒店的各大类食材占酒店成本全比重从大到小依次为肉蛋类、海鲜类、蔬菜类、干调类、粮油类、水果类等。这些食材支出基本占到了酒店日常运营成本支出的30%。在实际采购中，粮油类、干调类基本是从较为规范的具有一般纳税人资质的粮油店购买，这些原材料的购买是可以取得增值税专用发票。如肉蛋类、蔬菜类、海鲜类，很大一部分是在市场上的农户个体或者小规模纳税人取得，这种情况下酒店采购部门并不能拿到增值税发票或者拿到数额较小的增值税发票，导致酒店增值税税负加大。(3)固定资产购置时间不考虑增值税抵扣制度。酒店固定资产支出在酒店成本支出中占到较大比例，2016年全面“营改增”后，酒店购置固定资产是可以进行增值税抵扣的，进而减轻了酒店税负。另外，酒店购置用于生产经营用的不动产的增值税可以分两期进行抵扣，这项增值税政策对自有产权的酒店来说，明显减轻了其增值税税负。与此同时，酒店在进行相关抵扣时，由于不熟悉增值税抵扣政策或者财务人员出于自身原因，怠于增值税税务筹划，造成了酒店成本不必要的支出，例如在增值税发票认证时间的选择上，有些酒店收入呈季节性变动，而其财务人员不考虑酒店实际经营情况，在淡季时取得增值税发票马上认证抵扣，没有充分利用认证期限，人为增加了酒店成本负担。

2后“营改增”时期酒店成本控制原则

(1)事前筹划原则。酒店成本控制应尽量在业务发生之前进行通盘考虑，酒店某项经营活动一旦发生，成本支出及与之相关的纳税义务也随之出现。而酒店这时成本花费已成既定事实，同时也必须按照已经发生的纳税行为确认纳税行为，这时酒店成本控制就已经失去了意义，若在成本发生后再进行酒店相关纳税行为调整就属于违法行为，所以酒店成本控制行为必须在具体业务前事前预计并安排，确保相关成本控制合法合规。(2)目标性原则。类似于酒店其他经营活动，考虑“营改增”的酒店成本控制活动应该有较为明确的定性及定量目标。酒店成本控制相关部门在综合分析“营改增”对其纳税基本状况(适用税率、纳税种类、业务流程、所处地区税收政策、行业纳税环境等)后，以这些基本状况为条件，评估酒店成本控制方案是否具有可行性，如果具备可行性，应合理设定定性和定量目标，然后依据所设计的方案严格执行。若所制订的方案风险较大操作困难则应该及时调整目标，并改进成本控制方案。(3)全局性原则。酒店成本控制是全局性工作，酒店相关部门不能单一考虑某个因素，成本控制人员在设计成本控制方案时，应以企业综合收益最高为出发点。考虑“营改增”对酒店的成本控制的影响时也要充分考虑酒店经营的实际情况。不能为节省少数税款造成酒店运营不顺、酒店服务不到位、酒店与当地税务机关关系紧张等。处理好这些关系需要酒店全员具有全局意识。

3后“营改增”时期下的酒店成本控制建议

(1)提高财务人员的综合素质。增值税不同于原来的营业税，无论是税负计算方式、纳税行为认定、发票管理等都比之前的营业税复杂得多。“营改增”后对于酒店的财务人员提出了更高的要求，酒店企业就此需要对自己的财务人员加强培训，不仅是财税方面的培训，也要让酒店财务人员了解酒店运营的各个环节，这样可使财务人员更熟练地对酒店的业务进行整理、分析，进而制订更加切实可行的酒店成本控制方案。(2)提高酒店服务的智能化、机械化程度。尽管酒店属于传统服务业，人力劳动在酒店服务中必不可少，但例如非直接面向客人的个性化服务，条件允许选择机器设备来代替传统的人力劳动，进而降低人工成本，酒店可以通过购置智能化程度较高的机器设备代替原有的人力劳动。“营改增”后，酒店购进的机器设备能够有进项税额的产生，进而降低税负。智能化设备具体可用于入住登记、走廊打扫、后厨清洗、住宿用品清洗等业务上，这些服务操作难度低，重复性强。如果利用智能化设备，可以降低人力成本，提升工作效果和质量。(3)合理统筹安排固定资产机器设备购进时间。“营改增”税制改革后，酒店购进的固定资产产生的增值税是可以抵扣的，通常情况下酒店在开业初期会大量购置价值较高的固定资产，如建筑物、中央空调、大型洗衣机、大型餐饮设备等。同时，根据增值税法律规定，本期进项税抵扣不完的，可以作为留抵税额在下个纳税期间进行抵扣。可以在不影响酒店开展正常经营活动的情况下，合理安排固定资产的购进时点。另外，也可以在取得增值税发票后的360天内，根据酒店实际经营情况合理选择认证时间。(4)合理选择采购渠道。由于酒店自身经营特点的原因，其采购物品种类繁多、采购次数频繁、采购渠道也较为多样。所对应的上游供应商规模、类型也是大不相同，其销售方式多种多样。这就要求酒店在进行采购时，能确保有效减少采购成本、总运营成本的前提下，应该尽量选择与规模较大、信誉好，并且能开具增值税专用发票的供应商合作。

第7篇：酒店成本控制范文

关键词：经济型酒店；成本控制

一、我国经济型酒店成本控制中存在的问题

1.在认识上存在误区。很多人认为经济型酒店的成本控制就是减少支出的绝对值，降低成本费用率。殊不知，不予以细化分析、盲目地控制开支，做到的仅仅是数额上的下降，这并不一定是好事，如果牺牲的是酒店的效益，那得不偿失。不能为了控制成本而降低产品和服务质量，使消费者觉得没有获得体验上的满足，降低了顾客忠诚度，最终使酒店失去信誉和市场。

2.成本控制、管理意识薄弱。经济型酒店的基层与昂绝对成本管理应该是管理层关心和考虑的事情，自己没有必要操心这个问题，也没有义务为成本控制贡献一份自己的力量或者为其出谋划策。正因为成本控制和管理缺失了所有成员的参与和齐心协力，这一问题一直没有得到重视和很好地解决。

3.财务管理地位不显著。当前情况下，财务总监或者是财务经理在大多数经济型酒店完全不存在这种岗位设置，没有一个人可以发挥直接协调各个部门之间关系的职能，这样就没法有力地控制整个酒店的成本。同时很多经济型酒店的采购部不隶属于财务部，使得财务部无法及时准确地根据采购部的一手资料对市场的情况采取应对措施，从而不能切实起到控制和监督的作用。更有甚者，有些经济型酒店的财务人员只是对经营状况进行记录和计算，事前或事中的成本控制薄弱。

4.成本预算粗化。成本预算的概念在很多经济型酒店基本不存在，即使有这意识，制定出的预算表也是粗化的、笼统的、含糊的，与合理细化相差甚远。例如不进行营业成本预算、经营销售费用预算、财务费用预算、职能部门费用预算、维修费用预算等。还有就职能部门费用而言，又没有细分到小的部门或项目，这样就没法落实到各个责任人，实施起来就会出现推诿等情况。

5.缺乏完善严谨的成本控制体系。经济型酒店的成本控制应该是一个完整的体系，包括很多环节，如先期的投资建设、物资的采购、部门的领料和使用等。一套完善严谨的成本控制体系对经济型酒店的经营管理大有裨益，而目前我国很多经济型酒店恰恰缺少。这样就造成很多环节存在可以钻空子的地方。

6.内部信息化落后。目前的经济型酒店成本管理主要就是依赖会计反馈的一些事后的信息，酒店内部流程的信息化不管在时效性还是在准确性方面十分落后。因为酒店业的信息化水平比较低，要建立健全全面的成本预算控制体系，即能实现各个环节的即时分析和应变，需要漫长的坚实努力。

二、针对我国经济型酒店成本控制的不足提出的对策

1.纠正认识误区。通过减少成本支出的相对额，开源节流，具体问题具体分析的方法，在不影响效益的前提下降低成本，要时刻谨记顾客满意度、忠诚度是酒店永续发展的前提，进入“保证效益――缩减开支――效益提高”的良性循环。

2.提高领导及普通员工的成本控制意识。酒店的每个人都应该提高成本控制的意识，不管是高管还是基层员工。高管首先要在思想上重视，然后就是行动上支持。如果高管都做不到全力支持，基层人员必然做不到把成本控制的意识植入脑海。而且领导必须以身作则，从每一个细节做好全体员工的榜样。当然，制定明确适用的控制标准时必要的步骤，否则没有统一的规范，也无法调动全员的积极性和创造性。当发现有超出成本的情况发生时，首先应该积极寻找解决问题的办法，而不是先寻找罪魁祸首。应鼓励员工熟悉酒店的经营程序、服务流程中的物料消耗和费用开支情况，为控制成本出谋划策。员工的参与会使成本随时有人控制，便于找出差距，及时调整，从而提高成本控制的效果。

3.建立科学的财务管理体系。以财务管理为中心应该是经济型酒店向优秀行业产业学习的地方，财务管理为核心和先导，然后带动酒店其他各项管理工作。经济型酒店应该促使采购部纳隶属于财务部，并设置财务总监或财务经理，财务经理作为管理层，原因如下：（1）财务总监有权直接协调各部门之间的关系，对于酒店的日常经营管理进行统一调度，有利于节约人力、物力、财力，加速资金的周转，加强成本控制。（2）这样便于财务总监及时了解市场行情，及时调整采购的品种及比重，降低酒店的经营成本，防止滥用资金和积压物资。

4.制定细化的成本预算。成本预算是实现经济型酒店成本控制的关键步骤。制定成本预算应在可以监控的范围内，有针对性地、具体地衡量各部门、各项目的特征，给出适用的成本预算指标。比如制定酒店的年度预算，首先将年度划分为季度、月，然后将费用细分到各个部门甚至细分到人，使酒店所有的经营活动都以此为依据，从而把各项成本有效地控制在合理的范围内。与此同时，有效广泛的收集信息，对成本预算的制定很有帮助。

第8篇：酒店成本控制范文

（嘉兴城市建设投资有限公司，浙江 嘉兴 314000）

摘　要：随着市场竞争的日趋激烈，酒店作为一个自主经营、自负盈亏的经济实体，其营业成本的高低直接影响到酒店的经济效益，眼下，酒店的餐饮经营面临众多社会餐馆低价竞争的挑战。而餐饮成本直接受食品原材料价格上涨、员工成本上升等因素影响，就算酒店生意还不错，但经营成本的提高，直接减少销售利润，如果成本控制管理不好，就会出现亏损。这也是当前酒店业餐饮普遍存在的现状。本文主要对酒店餐饮成本控制存在的问题与对策进行研究。

关键词 ：酒店；餐饮成本；控制

中图分类号：F276文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）13-0095-02

成本是企业的生命线。为适应现代化企业管理的需要，使企业利润最大化，餐饮企业必须建立完善的成本管理制度。必须根据自身的经营特点有针对性地进行成本控制，有效地强化成本管理。酒店在日常管理上中，只有把成本控制意识贯穿到原材料流转全过程，抓好以上几个成本控制重要环节，才能为企业创造利润，进而有效率的达到经营的目标。

一、酒店餐饮成本控制存在的问题

1采购成本失控。原材料的采购成本直接影响到菜品的定价、饭店的竞争力和盈利能力。原材料的采购具有多样性和复杂性，这样在进行采购的时候就存在很多的不确定的因素。在采购的时候，普遍存在吃回扣的现象，就会产生购买的价格不是特别的合理，以次充好。数量不够等等问题。即使你没有吃回扣，也会觉得你吃了回扣，因为吃回扣是一个普遍存在的问题。时间久了大家心里都会有隔阂了，很难达到一个平衡的状态。

2制作过程中的浪费。制作是一个比较复杂的过程，包括原材料的存储、领用、切配、制作、形成。同时存在的问题也特别的多，具体表现如下：①入库方面：原材料入库时出现失误，一些材料对保鲜的要求高，可是由于时间温度的原因发生了质变不可以使用。②存储方面：有的时候错误地估计了餐厅的运营情况，有的原料采购过多，在估计的时间里没有完全使用造成囤积过多，引起浪费。③切配方面：在切配的时候由于没有充分的利用材料，使原材料实现最大的价值产生过多的边脚料。④配菜方面：配菜的时候对菜品的组成不是十分的了解，没有按照原有的比例进行调配，引起材料的浪费。⑤制作方面：厨师在制作的过程中发挥失常，把菜炒糊了或者是放错了调料，导致这个菜就直接不能给客人上桌。⑥传送过程：菜品做好以后再传菜的过程中，出现传错了或者打翻导致浪费的情况。

二、酒店加强餐饮成本控制的对策

1优化采购流程、执行采购制度。酒店采购原材料事前应有申请计划，经总经理批准后，方可对外执行。采购人员在采购之前对物资价格必须货比三家，选择同等质量，同一品种中质优价廉的采购。对鲜活原料采购由厨师长或厨务部的负责人每天晚上根据酒店的经营收支、原料储备情况确定原料采购量，并填制采购单报采购部门；对库存商品及干货按最低库存量管理规定，由仓储部门提出、使用部门确认后报采购部；采购部门制订申请采购计划，报送财务部并呈报总经理批准后办理采购业务。

2加强物价调查、建立采购询价报价体系。在市场经济条件下，一方面物价随行就市，供大于求时，价格就下降，供少于求时，价格就上涨，菜品原材料价格波动较大，物价不稳定。另一方面菜品原材料供货的渠道较多，同一物品同一品质的价格也不一样，物价差异较大。为了解和掌握市场菜价的变化情况，准确确定各种菜品原材料的采购价格，便于各种菜品的成本核算，酒店采购主管或厨师长每周不少于两次去市场调查菜品原材料的价格，及时了解和掌握各种菜品原材料的市场变动价格，并将其登记到《菜品原材料市场调查表》上，对同一物品同一品质在不同菜市场的价格进行比较，确定最低价格作为当天或两三天的采购参考价格。然后，根据厨房开出的采购单，再由采购部与原料供应商确定当天采购价格。

3认真做好采购、有效节约采购支出。采购菜品原材料是餐饮经营成本控制的一个至关重要的环节，也是确保菜品质量的基础和前提。酒店所需的菜品原材料有鲜活食材、有干货、有半成品、有调料等。但每天需要的鲜活原材料是主要的，比如新鲜的各种鸡、鸭、鱼、肉、蛋、蔬菜、瓜果等。酒店菜品原材料采购是根据酒店的菜谱和每天餐饮销售的情况而定的，特别是鲜活原材料的采购，要根据预订当天餐饮消费信息和预测当天餐饮消费的人数，由厨房各档口开出采购物品品种、数量并汇总列出采购计划，交采购员采购，采购员要根据当天的采购计划和调查表提供的酒店所需原材料的市场价格信息，选择同一品种同一品质价格最低的采购。同时，采购员要当着供货商的面验货、过称或过数，防止以次充好，给酒店造成经济损失。对酒水、饮料、调味品等食品采购实行每年一次公开招标选择供应商采购，让多家供应商相互比价、比质量、比服务，让酒店拥有充分自主的选择权，按性价配比最佳、服务最优原则进行采购，增加采购工作透明度，尽力减少违规舞弊行为，同时可以大幅度压缩采购进价，节约采购资金。另外，酒店内部定期执行采购人员轮岗制，以杜绝供求双方互相串通作弊。

4控制入库环节、严把验收关。采购员将原料采购回来后，验收员对原料采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价，通过严格的验收制度进行把关。对采购回来的货物要分类、分品种过称、对价、对数验收、记账；对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收，对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正；验货结束后库管员要填制验收凭证，验收合格的货物，按采购部提供单价，填制入库单作为财务报销凭据。只有分类型、按品种进行验收，才能确保成本核算的准确性，并要求做到当天进货当天验收，当天销售后当天进行成本核算。

5控制库存量、严格执行仓管制度。所有采购回来的物品，包括协议供货商直接送到酒店的物品，无论是菜品的主料、配料、调料等原材料，还是酒水、饮料、用品用具，必须按照“先入库后出库”的原则，坚持入库时，分别开具入库单并用电脑登记入账，每天领用出库的食品原材料，除坚持每天开具出库单外，还要及时登记出库账，并做到电脑账与实物收发登记台账相一致，同时也为物品“先进先出、后进后出”避免积压过期变质和每月清仓查库创造条件。同时要根据酒店的经营情况合理设置库存量的上下限，如果库存实现计算机管理可以由计算机自动报警，及时补货；对于滞销菜品，通过厨房统计出数据及时减少采购库存量，或停止长期滞销菜的供应，以避免原材料变质造成的损失。

6建立严格的出库领用制度。制订严格的库存管理出入库手续，以及各部门原辅料的领用制度，仓库实行凭领料部门负责人签字的领料单发放原则。领料单要填写完整，内容有：领料部门、材料的品名、规格、数量、单位、发料人、领料部门负责人、领料人。属非使用部门领料及非营业领料，领料单上要写明领料原因及用途，同时附总经理同意的批条。

7加强人工成本的弹性控制。由于餐饮企业属于劳动力密集型企业，员工数量众多，人工成本在企业成本占有比例较大，加强人工成本的控制则尤显重要。加强弹性控制，保持人均人工成本增长低于人均增加值及人均销售收入的增长幅度，使人工成本与产出效益保持合理比例，这是人工成本控制的核心问题，也是人工成本控制的预警线。弹性控制好的企业，说明其对人工成本投入带来了相应的产出效益，是增收增效的人工成本。人工成本弹性失控的餐饮企业，要进行因素分析，寻找失控的具体原因进行分析改进。有的餐饮企业在人均人工成本增长的同时，人均增加值、人均销售收入、人均总成本也有所增长，但增长幅度低于人均人工成本增长幅度。说明在对人工成本投入的过程中，并未带来经济效益的同步增长，也就是说人工成本的相对投入量过高，这就需要企业在今后的生产经营过程中，结合人工成本的弹性控制体系，采取相应措施，进一步减少人工成本消耗，以利于餐饮企业的生存和发展。

参考文献：

第9篇：酒店成本控制范文

关键词：项目成本;工程;费用

中图分类号：K826.16文献标识码：A

1装饰工程项目成本控制的一般理论

1.1项目成本控制的概念

工程项目成本控制指在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，通过进行有效地监督、调节和限制等活动把工程项目实施过程中所发生的费用控制在计划成本的范围之内。

项目成本控制的主要原则

成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力以降低成本，增加效益[2]。为此成本控制的一般原则有：

（1）成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求，在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

（2）全面控制原则

全面控制原则包括两个涵义：全员控制和全过程控制。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任关系和班组经济核算等，应防止成本控制人人有责，人人不管。

（3）动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备，而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。

（4）目标管理原则

目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环[3]。

1.3 确保项目成本控制目标实现的有效途径

1.3.1 采取组织措施控制工程成本

组织措施是其他各类措施的前提和保障。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，所以应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施，质量、工期、成本三大相关目标结合起来予以综合控制。

1.3.2 采取技术措施控制工程成本

采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

1.3.3 采取经济措施控制工程直接成本

工程直接费用主要是指项目成本形成过程中直接构成工程实体的人工费、材料费、机械费。做好以下几方面的工作，实现三大费用（人、材、机）的有效控制。

人工费控制：人工费占全部工程费用的10%-20%左右，所以要严格控制人工费。

（2）材料费的控制：材料费一般占全部工程费的60%-70%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作：

对材料用量的控制

2）对材料价格进行控制

3）机械费的控制

1.3.4 加强质量管理，控制质量成本

在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻 “至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生。

2万丽酒店内装饰工程项目成本控制的改进对策及建议

2.1合理计划并安排劳动力以控制人工费成本

成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一个方面。人工费占施工总成本的10～20%,施工过程中应该做到：

（1）在施工开始前，技术、计划人员不仅要排施工进度计划，也应该根据施工进度计划排出每道工序的用工计划，根据用工计划计算工费，在开工前与施工负责人商议此份用工计划（见表3），做到负责人心中有数。

（2）在工程开工后，要严格控制定员、劳动定额、出勤率、加

班加点等问题，及时发现和解决人员安排不合理、派工不恰当、时紧

时松、窝工、停工等问题。在工程施工中，每天晚上要做好每个环节的用工计划，第二天早晨由工长派工，指派的人数应与用工计划基本（完全）吻合，一天中视具体情况增加或减少人员上岗。

（3）该工程中人工单价差高于人工数量节约额。人工单价实际比预算高10.76元/工日，按1710工日计算，人工费亏损18400元；而人工数量实际比预算人工数量节约11人，共550工日，按预算单价59.2元/工日计算，仅节约人工费9075元。对于这个问题应该在与分包商签订劳务合同时不以综合工日签订，而是以工程量进行合同的签订，在签订合同前要对工程量进行细致的测算，统计出在正常条件下一个工日的生产能力然后进行系数调整，使其劳动生产效率达到社会先进水平。

2.2 提高管理水平加强节约措施以降低材料费用

装饰工程中材料成本价值占工程成本的65%-75%，因此材料是施工中降低成本的重点。在选择材料时应遵照ISO9000系列运行要求，保证质量要求的前提下力求价格合理。

（1）加强材料在使用过程中的管理

1）各分项工程都要控制主要材料的使用，物资的消耗，特别是钢材、木材、砂石料应严格按定额供应，实行限额领料。

2）实行材料包干使用，切实发挥好技术人员的作用。在现场根据施工工段或工区的划分成立包干小组，由工长、技术人员、器材员等相关人员进行包干与经济责任制挂钩。

3）在具体实施过程中发现通过轻钢龙骨石膏板吊顶技术措施对工人进行规范化操作培训可使石膏板及大芯板使用数量节约6%，按预算收入平均单价65元计算轻钢龙骨石膏板吊顶数量上节约2435元。对于吊顶龙骨及石膏板的单价，可以和提供材料的公司签订供料协议并且要及时计量，争取不拖欠材料费，通过这两项措施可以购买到比预算单价下降1/m2～2元/m2的龙骨及石膏板，在单价上节约费用2775元。两项合计为5210元。

（2）落实责任制，切实发挥各责任人的作用

1）项目管理人员必须准确地把握工程的进展情况，不断提高协调能力和预测能力，及时发现和处理现场施工的进度问题。

2）施工技术管理人员除了熟读施工图纸，详细了解设计思想并按规程规范向施工作业班组进行技术质量交底外，还必须将自己的施工估料意图灌输给班组，以单线图、排版图的形式做好用料交底，防止班组下料时长料短用、整料零用、优料“劣”用，做到物尽其用，杜绝浪费，减少边角料，把材料消耗降到最低限度。各工种施工工长必须知道边角料的存量、存放位置及其他用途。

以装饰施工中的地面石材铺装为例：由技术人员根据图纸中的设计意图及现场的实际情况尺寸绘制“石材排摸图”及“石材下料单”，发送至加工厂加工，加工好的石材进场后，由该技术人员及材料管理人员依照“石材排摸图”和“石材下料单”清点数量，并在相应石材上标注其规格及使用部位，然后分类码放。在进行现场铺装时，由专业工长监督，按照所绘制的排摸图，各独立空间单独铺装，避免同种石材的不同规格之间错用、混用。最后材料管理人员要对边角料进行记录并交由有关人员整理归放，做好标记，如遇到适合的尺寸，应首先考虑使用边角料，节省整料，以备以后可能会发生的不可预见的破损或维修。

同样例如场外预制的木门，在施工前由技术人员进行现场测量，然后给场外的加工车间做详细交底。加工过程中，车间内技术人员要确保按照图纸及详细尺寸加工，遇问题应及时与现场负责人员沟通或到现场亲自核实。

总作而言，并不存在一个统一的方式，我们只有在认真研究、吸收、借鉴、取舍和改造现有成本的基础上，才能摸索出一套适合企业自身发展的成本管理方法。

参考文献：

1]李振友，郭久兵，穆俊杰.工程项目成本控制及措施[J].天津建设科技.2006.10:321-322页