核心竞争能力精选(九篇)
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第1篇：核心竞争能力范文
【关键词】 企业;财务;核心竞争力
对企业来说,初期的创立需要积极培育自己的财务核心竞争能力,在以后的发展中还需要不断维持和创造自己的财务核心竞争能力。任何一家成功的企业,都必须以一次次培育、维持自己的财务核心竞争能力,为企业不断注入新的活力。因此,企业财务核心竞争能力的挖掘是任何企业都无法也不可能回避的问题。
一、企业财务核心竞争能力的形成、内涵与特征
(一)企业财务核心竞争能力的形成
企业竞争力是企业在市场经济的竞争环境中,相对于其它竞争对手表现出来的生存能力和发展能力的总和。具体而言,就是企业在竞争中,在有效利用甚至在创造企业价值的基础上,与竞争对手相比,在产品设计、生产、销售等经营活动领域以及在产品的价格、质量、服务和满足消费者需要等方面,为企业创造利润,进而促进企业持续发展的能力。它不仅是企业外部的市场表现和创新能力,更多的是一种内部的支撑能力和控制力。竞争力是企业在长期竞争与发展过程中逐渐积累而产生的,有了竞争力不等于企业就可以高枕无忧了。因为竞争力在企业参与未来的竞争中还不足以支撑企业的规模扩大和持续发展。换句话说,竞争力的层次还较低,当竞争力进一步提升与发展就升华成企业持续的竞争优势和发展能力,形成企业财务核心竞争能力。
(二)企业财务核心竞争能力的内涵
财务核心竞争能力,归根到底就是在企业内、外部的理财环境下,以企业财务战略为指导,在企业内部借助一种高效率的运行机制,充分有效地调动企业所拥有的各种财务资源并使其协调运行,形成企业自身基本财务能力,并经过长期整合、协调、提升,最终形成企业的积累性学识。它是以知识、创新为基本内核,扎根于企业财务能力体系中的、异质的、动态发展的公司理财学识,特别是关于如何协调不同财务能力的学识。其实现了企业在财务政策上区别并超越同业对手,获得财务竞争优势的各种财务能力总和,能够使企业有效达到企业价值最大化的财务目标。从某种意义上说,企业财务核心竞争能力是企业财务绩效所考核的企业财务能力的本质,是实现企业价值最大化的财务支持。企业财务核心竞争能力处于核心地位、影响企业财务状况甚至全局的竞争力。
(三)企业财务核心竞争能力的特征
财务核心竞争能力既具备了核心竞争力的共性,同时也兼具财务能力本身的个性,其具有以下特征:
1.异质性。财务核心竞争能力的异质性是企业财务可持续发展的基础。从财务核心竞争能力的构成要素到财物资源所属的财务主体,再到财务能力形成、积累和组合的过程上看,财务核心能力是特定企业的特定组织结构,特定企业文化,特定企业员工群体综合作用的产物,是企业个性化的产物。
2. 价值性。财务核心竞争能力富有战略价值,其价值具有长期性。资源的稀缺性决定了资源的价值性,财务核心竞争能力是企业运用稀缺的财务资源,长期不断整合、协调的产物,是企业从财务资源中提取的精华,所以财务核心竞争能力在企业创造价值和降低成本方面具有举足轻重的地位,它不仅能够显著提高企业的资金运营效率,而且也能为企业带来长期的竞争主动权。
3.系统性。一组分散的财务资源和财务能力不能形成财务核心竞争能力,财务核的竞争能力是提供其财务竞争能力和竞争优势基础的多方面技术、技能和知识的有机整体,是多种能力整合的结果。
4.内生性。财务核心竞争能力是隐身于企业内部财务管理的独自的技能或知识的综合财务核心能力所蕴涵的各项特征,其内容太多,难以用语言来形象,清晰地描述,这决定了它的不可交易性,而且竞争对手也很难模仿和超越。
5.价值增值性。财务核心竞争能力本身不会随其应用而有所损耗,它是一个系统或组织的一种无形资产。这种能力将随其应用而增加价值。这说明财务核心竞争能力是一种以使用价值为基础的信息资本,具有知识的特性。
二、企业财务核心竞争能力的培育措施
(一)重视企业基本财务能力的培育
企业财务核心竞争能力在本质上是企业各项基本财务能力长期协调、整合的结果,因此具备企业的基本财务能力是凝聚企业财务核心竞争能力的基本前提。由于财务管理在企业管理中的重要作用,财务能力理应构成企业财务核心竞争能力的重要组成部分。但是企业财务核心竞争能力的基础在于企业自身的基本财务能力。财务能力是企业所拥有的关于财务管理工作的独特知识、经验的有机结合。独特性是指财务管理者根据本企业的经营环境,运用财务管理的基本原理所创造的本企业特有的财务管理方法,这些方法经过不断的积累与升华,最终形成企业的财务核心竞争能力,其基本包括财务运营能力、财务管理能力和财务应变能力。
(二)实行战略财务管理理念
战略财务管理就是战略管理思想在财务管理领域的延伸与发展,战略和财务之间的联系日趋紧密和明显。战略财务管理是企业财务决策者根据企业制定的整体战略目标,在分析企业外部环境和内部条件的基础上所制定的用以指导企业未来财务管理发展的财务战略,并依靠企业内部能力将财务战略付诸实施,以及在实施过程中进行控制与评价的动态管理过程。战略财务管理要求财务人员不能只从单纯的财务理念出发进行理财,并追求财务自身的最优化,而必须具备战略思想,从战略的全局来考虑和设计企业的财务行为,企业的财务行为不但要满足企业当前的生存需要,更要满足企业未来的发展需要。
(三)实行企业财务管理流程再造
业务流程再造(BPR)作为企业组织工作流程的改进哲学及相关活动,突破了传统的劳动分工的作法,强调以流程导向替代原有的职能导向模式,为企业经营管理开创了一个全新思路。业务流程再造不仅需要从企业原材料储运、生产制造、产成品储运、市场、销售、售后服务等方面研究流程再造,而且要在企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购等方面进行重新整合。财务管理作为企业管理的中心环节,贯穿于生产经营及价值创造全过程,同样存在如何改变原有管理模式、创新业务流程的问题。否则,财务流程就不能更好地控制、协调企业生产经营工作。财务管理流程再造必须在信息化的平台上贯彻企业经营战略方针,要认真研究组织形式、财务管理体制、角色定位、财务目标、过程控制等重大问题,井以此来提高财务管理的实时性、有效性。
(四) 积极创新财务文化
财务文化是企业财务核心竞争能力的主要组成部分,财务文化通过形成企业的财务价值观作用于企业财务管理的方方面面。因此,财务文化决定着企业财务核心竞争能力的管理,决定着企业财务核心竞争能力的积累方向。财务文化一旦形成就会存在作用力与反作用力,主要包括“导向力、激励力、凝聚力、联系力、辐射力、免疫力、竞争力”等主要力量,各种力量相互作用,必然形成一种强大的内在驱动力,那就是企业财务核心竞争力。逐步形成一种比较有特色,适合公司发展需要的财务文化的过程就是构建企业财务核心竞争能力的过程。这种创新的结果必然给企业的利益相关者带来巨大的实惠,促进企业发展的良性循环。
【参考文献】
[1] 李维安.现代公司治理研究[M].北京:中国人民大学出版社,2002.
[2] 杨玉风.略谈企业战略决策与财务管理的关系[J].财会月刊,2002,(4):109-112.
[3] 邓厚平.浅探战略管理会计在我国的应用[J].财会月刊,2002,(2):98.
第2篇：核心竞争能力范文
关键词：公司财务；核心竞争力；提升对策
一、引言
随着我国社会主义现代化的飞速发展，我国国内环境得到了极大的改善。政治、经济、法律、文化、社会等环境的改善给当代我国企业的发展带来了巨大促进作用。改革开放以来，国内企业如雨后春笋一般不断实现了数量的增长，从而使现代企业在整个社会发展中的地位逐渐增加。在这一时代背景下，企业这一重要组织发展形式已经不单单再是数量上的增加，其还实现了多个领域结合共赢以及整体规模的增加。随着小企业被兼并，大型企业集团的形成，现代社会中企业的形式愈发丰富多彩，从而给当代居民提供了更加低廉、高质量的产品，极大丰富了当代消费者的眼球，并带来了当代居民物质生活的极大满足。但是，市场的开放、环境的改善以及居民消费水平的提升不仅给当代企业发展带来了巨大契机，营造了良好氛围，而且也给社会带来了更加剧烈的市场竞争。市场竞争的存在旨在有效分配社会资源、促进市场发展，但过于激烈的竞争以及缺乏市场行为规范的竞争却会导致各行业发展速度和国家经济增长速度的降低。为此，如何能够在当代充满机遇与挑战的时代中脱颖而出，取得市场中的有利竞争地位，不断谋求企业及行业的发展，成为了当代学术界关注的焦点。企业核心竞争力概念提出者认为，核心能力是竞争对手所不具有的，是不能被模仿和伪造的一种能够在市场当中取得优势地位的重要能力。不断提升一个企业的核心竞争力将有利于企业的生存与发展。因此，鉴于企业在社会发展中所能够发挥的重要作用，不断加强我国企业的核心竞争力，将竞争的眼界放眼世界，将能够促使我国社会主义现代化建设再上新台阶。
二、财务核心竞争力对企业核心竞争力培育的重要意义
企业核心竞争力将能够直接影响到一个企业在市场中的稳定、可持续运营，从而使企业能够立于不败之地。企业核心竞争力的内涵表明，核心竞争力的存在是与竞争对手之间相互区别的，是竞争对手所不具有的，诸如：重要渠道资源、高科技技术水平、强有力的销售人员等均可成为企业核心竞争力的重要组成部分。而这些核心竞争力的来源能否持续在一个企业当中稳定的存续、延伸与扩大，均与一个企业的财务管理水平有着重要的联系。财务部门在现代企业组织结构当中发挥着重要的协调作用，其能够对现有企业业务的有效收益进行考评、能够对应收及应付账款等事项进行预测，也能够利用财务管理工具实现对未来经济市场的预期和可行性分析。一家具有较高财务管理水平的企业，将能够使用充足的现金流为企业各业务发展提供充足的资金来源，也可以使整个企业内部资源得到有效配置，从而促进企业核心竞争力的不断演进与提高。上述较高财务管理水平同样可以作为企业发展过程中的重要资源与能力，具有了此项能力将能够促使整个企业核心竞争力的提升。因此，可以发现，财务核心竞争力是企业核心竞争力的重要组成部分，获取财务核心竞争力将能够促使企业核心竞争力及价值的不断提升，并能够通过合规、合法来有效保证其核心竞争力的稳步提升与存续。
三、企业财务核心竞争力提升的途径研究
1.企业财务核心竞争力的特征及组成
企业财务核心竞争力是一家企业财务部门所应当发挥的职能性作用，又是其在企业当中存在的意义及能力的体现。因此，在对如何提升企业财务核心竞争力进行研究时，应首先对该中竞争力所包含的具体内容进行了解与分析。根据当前国家《企业会计准则》及《企业会计制度》中对企业财务管理作用及意义的概括进行研究之后，可以发现，企业核心竞争力可从财务表现能力、财务活动能力及财务管理能力三个方面得以体现。对于财务表现能力而言，其主要是指企业日常核算、会计报表等与财务会计相关的工作范畴。具备良好财务表现能力，将能够使一个企业在会计年度当中的经济信息更加真实、可靠与及时，从而便于企业管理层做出决策，也便于现有企业资源及资金的有效调配。对于财务活动能力而言，其主要包含了企业与外部业务单位相互合作时财务部门所发挥的关键作用。诸如外部合同的订立、企业所得税及日常税赋的缴纳、企业新增项目可行性分析、企业固定资产投资分析等。具备良好的财务活动能力，将能够保持企业现金流的变现时间较短，也能够促使企业整体项目运营周期缩短，促使低成本高收益企业价值提升目标的实现。与此同时，利用财务活动能力，也能够为业务部门开拓市场与稳定疆土提供重要的法律与财务双重保障作用。对于财务管理能力而言，其主要是指现有财务运营情况的分析。具备良好财务管理能力，将能够有助于企业现有管理层的决策更加稳健，并且还能够利用财务管理的数据实现企业内部各个部门之间的有效对接，将财务数据、信息等更加广泛的在现有企业管理活动中加以利用。
2.完善企业财务制度，规范流程，营造良好财务管理氛围
企业财务核心竞争力的提升需要良好的企业财务管理氛围，缺乏氛围的财务工作将较难开展，并且相关人员也无法得到领导重视，从而会大大减弱整个企业当中财务部门所能够发挥的重要作用。为此，基于财务制度在企业当中所占有的重要地位，要想增强财务核心竞争力，就应当首先完善企业现有财务管理制度。国家已经针对经济业务领域及企业财务领域制定了相关科学性与可行性较强的相关制度与准则。为此，现有国内企业应当借鉴国家会计法及核算要求，对现有企业内部财务管理制度、内部控制制度等制度进行完善，在不违反国家法律领导地位和企业发展实际需求状况、企业组织结构框架设置的基础上，对国家制度进行修订，使其更加契合企业的发展与成长需要。对于一家特定的企业而言，良好的企业财务会计及管理制度还应当规范化的流程，可以从最为基本的费用报销机制开始，延伸到财务岗位设置、各业务的对接、企业财务实务及资金拨款的审批等诸多方面，从而为企业形成一个具有高度规范和相互协作的优质财务管理氛围创造条件。
3.优化企业人员配置，协调人员搭配，培养优质团队
人员是企业组织的重要组成部分。时至今日，企业与企业之间的竞争、行业与行业之间的竞争、国家与国家之间的竞争已经逐渐演变为了人才与人才之间的竞争。能否拥有行业中的领军人物、相关领域的智能专家、优质的专业素质人才等均成为了现代企业能够在激烈市场竞争当中取胜的关键。对于财务管理工作而言，同样如此。一家公司当中从事财务工作人员的知识经验、学历与职称等均成为了评价这家企业财务工作人员素质高低的重要评价因素。因此，能否吸引人才、留住人才并培养人才，使更多的人才聚集与企业当中，合力共赢企业良好发展将成为当代企业财务核心竞争力提升的重要基础。为此，鉴于人才在企业财务核心竞争力培育当中的重要作用，应当不断优化对财务部门的人才建设，重视对人才的引进、培育。可针对现有企业业务对财务部门工作人员的任务分工进行审视，严格按照财务核心竞争力的组成内容进行人员工作的重新设定，将具有不同特点与性格的工作人员依照表现能力、活动能力及管理能力进行相互调节，从而促使企业整体财务管理实现面面俱到，能够有效增强部门的整体实力，以便于对保证财务信息质量作出重要贡献。除此之外，企业还应当重视对专业人才队伍的培育，利用团队的作用实现一加一大于二的功效，采用较为新颖的组织结构方式，实现各岗位之间的轮岗机制，使更多员工能够了解到企业财务目标和形式途径，将更由于财务人员综合实力提升。
4.重视预算管理，制定有效期前审核与期后评价机制
预算管理属于企业财务核心竞争力提升的重要一环。预算管理及控制不仅关乎到企业未来的发展，而且关系到企业现有正在进行中业务能否顺利开展。为此，加强企业预算管理的重视程度，实现完善的预算管理机制，将会对财务核心竞争力的提升带来重要帮助。为此，在进行预算管理机制建立时，不仅应当重视预算管理部门信息数据的获取，还应当重视与各个部门口径的对接，从而使最终预算管理的依据较为可靠和真实，便于预算管理部门根据实际情况制定预算，并实时有效的预算管理。除此之外，还应当坚持完善的期前审核机制。预算制定过后，通常需要企业管理层对其进行审批，也需要报有关部门进行备案和记录。预算一旦制定并付诸实践，将直接关系到一个企业未来整个年度的工作质量和资金配置。为此，针对已确定和审核的预算，还应当进行再次审核，并采用签名负责的机制，使较多企业部门可依更加直观的面对预算。另外，还应当建立较为可靠的期后评价机制。年度结束之后，预算管理应当符合其之前制定的目的，从而不仅能够起到年度总结的作用，而且能够便于今后年度的预算管理顺利进行。为此，针对期后评价应当建立绩效评价机制与奖励惩罚制度，从而使企业内部形成公平的环境，促使新一年业务的更顺利开展。
5.把握成本与效益原则，利用互联网工具，添加财务风险管理
除了上文所叙述的三点之外，企业财务核心竞争力的提升还有赖于把握成本与效益的原则。企业存在及发展需要充足的资金，充分把握成本与效益原则，利用现有资金或采用举债等财务杠杆工具，将能够实现企业业务的快速拓展，也能够极大减少所面对的风险。为此，财务核心竞争力的提升应当添加风险管理的因素，对现有企业所开展的与财务工作有关的业务进行风险度量、评分等，并根据企业发展需要与当前实际状况，对风险的管控进行资金投入。除此之外，还应当利用现代化科技信息管理工具，在企业内部建立起来较为完善的信息传递、分析与储存系统，从而便于整个企业内部信息的流通，使财务信息的传递更为广泛，且可以收到更多对财务工作有益的信息，以便于对现有预算管理方案进行调整，或对整个企业不同业务所面临风险进行重新评分，从而确立企业当前所面临的主要问题，集中力量予以解决，使整个企业的发展更为健康，使潜在的问题得到有效的处理。
四、结论
通过上文的研究，可以发现财务核心竞争力属于企业核心竞争力的重要组成部分。该项能力通过财务表现能力、财务活动能力及财务管理能力的提升共同影响着一个企业财务核心竞争力的高低。通过上述能力的提升将能够有效促进企业资金流变现能力增强、企业资源合理分配以及企业内各部门的有效协作，从而对整个企业的发展提供重要的动力，增强企业的核心竞争力，使其在激烈的市场竞争当中不断获取优势市场地位，取得自身企业的长足发展。为此，作者在本文中通过对企业财务核心竞争力的分析及其对整个企业核心竞争力的重要意义进行研究，在此基础上针对当前国内企业财务表现能力、活动能力及管理能力的现状，提出了四点有利于提升当前国内企业财务核心竞争力的有效对策与途径。谨此希望，能够通过上述对策与建议的提出，对我国企业核心竞争力的提升做出贡献，并为现代企业财务领域的研究发展提供数据参考。
参考文献：
[1]刘文盛.试论企业财务外包存在的问题与对策[J].财会学习，2015（15）.
[2]刘冬建.关于企业财务统计工作之浅见[J].知识经济，2016（02）.
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[4]赵玉晓.基于企业财务管理视角下的税收筹划[J].现代企业，2016（01）.
第3篇：核心竞争能力范文
关键词：知识经济；知识管理；企业核心竞争力
中图分类号：F271 文献标志码：A 文章编号：1000—8772（2012）13—0114—02
全球信息化时代，知识管理对企业的未来和企业的核心竞争力越发重要。“知识就是力量。”企业的知识管理水平或者说企业的知识管理决定了企业的未来和企业的核心竞争能力。
一、企业经营离不开企业知识
在今天由高科技主导的全球化信息时代，知识价值日益显现，知识对企业的贡献日益增大。如果不树立知识领先意识，企业可以获得局部的和暂时的增长，但不能保持长久的持续的增长。有关资料显示：本世纪初，曾经创造了日本神话的日本七大电子企业除索尼公司外，其余六家全部陷入巨额亏损。可见知识经济时代，企业的成功依靠的是他们对知识资源的成功占有、开发和使用。
要想以知识领先带动企业发展，先要解决好以下三类知识问题：
第一是及时捕捉企业资讯。通常企业已拥有它所需专业的知识和管理信息，但由于信息社会的到来，企业经营必须面对大量的信息。现代社会信息量大，据统计财富1 000家企业中有80%以上的员工每小时会收到各种信息至少3次。众多的信息之中，含有对企业有用的信息，比如企业行业动态，宏观经济形势，本企业产品和原料流通信息，国家行业调控政策等等，企业要注意吸收有用的知识，同时又要忽略掉不必要的信息。
第二是企业内外部协调与合作。企业的工作和任务越多，它让所有员工一起工作的难度就越大，工作也就越不容易协调。合作联系不光包括企业内部各部门、各单位、各员工之间，也包括不同的企业之间，行业内部互通信息。总之，目前经济全球化要求不同地域，不同团队，不同项目的员工、部门和企业进行协调与合作。
第三是企业产品和工艺流程创新。要在迅速变化的全球经济中保持竞争优势就必须进行产品和流程创新。技术革新的速度，企业顾客的需求和随时代不断翻新的服务不断对企业创新提出更高的要求，企业必须跟踪行业同类产品的市场变化、技术进步、服务需求等各种信息，并加以有效吸收，不断创新，提高自己，内练真功夫，外树好形象，企业才能保持领先优势、立于不败之地。今年陕西省全面推行企业对标管理，2012年6月22日，李金柱省长还就全省企业开展对标考核工作做了一个专门讲话。实质上企业对标管理也就是在及时追踪行业先进的知识与技术，找出自己的差距和短板，奋起直追，缩小差距，谋求企业的领先发展。
二、企业知识管理对企业的必要性
企业要做到以知识领先带动企业的发展，进入良性循环，必须对知识加以管理。信息不等同于知识，但信息中蕴涵着知识。知识是企业中的各种管理人员和专业技术人员在企业实践活动中的经验总结，是这些人的思想理念、价值观的具体体现，是这些人探索、挖掘和认知企业和企业环境的框架总和。
对于企业来说，知识管理有两大类工作要做：一是日常管理工作中隐含着的知识管理，这类工作的具体体现就是科学管理和管理规范化。二是从战略的高度对企业自身拥有的知识资源进行再认识，再评价，并据此进行进一步的整合和开发。
墨西哥的西麦斯公司是一家全球性的水泥企业，水泥行业的特点是资金占用大，技术含量低，受政策、经济、天气和交通影响大。墨西哥又是发展中国家，各种通讯设施和交通设施都存在很多问题。从直观上看该公司发展前景不大。但该公司总裁萨马拉诺斯是斯坦福MBA毕业，他上任后，对公司的知识资源进行科学整合，采用卫星通讯、客户定货管理系统和网络供应商管理系统对其旗下的工厂、卡车车队和供应商进行动态实时管理，结果公司成了世界级的水泥企业，营业额全球第三，而利润则世界第一。
对上面案例进行归纳分析，笔者认为知识管理有如下三点值得重视：
首先，重视知识管理在企业生产经营中的桥梁作用。在知识经济和信息化时代，为了实现企业内部与内部、企业内部与外部、员工之间、生产工序、工艺技术、生产管理信息沟通、产品与用户人性化需求相适应等客观要求，知识将越来越成为企业生产所必须的桥梁、手段和企业产品的价值内涵。
第二，重视自身知识资源的再认识和从战略高度的整合。例如，如何从知识层面对人力资源进行管理、如何运用集体的智慧提高应变能力和创新能力、如何为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新途径，以及如何使每个员工在最大限度地贡献出知识的同时，也能享用他人的知识。
第三，重视知识管理带来的企业文化。知识管理势必改造企业文化，知识管理水平高的企业会产生鼓励信息共享和知识共享的企业文化，没有良好知识管理的企业，由企业文化表现出来的企业核心竞争能力必然差。
三、搞好企业知识管理，提高企业核心竞争能力
通过上面两个问题的分析讨论，可以得出结论：依靠知识管理可以提高企业的核心竞争能力。企业的核心竞争能力就是指影响企业间竞争的特定技能和知识能力。
张维迎认为，企业核心竞争力具有“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的特点。如果你拥有了品牌、文化、自主知识产权、超前的技术专利，拥有了超越了个人单独力量的团队精神、资源的组织性，你就拥有了企业的核心竞争力。这就像人拥有了鞋子，左鞋和右鞋具有互补性，别人拿走一只是没有用的，所以你看好一只鞋子就行了。
在张维迎对企业核心竞争力的论述当中，不难看出知识管理对提高企业核心竞争力的巨大重要性。企业核心竞争力是企业独有的其他企业不可比拟的能力，是企业获得盈利的源泉。一个企业核心竞争能力的提高，在很大程度上依赖于企业知识管理的水平。
第4篇：核心竞争能力范文
在北京大学市场专家薛旭先生主持下，一个《跨国商业公司在华投资与商业战略》的研究项目正在进行，围绕沃尔玛等跨国商业公司的发展战略以及中国商业企业的应对战略，该项目进行了多角度的研究。本刊发表的是这个研究报告的第一部分。近期，我们在北京华国投资咨询公司与本刊联合召开的“制定应对跨国商业公司竞争战略规划以及商业企业十五规划高层战略研讨会”上，将专门邀请薛旭先生就上述研究成果，做全面的报告。我们相信，在即将入世之际，分析与认识中国商业企业的全球商业对手意义重大，而积极制定跨国公司进入中国背景下，商业企业的发展战略，是中国商业企业在新环境下，生存与发展的基本需要。本刊发表此文以及围绕该主题将组织的研讨会，希望能够对全国商业工作起到积极作用。
已经在中国珠江三角洲、昆明、大连开设了12家分支机构的国际零售巨头沃尔玛将很快进入北京，目前正在选址，西直门立交桥附近，北高粱桥和索家坟一带，北太平庄牡丹环岛附近都有可能成为首家沃尔玛在北京的据点。
跨国公司在中国的战略如何，他们的竞争优势体现在什么地方，中国企业应该如何扬长避短，发挥自身优势，找出应对之策，已经成为中国商业企业面前的核心问题。
沃尔玛的竞争优势与核心竞争能力
1999年2月，沃尔玛公司在昆明的商业旺地――大观商业街开办了分店，引起轰动，生意十分红火，到2000年底，已纳税3000万，被《财富》杂志列为全世界新开的4000多家大型商店中的“全球最佳新店”，同时还被评为“中国沃尔玛最佳店”。从沃尔玛目前在中国开店的总体情况看，效果非常好。因此，沃尔玛在未来五年已经将中国作为重点发展的区域，加大了进军的力度。
沃尔玛在全球发展如此迅速，关键在于它的独特管理系统以及优异的竞争能力。
从沃尔玛表面上看，它做到了关键的几条，不断激励员工并塑造了卓越服务文化，店员服务热情，每天在店门口迎接顾客；提供给顾客超值货物并节约自身促销及广告费用的‘每日低价”策略，采取大店面战略，保证货物充足，可选择空间强。
然而，所有简单模仿沃尔玛的企业马上就会遇到的问题是：如何负担每日低价和迎宾员的费用？如何能够在如此低价的背景下，承担建立更大面积商店的费用？如何既保证员工对顾客热情相迎，同时，又能够减少公司货物的丢失，推动公司继续增长？如何找到数量如此之多的员工，保证在短时间内，能够同时开发多个商店，并保证盈利。
显然，所有面对沃尔玛竞争的企业都必须解决一个关键的问题，即要找到沃尔玛表面下的更深层次的战略经营决策体系，找到支持这些战略决策的关键管理方法，以及竞争能力。正是这些决策、管理以及相应的竞争能力，才是沃尔玛最终赢得胜利的秘密。
沃尔玛成功是因为它的策略、能力与管理能够解决三个方面的问题：
一是随时随地为顾客提供高质量的商品；
二是构建具有竞争优势定价的成本结构；
三是保证优异的服务，树立和保持绝对可信赖的声誉。
沃尔玛达成上述目标，关键有以下几个方面的管理战略支持。
首先是信息资源的管理。保证企业销售的产品是顾客最需要的产品，是每个企业都追求的目标，而沃尔玛通过全球信息系统，将这个权利彻底交给消费者。零售业的传统做法是，有关商品买卖、定价和促销的决策权都高度集中，由公司制定。而沃尔玛物流管理把这种命令与控制的逻辑颠倒了。这家零售商不是把商品“推进（push into）给消费者，而是由顾客在需要时随时随地“拉出（pull）”商品。商店与供应商建立共享的信息系统，加强了各商店、配货中心与供应商之间频繁的非正式合作，从而保证商品的更新速度与市场相适应。为此，沃尔玛开发自己的卫星通信系统，每天直接向沃尔玛的4000家供应商传输销售点的数据。运用信息手段保证运作管理与商品管理符合市场需求。
其次，沃尔玛建立了过站式物流管理配货中心，供应商和各商店的销售点之间保持持续不断的联系，大型计算机自动整和订单，并与运输调配系统相结合，以能在几小时内流进、整合与执行。
为了支持这个战略，沃尔玛建立了快速物流运输系统，做到有求必应。公司有将近2000辆自备货车为19个配货中心服务。这支专用货车队使沃尔玛能在48小时内将商品从库房运到商店，并以平均一星期两次的速度补充货架。而行业的正常水平仅为两星期一次。
这样，沃尔玛构造了这样一个系统，商品源源不断地运到沃尔玛的库房，并就地筛选、重新包装，然后分到各个商店，往往不以存货的形式存在。在48小时以内，商品从一个卸货处运到另一个卸货处，而不在库房里消耗宝贵的时间。这样，过站式物流管理使得沃尔玛从整车购买商品中得益，同时，又避免了常见的存货和搬运成本。沃尔玛有85％的商品通过它的物流系统，而凯玛特仅有50％。与行业平均值相经比，沃尔玛的销售成本低了2％―3％。而正是依靠这样的成本结构，沃尔玛才有可能每日以低价销售。
而与这个系统配套的就是大型商场的开设与开发。沃尔玛的商场规模很大，能够容纳大量的人流，而大量的人流，也使独立投资的运输系统依靠信息调度与商场规模，在运输费用上，比竞争对手更加有利或者不增加很多。
除此之外，低价还意味着沃尔玛可以节约频繁促销的费用，从而更大程度地降低成本。价格稳定也使销售额更可预测，从而减少缺货和存货过多的现象。最后，每日低价吸引更多的顾客，每平方英尺的销售额因此而提高。这些基本的经济好处，使公司可以轻易负担迎宾员的开销和与顾客分享利润的成本。
管理如此宠大的商业体系，其人员的管理能力至为重要。各店既要有灵活性，同时，还要体现总体的价值的形象。为此，沃尔玛将公司变成了一个学习性组织，充分发挥基层门店经理的能力。沃尔玛高级管理人员的工作不是告诉各店铺经理该做什么，而是创造一个环境，让他们能从市场中学习以及互相学习。例如，公司的信息系统为店铺经理提供有关顾客行为的详细信息，同时，公司总部定期把店铺经理请到阿肯色州的总公司，参加市场趋势和商品买卖的研讨会。为保证交流，沃尔玛甚至装备了电视会议系统，将所有店铺与总公司以及各店铺彼此连在一起，店铺经理频繁地召开电视会议，交流营业现场的信息。例如，哪种商品好卖，哪种不好卖，哪种促销活动管用，哪种不管用。
而在硬件系统上，沃尔玛的人力资源系统通过持股、分享利润等措施来增强人力资源的向心力，其目标是使职员对工作保持更高的激情，更好地对顾客需求作出反应，更好地协调顾客需求。
沃尔玛的全球战略：
沃尔玛是从1991年开始有计划地追求全球化。1993年沃尔玛的商店中仅有1％在国外。到1998年，增长到18％。1995年和1998年间，销售额增长中的5％和利润增长中的4％来自电子商务。
沃尔玛的全球扩张的起点首先是美洲：墨西哥（1991），巴西（1994），阿根廷（1995）――三个拉丁美洲人口最多的国家。
1996年，沃尔玛选择有640个城市、12亿人口的中国作为增长和进入亚洲的突破口。
目前主要在加拿大、中国、墨西哥、德国、英国、南韩等地进行。到1999年7月为止，在所有95万员工中，有超过13万在国外工作。
沃尔玛在全球进行商业扩张的主要商业形式是：（1）沃尔玛商店：提供布匹、麻料、小日用品、五金、运动品等；（2）萨姆价格俱乐部：以大商场会员制提供散装物品给那些批量采购的消费者。（3）超级购物中心：把打折商店与超市联结起来的商业中心。目前，沃尔玛在中国主要是沃尔玛商店与萨姆价格俱乐部。
沃尔玛全球化的商业动机分析
设计应对沃尔玛的全球商业战略必须了解沃尔玛全球化战略动机以及相关的商业条件。
沃尔玛推行全球战略的主要原因是：
首先，美国国内市场已经饱和了。
第二，美国仅占世界人口的4％，而世界上96％的潜在消费者在美国之外，而且这些国家的购买能力正在稳定上升。
第三，沃尔玛的低价管理技术能够有效迎合发展中国家较低的个人收入；
第四，随着全球经济与文化的交流和信息技术的发展，全球文化同一性大大增长，而世界贸易组织又大大降低了贸易壁垒，这导致世界主要发达国家的商业公司都开始将全球化作为提升企业竞争能力的手段，而海外市场的收入与利润增长可以巩固企业的竞争地位。
最后也是最重要的一项原因是，股票市场要求沃尔玛公司在销售和利润两方面继续增长以提升股票价格，同时，由于沃尔玛的股票期权计划已经将雇员财富和公司的股票价格紧紧联系在一起，从而使公司增长和公司雇员之间创造了直接纽带。雇员也有要求公司持续增长的内在动力与压力。
沃尔玛的全球市场战略以及弱点
沃尔玛战略体系两个目标是基本的：第一，它追求在特定市场中的领导地位，作为全球最大的连锁商业体系，这十分自然。其次，它必须盈利。在过去的全球扩张中，沃尔玛用了不到一年时间就成了墨西哥和加拿大市场上最大的零售商，并且股票价格与利润同时上升。
任何企业都有它的弱点，在走出美国参与全球的竞争过程中，沃尔玛必须解决两个关键问题，第一，沃尔玛必须建立稳定的竞争力和经济、组织、管理上的资源。第二，它必须建立一个开放的企业文化环境，以解决不同国家、不同文化相互融合过程中必然出现的管理、心理与组织问题。
同中国企业相比，它的弱点主要是:
首先，并非国人想象，美国企业不怕亏损，只不过，由于美国企业规模巨大，有理由的承受亏损的时间相对较长，但是决不能没有期限。因为，导致沃尔玛全球化的直接原因是追求股票价格上升，长期的亏损同样是沃尔玛无法承受的。
其次，由于沃尔玛良好的业绩，它的管理风格总体上比较谨慎。因此，它们的决策周期比较长。例如，沃尔玛在它全球化的前5年（1991-1995年）里，主要集中于确立它在美洲的存在：墨西哥、巴西、阿根廷和加拿大。而在中国，同家乐福相比，速度缓慢。家乐福目前已经建店27家，而沃尔玛只有12家。
沃尔玛的商品结构与来源主要是现有的美国体系，而亚洲消费者的很多特殊需要，短期内沃尔玛无法满足；
最后，在价格体系上，由于中国是世界最大的廉价产品供应商，因此，沃尔玛在亚洲的价格优势并不像它们在美国那么突出。
研究与制定沃尔玛存在下的商业企业战略是中国商业零售企业的基本工作
毫无疑问，沃尔玛进入中国，将对中国商业带来巨大的变化，不管我们是否愿意，中国商业企业必须制定沃尔玛进入后的商业企业发展战略。这是全球商业企业在沃尔玛进入他们本国市场后面对一致性的问题。值得研究的是，1999年，当沃尔玛进入欧洲后，欧洲的零售商选择了应战，他们采取了如下措施：
一、欧洲零售商们加大了收购兼并的力度，企业规模迅速扩大。
二、商业界普遍将沃尔玛作为假想对手，人们推测与分析沃尔玛下一步举措，并且积极应对，例如，在销售服务方面，提高水平，降低产品的价格，整顿管理等等。总而言之，当沃尔玛来到欧洲的时候，整个欧洲的商业都在发生悄悄变化。
对于中国零售企业来说，沃尔玛进入中国已经是不争的事实，而面对未来，中国商业企业也只有两种选择，改造自己，掌握先进商业模式，进行全面的扩张，与跨国公司在家门口打一场世界大战，或者，干脆放弃零售企业，进入其他产业，甚至破产。显然，从沃尔玛在中国发展情况看，他们用5年成为中国第一零售大企业的目标，甚至可能时间更短。而且廉价店概念的引进，本身将彻底改写中国商业的经营规则，对中国零售企业提出全新的挑战。因此，对于中国商业企业来说，革命性的策略调整与管理进步是势在必行了。
有几个情况，未来几年一定会发生在中国零售业：
一、零售业近年由于受到新兴业态的冲击，已经连续多年不景气。一系列的价格战，甚至使传统百货业彻底放弃了家电等大营业额商品的经营。在未来5年，这种形势将更加严峻。
二、中国大型零售业的整合也是势在必行，随着竞争的激烈，大量商业企业将出现严重亏损。因此，产业结构调整与整合势在必行。一批管理优异，业态先进，能够在行业中起到领导作用的企业将成为产业结构的领导者。
三、为打击中国本土企业，跨国公司可能在利用自己的全球优势，为自己在其他地方以较低价格销售的任何商品提供地区差价补贴，从而为严峻的竞争形势雪上加霜。
四、沃尔玛还会以相对高薪，挖走大批商业企业的人才，从而加强自身的竞争能力， 而这导致国内企业必须提高人工成本，以适应竞争。
五、大型商业企业，可能在商业信贷方面形成新的竞争优势，从而吸引更多的客户并创造更多的利润。
针对上述背景，中国通过商业企业的战略规划回答未来企业的生存就显得特别重要。其中下列问题是必须回答的：
1、面对沃尔玛的压力，中国商业企业能够生存下去吗？如果现有业态不能生存，中国现有零售商业应该如何发展。
沃尔玛显然想成为一个中国第一位的零售商，而中国零售业的现状正好适合沃尔玛发挥其实力。该公司“天天低价”的经营哲学迎合了中国人节俭省钱的天性。与之相反，大多数中国企业主要依靠地理位置和季节性减价来吸引顾客。而且， 中国服务亟须改善，因为中国顾客们对零售商的评价不高，它们基本上就没有服务。
2、面对沃尔玛的竞争能力，中国商业企业应该怎样提高管理，任何构造基本的成本结构，这对于连基本的管理标准都欠缺的中国企业来说，的确难度很大，但却是必须解决的问题。
第5篇：核心竞争能力范文
一、企业核心能力理论的起源、定义与特征
企业核心专长理论来源于企业理论。能力理论认为，企业是一个能力体系，它决定企业的竞争优势和多角化战略。企业不仅要重视经营环境，更要注重企业自身的能力。直到1990年，战略学家普哈拉和哈默在《哈佛商业评论》上发表了《企业的核心能力》一文，文中首次提出和论述了企业核心能力的概念。
普哈拉和哈默将核心专长定义为能使公司提供附加价值给客户的一组独特的技能和技术。我国学者将核心能力发展为以企业的技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的相互作用，能使企业保持持续竞争优势，获得稳定超额利润的能力，是企业在其发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补体系。
企业核心能力具有六个特征：1、核心能力是企业通过学习而日积月累的；2、核心能力的发展不因加倍投入而加速；3、核心能力不易被模仿或转移；4、核心能力在顾客眼中提升了竞争优势；5、核心能力与其他能力组合可发挥1+1＞2的作用；6、对核心能力的投资基本上是不可变现的。
二、竞争优势与核心能力
迈克尔・波特从顾客价值角度出发，认为企业竞争优势来源于企业为消费者创造的超过其成本的价值，来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，这些活动中的每一种都对企业地位有所贡献，且奠定了差异化的基础。
企业的核心能力决定了企业竞争优势，企业的特殊资源或核心能力是竞争优势的源泉。作为竞争优势的核心能力有如下五个特征：
1、有价值的。核心能力应当提高企业的效率，使企业在所处的环境中能利用机会或抵御威胁，可以帮企业在竞争中比对手做得更好。
2、异质的。核心能力不是创造价值的充分条件，而是必要条件。价值的创造还要以企业比竞争对手更有效地利用不同种类的资源和基本能力为基础。
3、难以模仿的。在企业核心能力中不仅包含企业独特的技术技能、操作技巧等技术特性，还包括企业管理和企业文化，其内容大部分是难以用语言、文字、符号表征的，如品牌、企业文化、管理意念等等。因此，核心能力很难被竞争对手完全了解，轻松复制。
4、很难被替代的。尽管核心能力很难模仿，由于其特殊的自然属性，常常受到替代品的威胁，如意大利的贝尼顿公司通过重新定义流行服饰的设计、加工、分配和营销，从而做到了不易被同行替代。
5、低成本获得核心能力。当企业拥有有价值的生产性资源和能力使他们具备了强于竞争对手的竞争优势，但这不能保证企业获得高额的利润，只有这种独特的、有价值的资源和能力同样是低价高值时企业才能获得高额利润。
三、核心能力的培育
核心能力是企业通过长期的发展和强化建立起来的，但现在的核心能力并不可能永远不被别的企业模仿或占有。对尚未形成核心能力的企业来说，如何培育自己的核心能力，从而形成自己的竞争优势，无疑具有紧迫性；对已经形成核心能力的企业来说，如何保持并发展自己的核心能力，形成持续的竞争优势，同样具有重要意义。
培育核心能力从企业内部、外部环境着手，对企业进行分析，一般分为企业自我积累创新、企业扩张和知识联盟三种方法，其中自我积累创新属于内部方法，企业扩张和知识联盟属于外部方法。
1、自我积累创新。核心能力决定企业的竞争优势，是竞争优势的前提，最终表现为企业所提供的核心产品或服务上，而核心能力的积累、研发、运用都要依赖企业的创新行为。
2、企业扩张。想要尽快获得核心能力，可以对拥有核心能力的企业进行兼并和收购或建立联营公司。由于核心能力是不能转让，并且对他的模仿也比较困难，所以要加强与拥有核心能力的企业合作。
3、知识联盟。21世纪是知识经济、信息时代，企业之间的互动、联盟日益加强，知识联盟也不例外。创建知识联盟可以帮助企业获得其他企业的知识管理与组织设计、组织技能和能力，还可以与其他组织合作创建新的能力。
四、运用
新疆是我国畜牧大省之一，不论是奶牛数量还是产奶量都居全国领先水平，发展乳制品业有着得天独厚的优势，却没有一个在全国叫得响的品牌，新疆乳品业发展至今仍然停留在无序竞争阶段。新疆乳品企业星罗棋布地位于“三山两盆”之间，有德隆、盖瑞、麦趣尔、物华、天润等，他们发展迅猛，但挤进国内外市场却是举步维艰。新疆乳业应借助得天独厚的优势，集中精力培育乳业的核心专长。
1、加强奶源管理。乳品业的特点是奶源制胜，谁拥有雄厚的奶源基地，谁就立于不败之地。新疆有肥美的草原和丰富的作物秸秆，易于形成雄厚的奶源基地。由于部分大企业拒收不合格原奶，但所有加工企业大都未按质论价收购，牛奶掺杂、造假现象十分严重，所以加强奶源管理势在必行。
2、充分利用现有奶牛资源，做好良种奶牛的扩繁工作。国家统计局新疆调查总队调查结果显示，近3年来，新疆奶牛饲料价格上涨较快，养殖成本迅速攀升，这造成了奶农不愿再大量养牛。政府应对奶农加大补助，采取相应措施加大奶牛的养殖，做好良种奶牛的扩繁工作。
3、以科技为先导，研制开发纯天然、优质、具有新疆特色的新型乳制品，拓展国内外市场。新疆乳品已有7大类，50多个品种，主要有纯牛奶、奶粉、奶油、奶酪、初乳素、冰淇淋、奶饮料等。为了更充分地利用优质奶源，应加大科技投入，研制更多的新疆特色牛奶，借助2008年奥运契机，把新疆乳品打入国际市场。
第6篇：核心竞争能力范文
论文关键词：核心能力，竞争优势知识
一、引言
最近以来，随着市场化、国际化进程的加快，我国企业面临着极为激烈的竞争环境，如何增强竞争力在日趋激烈的竞争中立于不败之地，是每个企业必须认真考虑的问题。实践证明，企业之间竞争的实质就是企业之间核心能力的较量，企业缺乏核心能力，就不可能具有竞争力，也就无法迎接经济全球化的挑战。因此，培育和提升核心能力是我国企业增强竞争能力、获取持续竞争优势的长期的根本性战略和途径。
近年来，我国有不少好企业脱颖而出，涌现出了一批国内甚至国际有影响的企业群，然而，与西方发达国家相比，中国企业总体上都缺乏核心能力。所以，进一步探讨核心能力与竞争优势的关系，分析中国企业核心能力的现状，研究如何培育、提升企业的核心能力，将帮助企业从战略高度充分认识核心能力的重要性，识别和理清现有核心能力状况竞争优势知识，指导企业培育和提升其核心能力从而获得竞争优势，具有一定的实践意义。
二、核心能力与竞争优势
（一）企业核心能力的概念和特点
1990年美国著名的管理学家普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表的“公司核心能力”一文中提出：核心能力为“组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。从大量国内外研究成果来看，企业核心能力的内涵，在本质上表现为企业特有的知识，这些知识(学识)是以企业内部个体和组织为载体的。企业核心能力蕴藏于企业的每个层面、每项职能、每步流程和每个员工之中，你可以感受到它的存在与作用，可以描述它，但它不是某种具体的东西，不能把它与核心技术或关键产品等同起来。[1]
一般认为，企业的核心能力应具备以下几个特点:(1)价值性。核心竞争力能使企业为客户创造比竞争对手更多的价值，同时也为企业自身带来价值。(2)难以模仿性。核心竞争力是企业所特有的，不易被竞争对手模仿和替代。(3)可延展性。核心竞争力是企业的核心专长，如同一个能量源能够为企业的核心产品和最终产品提供能量支持，能够使企业进入各个相关市场参与竞争。(4)动态性。在动态环境中任何企业都面临着这样一组矛盾:一方面开发的核心能力是企业竞争优势的源泉；另一方面核心能力的价值随着时间的流逝而降低。因此企业的核心竞争力应具有动态调整能力。
（二）核心能力是竞争优势的源泉
核心能力是企业在市场竞争中获取持续竞争优势的能力，是企业在竞争中的制胜之本，是实现企业可持续发展的基础。核心能力是企业通过对多种知识、技能和技术的有效整合，在企业长期生产经营活动中逐步积累而形成的。它是一种综合能力，而非单一的某种能力论文格式范文。企业的开发创新能力、战略管理能力、组织管理能力、市场营销能力、生产制造能力、人力资源开发与管理能力、企业文化以及企业历史等是构成企业核心能力的基本要素。在这些基本要素之中，最能体现核心能力的能力要数开发创新能力、生产制造能力和市场营销能力，其它要素正是通过对这三个要素的渗透和作用表现出来。如果，一个企业能够根据市场需求（包括潜在需求）不断开发创新产品（或服务），并且能够有效地（包括质量和数量）生产制造出来和理想的销售出去，使企业处在一种不间断的良性循环之中，那么这个企业就一定能够实现可持续发展。因此，可以认为企业核心能力通过对企业长期生产经营活动的多种知识、技能和技术的有效整合，使企业在开发创新——生产制造——销售的各个环节获得竞争优势。[2]
但是，企业具备核心能力并不是企业实现持续竞争优势的充要条件。企业的核心能力分为基础态、亚态、成熟态。[3]企业拥有核心能力是获取竞争优势的基础，但要创造持续竞争优势，企业须拥有成熟态核心能力。而且，企业要把成熟态核心能力转化为持续竞争优势，还要以组织整个系统的完善程度为条件。所以，企业为了培育持续竞争优势，就应该考虑如何通过独特资源的持续积累，不断提升、强化和激活核心能力。
三、中国企业核心能力的现状分析
我国企业的现状是绝大多数企业缺乏核心能力，企业间竞争大多数还只停留在简单的价格竞争和资源竞争方面。而这样的竞争技能不足于WTO体制下的全球范围的企业竞争[4]。
（一）企业核心能力整体上严重缺乏。拥有企业核心能力的企业才会具有活力，然而，综观国内众多企业，虽然偶尔也有一些企业闪耀着星光，但绝大多数缺乏企业核心能力竞争优势知识，从而缺乏活力。亏损企业、不景气的企业比比皆是，也正因如此，才造成我国就业市场出现了严峻的形势。
（二）传统行业的企业的核心能力表面占优，而新兴行业中企业核心能力明显不足。据调查，我国在国际市场上相对具有较强竞争力的还是传统劳动密集型的产品，如纺织业、玩具业等。表面上看，应归结为该领域企业的核心能力相对较强，实际上，这主要得益于我国劳动力的低成本优势，并非是企业培养了超越于竞争对手的核心能力在发挥作用。实践证明，依靠低成本建立起来的竞争优势是不会长久的。新兴行业的核心能力状况更是令人焦虑。中国电信、汽车、航空、金融等长期受政府关爱的垄断性企业，几乎没有核心能力的积累，在入世后，也是需要重点保护的企业。我国汽车制造企业很多，但具有规模经济的企业不多，其成本往往高于国际市场的销售价格，这就谈不上竞争力了。
（三）部分国有大型企业核心能力已经初步发育，而绝大多数中小企业、民营企业还缺乏培育核心能力的意识。就企业类型而言，我国部分国有大型企业已经初步培育了自己的核心能力，且谙知培育核心能力的途径。如春兰、海尔通过技术创新、抓企业文化等来培育核心能力。相比之下，绝大多数中小企业、民营企业还缺乏培育核心能力的意识。这些民营企业、中小企业的起点低，管理水平差，多数还停留在依靠劳动力成本低、低水平的价格竞争、以次充好、市场投机、拾遗补缺、强力推销等原始方式来维持企业的生存。绝大多数民营企业的品牌意识还很缺乏，人才资源相当匮乏，技术力量十分薄弱，基本的经营能力甚至还不具备，核心能力更无从谈起。
（四）入世后的核心能力培育形势更加严峻。中国已经入世七八年，入世意味着机遇与挑战并存，意味着与狼共舞的时代来临。西方发达国家的优秀企业，尤其是以世界500强为代表的企业列强，早就觊觎中国的巨大市场。在中国入世之前，他们很多已通过合资、合作、独资方式进入到中国市场。入世后的环境更加宽松，行业壁垒大部分拆除，市场透明化，运作法制化，而法制又国际化、标准化。这样的环境更适合外国企业来我国扎根发展，对我国企业的压力是巨大的，尤其是对还未建立核心能力的企业。因为，核心能力是企业竞争的法宝，缺乏核心能力的企业竞争优势知识，其生存将面临直接的危险，如被收购、破产清算。
四、企业核心能力培育及提升的途径
要想长期保持企业的竞争优势，就必须做好核心能力的培育与提升工作。从世界成功企业的成长经验看，可从如下几个方面着手:
（一）促进制度创新，奠定核心能力的基础
有效的激励约束机制是企业持续竞争优势的前提。制度为企业的行为提供了一个可参照的行为框架，预先决定了投入产出的经营行为和效率边界，核心能力是既定产权结构对企业治理结构约束条件下的企业知识、技能的整合与协同。产权主体清晰是构建企业核心能力的必要条件[5]。培育中国企业核心能力的最大阻碍在于和市场运行机制相悖的企业制度，其中居于核心的产权制度改革严重滞后造成创新主体缺位。因此，中国企业培育核心能力的第一步，归根结蒂是通过产权的深化改革解决财产责任约束硬化问题，寻求制度上的“强动力激励”。只有解决了企业所有者的财产责任约束问题，才具备完善企业治理结构的前提论文格式范文。
企业制度对企业核心能力培育的影响，不仅表现在产权激励上，因为产权激励仅仅是形成核心能力的必要条件，还在于科学的治理结构及有效运转和内部基本运行机制上。只有产权清晰是不够的，民营企业产权清晰并没有必然形成核心能力。所以，企业制度维度对核心能力的支撑关键在于一个有效、科学的企业治理结构。
(二)确立与核心能力培育、发展方向相适合的企业发展战略
企业发展战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。企业制定发展战略时，应该致力于寻找与自身核心能力培育、发展方向相一致的经营领域。事实上，客观环境、市场结构、行业结构是可以通过企业的战略行为而改变的，而且变化速度越来越快，原来的竞争优势随时可能被竞争对手模仿或被对手以智取之。因而，建立在外部环境基础上的竞争优势是不可能长久的，只有目光内向，把企业战略建立在核心能力基础上，才能以不变应万变，保持并不断创造新的竞争优势。
(三)加强知识管理，创建学习型组织
当今时代，知识已日益成为企业最重要的战略资源，最大限度地掌握、利用、整合和创新知识是培育企业核心能力的关键[6]。
从企业内部来说，企业可以建立更能适应企业内部知识的交流、共享和学习的网络式学习型组织，用现代信息技术和网络技术消除内部知识交流的障碍，使企业内部知识交流网络成为一个不断更新的知识网络。进而，通过组织学习，创建学习型组织，使企业的运行处在动态变化之中，这对企业活化内部资源、适应环境的变化、培育核心能力、创造持续竞争优势具有决定性意义。
从企业外部来说，建立知识联盟是企业在现代市场经济条件下合作培育核心能力实现持续发展的重要途径。知识联盟以学习和创造知识作为联盟的中心目标，相比产品联盟竞争优势知识，知识联盟的参与者范围更加广泛，企业与员工、工会、经销商、供应商、科研单位、大专院校等都可以形成知识联盟。在知识联盟中，联盟各方的合作关系更加紧密，通过互相学习、优势互补，创造新的交叉知识，这对企业扩展和改善其基本能力，并从战略上培育核心能力或是更新、创建新的核心能力有积极地推动作用。
(四)开展技术创新活动，增强技术创新能力
技术是企业核心能力的支点，技术创新是构建企业核心能力的重中之重。企业核心能力内在地蕴含于技术创新全过程中，技术创新过程每一环节的变革，都会直接引起企业原有核心能力的提高，甚至会产生新的核心能力。所以企业依靠技术创新活动，增强核心能力也是至关重要的。开展技术创新活动可着重从以下几方面入手：加大R&D的投入、引进科技人才、密切产学研合作、建立高效的市场营销管理体系。
（五）企业购并
企业购并是指—企业通过有选择的收购兼并它企业，从被购并企业直接获取所需能力（如核心专长、管理机制等）为我所用的方式。相对其它方式，所需时间最短，可得性也比较强，还有助于快速进入其它事业领域。
五、小结
中国企业培育核心能力是一个复杂的系统工程，与国际上其他企业的比较来看，其过程会更加曲折、困难。要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业必须根据自身的实际情况，参考以上所提基本途径，结合现有资源和条件，培育并不断提升自己的核心能力，进而保持自身的持续竞争优势。
参考文献：
[1]C.K. Prahalad, Gary Hamel. TheCore Competence of the Corporate.
HBR,1990(May-June):79-91
第7篇：核心竞争能力范文
数数挂中国字头的电信运营商，目前国内有6家，依次是中国移动、中国电信、中国网通、中国联通和中国卫通以及刚刚挂牌的中国铁通。在这六家电信运营商中，不论是运营规模、市场份额，还是品牌的影响力、美誉度，几家都存在着相当大的差距。作为中国第六家电信运营商，中国铁通的小也是出了名的。
简单的算，抛开相当特殊的中国卫通不说，中国铁通与中国移动、中国电信的收入差距在20倍以上，与中国网通、中国联通的收入差距则在10倍左右。当然这一切都是历史形成的，但对中国铁通来说，这种先天上的差距是难以逾越的。
专家们说，就目前中国铁通现有的网络资源和经营状况来看，摆在中国铁通面前最突出的问题是没有具有核心竞争力的业务。
铁通做的是固网业务，但固网业务从去年开始已经大幅度下降，利润率极低，实力雄厚如中国电信都在因为固网业务的下降造成收入的锐减，而不得不寻找新的业务增长点，更何况刚刚起步的铁通！好在电信和网通还有小灵通的爆炸性增长，而铁通呢？
剩下可作的业务增长只有宽带了，按照中国铁通的计划，其今年固定电话用户要超过1000万户，宽带用户突破70万户。宽带是个叫好不叫座的买卖，还是以中国电信和网通为例，他们在宽带上的投入巨大，业务增长也十分迅速，但对他们的业务收入总盘子的贡献相当有限也是不争的事实。
专家们给铁通当初开的药方子是：要不被其他运营商并购，要不能拿到诸如3G牌照一样的全新业务，要不就只能退回专网运营。
对中国铁通来说，能拿到3G牌照是最好的结果。但专家同时说，3G庞大的投资规模是铁通乃至任何一家运营商都望而生畏的。而且铁通没有任何二代的网络，没有任何基础设施，就算信息产业部给了牌照，铁通也没办法做。
而被并购显然不是铁通想看到的，几年前铁通从铁道部分离之初就有并入联通的提议，但当时6万人规模的铁通决不是联通所能消化的，也才有了要铁通裁员到1万人并入联通的传言，但结果是铁通没有裁人，并购之说也没有了结果，这样也才有了今天的中国铁通。
电信业的专家们希望铁通在摆正自己的心态的同时，依靠其在铁路通信经营和运行上有着其他运营商无可比拟的天然优势，进一步深入挖掘尤其以物流为主的增值业务的开发。依靠铁路和退回专网是两个截然不同的概念。依托铁路，加快铁路的信息化建设，巩固好铁路这样一个具有巨大市场潜力的“大客户”，也许会是中国铁通发展的机遇。
第8篇：核心竞争能力范文
随着国家大力倡导和鼓励企业自主创新的总体趋势的形成，很大一部分企业的自主创新意识已经得到了激发，总体来看，当前我国化工企业自主创能力的现状可分为两个方面。一方面，越来越多的化工企业已加强了对自主创新的重视，并在创新投入上予以了增加，创新的风气正在逐渐形成，同时法律政策对于企业自主创新的支持力度加大，也给化工企业自主创新的基础研发能力提升创造了良好的外部环境，加之高校及社会对创新型人才培养的重视，也使得许多化工企业自主创新能力的提升速度得到了加快。
另一方面，当前我国化工企业自主创新能力仍存在着一定的不足，首先是全国层面来看，化工企业自主创新能力发展不平衡，存在着明显的地域差异，主要表现为东部沿海地区企业相对自主创新能力与意识较强，中西部地区相对薄弱。其次，多数企业在技术革新方面对于技术引进的依赖依然较高，且对引进技术的消化在创新能力存在着很大的不足，许多关键技术仍旧掌握在国外企业或技术研发机构手中，制约企业自主创新能力的提升与发展。再次，一些老牌化工企业在体制与生产模式改革方面不彻底，许多传统体制及生产模式所留下的弊端依然存在，加之部分企业不愿承担自主创新可能带来的风险，也对自主创新能力的提升造成了阻碍。最后，基于企业主体地位的产学研一体化技术创新体系未能形成，产学研之间缺乏紧密联系，导致技术研发、人才培养、技术向生产力的转化三个方面相脱节，无法充分发挥出自主创新与现代化技术的优势与价值。
二、提升化工企业自主创新能力打造核心竞争力的途径
1.加大投入，拓宽渠道，解决自主创新资金问题
当前我国许多化工企业在自出创新方面受到资金问题的困扰，也影响着企业自主创新能力的提升。基于此，国家及地方政府应在财政补贴方面加大投入，为企业自主创新项目研发提供一定的支持，同时，企业自身也应努力拓宽资金筹集渠道，充分发挥市场作用，从市场中获取更多资金支持，也可采取众筹方式，从而加强自主创新与技术研发方面的资金保障力度，有效解决企业自主创新的资金问题，从而提高自主创新能力，提升企业的核心竞争力。
2.加强政策引导与鼓励，保障自主创新良好环境
政府方面还应进一步加强政策对于现代化工企业的引导和鼓励，应尽快建立和完善化工企业自主创新相关的配套机制，以化工行业发展的实际为基础，通过宏观调控，财税政策倾斜，知识产权保护相关法律法规的完善，国内外科技合作与交流渠道的畅通与拓展，自主创新知识、技术、政策咨询指导服务体系的建立，全面着手发力，为我国化工企业的自主创新提供良好的外部环境。同时，政府还应引导和督促老牌化工企业加快体制与模式的转型，改变旧有的落后的体制机制与生产模式，积极进行企业内部的优化调整，加强体制的科学性，也为企业的自主创新提供良好的内部环境保障，以此来全面推动企业自主创新能力的发展。
3.培育创新企业主体，构建产学研一体化技术创新综合体系
就我国市场经济的发展而言，市场是由大量的不同规模的企业所构成的，也就是说企业是市场的主体，同时在自主创新上来看，企业也同样应该是创新的主体，而要保障企业自主创新的主体地位，还需要做到以下几点：第一，企业要建立起现代企业制度，做到自主经营、自担风险和自负盈亏，基于利润动机和竞争压力主动去追逐自主创新。第二，企业要有自我积累的能力和适应能力，要组建企业内科研机构，建立技术和人才发挥的平台，加大科技投入、技术开发和储备，尽快形成自身的核心竞争力。第三，改变行业中部分企业和产品重引进、轻消化吸收和再创新的状况，避免成套设备重复引进和对国外技术的依赖。第四，要推进科技合作体系建设，依托高等院校、科研院所的化工专业，以科技合作与交流为切入点，以科技项目为载体，加强产学研紧密结合。第五，完善科技中介服务体系建设，在产业创新基地内建立一批高水平的公共技术服务中心，建设集成的科技信息资源共享平台，加强中介对产业基地的服务能力。
4.完善人才激励机制，提高化工企业创新型人才的稳定性
企业自主创新能力很大程度上取决于企业的人才实力，对于现代化工企业而言，如何能够保证创新型人才的稳定性，避免人才的流失，也是关系到企业自主创新能力水平的关键要素。这就需要企业尽快建立起一套完善的人才激励机制，针对创新型人才从物质奖励、精神激励与发展渠道保证等多角度进行有效的激励，坚持以人为本的理念，充分满足人才在企业中的各方面合理需求，为创新型人才提供相对优越的薪酬待遇，并畅通其职业生涯的发展渠道，以此来提高人才对于企业的忠诚度，为企业的自主创新提供必要的人才保障。
第9篇：核心竞争能力范文
一、相关背景
在我国现有的高校管理体系下，院系是高校管理的主体，是高校学术科研、教学的主要载体，高校院系的领导则是院系发展的主要实施者，因此对于高校的行政管理中，院系核心层的管理能力将直接关系到院系乃至高校整体的发展。当前我国高校之间的竞争越来越激烈，建设一流的高水平的大学成为众多高校的发展目标，而这个目标的实现过程中，院系核心层的领导作用将起到关键性的基础作用。
二、院系核心层行政管理能力的主要体现
院系的主要工作是教学和科研，但是作为教学和科研活动的重要保障，院系的行政管理工作能够为院系的高效运转提供良好的环境和秩序，在院系行政管理中，院系核心层也即院系的领导班子是关键，其重要作用体现在如下几个方面：
(一)掌控院系发展全局的能力
当前高校的发展目标是建设一流的大学，这样一个清晰的目标定位为高校的建设和发展提供了清晰的方向。对于院系来说目标同样重要，尤其是清晰的有实现可能的目标，而这个目标的确定需要的是院系的核心层或者主要领导行政管理能力的重要体现。这个目标的确是需要结合国家发展的方向和学校发展的目标，更要结合院系现有的发展状况，目标既要高远宏达，又要具有操作性。
(二)凝聚团队人心的能力
院系的发展有了清晰的目标只是院系发展的第一步，如何凝聚所带领的团队的人心是更重要的一项工作。院系核心层是院系目标实现的中坚力量，如何凝聚人心，团结奋进是院系核心层能力的重要表现。在一个优秀的学院管理团队中，所有人目标要明确，并且对于目标的实现充满信心，对于团队的领导充分的信任;在团队建设中团队的能力均衡，没有重叠：团队内部的关系融洽，没有小团体。同时为团队建设配套的制度、考核和激励措施恰当且有力，能够为团队的团结奋进提供支持。
(三)获取资源的能力
院系的发展建设需要综合各种因素，这些因素中包括了院系自身的因素，如院系已有的基础、强有力的领导者，同时也包括了众多外部因素，主要的包括院系建设需要的资金，院系建设需要的社会的官方的支持等，这些资源的获得也是院系核心层的责任。首先在资金方面，对于院系教职工而言，作为理性人和社会人，丰富的物质保证是开拓创新的重要保障，作为学院建设的主要责任人，院系核心层能否通过多种渠道获得社会资金和官方资金的支持在一定程度上决定了学院建设目标的激励程度。其次是在社会影响力因素方面，大学能够被称为一流大学，无外乎三个方面的实现，一是社会对学校教学质量的认同，这是最关键的实现，二是培养对象对学校的认同，这是学校发展和未来壮大的重要依据和依托：三是官方或者市主管部门的认同，这是最直接也影响最明显的方面。对于学校建设如此，对于院系的建设来说也是如此。
三、如何改善院系核心层的行政管理
院系核心层行政管理能力的改善关系到院系的发展目标实现和高校发展目标的实现，需要从制度建设和核心领导个人管理能力的提升两个角度来实现。
(一)完善院系管理制度，用制度保障发展目标的实现
高校现有的行政管理体制是沿用的类似于政府机关的行政管理体制，这种管理体制有其优点，但是缺点也是显而易见，主要是缺乏应有的激励，对教职工起不到明显的激励作用。
首先要解决的问题就是改变现有的机关式的以岗位定薪酬的机制，实行目标责任制，结合相关目标实现的情况来确定教职工的激烈标准。当前很多高校在这方面已经相对成熟，但是在具体的目标考核体系的设计上还有一些欠缺，很多高校为了在数量上实现一流靠拢，片面的规定教师的发文数量，科研成果申报数量等，严重影响了高校教师的教学热情，也影响到了高校的教学质量。因此要设计科学合理的目标考核体系，尽量防止出现一刀切的情况
其次是要敢于人先，在注重高校发展壮大的同时，回归高校本原，将院系的工作重心回归到教学和培育优秀人才方面来。由于当前高校的发展思路由于高校的扩张出现了平偏离，而且这种偏离在一定程度上被固化成为一种高校的发展规则和共同遵守的制度。因此要提高高校的行政管理水平，作为院系的核心层，要敢于在制度上做文章，创新院系的管理制度和模式，大胆突破革新。
(二)提高院系核心层个人的行政管理能力
1.严于律己，树立标杆。在当前的高校管理体制下，高校的管理者和院系的领导者都有相应的行政管理级别，这种行政管理级别在一定程度上对高校的发展和建设起到了重要作用。但是同时，高校领导行政级别带来的诸多问题也逐渐被社会认知，并被广泛讨论。因此作为院系的核心层，就必须严于律己，以最高的职业道德和职业精神要求自己，不要触碰党纪国法的底线：同时在工作中要审慎的使用手中的权力，将手中权力的能量正面最大化，服务于院系的发展和学生的培养。
2.不断丰富自身能力，丰富管理知识。虽然院系核心层都有丰富的管理经验，在业内有着非常重要的地位。但是管理是一项没有天花板的工作，没有最好的管理，只有最好的管理，管理知识和技能需要不断的丰富和不断的改善。作为院系的核心层，需要不断的参加培训学习，参考同类院校的先进的管理经验，学习国外先进的行政管理经验，最终为院系的管理提供帮助。
3.强化执行力，是加强领导干部能力建设的重点。院系核心层管理执行能力包含了两个层面，一个是对学校制定方针政策的执行力，二是抓好对本学院制定制度措施的执行力。院系需要在内部建立起完善的科学的考核体系，把履责和问责结合起来，形成良性的责任导向，以刚性措施作为支撑，增强院系团队成员的责任感和责任意识，强化执行力，提高管理效率。
