企业管理的基本知识精选(九篇)
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第1篇：企业管理的基本知识范文
关键词：机械制造企业；财务成本管理；管理模式；策略
引言
伴随市场经济发展的逐步深入，机械制造企业面临的市场竞争日趋白热化，要想在激烈市场中占据一席之地，就务必要从多个不同方面增强企业市场竞争力。对于机械制造企业而言，有效的财务成本管理模式可促进提高企业经营水平，进一步提高企业经济效益。由此可见，对机械制造企业财务成本管理模式开展研究，有着十分重要的现实意义。
一、机械制造企业概述
（一）机械制造企业现状
在全球经济一体化发展逐步深入背景下，为我国制造业特别是加工企业发展创造良好契机，同时在科学技术发展推动下，使得我国制造工艺水平得到显著提升，进一步促进了我国工业领域的不断发展。现阶段，我国制造业企业主要包括两种，一种为原材料企业，也就是为工业提供原材料、半成品等的企业，诸如钢材企业、建材企业等；一种为加工型企业，也就是为社会提供机器设备、消费用品等的企业。结合当前发展形势而言，我国加工型企业即为机械制造企业保持着良好的发展势头，而原材料企业则受上游开采企业、投资周期等因素影响相较于机械制造企业面临相应束缚。自这一现状而言，在现阶段制造业领域，原材料企业大多是依托机械制造企业带动的，加工型企业的不断发展很好地促进了原材料企业的发展进步。由此表明，机械制造企业的发展是我国工业发展进步必不可少的重要源泉，伴随改革开发事业的不断深入，我国机械制造业俨然转变成国民经济增长的有力助推器。
（二）机械制造企业特征
1.分工明确特征机械制造企业具备分工明确特征，对机械制造企业而言，不同工作项目之间不仅相互独立还相互影响，在产品生产过程中，不同工作部门相互间工作要求不尽相同，由此也造就了生产产品具备结构明确的特点。另外，在产品生产实践中，不同工程流程相互间同样较为清晰明了。现阶段，我国大部分机械制造企业其生产活动主要以订单为前提，即结合订单实际需求开展生产工作，也存在一些机械制造企业同时兼顾着产品生产、产品销售的职能，对于大部分订单生产的企业而言，它们有着生产范围广泛，生产数量较少的共同特征。2.离散型特征机械制造企业是典型的离散型企业。在生产实践中，涵盖了生产配件制造、生产组装、生产构建等一系列流程，机械制造企业相互间可构建起一套科学完备的运行机制，也可独立完成对特定部件的生产制造，不过相较于集约型制造其存在生产效率不足的问题。机械制造企业工作流程由多个不同工序组成，不同工作环节相互间的交替，往往要经过一系列程序，所以对加工品质提出了十分严苛的要求。3.复杂性特征机械制造企业生产加工要应用到各式各样的设施设备，并且涉及多个安全技术领域。机械制造企业在生产加工期间，要同时肩负生产、安全双重责任，受这些因素影响，使得一定程度上提升了机械制造企业的生产成本。
二、现阶段机械制造企业财务成本管理面临的主要问题
（一）材料成本偏高
伴随社会经济的飞速发展，市场对机械产品的需求逐年攀升，由此要求机械制造企业要不断增强自身生产能力以满足市场需求。为了生产出更多质量可靠的产品，则必须要采购大量的原材料，然而受我国原材料较为有限影响，使得市场中出现材料成本偏高现象，还有一些企业为了获取原材料不得不要通过国外进口渠道，由此很大程度上提高了企业生产成本。
（二）流动性资金不足
在当前市场发展环境下，企业相互间资金流动面临极大的局限。机械制造企业对资金流动性有着特别高的要求，倘若难以实现资金的有效运转，必然会对企业发展造成不利影响，然而在现阶段金融形势的影响下，流动性资金不足现象十分多见，由此为企业发展带来了严峻考验。
（三）管理理念滞后
现阶段，大部分机械制造企业均依据订单来对生产任务进行分配，某种意义上而言，该种生产模式缩减了对生产过程成本的空间。另外，现阶段机械制造企业中一些管理人员存在管理观念滞后问题，缺乏对财务成本管理模式的有效认识，由此使得财务成本管理模式在该部分企业成本管理中难以得到有效应用。
（四）市场竞争激烈
现阶段，我国低端机械制造企业门槛普遍偏低，再加上产品种类繁多，受此影响，行业内出现了大量的低端机械制造企业，低端产品缺乏有效竞争力，难以提升产品附加值，进而使得企业面临极大的市场竞争压力。
三、机械制造企业财务成本管理模式优化策略
全面机械制造企业在现阶段社会发展形势下，要紧紧跟随社会发展步伐，不断开展改革创新，强化对国内外先进管理经验的学习借鉴，切实推进机械制造企业财务成本管理的顺利开展，如何进一步促进机械制造企业有序健康发展可以将下述策略作为切入点：
（一）加大机械制造业成品采购监督管理力度
成品采购是机械制造企业中尤为关键的一环，其成本因素很大程度上影响着机械制造企业的资金运转状况，所以，务必要提高对机械制造企业成品采购的重视度，然而现阶段制造业成本持续保持较高水平，造成机械制造企业成本居高不下。鉴于此，机械制造企业应当结合现阶段机械制造成本过高情况，加大成品采购监督管理力度，强化原材料采集控制。加大机械制造业成品采购监督管理力度，要求对机械制造企业财务成本管理体系开展优化调整，即机械制造企业要优化经营模式，推动财务成本管理理念的有序革新，不断发展适应机械制造企业的财务成本管理制度，紧随市场行业发展脚步，切实提高财务成本管理效率。
（二）提高财务成本管理意识，增强机械资产流动性
机械制造企业在发展期间，需要对先进的管理理念予以引入、创新，其中财务成本管理便属于十分重要的一环。企业管理人员应当革新传统财务管理理念，切实结合财务成本管理理念增强企业财务成本管理水平。值得一提的是，企业财务部门在开展人才选拔过程中，应注重对财务成本管理人才的选拔培养，唯有综合素质高的财务成本管理人才，方可迅速结合机械制造企业实际情况，建立满足企业发展需求的财务成本管理模式。除此之外，为了缩减机械制造企业风险，应当增强企业资产流动性，即通过增强企业变现能力，有助于企业掌控大量的现金流，进一步在生产制造过程中可投入更多的资金，并且还有助于提高企业财务风险抵御能力。机械制造企业往往需要购置各式各样的生产设备，与此期间，企业大可依托金融工具缩减成本，以达到提高资产流动性的目的。经由对融资租赁手段的采用，一方面可获取各式各样的固定资产设备，一方面可缩减短期内企业的生产成本，进一步可切实缩减企业在财务成本管理过程中可能面临的运营风险。
（三）推行财务集中制管理
机械制造企业可推行财务集中制管理，在企业内部，应当构建起科学健全的财务管理制度，确保财务管理的权责分工明确，设置独立的财务监管部门，还应当配备特定的财务投资人员开展专门的资本统筹，建立科学完备的财务投资计划，充分结合企业发展目标开展产业投资，并收获可观的经济效益。另外，还可尝试推行基于互联网环境下的财务集中管理模式，构建信息化财务管理机制，增强财务管理水平，紧随新时展步伐。在企业外部，针对企业对外投资、销售部分，推进财务职能的有序管理、划分，开展科学的管理控制，为企业融资活动提供有力保障的同时，促进企业生产产品收获可观的销量，销售额度与成本投资相符，进一步在最终收益中筛选出合理的投资资本策划，实现计划中的产业投入、发展。
（四）开展好质量监控，增强企业核心竞争力
伴随市场竞争的日趋白热化，机械制造业开展了适应市场发展规律的一系列改革工作，然而传统财务管理制度却没有很好地紧随行业改革步伐，进而难以适应产业今后的发展计划，长此以往，便会对企业有序健康发展造成不利影响。鉴于此，推进机械制造企业财务管理工作改革创新，是时展的大势所趋，是推动企业有序健康发展的有力途径之一。与此同时，企业还可依托生产质量监控的有序开展，在激烈市场竞争中占据有利位置，进而为企业发展开拓发展空间。开展好生产质量监控，是提升企业竞争力的有力手段，对于机械制造企业而言，唯有质量过关，方可赢得消费者的青睐，进一步积极促进机械制造企业的有序健康发展。
四、结束语
总而言之，提高机械制造企业财务成本管理效率，有助于提升产业发展速度。鉴于此，相关人员务必要不断学习、总结经验，提高对机械制造企业现状及特征的有效认识，强化对现阶段机械制造企业财务成本管理面临主要问题的全面分析，结合机械制造企业实际情况，加大机械制造业成品采购监督管理力度、提高财务成本管理意识，增强机械资产流动性、推行财务集中制管理、开展好质量监控，增强企业核心竞争力等，积极促进机械制造企业财务成本管理的顺利开展。
参考文献：
[1]蔡莉.大型机械制造企业财务成本管理模式优化途径研究[J].纳税，2017，13（24）：162－163．
[2]庄子莹.机械制造企业财务成本管理模式研究[J].北方经贸，2016，08（03）：105－106．
[3]章志明.机械制造企业财务成本管理模式研究[J].时代金融，2015，11（14）：214－215．
[4]朱彦秋.对如何改进机械制造企业成本管理模式研究[J].经营管理者，2015，09（20）：162－163．
第2篇：企业管理的基本知识范文
关键词:燃气企业 成本控制 成本管理
引言
城市燃气企业作为能源基础建设项目,市政管网及燃气设施建设需要投入大量资金。资金投入最终作为成本反映到经营成果中,成本的高低影响企业的财务业绩。分析研究城市燃气企业的成本控制与管理,制定成本管理和控制的措施方法,有利于增强企业盈利能力,促进企业可持续发展。
一、城市燃气企业成本的内容
1、燃气销售成本
燃气销售成本包括燃气采购成本、辅助材料成本、门站或压缩母站的直接工资、费用及输送成本等。其中气源采购成本是燃气销售成本的主要内容,除部分城市燃气企业建立贮气设施拥有少量备用应急气源外,气源主要是向上游油气田生产企业或中间燃气管输企业采购,采购有两种方式,一是燃气管输采购,与上游燃气供应企业签订供应气合同,价格执行国家发改委制定的区域定价,数量依据上一合同期结合实际用量确定。二是运输车辆采购,向上游气田供应商采购现货。
2、燃气安装成本
燃气安装成本包括直接工程材料成本、直接职工薪酬和其他相关费用。其中直接材料成本是指管网建设区域红线内的调压箱、庭院管、立管、燃气表和户内管安装的材料耗费。
3、管道输送成本
管道输送成本是指长输管道输送成本,包括管道维护运行费用及辅助材料消耗、动力消耗、维护费、管网设施资产折旧等。
4、期间费用
期间费用是指公司销售燃气,提供安装劳务,组织和管理企业发生费用,包括营业费用、管理费用、财务费用等。
二、城市燃气企业成本管理存在的问题
1、企业缺乏成本意识
企业成本意识较淡薄,成本管理基础工作薄弱,管理粗放,铺张浪费现象比较严重。
2、企业成本管理制度不健全
企业缺少一套系统的成本管理制度,各项成本管理基础规章不够健全完善,不能做到有法可依,有章可循。
3、企业成本管理措施不尽完善,制度执行不力
企业缺乏具体成本管理和控制措施,成本管理制度执行不严,成本基础管理工作不扎实。
4、没有实行全面成本管理
企业成本管理没有实施全员参与,没有贯穿到工程立项、设计、施工到竣工、验收的全部过程。工程技术人员不关心成本管理,对工程设计、施工进行精略估计,财务预算人员根据工程技术人员提供工程量数据进行简单成本核算,导致成本不实。
5、城市燃气项目投资规划不科学,投资分析论证不充分,投资较盲目
企业对投资城市燃气项目缺乏科学规划,事先未经详尽的市场调研和盈利预测,投资较盲目。对城市燃气项目及管网投资的财务论证和可行性研究不够充分,导致投资决策失误,形成闲置和低效资产,影响企业的经济效益,同时给企业带来潜在的财务风险。
6、成本管理缺乏有效激励约束机制
企业成本激励机制不足,不能做到奖罚分明。成本管理考核制度不完善,考核办法不明确,奖惩措施力度不大,达不到调动职工积极性的目的。
三、完善城市燃气企业成本控制和管理的对策建议
㈠提高成本意识
提高全员成本意识,是企业管理、控制成本的有力保证。企业通过以下方式持续提高全员成本意识:1、在企业培训计划中强调成本管理重要性和成本控制必要性。2、对员工不断进行成本意识教育,通过培训和教育来提高全员成本意识。 3、建立激励机制,使员工意识到企业控制成本的严肃性。 4、建立“资源节约型”和“低成本运营”的企业文化。 5、积极倡导成本领先是企业核心竞争力,也是员工的核心竞争力。
㈡健全成本管理制度
根据统一规划、集中领导、分级管理原则,建立健全企业成本管理制度。确定企业成本管理统一协调部门,制定具体成本核算、管理、分析、考核制度,包括材料管理制度、固定资产管理制度、生产成本管理制度、费用管理制度以及成本核算办法、成本分析办法、成本考核办法等。
㈢完善成本管理和控制的措施
1、精心设计,优化工程设计方案,降低工程造价,控制管网投资成本
科学合理的管网布局有利于降低工程投资,提高管网资产使用效率。精心设计,优化工程设计方案,意义重大。在设计阶段的主要工作是对备选的管网方案进行优化、斟选,主管网布局要同城市发展总体规划和功能分区相适应,管径大小和密度有前瞻性。采取招议标方式择优选用具有资质条件、实力雄厚、有丰富工程设计经验的设计单位。在初步设计阶段,认真组织设计单位进行现场勘查,编制设计概算,作为工程项目投资的最高限额。在施工图设计阶段,要求设计单位和监理以及施工单位共同研究确定设计方案,努力做到工程设计不漏项,工程量计算全面准确,施工方案切实可行,在此基础上以项目概算为依据编制工程项目预算。
2、加强招标、采购管理,降低采购成本
通过公开招标方式选定施工单位。招标前认真编制招标文件,对工程量清单,严格按照计算规则和设计图纸,考虑各标段之间的联系和项目划分情况,保证工程量清单不漏项、不增项、不错项,确保工程量清单编制的正确性。评标时做到总价与单项报价的综合评价,施工方案与报价合理搭配,确保选出报价低、单项报价均衡、技术水平高、自身实力强、有丰富施工经验和竞争能力的施工单位。工程材料价格主要由材料采购部门在采购中加以控制, 通过市场询价、应用竞争机制和经济合同手段等控制材料、设备、工程用品的采购价格。主要材料应公开招标确定价格及供应单位。
3、科学组织施工,加强工程管理,控制工程材料成本
施工过程工程材料成本控制有两个方面,第一,数量控制。企业采购人员在购买材料时,要依据材料清单、材料汇总表,并且结合工程施工进度与设计方案计算工程材料数量。在工程材料领取时,成本管理人员需要确定材料的限额, 按照工程进度发放, 并且与材料账目及时核对,做到账实相符。在施工过程中,工程现场人员要加强工程材料管理,对于已完工工程项目,未使用材料及时办理退库手续,防止工程材料丢失。第二,质量控制。采购人员在购买材料与设备时, 严格按照规定购买符合质量要求的材料, 对于一些价格较高却不具备招标条件的零星采购,则需要利用三方询价制度,确定购买方案。在材料保管方面,材料保管人员应根据材料自身性质进行规范保管, 防范材料出现损毁, 避免工程材料浪费。
4、加强结算管理
工程结算是成本控制关键环节, 工程结算部门应保持独立性, 即隶属于工程部门之外。在结算时, 企业结算人员应认真核对工程量与图纸, 综合单价与招标合同,同时, 参与施工现场管理, 参加施工项目验收,亲临现场抽查变更签证, 严格审查监理确认的变更工程量, 杜绝不合理工程成本支出。在各部门设置专职或兼职造价人员对工程成本进行控制、分析, 以确保实现成本管理目标。
5、提高企业运营管理水平,降低供销差成本
严格执行国家《天然气流量计量仪表选型规程》,选择合适的流量计和燃气表。加强抄收,严格考核,提高抄收率、抄见率、回款率等,加强对用户用气量变化的数据分析。客户服务部与生产运营部建立联动机制,采取措施,防止用户偷气。加强对场站和城市管网的巡检查漏工作,坚决杜绝“跑、冒、滴、漏”现象。
6、加强资金管理,提高使用效率,降低融资成本
燃气企业依托商业银行布局合理、信息系统完善、网络覆盖面广的优势,积极与商业银行合作共同开发燃气代收费系统。通过在商业银行设立燃气代收费窗口方式售气,有利于节约成本、方便用户,加速资金周转,确保资金安全。对工商业全部采用IC卡表预付费结算方式,对用量较大的工业户采取周结算方式,提高资金使用效率,降低融资成本。
㈣实行全面成本管理
企业建立成本费用管理目标责任制,从企业负责人到科室、车间班组、个人都承担成本管理责任,将成本管理目标层层分解落实,建立横向分解落实到企业科室、纵向落实到车间班组个人的管理网络,把成本管理目标同经济责任制挂钩,把目标成本完成与经济效益结合起来,奖优罚劣,形成企业算总账、车间部门算分账、班组算细账、个人算小账、企业一盘棋的体系,一级保一级,人人有指标,个个抓落实。
㈤科学规划,加强投资分析,建立燃气项目管理责任制
企业制定科学的城市燃气项目投资计划,并纳入企业整体战略规划,统筹安排,分步实施。加强投资分析,对具体燃气项目展开全面市场调查,摸清用户状况,测算市场容量,进行严密细致的经济、技术可行性分析,确定投资具备经济可行性后履行严格项目审批程序,明确参与项目投资审批人员的责任。推行投资项目运行效益评估制度,通过对实施后的决策项目进行客观系统的评价,作为对决策者进行奖惩的依据,同时进一步改进决策方法,不断提高企业投资决策水平。
第3篇：企业管理的基本知识范文
一、价值链理论的提出
价值链理论是三维的控制论和信息论，所谓“三维”主要是以下几方面：第一是时间维度，是对企业生产运作周期的成本管理；第二是经营战略维度，运用一定的战略与战术实现对企业的成本管理；第三是空间维度，是平衡企业内部价值链与上下游企业价值链以及客户价值链之间的关系。企业的价值表现包括内在与外在两种形式，其中外在价值是企业的投资价值，内在价值是客户所产生的价值。在现代企业中，客户价值是企业实现价值增值的重要组成部分，客户的体验与所受服务是产生价值的源泉，因此企业的发展壮大必须以客户为中心。依据迈克尔所提出的“价值链”，企业的经营活动影响企业的竞争优势，企业的价值体现在相互联系的经济活动中，即各项经济活动的总和构成了企业的价值链。
二、基于价值链理论的成本分类
价值链理论下成本不再是传统意义上的简单概念，而是企业生产线上各个环节、部门相互关联的全面的概念，主要体现在企业发展战略、内部管控等方面，并且这些方面最终服务于战略管理及控制和成本控制等活动。下面对这三方面的成本进行比较分析。
（一）战略成本
战略成本所关注的目标是企业总体的价值定位，关乎企业价值的增殖与转移，贯穿企业产品生产周期的整个过程，影响其成本定位高低的主要因素有生产规模、生产水平、市场时机、地理位置以及学习整合的能力等，相应地产生战略、质量、时间、环境及空间等各项成本。该项成本是价值链理论关注的起点，同时在信息技术层面上又是成本汇总的终点。
（二）管控成本
管控成本所关注的目标是实际成本与预计目标的差距，主要涉及生产中期的战术成本，包括各个部门的开支、人力资源、营销策划及广告等项目的开支，相应地形成计划、标准、目标责任及资本等相关成本。该项成本价值链理论的中级阶段，对即时信息要求较高。
（三）作业成本
作业成本所关注的目标是特定的成本对象，主要是短期的有任务期限的作业成本，包括由人工消耗、原材料耗损、技术革新、燃料动力消耗以及设备利用率等相应产生的产品、作业以及可控成本等各项成本。该项成本是基本价值链理论所分析的终点，同时又是信息技术中成本归集的起点。
随着市场环境的变化，传统的成本管理模式由于局限于环境和技术手段，不再适应管理者对企业的管理状况，因而不能更好的服务于企业的战略管理。价值链理论下的企业成本管理是三维度的全局模式，能更好的把握产品生产线的每一个环节，也能更充分地利用信息技术提升企业的竞争优势。
三、基于价值链理论的成本计算
企业可通过目标成本计算、改良计算方法以及售后成本评估方法等完成对企业全成本的评估与计算。完成成本核算主要包括初期研发成本链、中期生产投入成本链和后期销售及客户售后管理成本链三个阶段。
（一）初期研发成本链
初期研发成本即目标成本，是企业成本管理的起点，涉及产品生产设计以及成本预算，相关人员依据预算调整设计方案并尽可能降低产品的制造成本。目标成本的计算是以市场需求以及目标客户阶层为导向的，其出发点是客户群体的消费水平与市场同比价格水平，因此这是一种引导型的计算方式，在企业资本投入中具有前瞻性，也是产品能否开发的首要因素。
（二）中期生产投入成本链
本阶段的成本链主要是改良成本计算，通过分析产品生产制造的相关因素，进而减少不利因素，实现预期成本估计的计算方式，对企业产品制造阶段能否顺利进行具有决定性意义。首先成本计算是企业投产后开始计算的，具有一定的成本数据和相关基础信息的支持，其次依据管理部门制定的预算指标，一旦发现偏差，可实时纠正。
（三）后期售后管理成本
售后成本主要包括产品售出后的维修、处理以及回收等各项成本的计算，产品的质量、生产技术以及环境处置可影响售后成本，因此可通过平衡质量、环境和售后管理等成本降低企业的投入总成本，在提高企业产品价格优势的同时也应注意企业的后顾之忧。
四、基于价值链理论的企业成本管理模式探索
企业加强成本管理主要是为了加强企业的成本控制，在此基础上，企业从产品生产的整个周期入手，依据具体情况采取合适措施，以实现在整体层面上对企业的把控。
（一）现实阶段控制
对企业产品开发的现实阶段实行控制主要针对生产现状、规模提出的，该阶段的控制主要强调实时监测产品成本的实际投放与预期投放的偏离差值，应贯穿于产品生产线的整个过程，在价值链理论中处于企业成本管理的终端阶段，但是是影响企业价值的重要因素，因此发现偏差应及时纠正，或者发现预算不合理及时调整目标预算，以增强对现实运行阶段的控制力。
（二）超前阶段控制
对企业的超前控制是针对产品的设想及设计阶段提出的，即依据市场现状预先评估产本的成本和效益，并对其作出投放比例的合理调整。该阶段的控制借助于市场信息的获取手段，要求企业自身的技术达到一定的条件，从而能合理地设置目标成本。在此过程中需要运用价值链理论下的价值工程的分析方法，以对产品的生产规划、工艺技术进行分析优化，并在必要时为企业产业链重构作出指导，因而实现对企业产品的超前控制，有利于完善企业的价值链，有助于每一项成本投入都有的放矢，也有利于在企业运营管理层次上实现管控前馈。
（三）理想状况控制
实现企业价值的提升不能仅局限于对企业现状的管理以及前瞻性管理，还应在理想的层面上实现对企业的革新控管，在现阶段市场提倡“创造”的时机下，理想状况控制显得尤为重要。所谓理想状况控制就是在创造产品的观念和构想上做充分的理想状态下的思考，构建自身的理想目标，该阶段领先于产品的生产设计、加工运作等处理阶段。在企业价值链上，该阶段能为上述两阶段提供方向和目标，是对企业战略性分析的理想化构想。
第4篇：企业管理的基本知识范文
关键词:财务管理 成本控制 作用分析 模式构建
面对我国当前紧缩的金融环境，以及不断高涨的PPI指数，如何有效进行成本控制已成为各类企业十分关心的问题。特别对于非公企业而言，因缺少必要的金融政策扶植，从而增强成本控制力度已成为当下的必然选择。不难发现，近年来针对企业成本控制的文献可谓是汗牛充栋。
然而，考察这些文献的观点却感觉到，在构建成本控制策略时往往把视角局限于成本控制本身。从而，在缺乏整体观的情形下这种控制效果并不完全有效。由此笔者指出，应将财务管理融入到企业成本管理中去。财务管理与成本控制是同一事物的两个方面，即财务管理的对象是货币形态的资本；而成本控制的对象则是实物形态的资本。这就意味着，惟有在全面预算下所开展的成本控制，才能最终达成企业的经济目标。
鉴于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。
一、财务管理在企业成本控制中的功能定位
具体而言，财务管理所显现的功能可以从以下两个方面看出：
(一)倒逼功能
“倒逼功能”是指，借助财务管理活动来促使企业相关人员采取成本控制手段。那么这种的倒逼功能是由财务管理的什么活动来实现的呢。显而易见，财务管理内在资金预算活动，使得生产须在额定的资金数量下完成。从而，在刚性的生产资金供给压力下，包括原材料采购、生产、销售等环节在内的操作人员，必然面临着现实的成本控制要求。与此同时，在企业绩效管理办法的激励和约束下，这种成本控制要求必然转变为相关人员的内生驱动。笔者所在企业便已实施全面预算管理下的成本控制模式，其成本控制效果十分明显。
(二)协同功能
正如上文提到的，财务管理和成本控制是同一事物的两个方面。因此，财务管理功能自然就呈现出协同的特点。众所周知，成本控制的主要手段仍然依赖于工程领域的方法，如通过技术创新、管理创新来有效降低成本的发生数量。然而，无论技术创新还是管理创新都体现为长线方法，无法满足企业短线的成本控制需要。因此，借助财务管理对资金监管的职能导向，将成本逆向分解到具体人员的岗位上。从而，在资金量化的基础上促使相关人员认真履行成本控制要求。
由此，关于作用分析及模式构建就建立在功能基础之上进行考察。
二、功能定位基础上的作用分析
在许多生产类企业内部，往往存在着财务管理与成本控制间“两张皮”的现象。即，财务管理归口于财务管理部门，而成本控制则分散于各业务部门之中。这就导致了，企业预算资金时常出现追加的状况。
为此，财务管理的作用分析如下：
(一)联动各部门的成本控制
财务管理之所以具有倒逼功能，实则在于当前企业的运转形态。运转形态与组织结构不同，其呈现出以财务管理部门为圆心，其它业务部门共同构成圆周的向心运动。这种运转模式就使得财务管理部门，通过资金流与其它部门建立能量交换，并在此形式上引入了资金监管机制。从而，倒逼功能便形成了。这一功能又实现了联动各部门的成本控制作用，其中的驱动力仍在于企业内部运转的圆周形态，以及对各部门资金使用的约束机制。
(二)考核各部门的成本控制
笔者所在企业在强化成本控制时，建立了一整套的成本控制效果考核体系，其中，仍然以财务管理部门为考核主体来实施。考核的目的并不在于约束业务部门的生产经营活动，而是通过建立成本控制指标，并在财务管理技术的支撑下进行指标监控，以期达到成本控制的目标。由此，这便直接建立在协同功能的基础之上。
三、功能定位基础上的模式构建
模式构建具体如下所示：
(一)财务人员意识的提升
可以从两个方面展开：岗位培训。岗位培训的重点在于岗位意识，而对于意识的增进则需要创新工作方式。并在非公企业党建工作开展的推动下，强化财务管理与成本控制活动的联动开展。部门调研。建立部门调研的长效机制，在于获取各业务部门资金需求状况的一手信息，以及对固定资产使用情况进行考察。
(二)财务管理手段的创新
财务管理应形成部门跨界协作的态势。即，财务管理团队应吸收专业技术人员进入，来为资金预算、成本控制等环节做技术顾问。除此之外，该专业技术人员不能对财务管理工作施加其它影响。目前非公企业财务管理受“关系影响力”的作用较大，这需要通过规范制度、强化审计监管机制来克服。
(三)财务管理的绩效评价
财务管理目标是否达到企业经营目标的要求，则需要建立针对财务人员的绩效考核体系。体系中的指标最为关键。如，以财务部门作为整体考核对象，将年度资金预算准确率、固定资产使用效率、预算资金使用效益，按照“物理元”原理建立指标体系。并在对上负责的机制下，进行人员绩分量化、考核。最后，根据评价结果，分别给予财务人员年终奖励或是惩戒。
综上所述，以上便构成笔者对文章主题的讨论。
四、结束语
财务管理的作用包括：联动各部门的成本控制、考核各部门的成本控制等两个方面。其模式构建应从财务人员意识的提升；财务管理手段的创新；财务管理的绩效评价等三个方面下工夫。
参考文献:
[1]刘丽霞.改善中小企业财务管理的对策[N]. 财会信报,2011(6).
第5篇：企业管理的基本知识范文
由于全球竞争、技术革新和商业周期变化等新经济环境的出现，使企业成本管理面临着挑战。我们必须重新审视传统的成本管理，制造企业能否取得核心竞争力的优势，能否在长期的竞争中取胜，关键在于对企业成本的管理。企业间的竞争，实质上是企业成本的竞争。随着战略管理观念的引入，战略管理在企业成本管理中日趋重要，因此，现代的成本管理必须从传统的产品成本核算和成本控制向战略成本管理转变。
由于企业的竞争模式产生了质的变化，从而也推动了产业发展的变化。战略成本管理改变了传统成本管理的弊端，把成本管理的重点放在竞争优势上，不只是单纯以降低企业成本为目标，而是强调为顾客创造价值条件下的成本降低战略。战略成本管理是成本管理信息应用的拓展，不仅拓宽了成本管理对象从关注企业内部活动拓展到企业外部，而且还延伸了成本管理从日常经营控制转向长期的战略管理层面。
二、目前制造企业成本管理存在的问题
（一）管理者缺乏战略成本管理意识
传统的制造企业属于劳动密集型产业，固定资产设备陈旧、工艺水平落后、浪费及环境污染严重，一些管理者认为企业发展重在规模经济，主要靠人力来扩大生产，在价格竞争方面也只是单纯依靠廉价劳动力；往往只重视事后的成本计算，忽视事前的成本计划、事中的成本实施。另外，有些企业经营管理者成本管理观念不清晰、理解不够，不重视生产经营技术的成本管理，缺乏将企业成本管理与战略相结合的现代成本管理意识，企业生产的产品结构单一，自身缺乏核心技术的创新发展，从而导致传统成本管理理念已跟不上瞬息万变的外部市场环境，使企业在行业竞争中处于劣势。
（二）间接费用分配不准确、品种结构不合理，成本核算方法落后
制造企业内部的一些会计管理人员，盲目控制原材料成本，只重视产品产量，而对会计核算程序、会计核算方法、费用分配方法的选择都不够合理，导致会计账面成本不全，总账明细账的设置不合理，成本核算信息失真，给企业的经营决策提供错误信息。
制造企业外部伴随着市场环境发生的剧烈变化，一方面，在现代化大生产方式下，流水线机器设备等固定资产成本越来越高，导致制造费用在产品成本中比重直线上升，人工成本急剧下降，造成制造费用分配率虚高，产品成本失真；另一方面，随着生产力的提高、顾客需求的多样化，企业从少品种、大批量的传统生产模式转化为多品种、小批量的现代生产模式，那些与人工工时不具有直接因果关系的费用大大增加，而传统的成本核算方法忽视了这些快速增长的费用，导致小批量的产品成本被低估而大批量产品的成本被高估，必定会产生虚假的成本信息，给企业的经营决策提供错误信息。
（三）只重视成本核算，不重视成本管理
企业成本核算只重视制造成本，忽视研发成本、营销成本和人力资源，由于产品市场格局的转变，销售区域网络的不断扩张，营销成本快速增长，研发成本和人力资源等服务成本比重也在不断上升，造成企业的成本结构发生了重大变化。在传统卖方市场结构中，制造企业只要通过自动化生产线生产出高质量、低成本的产品便能占领市场，制造企业只需要把主要精力放在提高生产效率，降低生产成本，因为产品制造成本所占的比重大，产品研发、产品设计售后服务相对占的比重小，所以忽视了其在成本管理中的重要性。但随着市场环境结构的变革，卖方市场转化为买方市场，企业成功的关键在为顾客创造价值，满足顾客对产品的性能、质量、服务等因素，企业必须加强产品研发、产品设计、产品营销和售后服务的管理。如果只考虑产品制造，将有可能导致错误的经营决策结果。
三、加强制造企业成本管理的对策建议
显然，在这样一个竞争的时代，平庸无奇的企业是难以继续生存和发展的；相反，制造企业必须采用以战略为中心的成本管理体系，必须制定使自身与从不同、并能吸引顾客的战略，才能在竞争中立于不败之地。为此，建议从以下方面措施，以加强制造企业成本管理。
（一）加强企业管理层战略成本管理意识
在竞争激烈的市场环境中，管理层应以约束理论作为制造企业解决瓶颈问题的最优战略生产技术理论。而约束理论有助于解决企业盲目提高局部自动化效率，避免投资浪费或滞留过多的产品带来间接浪费。制造企业大多都存在瓶颈工序，这意味着企业如果能够消除间接浪费，管理层就会尽可能扩大每单位的最大边际贡献率的产品，以实现整个企业边际贡献的最大化。
另外，制造企业管理层要对整个生产过程进行管理，避免产品堆积，减少存货，减少存货的同时更容易发现存货中的质量缺陷产品，利用科学先进的生产信息技术，提高产品的质量、降低总体存货水平，取得有竞争优势的合理成本，并最终为企业创造价值。企业管理者往往认为设备成本不可控制，而仅仅关注直接材料及直接人工成本的企业，现在不得不转变成本管理理念，重点关注设备使用效率，关注设备维护成本、服务成本及其对产品成本的影响。由于产品成本结构的巨大变化，不仅要求企业加强对产品成本的精密核算，而且还要求企业透过生产成本信息技术进行有效生产经营决策，以提高生产效率和资产利用效率。
（二）采用作业成本核算方法核算企业成本
由于传统的成本管理只关注成本核算，且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的产品成本，而这些产品成本只涉及直接材料、直接人工及制造费用的简单分摊，其生产成本无法如实反映企业资源消耗和利用效率。而作业成本法的出现在很大程度上弥补了传统成本分配导致的成本扭曲，清楚的展现了企业多样化的产品和服务，主要体现在：1. 提供了真实而丰富的产品成本信息，由此能得到更真实的产品盈利能力信息和与定价、客户市场需求及成本效益等战略决策相关的信息；2. 提供了真实的作业驱动成本的计量信息，它把公司成本管理的视角扩展到车间之外，有助于管理层做出更好的产品设计决策；3. 提供了正确的作业成本信息，使管理层容易利用相关成本进行经营决策，实现企业战略目标。
作业成本法与战略成本管理更是紧密相连。它根据产品消耗的资源，将成本分配给产品，显示了作业如何消耗以及产品如何引发作业，战略选择决定着作业，它帮助管理者将战略落实到实处所需要的作业与资源，为作业增强竞争能力。所有这些无不体现作业成本核算方法的战略思维。
（三）强化全面预算管理
全面预算作为一种内部控制和决策的有效管理工具，能将企业各项经济活动的决策目标与市场环境、内部资源配置规划相连接，通过事先的规划、以组织协调的方式应对复杂多变的外部市场环境，有效地聚集企业内部的各种资源为企业创造更多价值，实现企业战略目标。制造企业可以制定与预算相应的适合企业要求的各项管控目标，预算指标与预算目标必须根据企业在不同的生命周期的战略要求确定，如在设计阶段，管理层可以使用目标成本法来推动设计方案的改进工作，以市场为导向，对独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理，不是试图降纸成本，而是在产品生命周期的研发及设计阶段倒算出产品成本。为了消除库存，减少浪费，优化生产，制造企业应通过生产的计划和控制及库存的管理，追求零库存或库存达到最小的生产系统，更好的帮助企业做出利润最大化的决策。
（四）重视成本管理中的质量管理
随着党的的召开，在改革开放的形势下，“质量第一”已成为我国经济建设的重要指导方针，对产品质量的忽视，不仅使企业经营利润锐减，而且还直接威胁到企业的持续经营。我国的制造企业必须生产高质量的产品，并提供优质的服务。制造企业质量的提高有利于降低产品的返修率，为企业增强品牌忠诚度；质量的提高有利于降低存货水平，为企业自身提供更合理可靠的生产流程；质量的提高有利于减少生产成本，消除返工工序，提高产品的生产效率。重视质量管理，还有助于增加企业机会，减少竞争威胁，提升企业投资回报率。质量改进的战略意义在于满足顾客需求的原则下，为企业获取竞争优势、持续的利润增长以及长期的繁荣。制造企业应该认识到质量是企业获得成功的关键，更应该将质量管理溶入到企业战略中。
第6篇：企业管理的基本知识范文
关键词：财务管理角度；企业；人工成本；控制措施
企业人工成本是财务管理中成本管理的重要组成部分，保证人工成本投入的合理性和科学性，降低人工成本，建立完善的企业人工成本管理体系，是提高企业综合竞争力和经济效益的关键因素。随着我国市场经济体制的改革，市场竞争日益激烈，在企业的财务管理中做好人工成本的管理和控制工作，对企业而言，十分重要。
一：简述人工成本
人工成本，换一种说法就是劳动成本。企业的人工成本，是指在企业的生产经营过程中，或者需要提供劳务的活动中，投入的劳动力使用过程中需要的全部的经济费用。企业在进行人工成本管理的过程中，需要坚持以人为本的管理理念，保持人工成本和企业利益的平衡，才能提高经济效益，促进企业的发展。从财务管理角度，加强企业人工成本的控制，保证企业人工成本设置的科学性和合理性，可以有效的提高企业的经济效益和综合竞争水平。
我国企业的相关法律，规定人工成本的范围应该包括社会保险费用、员工教育经费、员工工资总额、员工住房费、社会保险费用、劳动保护费用、员工福利费用和其它的人工成本支出费用等。企业人工成本管理的主要内容是员工工资总额。通常情况下，人工成本有专门的分析指标，作为企业人工成本管理和控制的数据。主要的人工成本分析指标，包括人工成本总量指标、人工成本效益指标和人工成本结构指标。人工成本总量指标主要的作用是对企业人工成本的总量水平进行反映；人工成本结构指标，可以实现全面的人工成本水平分析和控制；人工成本效益指标，可以对劳动分配率、人工成本利润率和人工成本费用率等进行分析和控制。
二：企业的人工成本与控制
企业进行人工成本控制，主要的依据就是绝对指标和相对指标的控制。根据需要人均支付的人工成本费用作为对比分析的是绝对指标，通常情况下，比较前期的和现在的绝对指标是纵向对比，相同企业在相同时间下进行的绝对指标的对比，被称为横向对比；对企业人工成本总额在不同的相关指标中占的比重进行的对比分析是相对指标，跟绝对指标一样分为纵横对比。企业在经营管理过程中，根据这两种指标的对比和分析，提供有效的管理理论和参考依据，以实现企业的发展，促进企业人工成本管理和控制的科学化。
基于财务管理角度的企业人工成本与控制，应该在企业经济效益和投入的范围中，提高企业的人工成本管理水平，对企业人工成本的增长进行考察，保证企业人工成本管理课控制的科学性和合理性。企业的人工成本投入，会对企业的经营管理造成不同的影响。一方面，在企业的财务管理过程中，实现对人工成本的管理和控制，可以提高企业的经济效益，促进人均增加值和销售值的增长；另一方面，人工成本的增长，会增加企业的成本费用，降低企业的经济效益。企业总的成本管理和人工成本管理目标一致，两者之间成正比关系。人工成本的增加会造成总成本的增加，人工成本的减少，企业的总成本也会相应的减少，影响着企业的经济效益。
企业人工成本的控制，可以最大化的实现企业的经济效益和社会价值。财务管理人员应该考察人工成本的比率指标，和行业平均的劳动分配率、人工成本在总的成本中占的比重和人工成本的费用率进行对比和分析，确定指标的差异程度。根据对比分析出的综合偏差率，确定企业人工成本控制的状态，结合企业成本管理中实际的人工成本管理情况，对企业现行的人工成本管理和控制制度进行调整和完善，提高企业人工成本的管理和控制水平，实现财务管理角度下，人工成本管理和控制水平的发展，才能提高企业的经济效益，促进企业的发展。
三：基于财务管理角度的企业人工成本与控制措施
在企业的财务管理角度下，实现对企业人工成本的管理和控制，可以有效的提高企业的经济效益，促进企业的发展。明确人工成本的核算范围，主要是在企业的财务管理过程中， 对人工成本的管理和控制，规定详细的核算标准，有利于提高人工成本管理和控制的科学化和准确性。企业的人工成本项目，包括员工的培训费用、薪酬、社保、招聘费用、税金和其它的费用等。财务管理角度下的人工成本管理主要是针对企业员工的薪酬管理，主要包括员工的固定工资、激励奖金、绩效工资、加班工资和年终奖金。员工的薪酬是自己劳动所得，属于自己的合法财产。从另一种角度说，是企业对员工工作表现的肯定和奖励。
做好财务管理中的企业人工成本管理和控制工作需要企业对员工进行精简，降低企业的成本费用，才能有效的实施企业的成本控制，提高企业的财务管理水平，促进企业的发展。目前我国企业的员工管理中存在一些问题，不利于企业人工成本管理和控制的实施。例如，企业中存在人员冗杂，工作内容和方法比较单一的问题，容易造成工作效率下降和工作能力下降。这对这种问题，企业应该在人工成本控制管理的过程中，对员工进行管理，削减劳动力素质和工作效率较低的员工，或者定期的对员工进行专业技术和知识的培训，培养优秀的人才，提高员工的工作效率，降低人工成本，才能提高企业的经营管理水平，促进企业的发展。
实现企业财务管理工作中的人工成本控制和管理，可以建立完善的人工成本管理和控制体系，在企业的生产经营过程中，充分发挥降低生产成本和提高经济效益的作用，才能实现企业人工成本管理和控制的现代化发展，促进企业的发展。例如，企业可以建立高效的工资分配制度，实现对人工成本的控制。高效的工资分配制度，可以按照员工的职称和级别，建立完善的工资分配制度。员工的工资，应该符合企业对学历、工龄、职务和职称等的要求，根据员工工作能力的不同，划分不同的工资标准。在企业的财务管理过程中，实施人工成本管理和控制，最重要的内容就是实现对工资总量的控制，坚持以人为本的管理理念，调动员工的积极性，才能提高工作效率，降低企业的成本，提高经济效益。
四：总结
企业的人工成本控制在财务管理工作中，有着独特的意义，发挥了重要的作用。提高对人工成本的认识，结合企业实际的人工成本管理和控制现状，按照相关的管理法规，通过有效的方式，提高企业的人工成本管理和控制水平，才能提高企业的经济效益，促进企业的发展。
参考文献：
[1]王楠、储剑锋.企业人工成本管理问题及对策研究[J].价值工程，2009，28（04）：27-28
[2]刘军亚.浅谈基于财务角度的企业人工成本控制[J].商业经济，2013，32（04）：51-52
第7篇：企业管理的基本知识范文
关键词：制造业企业 成本管理
济全球化是一把双刃剑，有利有弊，如果抓不住机遇，企业就很容易被淘汰。因为经济全球化以后，不再仅仅是国内企业之间的竞争，而是上升到国与国之间的竞争。成本是企业发展的根本和制胜的法宝，要想不被淘汰就只能将成本控制到最低。要想将成本控制到最低，就需要研究成本管理方法，提高成本管理效率，使企业获得最大效益。
一、我国中小型制造业企业的特点
（一）增长速度快。近几年来，我国中小型制造业企业得到了飞速发展，中小型制造业企业主要是指原材料工业企业和加工制造业企业。相对来说，加工制造业企业更具发展前景，因为原材料工业企业的发展受到自身的限制，要依靠原材料才能有所发展，但是原材料可能会枯竭，并且原材料工业企业还要受到开发速度的限制，相对来说加工制造业企业就不会有这方面的限制，因此其发展更加迅速。根据以上所述，中小型制造业企业主要依靠加工制造业企业的发展。加工制造业企业的发展能带动整体经济的发展水平，二者相互影响，一荣俱荣、一损俱损。我国经济受制造业企业的影响是深远而持久的。相对其他企业来说，制造业企业的发展也是令人瞩目的，随着制造业企业的不断发展，我国工业的发展也有了不小的进步。
（二）缺乏技术创新，难以形成新的经济增长点。我国是发展中国家，发展时间较短，因此还存在很多问题。但是，随着科技水平的提高，我国制造业企业也在不断的创新，努力提升自身的能力和水平。但是利润较大的制造业企业主要依靠的是独立自主开发、具有知识产权的品牌产品，只有自己研发的具有自主知识产权的产品才能有高额的盈利，而目前我国还是主要依靠购买国外的知识产权，付出很大。如果我国能研发更多产品的自主知识产权，相信会使我国的经济得到质的飞跃。另外，我国制造业企业成本管理欠缺科学管理，大多还是经验管理模式，出现错误的几率较大。
（三）经营管理粗放，随意性强。没有盈利，归根究底是因为制度不够完善。我国中小制造业企业在制度上一直沿用传统模式，出现一个问题就解决一个问题，没有从根本上解决问题，长此以往，只会疲于应付，还会增加管理成本。由此，要减少成本就需要建立一套科学的管理制度。在我国国民经济发展的同时，中小企业也得到了长足的发展，逐渐成为我国经济发展的生力军。中小企业的壮大发展离不开科学的现代企业管理手段，但是，在中小企业发展的过程中由于受到自身生产规模、融资难、国家出台的各项相关政策等因素的影响，使得中小企业的可持续发展受到极大的制衡。
二、我国制造业企业成本管理中存在的主要问题
（一）实施主体不完整。目前，在我国实施战略成本管理的企业对战略成本管理还没有足够的了解，企业并没有全程参与，都是只参与了一部分，由于实施主体的不完整，因此对战略成本管理没有全面的认识，这样就不能正确地掌握战略成本管理，决策也可能出现各种问题。要解决这一问题就需要企业人员全程参与到战略中来，及时发现问题并加以解决，才能掌握全局，从而提升成本管理的效率。
（二）缺乏成本效益观。随着市场竞争越来越激烈，要想在竞争中立于不败之地就要加强管理，勇于改革，提高自身的水平。时代在改变，企业自身的管理观念也要改变，如果一成不变最终一定会被淘汰，因为时代不需要守旧者，需要的是创新者。此外，企业不能贪图眼前的一时利益，只为了降低眼前暂时的成本，购买质量不高的原材料，否则肯定会因小失大，造成巨大的经济损失，还有可能造成某些安全问题。总之，企业一定要有长远的眼光，要站在全局的立场上，仔细分析利弊，从整体上把握全局，不能为了降低一个部门的成本而增加其他部门的成本，要将成本控制贯穿于整个过程之中。
（三）基础管理工作不规范，信息管理系统不健全。制造业企业生产产品的数据相当多，因此计算是一个长期而细致的工作，如果单靠人力来进行记录，那么既没有效率也没质量保证，会造成信息的不准确，不确定因素增加，加大后续工作的难度，最主要的是造成管理成本的增加，因此这是不可取的。另外要采取分步法核算产品的成本，分析每一项生产程序的成本，然后再做总的汇总，企业员工各司其职，分工明确，既减轻了员工的工作量，也使出错率大大降低。
三、对我国中小型制造业企业优化成本管理的建议
（一）明确成本管理主体，实行全员成本管理。很多人认为企业战略成本管理应该是由财务部门负责，其实不然，企业管理层是战略成本管理的关键。财务部门负责资料的整理，管理层负责最终的决策，二者都是战略成本管理中不可缺少的部分。但是一直以来，二者都没有全程参与企业的战略成本管理，财务部门负责整理材料而没有参与决策，管理层参与决策但是不参与财务工作，缺乏客观的理解，会造成战略成本管理的断层，因此，二者必须都全程参与到战略成本管理中去，不能只负责一个部分。当然要想成功实施战略成本管理还必须加大宣传，建立企业的奖惩机制，增强员工的动力，这样不仅财务部门和管理层全程参与进来，还促进了全体员工的积极参与。
（二）转变传统成本管理观念，树立战略成本管理的成本效益观。企业应立足于实际，既不盲目地跟随其他企业的管理，也不要一味地固执己见，要学习其他企业管理模式中优秀的成分，再结合自身的实际情况制定出最适合自己的管理模式。将成本管理和企业发展战略联系在一起，这样企业才能得到长期的发展，不会出现在某一时间段发展很快、某一时间又陷入萎缩的状态，缺乏后续发展动力。首先，应该从思想上重视成本管理，企业没有最基本的成本控制就谈不上发展，不讲成本的管理，会造成成本的浪费。因此，企业要想提高盈利，就必须学会成本管理。当然不能为了成本管理而放弃其他方面，在进行成本管理的基础上还要树立正确的企业价值观，不能为了利益而违反法律法规。成本管理不能单一地存在于某个部门，而是应该贯穿于产品生产到销售的整个过程，这样才能将成本管理的价值发挥到最大，为企业谋取更多的利益。
（三）健全信息管理系统。信息是竞争中获胜的关键。只有信息清晰明了、准确无误才能为成本管理战略提供质优而量广的基础资料。由此，健全信息管理系统显得尤为重要。信息不能太单一，应该多种类型信息都要涉及，这样才能让信息的作用尽可能地发挥到最大，帮助战略成本管理获取最大的利益。随着现代信息技术的高速发展与网络技术的普及，现代计算机技术的强大功能有目共睹，运算迅速、处理便捷、存储容量巨大、批量实时处理信息功能强大等都可以为企业的成本管理提供技术支持。采用现代信息技术不仅可以将传统的、繁琐的事务性劳动予以剔除，还能在很大程度上使成本核算工作更加细致、安全，在很大程度上满足企业成本管理对信息的要求。因此，现代企业的管理者必须及时转变狭隘的思想观念，结合自己的实际情况，量力而行，在成本核算中充分使用现代信息技术与计算机技术，站在管理的高度去挖掘降低企业从成本、提高企业的经济利润、提升企业综合竞争力。Z
第8篇：企业管理的基本知识范文
关键词：社会资本 知识管理 技术创新能力 融合模型
社会资本对企业技术创新能力的影响分析
（一）社会资本的内涵
社会资本是指镶嵌在社会网络上的资源，是通过个体或组织间形成的社会网络、信任、规范等来获取稀缺资源并由此获益的能力的总和。企业的社会资本分为外部资本和内部资本。内部社会资本是主要存在于员工之间、管理者与管理者之间、部门与部门之间、员工与管理者之间；外部社会资本是由于企业嵌入外部关系网络所形成的关系资源（王勇等，2009）。另外社会资本还具有可再生与增值性、客观存在于组织间关系网络中、关键要素是信任、认知嵌入性、收益性及可积聚性等典型特征。
（二）技术创新的内涵与过程
技术创新的内涵。约瑟夫·熊彼特（1990）认为企业技术创新是社会与企业内部的各种要素相互作用的复杂过程，较为复杂和具有不确定性。良好的技术创新能力不仅是企业利用内部资源能力的体现，也是企业对内、外部创新资源的有效整合（林筠等，2011）。企业技术创新能力是企业技术、市场、管理等多种知识、能力的综合体现。
技术创新的过程。企业技术创新与能力提升是一个动态不断发展演化的过程，其中知识、社会资本等要素相互作用、交叉融合，促进技术创新，实现技术创新的螺旋上升。技术创新是企业生存和发展的动力。技术创新的过程包括技术创新设想与理念构思、技术创新方案、技术创新评价、技术创新研发、技术创新设计、技术创新量产、技术创新生产与市场投放以及伴随的技术创新管理活动等。处于技术创新体系中的各个阶段是相互交互、双向循环组织化学习并彼此作用的过程，也是企业内部信息资源整合与企业外部知识集成的融合过程，彼此之间相互影响，不断激发并产生新的理念与构思，促进技术创新不断向前发展。最终本质上实现了“创意-技术-工程化-产业化-市场化”的过程模式。
（三）社会资本对技术创新能力的影响机理
社会资本对技术创新的推动主要表现在：有利于企业获取技术创新所需的各项资源；有利于强化技术创新主体的企业与相关组织的合作；有利于加速技术创新成果的扩散、传播与辐射，增加其实效性；通过和企业外部的“资本”单位合作，经历了技术创新的风险，也有利于提升整体技术创新的能力。社会资本对技术创新决策、技术创新过程、技术创新效果都有着相应的影响，而这种影响，从知识的角度讲，一方面企业与其他企业之间的知识差距应该足够小，以便能够吸收对方的知识；但另一方面它们之间也应该保持足够的认知距离，以便企业能够获取新知识，避免技术创新的路径依赖（焦少飞等，2012）。
社会资本所属内部、外部资本均与技术创新能力有着直接与间接地影响。通过知识获取和知识吸收能力的知识中介作用，影响知识创造与扩散，最终使得技术创新能力显著提升。
知识管理对企业技术创新能力的调节分析
（一）知识管理过程分析
知识管理基于流程的思维，一般包括知识获取、知识应用、知识共享以及知识创新等几个环节，这几个环节相互连接，构成一个完整的知识管理过程。另外企业内部存在两种知识—显性知识与隐性知识，这两种知识之间的相互转化。结合知识管理的过程以及两类知识之间转化，可以有效地促进一体化的知识管理过程演化（刘建准，2010）。
（二）知识管理对技术创新能力的促进分析
重视知识管理对技术创新的影响与推动促进作用，是企业能否进行有效整合的前提和基础。知识管理通过几个环节的衔接以及隐性知识与显性知识之间的相互转化，促进知识螺旋不断上升与演化，从而有效地影响企业技术创新模式与流程、改变企业技术创新过程的速度、加速技术创新成果的转化，进而有效促进技术创新能力的提升。将知识管理的彼此转化与过程应用到企业技术创新过程中来，从两个不同的维度—过程维度与转化维度设计出集成一体化的“知识管理作用下的技术创新能力模型”，如图1所示。
知识管理转化维度下对技术创新能力的影响分析。企业主体通过对显性知识的认知、汲取利用，有利于及时捕捉和掌握新颖性比较强的知识技术资源，促进企业技术创新能力的累积。企业主体的大多技术创新能力往往是以隐性知识的形式而存在，这些知识只有被员工吸收，内化为自己固有的知识，并应用到实践中来，才能发挥其实际效用。从这个角度而言，隐性知识通过员工的中介调节，作用于技术创新过程，从而干预技术创新能力。
知识管理过程维度下对技术创新能力的促进机理。知识管理的有效实施可以促进技术创新能力的增强；技术创新过程本身就是一个知识产生、创造、应用过程。知识管理能够有效地控制技术创新阶段的知识流动，加快创新速度。
知识获取制约着知识管理的成效，也制约着技术创新投入能力与管理能力。通过获取并构建的知识库资源，提升技术创新构思能力，进而强化技术创新决策能力。
知识应用实现知识扩散，影响着技术创新研发能力。因此，需要构建基于知识库的研发平台，它是技术创新的载体，有利于客观存在的知识向技术和成果转化，最终完成技术开发，向技术实施能力方面转移与过渡。
知识共享能够在企业组织内部形成良好的学习氛围，建立企业内部知识网络体系，培育学习型企业组织，从而有利于技术创新学习能力的提升，促进技术实现。
知识创新是知识管理最为关键的一个环节，其创新的成效与力度，决定了知识外化的实践意义，并形成企业员工改进技术创新方案的操作技能，反过来又不断修正与调节技术创新制造能力、学习能力，更好地推动企业技术创新的绩效。
总之，知识管理通过实际过程之间的有效链接与交互，并通过不同种类知识之间以螺旋方式不断转换，从两个不同的维度影响着企业技术创新的能力。
社会资本、知识管理与企业技术创新能力的融合模型
（一）社会资本与知识管理的耦合分析
企业通过社会资本获取知识，为内部企业知识运作并有效管理带来资源。企业通过广泛的社会资本关系，逐步建立和完善企业知识库存，形成较为丰富而饱满的知识存量。所获取的知识经过社会资本在各个职能部门群体以及员工之间进行扩散、交流，达到知识共享的目的。员工经过共享所获得的知识，结合自身的隐性知识，进行融会贯通的消化吸收，引起知识碰撞，激发出知识创新的活力，使得知识存量大大增加，也有效地促进了知识管理循环螺旋上升，进而为企业技术创新提供动力和支撑（侍文庚等，2012）。
通过企业内部良好的知识管理机制，有效地促进知识管理各个节点之间的联系与互动。企业员工群体内分享知识、技术诀窍、经验，有利于强化他们之间知识共享的程度，同时也有利于建立员工之间彼此的合作意愿、信任关系以及互惠规范，强化内部社会资本。通过知识创新与知识创造，将企业组织员工的知识存量应用到实践中来，引起企业外部主管部门、行业对手以及供应链上下游企业的关注，重塑其外部社会资本。因此，通过有效地知识管理，也能够有机地打造和培育企业良好的社会资本体系。
总之，知识管理与社会资本之间双向互动耦合，实现二者之间内部良好的循环，有效融合，共同提升企业技术创新能力。
（二）三者之间的融合模型分析
社会资本关注企业内部外部关系资源；知识管理有效地促进知识之间互动转化和流动，强化群体知识共享，培育员工的综合素养；技术创新能够有效地将组织员工的创新构思和理念转化为实际。通过上述分析，社会资本与知识管理之间双向互动，社会资本能够促进技术创新并提升其创新能力，知识管理也能较好地激发技术创新能力。
根据上述分析，本文以社会资本、知识管理作为两个基本支柱，构建三者之间集成的融合模型，如图2所示。从图2中可以看出，社会资本与知识管理之间相互作用，实现社会资本有效促进知识管理，知识管理又反过来干预社会资本，二者都单独促进技术创新和提升技术创新能力；同时通过二者的耦合一体化，也共同支撑和推动企业技术创新，并促使其能力不断上升，从而从整体构建了社会资本、知识管理与技术创新能力协同一体化的集成融合模型。
结论
本文通过对社会资本与知识管理的分析，得出了社会资本与知识管理的结合能有效促进企业技术创新能力的提升。企业只有通过良好的社会资本不断地积累、吸收与消化知识，增加知识储备，扩展知识储量，才能够地推动企业技术创新并增强其能力。社会资本的内部资本与外部资本、知识管理中的知识获取、知识应用、知识共享与知识创新等，它们都很具体地对技术创新能力提升有一定的正向作用。这些结论可以通过实证研究进行验证，而本文只是从社会资本与知识管理两个视角给出了集成融合模型，还有待于今后深入研究。
参考文献：
1.李新功.社会资本视阈下企业技术创新研究[J].科技管理研究，2009（9）
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4.林筠等.企业社会资本对技术创新能力影响的实证研究[J].科研管理，2011（1）
5.焦少飞等.企业社会资本投资及其对企业技术创新的影响：一个述评[J].科技管理研究，2012（6）
第9篇：企业管理的基本知识范文
一、引言
按照目前的发展来说，我国市场经济的发展速度越来越快，随之而来的竞争在企业中更是越来越激烈。在这种大环境下，一个企业要想实现可持续、健康的发展，那么就必须要在众多企业中脱颖而出，因此越有效的办法就是对企业的成本进行合理有的控制。在目前的企业中，一些管理人员知识单单的在生产经营这一环节中对成本控制进行了重视，而忽略了全面预算管理的重要性。
二、全面预算管理在企业成本控制中的意义
1.能够有效地对战略规划能力进行提升
在企业的全面预算管理中，导向就是企业的战略目标，在企业业务发展的前提下，确定企业中的项目内容、时间对策以及实施方案，细化企业的战略目标，另外还要对企业中的经营、财务等风险进行有效的降低。全面预算管理的一个大致过程就是：对成本要在事前进行预测，在事中进行控制，在事后进行控制，这样使得企业经营的目标实现有一个很好的保障。
2.能够有效地对资源配置进行提升
全面预算管理在企业中实施的优点是，能够高效率地整合企业中的活动和资源，能够控制和统领企业中的现金流和物流，能够最大限度地使汇集、导向和融通等作用充分的发挥出来，最终使得企业中的资源配置得到很好的效益。另外，在企业中实施全面预算管理的时候，因为运作的过程是科学量化的，所以对企业向集约型经营模式准变起到了很好的促进作用，?ζ笠的芄荒芗泳?细化的管理有很好的推动作用，最终使得企业资源配置的效能有了很大的提高。
3.能够有效地实现对人才的培养
企业在进行全面预算管理的实施中，关键环节就是要对各个部分进行预算，而且起着过渡作用的就是各部门的主管，这些都直接影响着全面预算管理的效果。对之前的管理模式来说，企业进行全面预算管理，能够将企业的权限合理地分散和转移给下级人员，这样做的优势就是能更好的实现企业的战略目标，还可以让企业人才得到迅速的发展。也就是说企业实施全面预算管理，能够实现对人才的有效培养，使得企业员工的个人利益和企业的利益更好的融合在一起，使得企业和企业员工一同进步。
三、企业成本控制中存在的问题
1.注重生产而忽略了市场
生产和市场孰轻孰重，这一问题在企业中的表现就是更加重视生产这一环节。而出现这种情况的具体表现如下：首先，企业把成本控制单纯的运用在了生产过程中，认为只有生产的时候才需要进行成本控制，往往忽略了市场的需要，最终可能出现供不应求，又或者是供大于求的现象。其次，有的企业没有树立很强的成本控制理念，对市场的竞争环境认识不够，没有对市场信息进行全面的掌握或了解，这样就会致使企业现有的信息和实际的市场情况不符，这样成本控制就很难决策，进而使得企业的经济效益受到损失。
2.采用落后陈旧的成本控制管理
在进行成本控制的运用时，好多企业还是在采取一些陈旧的理论，而传统的方法在企业的管理中是落后的。随着社会的不断发展，时代也在跟着进步，企业用的这些落后陈旧的理论根本就没有办法使我们当代的企业需求得到满足。因此，企业在进行成本控制时要注重革新，跟上时代的步伐愚弄一些先进的理论来指导成本控制。
3.成本控制的思想顽固化
在很多情况下，企业的主管部门只是盲目的按照成本的预算来进行工作，也不注意外界的情况，以至于主管部门的工作很多都与实际情况不符，所以遇到突况时不能及时有效的进行决策，这样就会导致企业的经济效益损失。企业在进行成本预算控制时，既要以预算结果为依据，又要根据实际情况随机应变，审时度势，这样才能使得成本控制的作用在企业中发挥到极致。
四、全面预算管理在企业中的实施策略
1.树立科学的全面预算管理理念
企业在进行全面预算管理时，科学的管理理念是前提，因此必须要树立。科学的全面预算管理的核心理念就是，全面预算管理是一种管理模式，而这种模式能够企业的资源高效的获得生产率和获利率。简单的来说，企业经营管理的整个过程是核心，企业的发展战略是该模式的起点，而公司的治理结构是这种模式的基础。所以“以人为本”可以很好的体现全面预算管理的理念。
2.建立全面预算管理体系
要想使得全面预算管理在企业的成本控制中起到很好的作用，建立全面预算管理体系这一工作必须落实到位。有了完整地体系，就能更好地强化全面预算管理。该体系中要有预算管理领导委员会和预算管理小组两大组成部分，预算管理领导委员会的主要任务就是全面预算管理进行最高决策，预算管理小组的主要工作就是对预算进行编制。
3.加强对全面预算管理工作的反馈
当然，完成了对预算方案的制定并不意味着全面预算管理工作的完结。预算方案进过脾肾以后，会给各部门下达执行的命令，在这以后企业要有一项重要的工作要做，就是对预算方案的执行情况做一个回访，这样可以更好的了解方案的执行效果，而且还要定期的对预算方案的执行情况开会分析。所以，企业要建立专门对预算执行进行监督的机构，这样才能更加有效的对全面预算管理的工作进行监督，并能够及时地做出反馈。
