领导对员工的评价精选(九篇)
前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的领导对员工的评价主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。
第1篇：领导对员工的评价范文
近年来，员工敬业度已经成为企业管理理论与实践的热点关注问题之一。但是，有关员工敬业度是如何形成的实证研究仍然较少（Saks，2006）。领导风格可能是影响敬业度的重要因素之一（Attridge，2009）。孙利平等（2010）研究发现，德行领导能够改善员工敬业度。由此可推知，仁德威作为完整的家长式领导风格的组成部分也可能会显著影响员工敬业度。同时，根据社会交换理论，组织公正感可能中介这一影响。因此，探讨家长式领导、组织公正感与员工敬业度三者之间的关系就有十分重要的理论与现实意义。
然而，在东方组织管理中，上下级之间存在着较大的权力距离，而且领导者往往掌握着绝大部分组织资源。这导致东方领导行为中可能出现偏私对待的现象。在东方国家的跨国公司中，这一现象可能更为突出。但是如何借助统计知识与方法探索这一现象的存在及其影响？Graen等（1995）以及Pellegrini等（2008）分别指出应从员工角度探讨不同文化背景对家长式领导的感知与影响差异。综上所述，本研究将以韩国在华跨国公司为对象，运用独立样本t检验探讨中韩两国员工对家长式领导、组织公正、敬业度的感知与评价差异，并采用分组回归法进一步分析其在“家长式领导组织公正感员工敬业度”这一作用路径上的感知差异性。
一、研究方法
1.研究对象。在韩国在华跨国公司的人力资源部的配合下，选取了500名中韩两国员工，其直接上级均为韩国人。为避免同源方差，分两次获取数据：第一次只调查被试背景信息和家长式领导的感知；第二次（三个月后）再调查员工对组织公正和敬业度的自评。最终有效回收问卷为428份，有效回收率为85.6%。其中，中国员工234人，韩国员工194人。
2.测量工具。为确保量表信效度，尽量选取公开出版或发表的适合东方文化情境的经典量表：家长式领导采用Cheng等（2004）编制的28条目量表，其中仁慈领导11条目，德行领导8条目，威权领导9条目。在本研究中，其内部一致性系数分别为，信度较好；组织公正感采用刘亚等（2003）编制的22条目量表，其中程序公正、分配公正、领导公正各6条目，领导解释4条目。在本研究中，其内部一致性系数为，信度较好；员工敬业度采用盖洛普咨询公司编制的12条目量表。在本研究中，其内部一致性系数为，信度较好。
3.数据分析。采用SPSS 20.0及其配套的AMOS进行数据分析。步骤依次为：效度分析；独立样本t检验；分组回归分析。
二、研究结果
1.效度分析。本研究共涉及8个变量，验证性因素分析结果显示，在八因素模型中，x2=548.125，x2/df=2.45
>0.9，CFI=0.96>0.9，RMSEA=0.06
2.假设检验。独立样本t检验结果见表1。结果显示，中韩两国员工对各变量的感知与评价均存在显著的差异性。其中，除威权领导外，中国员工的感知与评价均显著低于韩国员工，说明在一定程度上存在领导偏私对待现象。
分组回归分析结果见表2。结果显示，与韩国员工相比，中国员工的程序公正感受更容易受到仁慈、德行领导的显著影响，但受威权领导的影响不显著；中国员工的分配公正感受受到仁慈领导的显著影响的程度略低，但其同时还受德行领导的显著影响；中国员工的领导公正、解释公正感受也都更容易受到仁慈、德行领导的显著影响。此外，中国员工的敬业度会受到程序公正、领导公正感受的显著影响，而韩国员工的敬业度会受到分配公正、领导公正感受的显著影响，但是中国员工的敬业度受到领导公正的显著影响的程度要高于韩国员工。总之，就中国员工的感知而言，仁慈、德行领导能够分别显著作用于其组织公正的四个方面，但是其中只有程序、领导公正能够进一步将其作用传递到敬业度；就韩国员工的感知而言，区别在于，德行领导并不能显著影响其分配公正感受，但是威权领导能够显著影响其程序公正感受，而且只有分配、领导公正能够进一步将其作用传递到敬业度。
三、讨论与结论
首先，中韩两国员工对家长式领导、组织公正、敬业度的感知与评价的确存在显著的差异性。除威权领导外，中国员工的感知与评价均显著低于韩国员工，说明组织领导者在一定程度上存在偏私对待的现象。其中，中国员工对德行领导的负向感知最显著，对威权领导的正向感知最显著，说明韩国领导者面对中国员工实施家长式领导风格时，应该特别注意加强德行领导，淡化威权领导。此外，组织及其领导者还应该注重改善中国
员工的组织公正感受及其敬业程度。
其次，中韩两国员工对“家长式领导组织公正感员工敬业度”的作用路径的感知与评价也存在显著的差异性。仁慈、德行领导均能够显著影响中国员工的组织公正感，且除分配公正感外，这些影响均显著高于韩国员工，表明韩国领导者应深化仁慈、德行领导。与中国员工相比，德行领导对韩国员工的分配公正感的影响并不显著，这从反面进一步验证了道德在中国领导文化中的核心地位，但是威权领导能够显著影响韩国领导者的程序公正感，表明伴随着组织民主决策的浪潮，韩国威权领导文化主要体现在组织程序之中。此外，中国员工的敬业度
只受程序、领导公正的显著影响，而韩国员工的敬业度只受分配、领导公正的显著影响，表明无论面对中国还是韩国员工，韩国领导者都应注意提高其公正程度，但是在面对中国员工时，组织及其领导者更应该注重营造程序公正，而在面对韩国员工时，更应该关注分配公正。
最后，虽然本研究运用统计知识与方法从员工角度探讨了东方文化背景下跨国公司中偏私领导现象的存在，但是受制于研究深度与广度问题，未来还应该深入研究造成这一现象的具体因素，并开展更为广泛的研究对本文结论加以验证与支持。
参 考 文 献
[1]Saks A M.Antecedents and consequences of employee engagement[J].Journal of Managerial Psychology.2006，21（7）：600～619
[2]Attridge M.Measuring and managing employee work engagement：Areview of the research and business literature[J].Journal of Workplace Behavioral Health，2009，24（4）：383～398
[3]孙利平，凌文辁，方俐洛.公平感在德行领导与员工敬业度之间的中介作用[J].科技管理研究.2010（006）：167～169
第2篇：领导对员工的评价范文
关键词：员工考核；方法；激励
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2009）03-0124-01
1 考核程序、功能和标准
在我单位，职工考核是年度考核。分队中的一般职工考核采取一种比较简单的方法，就是职工填写考核表，自己总结一年来的工作，然后本分队领导经民主管理小组讨论通过评定考核等次。中层干部和机关一般工作人员考核也是同样的方法进行一年总结，只是作出评价结果的程序不同。中层干部和机关一般人员的考核结果要由多方评价者进行评价，院领导考核分占35%同级互评占25%，民主测评占40%，最后由院领导、分队领导、机关人员三方共同评分得出考核结果。
考核是调动员工工作、生产积极性的一种评价体系，通过考核可以查漏补缺，使先进者更进一步，使落后者迎头赶上。被考核者能够通过考核发现自己在哪方面需要改进，需要向别人学习或需要从书本中吸取所需知识，同时它也为管理者制订计划克服在考核过程中所提示出来的那些低效率行为，还可以帮助管理者们强化员工已有的正确行为，它为企业、组织、单位根据员工的优点和弱点制定员工的个人发展规划提供了一个很好的机会。
考核要有一定的标准，这个标准必须是与工作相关的，应该通过工作分析来确定工作的相关信息。主观因素主动性、热情、忠诚和合作精神显然是重要的，但它们实际上却难以界定和计量。我们单位在考核中，分队一般人员考核要经过本本分队民主管理小组，本单位的领导和同事是能最直接观察到被考核者工作表现和工作业绩的，也能感受到员工工作中的不足之处，每个员工的德、能、勤、绩这几方面都给本单位领导和同事留下了印象，这样考核起来有一定的客观性，不是无标准模糊地评价。在由多方评价者参与的考核中，被考核者由于工作岗位和性质的特殊性，既要服务于领导又要服务于基层，这样由多方评价显然比较客观。
2 评价者必须要做到公平、公正
评价者之间的个人差异，主要指年龄、性别、性格、心理这些个人特点方面的差异，有时候也会影响他们对别人的评价，甚至还会作出远离实际的评价。评价者首先要确保自己对评价对象有清楚的了解，不仅是评价对象本人，还有其工作。同事平级之间、下属对上级应根据实际对其作出公正的评价。领导对下属评价应避免“晕轮效应”，当人们了解一个人时，可能被该人的某种突出特点所吸引，以至忽视了该人的其他特点或品质，就好像明亮的月光使周围的星斗失色一样。比如，一位对领导表现不十分友好的下属通常不仅会在“与其他人相处的能力”这方面得到的评价就会差，而且在其他考核指标方面也会得到差的评价。这样无疑会作出片面的判断，个别特质掩盖了其他物质，左右了对整体的判断。
要避免这种情况的发生对评价者进行一定的培训是有必要的，对评价者在评价过程中出现的错误一一进行分析，使他们明白自己无形中犯错误并且这种错误会给以后的工作带来消极的连锁反应。另一方面，考核往往跟一定的经济利益紧密相连，考核结果的格次会给被考核者带来不同的待遇。优秀的往往接下来就是升职、加薪等一些大家都想得到的，合格的还是老样子，不合格的就惨了。这样一来，就出现问题了，没有得到好待遇的员工就会满腹牢骚，怨言多多，认为领导不公，员工会进行纵向或横向的公平比较，即把自己的现在的工作和待遇与过去的相比较，也包括员工在不同的组织中的待遇进行比较；也可能员工在组织中将自己的工作和报酬与其他人进行比较。通过比较认为自己的付出与收益不成比例，则会强烈地感到不公平，从而挫伤工作的积极性。这种考核没有给他带来激励，相反他会产生消极的念头，在工作中不思进取，敷衍了事。考核的本意就被扭曲了，议价者的不公正行为使激励机制的作用大打折扣，因此在实际工作评价过程中，努力避免不该出现的错误，给被考核者一个客观公平的评价，使其心服口服，让企业或组织处于一个良性循环之中。
3 注意考核结果应及时的反馈和诺言兑现
考核结果出来了，就及时让员工知道，进行奖惩兑现。按程序告知员工评价结果帮助员工确定目标，并提出员工实现这些目标所应采取措施的建议。在评价结果与员工见面时，管理者的实施方法也很重要，管理者与考核对象要心平气和地坐下来，说明面谈的目的，尽量营造出放松的气氛，再告知评价的理由和结果，让被考核者了解自身发展前景，圈出被考核者优点，指出不足与努力方向，共同制定一个详细的改进方案。考核评价过程应是员工的一次积极的经历，如果出现消极的情绪，只能说明管理者不够机智和没有耐心。这是一次解决问题的时机而不是一次发现错误的时机，管理者应意识到，所有人都可能存在难改的一些缺点，接连不断的批评会让人沮丧，并且对员工的发展也有不利的影响，这种可能性不应忽略不合格员工的所作所为。然而，对敏感的问题应集中在缺点上，而不应集中在个人上。无论何时，只要有可能，就应最大限度地维护员工的自尊。切忌将考核结果束之高阁，使员工胡思乱想引起负面的影响。
在兑现诺言时，也要让员工明明白白的获奖，清清楚楚地受罚。讲明考核是一个系统的工作，是长效机制，是很重要也很正规的，无论谁做到常胜将军都是很难的。因为大家都在努力，都在进步，今年没有得到自己满意的结果，组织和你共同查找问题，帮你共同前进，力争下一次实现自己的目标，成功一定属于有心人。
4 要让考核成为有效的激励动力
激励动力就通过满足员工的需要而使其努力工作、从而实现组织目标的过程。要设法使员工看到自己的需要与组织目标之间的联系，使员工处于一种驱动状态，员工本人感觉到考核确实对自己的工作有很大促进，同时也有动力更好地工作，这对于调动人们潜在的积极性，出色的完成工作目标以及不断提高工作绩效具有十分重要的作用。
（1）考核过后，要进行有效的激励措施。根据马期洛的需要层次理论，管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施，使员工在工作中获得成长。通过考核的一系列工作，针对基本需要的，组织可以提供合适的工资和福利；针对自我实现的需要，组织则需要提供富于挑战、创新、能发挥个人特长和潜能的工作。
（2）激励措施要不断地改进和变化。企业或组织的管理者还应该认识到，组织用于满足低层次的需要的投入的效益是递减的，当员工低层次的需要得到一定程度的满足后，公司仍以原来的激励方式来激励员工，效果会很小，但如果着眼于员工更高层次的需要则对员工的激励可以使组织绩效明显提高。这些理论对管理者的管理观念和理论有很好的指导作用。
第3篇：领导对员工的评价范文
绩效管理体系设计
1绩效管理指标体系。指标体系(IndicationSystem-IS)的建立是进行评价的前提和基础,它是将抽象的研究对象(本系统中为绩效)按照其本质属性和特征某一方面的标识分解成为具有行为化、可操作化的结构,并对指标体系中每一构成元素(即指标)赋予相应权重的过程。指标体系建立的是否科学合理是绩效管理能否取得良好成效的重要基础,也是能否充分调动干部、员工参与绩效管理的直接动力。制定指标的过程也是绩效管理体系不断完善的过程,管理者必须和员工共同参与,在不断交流和反馈中制定科学、全面、合理的绩效管理指标体系。无论是制定部门绩效指标、还是员工的绩效指标都必须遵循SMART原则：SMART原则(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Real-istic、T=Time-based)主要包括以下五个方面:a.绩效指标必须是具体的(Specific)b.绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)c.绩效指标必须是可以达到的(Attainable)d.绩效指标是实实在在的,可以证明和观察(Realistic)e.绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-based)绩效管理指标按其重要性可分为:关键绩效指标(KPI)和一般绩效指标(CPI)。
1.1部门绩效管理指标体系。部门绩效管理指标体系包括经营和管理、安全生产、党风廉政建设、队伍稳定四类指标。其中经营和管理类指标包括:(1)关键绩效指标(KPI),在突出部门重点工作及公司重点工作协调推进的基础上,要求部门围绕公司年度重点工作目标任务和公司阶段性重点工作,将省公司下达的企业负责人年度业绩考核指标分解到指定责任部门,再从指定责任部门分解到基层单位。(2)一般绩效指标(CPI),根据公司自身生产经营的特点提出部门及基层单位的阶段性重点工作任务。其中,安全生产、党风廉政建设、队伍稳定三类指标,为指定责任部门考核指标,均为关键绩效指标(KPI)。大多数指标按照公司-部门-基层单位三级设置,有些指标可以分解到班组及岗位,形成五级绩效指标,例如安全方面关键绩效指标可以延伸至班组、岗位,形成五级指标。关键绩效指标制定流程,如图1。根据部门及基层单位重点工作任务及工作特点设立指标权重,见表1。
1.2员工绩效管理指标体系。员工绩效管理指标体系涵盖关键业绩指标和重点工作任务指标两大类。关键业绩指标是对企业业绩考核指标、上级下达关键业绩指标和本单位关键业绩指标的分解。从工作性质、工作强度、技术含量、工作质量等多维度对每个岗位,每项工作设置量化分值,做到一岗一表、标准清晰、指标量化。根据SMART原则,该体系主要从工作业绩、工作能力、工作态度三方面提炼。主要以工作业绩指标为主,权重占70%,工作能力和工作态度是职工绩效考核的共性指标,各占15%。(1)工作业绩。工作业绩是指完成工作目标的程度,包括完成工作的数量、质量、效率以及对部门目标的贡献程度等。工作业绩是职工考核的特性指标,根据部门工作目标,工作任务以及职工的岗位职责确定,主要包括岗位关键绩效指标(KPI)、岗位职责指标(PCI)。a.岗位关键绩效指标:与部门的关键绩效指标存在一定的关联性,体现部门绩效目标到个人的分解。b.岗位职责指标(PCI):是根据岗位的关键职责而建立的量化与规范性评价指标。(2)工作能力。工作能力是指胜任本职工作必备的知识、技能、经验、体能等主观条件。(3)工作态度。工作态度是指积极性、责任心、合作意识、敬业精神、职业道德、服务意识等。
2绩效管理评价体系。评价体系是构成绩效管理系统综合评价结果的理论依据。评价体系设计的是否合理关系到评价结果是否科学,如果评价体系设计不合理,不仅不能科学的评价员工的绩效业绩,而且会有损员工使用系统的积极性。更深层的说,整个供电企业的绩效水平可能还会因为评价体系设计的失误而下降。在设计评价体系的过程中,要考虑到同一指标对不同责任主体的相对重要程度不同,所以进行指标权重设计时应充分考虑企业绩效评价主体的具体要求,同时也应客观考虑到供电企业不同战线对企业贡献率之间的差别;绩效评价体系应根据战线、部门(单位)、员工,组织特征的不同给出相应的权重设置。所以,绩效管理评价体系是对实现指标体系目标任务的相关单位关联度的设计和为实现上述指标分解的任务所确立评价标准的集合。其标准多源于企业的工作标准、技术标准、管理标准。通过量化、细化、规范、客观的评价标准,使评价结果科学化、可视化。
2.1部门绩效管理评价体系。部门指标评价体系按3-5级的评价标准设置,每一级按照百分制进行量化,层级间按照权重进行计算,得出最终的指标成绩。为激励员工工作的主动性和创新性,增加了战线领导打分,并且将其作为第一层级评价,构成考核成绩的主体;在指定责任部门评价中增加亮点工作加分项,每月由指定责任部门以对公司改革发展影响大、效果明显、成效突出、富有创新,在公司内外产生重要影响,彰显公司品牌形象为标准予以20%的加分奖励;基层单位对指定责任部门的工作配合程度、工作积极性、办公效率等方面进行评价;同时为嘉奖获奖单位,增添了“其他项”加分,最终形成150分的评价机制。
2.2员工绩效管理评价体系。员工绩效评价体系也按照百分制设置,在员工的考核中对工作业绩、工作能力、工作态度进行综合评价。把严谨、快捷、高效、高质、自主管理等作为员工评价体系的支撑元素。员工的工作业绩评价采用目标比较法、历时比较法及标杆比较法;针对重点工作任务指标主要从工作任务实施的进度、质量、成效等方面进行评价,权重占70%。员工的工作态度及工作能力评价,评价标准分级划分,以单选形式评价,权重各占15%。对于评价体系,总的来说评价标准颗粒应尽量细化,使工作成效量化更明显,岗位考核优劣区分更清晰。这就对绩效管理工作质与量提出了更高的要求,这也是我们用计算机实现本系统的原因之一。
3绩效管理考核体系。按照全视角绩效考核的“战线领导-部室-基层单位-自身”相互主客体理念,基于供电企业业务的划分,将部门(单位)进行分类管理(即机关党群战线、营销战线、生产战线和后勤战线)。这样的分类,有利于形成同一战线不同部门(单位)之间的激励机制。
3.1部门绩效管理考核体系。部门绩效管理考核体系按照主客体的关系,划分为战线领导考核、部门考核、基层单位考核、绩效经理人考核及员工考核,考核主客体之间既相互关联又相互制约,形成了全方位的考核体系。绩效管理系统考核分值基础分为100分,另有附加分值和可扩展分值。(1)指标分值部分:包括指标基础分值100分与指标可扩展分值(指标分值的0~20%)。指标部分考核包括四部分:经营管理类,安全生产,党风廉政建设,职工队伍稳定。其中权重会依据自身生产经营特点而设置,以机关战线指标权重举例,如表2。a.部门同级考核。部门同级考核主要是考核两个具有相互支持和隶属关系的部门在考核期内正常业务配合完成的情况,是对正常业务的考评。在制定该部分的考核指标体系时,需要覆盖责任部门(考核的主体)和被考核部门之间相关工作的内容,并逐层细化。b.部门自我考核。部门自我考核主要是部门领导根据本部门考核期内的本职工作完成情况进行自我考评,是正常业务的考评。在制定该部分的指标时,需要覆盖本部门所有本职工作内容,并逐层细化。c.可扩展分值。各考核责任部门在考核期内除按指标打分外,可根据被考核部门实际情况对每项指标进行加分,此扩展分是在该指标取得创新及合理化建议等完成超出基本指标时给予的加分,加分原则是将附加分值控制在指标总分的20%之内。绩效管理考核体系,如图2。（2）附加分值部分:a.战线领导考核。各战线领导根据本战线部门及基层单位,在考核期内对重点工作任务、正常业务和一些临时交办任务的完成情况进行直接考核,该部分有±10分的评分权限。例如在每年的3-5月份之间,各个供电企业都需要开展春检的工作,这期间战线领导可以根据相关部门的春检准备或完成情况给予相应的加1-10分或扣1-10分。b.基层单位考核。基层单位考核主要是指基层单位(营销战线、后勤战线和生产战线)根据在考核期内责任部门(考核的主体)对其工作的支持和管理情况,给予主体单位相应加1-10分或扣1-10分。c.绩效管理办公室考核。设“其它项”考核指标:针对指标外热点或考核指标没有涵盖的项目(如:突发事件、各种竞赛取得名次、创新及合理化建议等)所设,根据具体情况,给予加1-10分或扣1-10分“,其它项加分”的考核须由绩效管理办公室审批。
3.2员工绩效管理考核体系。员工的考核体系由部门绩效负责人(绩效经理人)进行考核评价;重点工作任务指标主要从工作任务实施的进度、质量、成效等方面进行评价,分值设置标准为百分制。工作业绩由绩效经理人考评,权重占70%。综合评价部分为工作态度及工作能力,设置为单选项考核方式。由绩效经理人、职工本人及关联职工采用经理人考核、职工自评、职工互评三种方式进行考评,权重各占15%。(1)经理人考核。每个考核期部门领导根据考核对象的工作完成情况,给出客观公正的评价,在评价过程中绩效经理人要注重与被考核者的沟通。绩效评价完成后,绩效经理人必须同被考核者进行面谈,并将考核结果反馈给被考核者。(2)自我考核。自我考核是指部门内员工根据自己每个月的绩效表现,给自己评分的功能。(3)员工互评。主要是指员工之间根据日常的工作表现与协作能力,给出相互考评结果。
4绩效奖金分配。全局绩效奖采取分战线封顶和分战线考核的办法,分为生产战线、营销战线、机关战线及后勤战线,由人力资源部预先按奖金基数*本战线人员系数之和计算出各战线的预分配奖金上限封顶值,分配给各战线。
4.1部门月度绩效奖:首先以每个战线下所有部门中的最高分为满分,将各个部门所得分数进行百分制折算作为本月实得分数。战线奖金折算分值:本战线所分配奖金总额/∑(所辖部门n考核得分*所辖部门n人员系数和)n为所辖部门数部门所得奖金总额:战线奖金折算分值*本部门考核得分*本部门人员系数和。
4.2各部门员工月度绩效奖:在每月绩效奖分配时,各部门领导的月度绩效奖按部门绩效得分和岗位系数进行分配,剩余额普通员工进行绩效分配部门领导奖金:战线奖金折算分值*本人岗位系数*本部门月度分数普通员工奖金:((本部门奖金总额-本部门领导奖金)/部门员工本月总分数之和)*本人本月总得分。
系统功能模块
设计并实现了供电企业绩效管理系统,系统中包含企业负责人考核、部门绩效、员工绩效、奖金分配、查询统计和系统管理等10大功能模块。系统的功能框架如图3所示。
1企业负责人考核。在考核期间,企业负责人可以直接对各个部门进行考核,即在原有考核成绩的基础上实施加分或减分操作,并实现加减分关联考核责任部门分数的功能。
2部门考核。在考核期间,依据用户所在部门的部门考核权限,针对权限内的部门在考核期间的具体工作情况,对相应指标进行打分,末级指标(任务)考核成绩根据所选评价标准细则直接生成,若细则不够详细,可以通过综合打分对该成绩进行调整,调整需填写调整备注。考核成绩只能低于指标的满分成绩;若考核成绩低于满分的50%,系统自动将打分人的员工号、IP地址、时间以及指标信息等详细内容插入日志,防止恶意打分。
3员工考核。在考核期间,针对用户所在部门不同岗位的员工,根据该员工在考核月度内的具体角色和工作情况,对员工进行全方位的考核管理,员工考核成绩由经理人考评、自我考评和员工互评组成。如果员工对考核结果不服,可以通过申诉模块进行申诉。
系统成效与结论
第4篇：领导对员工的评价范文
德国社会学家齐美尔(Simmel)在1908年《社会学》一书中最早使用“社会互动”一词，一般认为，社会互动是在一定的社会关系背景下，人与人、人与群体、群体与群体等在心理、行为上相互影响、相互作用的动态过程，而情感作为文化、社会结构、认知和生物力量复杂交互的结果，其社会功能在人际层面的体现则是在有意义的关系中如何组织人际间的互动［1］。本研究关注人际层面的情感运作和发展，并将组织情境作为解释框架，按照人与人之间的情感互动过程展开，包括人际互动的情感唤醒，人际互动的情感传递、人际互动的情感效应三部分。情感(affect)的范畴，包括了情绪(emotion)和心境(mood)以及特质性情感(traitaffect)［2］。
一、人际互动中的情感唤醒
(一)认知评价与情感唤醒情感认知评价理论(cognitiveappraisaltheoryofemotion)和情感的归因理论(attributiontheoryofe-motion)认为认知评价是情感产生的前提，而不是事件本身引起情感反应。评价的指标一直是理论的关注方向，涉及刺激与自身目标的关联程度，自身应对形势的潜力、预测的努力(主动、被动)，初始归因导向(自我、他人)，当前的控制(自我、他人或无能为力)、确定性(可以理解、可预测与否)，感到的目标阻碍，与规范或社会标准的一致性程度等指标［3］。针对人际互动的组织情境，情感事件理论(af-fectiveeventstheory，AET，Weiss和Cropanzano，1996)描述了组织成员在工作中经历的情感事件，是在工作的自主性、能否得到晋升机会、福利待遇、领导风格等构成的工作环境特征影响下的特定工作事件:与积极情感反应和工作目标实现相关的令人振奋的事件，以及与消极情感和妨碍工作目标实现的负面事件。这类事件包含对互动过程的评价，如与顾客的不公平交往能引起员工的情感反应［4］，也有对互动者的评价，Dasborough’s(2006)通过访谈研究，列举了能引起员工情感反应的一系列领导行为，包括觉察和尊重、动员和激励、授权、沟通、奖励和重视以及有责任等［5］，领导的权力地位被交织在评价过程中，会导致生气和蔑视、悲伤或者自豪和感激。
(二)交易需要与情感唤醒个体对社会互动中刺激事件的评价，源于个体对于互动者及过程的需求特征形成不同期望，而引起情感反应和强度的不同。Turner指出围绕互动过程中自我、他人和情境的特征体现了人们的“交易需要”:依次为证明自我需要，获利交换需要、群体归属需要、信任需要(可预测、尊重和忠诚)、确定性需要(获取真实感)［6］。组织情境下，Mignonac和Herrbach’s(2004)通过大规模调查发现最经常引起积极情感的事件是成就和来自领导和员工的赞赏，而最经常引起消极情感的互动事件是和相好的同事分别，和领导或员工发生人际冲突［7］，Boudens(2005)验证了员工为建立和保持平衡的关系，和同事、顾客、老板互动时刻，维持人际间的边界和身份是尤其容易唤醒情感［8］;Dasborough，Ashkanasy，Tee和Tse(2009)的研究发现领导的情感表现及其对员工的偏好，导致员工知觉领导的无理偏袒以及不坦诚的程度更高，引起员工的负面情绪反应［9］，对于奖惩引起情感唤醒的实证研究，Nifadkar，Tsui，＆E．Ashforth(2012)是从新入职员工的视角，发现新员工在职场社会化的初期，领导的支持行为和言语的压制是对员工的奖励和惩罚形式，员工积极或消极情感反应由特定的互动对象领导引起［10］。这些研究都展现了员工在人际互动中普遍存在的交易需要。
二、人际互动中的情感传递
(一)情感表达作为信息载体Lawler(1993，1996)将情绪引入社会交换理论时，认为交换的情境铺设、交换过程以及交换结果，无不具有情绪的介入，而在交换过程中情感是对自己和他人的信号，是个体在社会互动中减少不确定性的依据［11］。在工作情境，Goffman(1969)的策略互动研究表明个体可以通过操控情绪性的表达来促进他们自己的利益［12］，Rafaeli与Sutton针对工作中的情绪表达进行了一系列论述与研究为组织情境的情绪表达建立了框架［13］，研究早期侧重员工情绪表达以体现行业要求，之后研究转向组织内部，领导的情绪表达对于下属员工和团队的意义开始显现。情绪表达的信息包括:(1)表达的情绪类型信息:以领导的情绪表达为例，研究多采用角色扮演的实验室研究或团队互动的现场研究，选取积极情绪(高兴等)和消极情绪(生气、悲伤等)，有研究指出领导必须结合具体情境体验展现出各种情感，即在频率、强度、种类和持续时间都存在差异［14］;(2)表达的策略信息:Hochschild(1983)针对航空服务人员对于顾客情绪的表达作为职业职责的一部分，引入“情绪劳动”的概念，区分了表层扮演(外在的情绪表达与实际体验不符)和深层扮演(员工尽量去体验组织需要表达的情绪)的情绪调节策略，早期以服务行业员工为中心的研究倾向于表达策略引起个体工作满意度下降、出现职业倦态的现象，近年来转向领导情绪劳动后，研究更关注策略所传递的真诚性程度以及对互动方的影响［15］;(3)表达的方式信息:在服务行业，那些在招聘中表现出微笑、保持眼神交流和频频点头的员工更容易得到雇佣，而领导的情绪表达性(emotionalexpressivity)通过反映非言语行为的呈现频率，与领导风格结合促进了下属对于组织变革的认同［16］。
(二)情感反应、情绪推理作为传递路径情绪传递的过程，有研究者从意识参与程度将其分为内隐和外显的过程，外显的意识过程是指人们有意识地通过推理，比较自己和互动对方的情绪调整自己的展示，或通过情绪印象管理，影响其他团队成员的情感;内隐的过程则包括自动化的情感转移过程，比如情感感染(emotionalcontagion)等［17］。学者VanKleef从情感表达的感受，目标，动机和行为指向方面整合了以往研究，提出“情感即社会信息”模型(emotionsassocialinformationmodel－EA-SI)，指出情感性的表达会通过两条路径影响到观察者，一方面引起观察者的情感性反应，一方面是引起观察者的信息推理过程，个体的信息加工能力和社会情境将影响两条路径的选择，该模型已经在谈判、领导力、态度改变、顺从要求和团队一致五个领域进行了验证［18，19］。情绪感染是人际间引起观察者情绪反应的主要方式，通过观察他人情感的公开展示，个体模仿和反馈他人的面部表情、语言表达、动作及行为，最终形成与他人情感一致［20］。组织当中情绪感染研究最初集中在服务行业员工对于顾客的情绪感染现象;在领导力的研究中，Bono，J．E＆Ilies，R(2006)采用受过训练的演员操控领导的积极情绪表达，发现领导情绪与员工心境之间的积极联系，Sy＆Saavedra(2005)通过现场模拟团队任务中领导的不同情绪反馈，表明领导情绪感染的存在［22］。之后的研究大多以测量员工与领导一致的情绪反应作为领导通过情绪感染影响员工行为的中介机制，并与领导风格(如魅力型领导)联系起来，如Erez等人(2008)研究发现领导的魅力、积极情感和行为的展示都和更快乐的员工有联系［23］;研究者也发现当员工的积极情感和高工作满意度时，同样会影响到领导，双向的情绪感染有助于生成团队积极氛围［24］。除情绪感染外，情绪表达也通过社会比较、诱发补充情绪等引起观察者的情感反应［25］。情绪表达传递的另一条路径被称为情绪推理，Fridlund(1997)指出面部表达交流的是意图，而非主观感受，人们习惯从其他人那里采撷到情感信号而指导他们的行为［26］，虽然早先研究表明情感提供了表达发出者的内在状态、社会意向、对于接受者的态度、对于情境的评价等与认知和行为相关的线索和动机，但VanKleef从信息加工的路径角度明确了情绪推理过程及对行为的影响，并指出其操作性定义可以通过考察观察者对表达者信息的推论和内涵。在组织情境中，有研究者针对营销零售环节顾客的情绪表达提出了可能带来的推理陷阱，表明顾客的真实情感和他们的情绪表达的关系，会受到利益计算的情境、表达性、社会地位、表达规则的影响［27］。在领导力的研究中，领导的消极情绪表达引起员工的推理，认为领导不满意结果，反而引起后续更加的努力［22］。回顾之前的组织情绪研究，大多数研究者习惯用情绪感染的理论解释人际间的情感互动，忽略了情绪感染的无意识加工特点及情绪一致的限制性要求［28］，采用情绪反应和情绪推理路径无疑是解释情绪社会效应的新路径［29］。情感即社会信息理论指出社会互动中，观察者的信息加工动机、能力和情境性因素将影响情绪反应路径和情绪推理路径的选择［19］:信息加工动机高(认知需求多)的个体更易进行情绪信息的深加工，那些提升观察者信息加工动机的情境(和个人利益有关、竞争情境、绩效被低估、个体要担当责任时)也会引起情绪推理路径;反之则情感反应的影响路径为重;情境因素强调了当观察者通过社会—文化规则判定互动对方表达不合时宜时，将会引起情绪反应路径优势影响，反之情绪推理路径占先;以往的实证研究中表明人际互动的情绪影响路径也需要表达者情绪有一定强度，以及观察者对情绪感染的敏感程度也决定了路径的可行性，Cheng，Yen，＆Chen(2012)的研究中提到领导的情绪感染力和员工的受感染程度将是调节变革性领导和员工工作卷入度关系中的调节变量［30］，同样有研究者发现相对于内群体成员，外群体成员对于目标个体者的害怕表现出积极反应，而对于目标者的高兴表现出消极的反应，表明身份对于情感差异的边界条件，这些因素是否可以整合到上述的理论模型中，还需要进一步的探索。
三、人际互动的情感效应
(一)观察者的情绪和行为变化人际互动中，表达者可以通过互动行为、表达的情绪信息以及情感特质影响对方的情感，然后通过个体内部的情感渗透(affectIveinfusion)或情绪启动(affectpriming)模式，使情绪的社会效应转化为个体效应。于是在组织情境中很多研究都以员工情感状态为中介，考察由领导行为及情感表达引起下属行为的变化，如领导互动的支持行为和言语攻击、领导情感(积极和消极心境)引起员工的组织公民行为［10］、创新活动［14］以及绩效表现的变化。领导表达的情绪也可引起员工推理，如认知需求动机高的个体面对领导的生气情绪反而引起的更加高的创造成绩［17］，领导的悲伤情绪表达促进员工完成分析性任务。领导的情绪劳动策略以及特质性情感(如:情绪智力)等研究也作为探索领导风格影响员工行为的情感因素，引起学者的普遍关注。
(二)互动双方的关系变化Lawler(1993，1996)指出重复的社会交换在与对方完成共同的任务后产生积极情绪，最终引起交换的关系聚合，表现为互动双方的相互承诺。在组织情境中，领导积极的情绪表达与员工对于领导的评价和吸引力积极相关，而消极情绪表达与领导低效率有关［16］;相应地那些表达积极情绪的员工，也得到了领导更高的绩效评价。领导表达的情感与事件不匹配，会通过引起个体的消极情绪感染传播到整个团队，影响领导—成员交换关系或者是团队—成员之间的关系，表现出整个组织对于该领导的不喜欢和玩世不恭的态度［9］。情感的互动促进了人与人之间的交换关系，如积极情感和帮助行为、宽容、信任合作相关。另有研究者关注表达者特质情感特征对于互动关系的影响:个体的情绪表达性会限制互动对方的自利，Schug等人通过实验证明对方的情绪表达的维度如积极传递了在亲社会情境中的合作和分享的信号，领导和成员的情绪智力也在促进领导和成员社会交换则更有预测性。
(三)群体和团队的情绪及行为影响Hareli和Rafaeli(2008)提出了组织情境下的情绪循环(emotioncycles)理论，即认为个体的情感反应不仅会影响自己的态度行为，同样又会影响其他人的想法与态度行为，而其他人的这些反应又会反过来影响自己的情绪体验，构成循环。由于领导在群体当中的突出地位，研究表明了领导的心境引起团队情绪格调出现同步效应:拥有积极情感表达领导的团队表现出更多地协同;团队成员较少地冲突和更多的亲社会行为，拥有消极情绪表达领导的团队相比拥有积极情绪表达领导在任务完成上会倾注更多的努力。
四、存在问题及未来研究展望
通过上述围绕情绪互动过程的理论与实证的梳理，可以看到组织情境下人际互动层面的情绪研究不仅衔接了情绪从个体内部反映到外部影响，而且已经有专门的理论描述情绪传递过程和机制(如EASI模型)，说明情绪的社会功能已经得到组织行为研究者的重视。目前，人际层面的研究取向呈现以下几方面特点:
(一)研究主题并不均衡，侧重单一方向。在现有研究中，关注员工个体的情绪居多，以领导为中心的情绪研究较少，情绪领导力(emotionalleadership)作为新的领导方式，确立概念的外延和内涵将有助于带动对领导层面情绪特点的关注。现有领导与员工的互动，研究关注领导对员工的向下影响，而缺少反向地从员工向上情感传递研究，虽然领导的权力地位使其情绪更为凸显，但随着自我管理团队的形式，领导也必然会受到员工的情绪影响。
(二)以往研究忽视了情绪感染的无意识特点。大部分研究将互动双方的情绪一致都归结为情绪感染，这显然忽视了情绪传递的认知成分，研究对于积极的情绪感染机制积累研究较多，对于消极效价的具体情绪引起的积极行为结果可能需要从情绪推理路径解读;而且影响情绪推理的路径选择的边界条件，以及推理的内容会受到社会文化的影响，将成为未来人际互动层面探讨的主要方面。
(三)以往研究情绪互动，习惯使用实验方法。通过角色扮演或者视频截图，存在实验方法外部效度较低的质疑，为还原情绪动态特点，新的方法如日记追踪法(dailydiarystudies)、经验取样方法(expe-riencesamplingmethods)、质的分析和案例方法将是研究动态情绪研究青睐的手段，从情绪的个体效应到社会效应，完成了人际互动的衔接，将有助于推进情绪研究向更高的团队层次、组织文化层次的发展，所以跨层次分析的统计方法，也将更适合组织情境下的情绪研究。
五、结论
第5篇：领导对员工的评价范文
您好，我是行政管理职位应聘人——，在此之前一直从事行政管理工作，已有近十年的工作史。秉着热爱学习，努力奋进的工作作风，累积了丰富的行政管理经验，熟悉各类办公软件操作及人事管理制度的组建与完善，有较高的遇事处理能力。
随着物业市场化进程的不断推进，在广大居民居住生活质量不断提高的同时，居民对物业管理公司的要求也在不断的提高。物业管理的目标是为居住区域内的业主和使用人提供各种常规服务和保持安全、整洁、舒适的居住环境。相信在此之前通过历任领导和全体公司员工的努力，各项工作已基本成形。因我对公司目前的管理环境、管理制度、管理标准及行政手法未曾有所了解，今天能有机会争取加入到公司的管理团队，我深表感谢！如我能成功入职，将展开一系列具体工作，重点集中以下几个方面：
一、主旨公司现有管理制度，积极学习《物业管理条例》，借鉴出色物业管理公司的成功案例。优质的管理服务是品牌的基础，质量是品牌的生命，推行以“让业主满意、让业主感动，提供超越业主期待的服务，一流的专业化物业管理企业”的质量方针和树立“业主并不总是对的，但他们永远是第一位的”企业服务宗旨，并营造“安全、温暖、快速、清洁、方便”的生活和办公环境为目标，确保公司的质量体系能够得以长期、稳定的运行，从而保证服务质量的不断提升。结合公司实际情况，争取从工作实际出发，细化和规范隶属各块管理，重点推进质量目标管理；可细分为《行政管理部质量目标》、《客户服务部质量目标》、《管理处质量目标》、《物业部质量目标》、《工程维护部质量目标》、《保安部质量目标》、《环卫部质量目标》等等。
例如：制定《管理处质量目标》
1，业主对物业管理服务质量的综合满意率：80%。
2，月物业管理费收缴率：95%。
3，有效投诉处理及时率：100%。
4，影响电梯正常运行的故障率每月不超过2%。
5，非预期性的停水、停电全年各不超过3次。
6，重大安全、消防责任事故为零。
利用有效的目标管理，可有效督导各部门主管及各部门人员的工作范畴，并列入到公司的年\季度工作报告，作为员工评级考核依据，以此评定各部门管理人员的工作能力与领导能力。
二、编订切实的人事管理方案及管理表格；为加强对公司员工的绩效考核工作指导、监督与管理，保证公司绩效考核工作顺利、有效的进行，提高员工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力，制定完善的公司员工绩效考核管理制度。统一编订季度\年终《岗位责任书》、《工作业绩计划考核表》、《员工发展规划表》、《员工绩效反馈面谈记录表》、《员工绩效考核申诉表》、《绩效评价参与各方的责任表》、《普通员工年终绩效评价表》、《普通员工绩效评价表》、《一般管理人员绩效评价表》、《中级管理人员绩效评价表》、《高级管理人员绩效评价表》、《中高层管理人员绩效评价表》、《中层管理人员绩效评价表》、《高层管理人员绩效评价表》、《中高层管理人员述职报告》等，由直属上级跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
例如《普通员工绩效评价表》
1、首先制定相应职位的工作计划
2、计划跟进与调整，过程辅导与激励
3、绩效评定（含自评与上级评定），绩效反馈（含绩效面谈与隔级面谈），个人能力与发开展计划
4、薪酬激励，学习与发展。
各项目可按得分高低划分，即第1-3名定为A“优秀”；第4-6名定为B“良好”；第7-11名定为C“合格”；第12-13名定为D“需改进”（如有必要时定为E“不可接受”）。所有员工的评定以两级上级评价为主（时间：下个考核周期首月第一周结束日前）直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《绩效计划/考核表》的要求，参考员工自评和参与评价者（员工参与项目的负责人、合作伙伴、客户等）的意见，对员工本考核期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。
人力资源部为每位员工建立绩效考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、工薪调整、职务升降、岗位调整、员工福利、制定培训、考核辞退等的重要依据，确保执行有效的跟宗，与达到提升在职员工的管理意识与岗位职责素质。
三、熟悉工作环境，跟进工作，提高在职及新入职员工的业务水平与专业技巧；由于物业管理的业务过程与消费过程是在同一个环节里，业务过程暴露在业主面前，服务人员的一个笑容，一个眼神、一个举止都会导致业主的投诉与认可，因此，人最重要。虽然在聘用员工时会对其进行一系列考评与了解，但能力与技巧并不是天生具来的，所以对员工的培训、考核工作不容勿视，具体方案可体现在；
1、入职前培训；内容包括公司的企业文化、宗旨及工作方针、公司组织架构及各主要负责人、各相关部门工作关系、公司人事制度、员工手册（行为规范）、公司行政管理手册、公司基本之财务政策（工资发放规定），具体工作细项由在职员工带领，行政跟进督导。
2、定期职内培训；员工内部培训涵盖面广，内容繁多，大体函盖了公司企业文化、人事管理规章制度、财务管理规章制度、工程管理、清洁管理、护卫管理、客户服务、消防管理、意外事件处理、特殊工种将另行增加专业培训课程。定期要求各部门预先填写培训计划表、并每次培训前一周提交培训申请表，跟进配合安排培训进度、培训人员、培训材料、培训考核等。
第6篇：领导对员工的评价范文
关键词 绩效管理理论；医院绩效管理；应用
绩效管理是现代医院管理的一个新视角。2005年卫生部第一次将医院绩效作为一项重要评价指标写入《医院管理评价指南》(试行)。2006年、2007年在全国开展的“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动中，卫生部也明确地将绩效管理与医院管理、医疗质量管理与持续改进、医疗安全、医院服务等一起作为对各级医院的重要考核与评价指标。将绩效管理理论应用于医院管理实践，可引导医疗机构加强内涵建设，进一步优化医院管理和诊疗服务流程，提高医疗服务质量和医院管理效能，推动医院持续、健康、快速发展，更好地为人民群众提供优质、高效、安全、便捷和经济的医疗服务。
一、绩效管理理论分析
绩效就是业绩和效果的综合反映，绩效分为组织绩效与个人绩效。组织绩效即集体绩效，主要看最终成果；个人绩效即员工完成工作情况，主要考察工作过程。绩效管理是一种系统的管理方法，是为实现组织发展战略和目标，管理者和员工就既定目标及如何实现目标达成共识的全部活动过程以及促进员工成功地达到目标的最佳管理方法。绩效管理是一个系统工程，一般包含四个组成部分：绩效目标的确定、绩效辅导、绩效考核、绩效评价与反馈。绩效管理贯穿整个管理系统，特别强调持续不断地改进，不仅强调工作结果，更重视达成目标的过程。绩效管理的科学性、原则性适合于任何一个组织和个人。多年来，绩效管理已受到全世界管理界的高度关注和重视，其根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善，最终实现企业战略目标。绩效管理现已在全世界500强企业中广泛应用。我国从2005年1月几乎等同采用美国的质量评奖标准，即我国的《卓越绩效评价准则》。
医院绩效管理是对医院绩效实现过程各要素的管理，它是基于医院战略基础之上的一种有效管理活动，通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理的方法应用于医院日常管理活动中，以引导和激励员工的业绩实现、持续改进并最终实现组织的战略目标。在医院管理系统中，医院领导、职能管理部门、中层管理者和员工全部参与到绩效管理中，中层管理者和员工通过沟通的方式，将医院的战略、中层管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理基本内容确定下来，通过持续地沟通、反馈，中层管理者帮助和辅导员工清除工作过程中的障碍，并与员工一起共同实现绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略。
二、医院绩效管理的应用目的与范围
医院绩效管理的应用目的：(1)实现医院的战略规划和远景目标；(2)提高员工的绩效水平；(3)增强医院的核心竞争力与市场占有率；(4)提高医院的技术水平和服务质量；(5)提高各级管理者的素质；(6)为职务变动、薪酬管理、成本核算、培训发展等管理活动提供科学依据；(7)检查医院规划目标和各项管理决策如人员配置、员工培训、学科建设、经济投入、经济分配等方面是否有失误；(8)同一医院纵向比较不同年度的绩效水平，不同医院横向比较同期绩效水平，可以作为各级卫生管理部门对医院的科学评价依据，对持续改进医院的服务质量，不断提高医院的总体绩效将会起到较大的促进作用。
医院绩效管理的应用范围：医院绩效管理可应用于战略策划与领导作用、目标管理与过程管理、质量管理与经营管理、人力资源管理等，具体管理对象可涉及全院各临床医技科室、行政职能(后勤)管理部门以及医院领导、中层管理干部、员工个人等。
三、医院绩效管理的总体思路和方法
(一)绩效计划制定：根据医院的阶段战略目标，围绕诊疗质量的提高、经营收入的增长、单位成本的降低、资产利用率的提高等几方面来设计绩效目标。医院领导、职能管理部门负责制定医院层面的绩效目标、发展目标、行动计划，科室领导与员工负责制定本科室层面及员工个人的绩效目标、发展目标、行动计划。
(二)绩效辅导实施：在绩效管理过程中，管理者要持续、及时地与医院员工分享、交流绩效信息，包括调整计划、提供帮助、及时激励、上情下达和下情上达等。医院管理者通过及时发现科室或员工在工作过程中存在的问题，帮助其不断改变工作方法与技能，随时纠正其编离工作目标的行为，并根据实际情况的变化及时对工作目标进行修正与调整。管理者在绩效实施过程中还要对科室、员工的绩效表现进行观察、记录、统计，作为绩效评估的依据，这也是改进绩效的事实依据，运用具体事例可清楚地让员工看到自己存在的问题，促使其不断提高工作效率与工作质量。
(三)绩效评价与反馈：医院的绩效考核评价包括医院战略目标绩效考核评价、科室团队绩效考核评价、员工个人绩效考核评价。绩效考核是一个学习、改进和控制的进程，绩效考核的实质不再是为了得到一个公正的考核结果，而是在于通过持续的、动态的、双向的沟通，达到真正提高组织和个人的绩效、实现企业目标、努力促进员工自身发展的目的。现代的绩效考核是一个系统过程。它主要包括：绩效计划和标准的制定、绩效的沟通、绩效的考评、绩效的反馈与辅导、绩效的提升与再计划、绩效考核结果的运用。在绩效考核结束时，医院要对全院及各科室的绩效进行评价与反馈，主管院领导要对中层管理干部的绩效进行评价与反馈，科室负责人要对本科室员工的绩效进行评价与反馈，双方就绩效评估的结果进行讨论、面谈，肯定成绩，找出不足，并共同制定绩效改进计划。
(四)绩效结果应用：医院可将绩效考评结果与科室的奖金分配、评优评先、科室负责人职务津贴发放等挂钩，科室可将个人绩效考评结果与个人奖金、工资晋级、职务晋升、员工培训、个人发展计划等挂钩。
四、医院绩效管理评价指标
衡量一家医院管理绩效如何，不单纯看经济指标，更要看综合指标。医院绩效管理评价指标分为团队(组织)绩效指标和个人绩效指标，团队的绩效在很大程度上由个人绩效组成。制定绩效管理评价指标必须体现政策性、科学性、传承性、特色性、可行性及员工认同性，医院可根据绩效管理效果、年度工作重点等需要每年适当调整绩效管理评价指标。综合医院的绩效管理评价指标一般包括社会效益、工作效率、工作质量、经济运行、学习与创新等。
(一)社会效益。在医疗服务过程中，医院应当遵循社会主义市场经济和医疗卫生事业发展的内在规律，始终把社会效益放在首位，履行相应的社会责任和义务，认真完成卫生下乡、支农、对口支援贫困地区、组派抗洪救灾医疗队等政府指令性任务，积极参加政府组织的社会公益性活动。承担突
发公共卫生事件和重大灾害事故紧急救治任务，积极开展健康教育、科普宣传，普及防病知识，不断提高公民健康意识。
(二)工作效率。评价指标包括以下内容：(1)门诊人次、急诊人次、急诊抢救人次、入出院人次、手术台次；(2)医师人均每日完成诊疗人次，医师年均出院人次，医师人均每日担负住院床日；(3)平均住院日、平均开放病床数、实际开放总床日数、实际占用总床日数、出院者占用总床日数、病床使用率、病床周转次数、择期手术患者术前平均住院日；(4)门诊患者人均医疗费用、门诊患者人均药品费用、住院患者人均医疗费用、住院患者人均药品费用、住院床日平均费用、门诊处方人均费用，与上年度的比较情况。
(三)工作质量。诊断符合率、抢救成功率、治愈好转率、院内感染率、医疗核心制度落实情况、病历质控、处方质控、三基三严培训与考试、医疗安全与医疗事故、临床教学、医务人员行为规范、病人满意度、职工对医院行政管理部门和领导工作满意度、患者与医务人员对医院后勤服务满意度、科室管理、上级主管领导评价。
(四)经济运行状态。评价指标有：(1)医疗毛收入、利润占毛收入百分比、药品收入占毛收入百分比、药品利润占总利润百分比，与上年度的比较情况；(2)医疗服务收入占业务收入的百分比，与上年度的比较情况；(3)每职工平均业务收入、人员经费占业务支出比例；(4)资产负债率、固定资产净值率、固定资产增长率、净资产增长率、固定资产收益率、流动资产收益率、对外负债占年利润比例；(5)职工福利同期比较；(6)设施、设备、药品、人员利用率；(7)医院与科室各种投入产出比；(8)成本控制与收费管理；(9)医院未来发展投资计划。
(五)学习与创新。评价指标有：(1)医院对员工培训的投入比；(2)、出版专著、科研成果的档次；(3)科研成果的增加值；(4)新技术的应用程度和深度；(5)带教老师与临床医学生的数量和综合能力；(6)医院科室持续发展的能力预测；(7)市场占有率、服务半径；(8)知名专家在本地区、省、全国、国际学术团体机构任职情况，知名专家的数量以及在本地区、省、全国、国际知名度；(9)医院在附近社区、所在城市的品牌、口碑。
第7篇：领导对员工的评价范文
关键词：高职院校教职员工；绩效考核；国际经验；360度考核法；体系构建
创建优秀高职院校的关键是打造一流的师资队伍，而教职员工工作满意度的高低直接影响到他们的工作承诺、工作投入与稳定性，进而影响学校的教学质量，最终影响学校战略目标的实现。因此，建立和执行公平、公正、有效的绩效考核体系是影响高职院校教职员工工作满意度的重要因素。绩效考核就是以员工为对象，按照一定的标准，采用科学的方法检查和评定员工履行职责的程度，以确定员工的工作成绩。考核的目的在于通过对员工的全面评价，判断他们是否称职，并以此作为组织人力资源管理的基本依据。绩效考核可以为实现员工激励、员工的任用以及晋升提供基础；可以检验组织政策，了解组织现存的人力资源以及未来人力资源发展的需要，了解员工的发展潜能；还可以为员工提供有关信息:了解自己过去的工作表现，自己的优劣以及有待提高的方面。因此，构建科学的教职员工绩效考核体系对于高职院校的发展具有重要意义。
高职院校教职员工
绩效考核存在的问题
大部分高职院校都开展了教职员工绩效考核工作，并且积累了一些经验，但在实际的考核过程中还存在着不少问题。第一，对考核工作缺乏足够的认识。一些教职员工和考核人员对考核工作认识不到位，工作态度不够端正；受过去计划经济体制的影响，平均主义思想依然存在；一些人甚至对考核工作有抵触情绪，存在着应付、走过场的现象。第二，考核没有与教职员工的岗位工作标准相结合，重定性考核，轻定量考核。由于没有将被考核人的岗位工作标准和考核内容相结合或者没有明确的岗位职责，而且未将考核内容进行量化，因此在考核中一些部门往往采取简单投票的方式，使考核内容和岗位职责脱节，不利于调动教职员工的工作积极性。第三，只重视年度考核而不重视平时考核和定期（任期）考核。高校教职员工考核作为评价教职员工工作的重要手段，是一个复杂的体系，要想对教职员工做出全面的评价，就应当使考核有效、可信、公正、客观。但在考核实践中，由于没有平时考核结果做基础，在进行年度考核时时间又较紧张，往往应付了事，导致考核结果缺乏信度。第四，不重视对考核信息的利用，不及时向教职员工反馈考核信息，忽略了考核工作的激励功能。而考核的一个主要目的就是向教职员工提供反馈信息，帮助教职员工认识自己的优势和不足，从而改进工作绩效。高校教职员工考核具有多种目的和功能，改进教职员工工作，选拔和聘任，为政策或决策服务，行使权力和明确从属关系等常常是其主要的目的和功能，而教职员工考核的激励功能却很少被使用。第五，考评方法的局限性导致评价结果缺乏科学性。目前高职院校的考评方式虽然也将学生评教、教研室互评、各部门评价、学校总评等多种方式相结合，但都是基于“他评”模式下的评价方式，而“他评”多是基于教职员工工作结果的评价，评价主体容易受到主观色彩的影响，使评价缺乏恰当、客观、科学的判断。另外，这样的考评方法也忽视了评价主体——教职员工的自我能动性。
高职院校教职员工评价的国际经验
20世纪80年代以来，随着教育改革的不断深入，以英国为首的一些西方发达国家在教职员工评价的问题上，逐步从奖惩性的教职员工评价过渡到了以发展性为主流的发展性教职员工评价。发展性教职员工评价是以促进教职员工的发展为主要目的，制定明确、合理的评价内容和评价标准，突出教职员工在评价中的主体地位，促使教职员工积极参与评价并凸显教职员工的个体差异。具体表现在以下几个方面:
评价目的有了质的改变教职员工的评价通常有两种方式，一种是业绩评价，一种是教职员工发展评价。业绩评价关注可达到的、相对短期的目标，倾向于在某一时期给教师的业绩和能力下结论，对于教学质量的监控有重要作用。而教职员工发展评价的目的则在于对教职员工的工作给予反馈，改进和完善教职员工的工作，明确教职员工个人的发展需求和相应的培训，提高教职员工的能力以促进其完成目前的任务或达到将来的目标。过去的教职员工评价侧重于对教职员工的工作绩效进行测量和评估，而发展性评价提倡给教职员工提供进步的空间和动力，允许教职员工存在不足和缺陷，它所关注的也不是给教职员工当前的能力和水平下结论，而是帮助教职员工诊断问题并帮助教职员工成长和发展。
突出教职员工的主体地位教职员工不仅在学校的教学活动中占据主导地位，而且在评价中也占据主导地位。教职员工决定评价价值，决定是否接纳评价信息，决定教育质量的好坏，也期望通过评价发生改变，因此，应当重视教职员工在评价中的地位和作用。而实施教职员工自我评价是强调教职员工主体地位的具体表现，教职员工通过自我评价改变了以往在评价中的被动地位，便于他们的自我反省、自我监控和自我促进。
凸显教职员工的个体差异传统的评价在追求明确的评价标准时往往把评价标准固定化、程序化和测量化，用统一的标准来衡量所有的教职员工，忽视了教职员工的个体差异，而这些标准往往是通过测量用数据来表达，无法用工具测量而又很有价值的评价内容就被排斥在外，使评价从一开始就将教职员工限制在所谓的标准范围内，限制了他们的教学创新和自身潜能的发挥。教职员工评价强调关注教职员工的个体差异，鼓励教职员工发挥自己的特长，形成个性化评价。评价标准的确立要适应多种评价背景，要考虑到学科、学生的特点和教学背景等因素，还要根据教职员工、学生和教学环境的特点，通过评价突出教职员工在教学中的差异。好的评价标准应该是通过不断的尝试确定标准的特异性水平，在明确的评价标准和个性化评价之间取得平衡，而且要注重评价标准的生成性。
突出评价过程中的交流和沟通在以往的教职员工评价中，评价者在评价中占据主导地位，他们制定评价目标与评价标准，选择他们认为适合的评价方法。被评价教职员工是评价的客体，只能被动地接受评价。教职员工评价不应该仅仅满足于得到一个评价结论，同时也要加强评价者和被评价者之间的交流与沟通。这样不但可以收集到许多评价信息，及时纠正评价中的偏差，还可以通过反馈过程将评价中的有关信息告诉教职员工，听取他们的意见。评价双方可以探讨评价中反映的问题并共同寻求解决问题的措施，达到增进教职员工绩效的目的。评价时让被评价教职员工充分地发表意见，并使他们有机会听到他人对自己的评价，帮助了解自己的优势与不足，在宽松的氛围中思考如何提高教学质量。
高职院校教职员工的360度考核法
高职院校教职员工评价的国际经验为我国当前高校教职员工绩效考核提供了重要的借鉴意义，启发我们也应逐步从奖惩性的教职员工评价过渡到发展性教职员工评价。从人力资源管理实践的角度来看，员工绩效评价的方法有两种，一种是相对评价法，如简单排序法、交替排序法、范例比较法、配对比较法和强制分配法等。另一种是客观评估法，如关键事件法、等级量表法和行为锚定等级量表法等。
对教职员工进行评价可采用的方法比较多，360度考核法是高职院校教职员工绩效考核比较合理的一种方法，它通过被评价者的上下级、同级和服务的客户对其进行评价，从而使其了解各方面的意见，清楚自己的优劣，达到提高自身能力的目的。教职员工在学校中的关系是上有学校领导，周围有自己的同事和学生等，因此，对教职员工进行考核的人选包括以下几种类型：学校领导、同事、学生以及被评价者本人。他们对被评价教职员工进行评价的项目各有不同，目的在于选取不同的评价者，从不同的角度对被评价教职员工进行全面、客观的评价。
高职院校绩效考核的体系构建
根据教职员工评价的国际经验以及360度考核法的考核思路，我们对台州职业技术学院教职员工的绩效考核进行了实验和改革，构建了如下绩效考核体系：
绩效考核体系构建的原则（1）考核对象的分类原则。根据学院教职员工从事工作的不同对其进行分类和人事考核，强调考核的侧重点因考核对象的不同而有所不同，例如对于干部主要是看他的决策、领导和组织能力，对于教师主要考察他们的教学科研能力，而对于教学辅助人员和行政人员则看服务态度和能力。（2）考核基础的实事求是原则。要求考核主体以考核客体的行为结果为着眼点，严格按照考核标准、考核程序及考核方法行事。（3）考核过程的民主原则。考核中要扩大群众的参与程度，增加考核工作的透明度，使考核客观、公正，消除教职员工对考核的疑虑。（4）考核结果与当事人利益紧密挂钩原则。考核的目的就是要通过竞争激励机制充分调动教职员工的积极性、主动性和创造性，而该目的能否达到取决于考核结果的使用。因此，考核结果必须同教职员工的物质报酬、晋升、培养等方面挂钩。（5）突出量化、注重业绩的原则。坚持以业绩为主，将定量与定性相结合，科学、准确地评价员工履行职责和完成任务的情况，以便与考核结果进行比较，对员工实施有效的奖罚和有针对性的培养工作。（6）责权一致的原则。根据员工工作岗位与职务工作责任大小的不同进行考核。在实行层层考核的工作程序中，有同级考核，也有上级考核下级，然而无论在哪一环节都要始终处理好责任与权利的辩证统一关系。
绩效考核体系构建的思路（1）教职员工的分类。台州职业技术学院教职员工分为教学科研类、教务辅助类、学生服务类及综合管理类，各类人员的考核方式不同。（2）各类教职员工考核指标体系的构建。按照教职员工的分类，分别设计具体的考核指标体系。（3）考核流程。学院专门设立考核领导小组，具体实施由学院人事处负责，按照考核对象的不同会同有关人员构成具体考核小组，小组成员一般为20人。具体安排如下：教学科研类人员考核小组成员由人事处会同教务处、科研处、督导处、系部领导、教研室同事以及相关学生组成，总人数为30人，其中学生人员20人；教务辅助类、学生服务类、综合管理类人员的考核分别做出类似处理。
通过以上实验和改革，我校教职员工的绩效考核逐步实现了由奖惩性的教职员工评价到发展性教职员工评价的过度，重新审视了教职员工在评价中的地位和作用，以教职员工的发展为主要目的，突出教职员工在评价中的主体地位，促进了教职员工积极参与到评价中并体现教职员工的个体差异。
参考文献：
[1]仲理峰，时勘.绩效管理的几个基本问题[J].南开管理评论，2002，（3）.
[2]蔡永红，黄天元.教师评价研究的缘起、问题及发展趋势[J].北京师范大学学报（社会科学版），2003，（1）.
[3]李莉萍、黄巧香.教师工作满意度与教师激励[J].湖南师范大学教育科学学报，2004，（4）.
[4]黄专途，陈连生.高职教师胜任特征与其绩效关系的研究[J].浙江工贸职业技术学院学报，2004，（4）.
第8篇：领导对员工的评价范文
【关键词】360度绩效考核 绩效测评 企业绩效 满意度
一、引言
360度绩效考核系统目前应用广泛，已在绩效考核、诊断发展等领域应用越来越广泛，它是指通过收集与受评者有密切工作关系的来自不同层面的人员的评估信息，来全方位地评估反馈受评者的工作行为与表现的过程。A移动公司员工对于传统的绩效考核意见很大，认为无法真正体现员工的价值。如何才能使员工发挥能力，积极推进工作，从而改善公司整体绩效，成为了紧要的工作之一。因此，基于360测评基础上的考核系统在A移动公司建立并应用起来。
二、关于360度绩效考核方法
优点：同传统的绩效考核方法相比，具有更多的信息渠道。与只有上级介入的方法比较更有可能发现问题或员工的优点；在传统的绩效考核中，只有上级对下级进行考核，员工可能对得到的反馈信息持怀疑态度，因为他是来自于一个人的信息，而这个人很可能对某个员工存有偏见，而360度绩效考核法中，如果从上级、同事、下级和客户都得到的是同样的信息，那么这个信息是很难怀疑的；采用360度考核，可以表明团队对员工的考核非常重视；促进员工的个人发展。
缺点：360度绩效考核侧重于对被考核者各方面的综合考核，定性考核比重较大，定量的业绩考核较少，因此可以尝试与绩效考核指标结合起来，使考核更加全面；不同考核渠道，反馈信息不同时，很难分辨；360度绩效考核法收集和处理数据的成本较高；在实施360度绩效考核法时，如果培训和运用不当，可能会在组织中造成紧张气氛，影响组织士气。
由于360度考核法还存在一些缺陷，如果过分依赖，就会削弱绩效目标的意义。360度考核只有和其他改进绩效考核方法一起使用时，才能最大限度的发挥作用。
三、360度测评与年度考核相结合的考核方式实现
结合360度考核的优缺点，在A公司首次采取年度考核、季度平均分与360度测评成绩关联的方式完成绩效考核。想通过这种方式得出员工最真实、最满意的绩效考核结果。
（1）基础数据准备：针对于普通员工、三级经理、部门领导等制定不同的测评模板，在建立测评方案的时候直接选择，操作简单。测评类别维护，根据职务等特性区分出的不同群体，例如公司领导、其他部们经理、部门下属员工。导入测评关系，记录考核者和被考核者的关系，被考核者是员工或者部门，以模板形式导入。建立测评方案，定义各评价对象类型所占评分比重，如公司领导30%，其他部们经理30%，部门下属员工40%。测评方案与考核期间关联，本次以年度考核为例，故关联xx年年度考核。建立测评活动，定义测评活动名称，关联测评方案，并上传本次活动测评范围，即针对哪些员工发起测评。本文以“xx年度部门领导测评活动”为例。
（2）发起测评活动。绩效管理员针对“xx年度部门领导测评活动”发起测评活动，根据测评关系，各评价者按照测评指标规则依次对被评价者打分，当所有评价者均打完分数后，关闭测评活动，得出测评结果数据。
（3）测评结果查询。按照测评方案的比重算出A公司所有人员的360度绩效测评成绩，支持按照年份和组织查询、导出，作为年度考核的基础数据使用。
（4）发起年度绩效考核。 绩效管理员按照组织或者群组发起xx年度绩效考核，在发起时关联组织内人员所对应的测评活动，本文以“xx年度部门领导测评活动”为例。
考核规则：员工年度绩效得分=业绩绩效得分*70%+行为指标得分*30%-防范扣分。业绩绩效得分：员工业绩绩效得分=各季度考核平均分*70%+直接上级审核《员工年度绩效合同》给出总分*30%行为指标得分：各部门通过360度评价得出，防范扣分：员工直接上级填写，部门正职审核
四、研究结论
由本次考核结果可见，在中和了360度绩效测评、各季度考核平均分、绩效合同分以及其它加减分项后，得出的绩效结果满意度由原本的70%上升到90%。可见此方案在A公司很适用，并能较好的发挥其作用。为员工的薪资晋升、职位提升、员工管理等提供了真实有效的数据。
当然此方式也有一些缺点，由于年度考核必须在360度绩效测评结束后进行，较常规考核方式考核时间会相应变长。但在最终考评结果比较理想的情况下，A公司仍旧希望继续采用此方式进行考核。
参考文献：
[1]孙健.360度绩效考评[M].北京：企业管理出版社，2003.
[2]张彦，尉立新.A公司绩效考核中存在的问题及建议[J].人力资源管理案例，2005.
第9篇：领导对员工的评价范文
关键词：化工企业；绩效评价
绩效评价是根据有关制度和标准，对企业职工工作的认定、比较、评价，能够督促企业管理者更进一步关注下属员工的工作情况，同时也促使员工积极工作、改进不足，从而提高企业的整体工作效率。绩效评价可以为职工奖励、晋升、调动等人事工作的决策提供科学依据。通过绩效评价可以发现员工的特长与不足，为发挥员工特长创造条件，也为企业制定培训计划提供依据。
绩效评价涉及到企业管理的各个方面，是企业管理的主要活动之一。国外企业已经把绩效评价作为企业管理者的主要工作之一。然而当前国内企业在这方面开展得很不够。
中小化工企业的特点及绩效评价存在的不足
1、认识不足。中小化工企业普遍具有规模小、人员少、管理层次少的特点，企业领导一般都能做到“一眼看到底”，对职工几乎都认识，认为没有必要开展绩效评价，或者只要简单考核一下即可。其实这是一种误解。企业领导认识职工并不等于了解职工，即使了解职工也只是个人的观点，与绩效评价相比就显得过于简单和片面。
2、工作忙没有必要。中小化工企业管理工作项目与大型企业基本一致，但管理人员相对较少，有时还要兼顾其他工作，没有时间开展绩效评价工作。其实只要设计合理，切合企业实际，加之采用现代化的工作手段，中小化工企业开展绩效评价工作是完全可行的。
3、工作难度大、成本高、时效性差。中小化工企业人员少，人际关系复杂，绩效评价工作碍于人情面子，难度较大。其实职工之间互相了解对开展绩效评价是很有利的条件，只要加以正确引导就会变不利为有利。如果做到注意保密，保护职工的隐私，公正合理，就会把负面效应降到最低甚至没有负面效应。
绩效评价从方案制定、组织实施到结果分析，需要大量的人力、物力，而效果未必理想，从而产生畏难情绪。绩效评价方法看起来似乎复杂，其实只要选出适合企业实际情况的方法，再通过宣传教育使职工认识评价的意义和作用，积极参与，那么绩效评价的难度也就不大了。至于时效性差的问题，只要方法得当，评价的结果可以很快出来，不会影响到企业的决策。
中小化工企业绩效评价的几个问题
1、绩效评价的科学性与现实性。绩效评价的科学性是指在设计、实施时运用科学方法与态度，在设计上尽量做到规范、合理、公平、系统，通过收集分析信息，反复论证。但如果一味追求科学性致使绩效评价变得复杂，不仅增加成本，延长评价周期，还会使实际操作变得困难。所以在考虑科学性的同时还应兼顾企业实际情况，做到在科学前提下切合实际，便于操作，在实施过程中逐步科学化。
2、绩效评价的稳定性与灵活性。绩效评价是一个系统工程，与企业职工密切相关，所以应当相对稳定，不可朝令夕改，使职工无所适从。但考虑到系统设计不足以及人员岗位的调整等因素，又要具有一定的灵活性。
3、绩效评价方法的选择。绩效评价方法有很多种，如交替排序法、配对比较法、行为锚定等级法、目标管理法等，企业应选择其中的两三种，具体选择那一种方法要根据企业的特点、绩效评价的目的等决定。企业既不能只用一种评价方法，也不能方法太多。要充分考虑到评价客体的工作性质，如执行层、管理层、决策层的各不相同，工人又可分为连续生产岗位和间歇生产岗位等。所以在设计绩效评价方案时要兼顾各岗位的差异和共同点，综合选择比较理想的评价方法。
4、关于评价主体与评价客体。评价主体是指评价者，评价客体是指被评价者。企业在设计绩效评价时，评价主体不仅包括评价客体的领导，还应包括评价客体的同事、下级、客户等。对于不同的评价客体，评价主体应有所不同，如销售服务人员的评价主体应包括企业的客户。
