员工关系管理精选(九篇)

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第1篇：员工关系管理范文

[关键词]医疗体系；匹配性协作；优化改善；员工关系

一、现代医院员工关系管理的定位和价值

员工关系的概念起源于西方的人力资源管理理论体系和实践活动，是相关利益方为了应对社会动荡下的企业与员工之间的日益严重的对抗性关系而建立的一套危机预防和处理模式。随着社会经济的纵深发展和关于企业员工关系理念研究的丰富，员工关系预防和处理体系的管理要素涉及经济趋势、技术水平、时代政策、法律法规、文化背景、权力体系、力量冲突、职能合作和层级协作等多元化领域。

（一）清晰认知现代医院员工关系管理的概念和定位

从广义层面来说，员工关系的预防和处理体系的建立需要国家职能部门、企业管理模式和员工自身觉醒意识等共通交流对话，拟定和实施相关利益者都能从中获取最大利益的人力资源管理体系，从而实现经济效益和社会效益的最大化。从狭义层面来说，员工关系的预防和处理的建立是以企业组织为主体，通过自上而下的交流沟通机制如交谈对话、激励政策、薪酬福利和心理关系等多种形式，最大限度地解决员工的物质需求和精神需求，从而激励员工职能落地的积极性和高效益，最终降低企业运营在人力资源方面的成本，甚至是增加企业在社会效益层面的积极性作用。从广义层面和狭义层面对员工关系管理体系的概念性定义来看，现代医院的员工关系管理体系的有效落实，最终还是要落实到如何让员工充分的切实感觉到自己存在本身也是企业发展管理行为的目的之一。员工关系管理体系的职能模块具体可以划分为劳动利益、信用承诺、秩序冲突、投诉响应、培养留存、危机应对、心理关怀和员工层级等维度的流程化、创造性和有效性的预防处理，在具体的处理过程中，要尽可能地调动企业的各种资源围绕企业诉求和员工需求的平衡性来进行，从而将企业和员工关系之间的冲突性引导至可沟通协调的状态中，将关系危机转变为关系机遇，进一步加深员工对企业的品牌认可度和工作积极性，也为其他观者展示企业的信用体系和承诺兑现能力。

（二）建设现代化医院员工关系管理的价值

医院的良性发展是以经济效益和社会效益共同健康发展为基础的系统性工程体系，是以人民群众的医疗健康问题的解决为核心的社会公共体系，是以医院内部的所有工作人员和医院组织的经济效益为支点的经营管理和服务体系。医院的服务内容、流程、环境、态度、技术和效果等都要体现在医院员工的具体行为当中，只有医院员工的自我驱动力和积极才能够激发医院的发展活力。良好的员工管理体系能够最大化的激发员工在工作时间内的积极性和自发性，从而充分地将患者的诉求作为行动选择的首要目的，并最大限度地按照明确的行为标准进行执行，甚至是根据现实情况进行及时性和匹配性的创新，从而高效率地降低问题的风险性，最大限度的提升医院的品牌知名度和信用体系。良好的员工关系体系能够充分对企业和员工关系出现问题是进行预警，并能够调动相关资源及时将冲突本身的危害性及可能引发的二次伤害降到最低，也能够通过解决员工的物质诉求和精神需求降低员工培训的成本，并进一步提升医院内部的运营管理效率和业务运作效率。

二、现代医院员工关系管理面临的困境

制约员工关系管理的良性运转是内外各种因素的相互交织的结果，尤其是在信息化高度纵深化和员工个人意识觉醒的现代化社会，处理好企业尤其是医院管理层与员工的关系与经济、技术、政策、薪酬、制度和管理人员等多个方面紧密相关。

（一）职责能力流程标准化不足

在很多医院的员工关系管理过程中，很多高层、中层或基层在处理与员工及同事的关系中，由于缺乏足够标准化的标准作为参照，使得员工关系的处理上缺乏灵活性和适宜性，尤其是对员工关系的问题界定层面，缺乏系统化、科学化和流程化的评估界定体系，在处理冲突时缺少必要的和相对独立的第三方如人事部门的干预处理，这就导致很多冲突性管理在被发现和解决前就被隐藏下来，从而为以后衍生出更大的问题埋下的根源。

（二）激励评估机制的不完善

很多医院在员工关系的管理上，容易出现滞后性的现象，无法通过系统化、标准化和科学化的绩效评估机制将员工关系的冲突问题的解决方案进行前置，提前将解决方案嵌入员工关系的管理流程中。缺乏对员工个体优势劣势的科学界定、部门工作职责能力标准的差异化制定、绩效管理人员认知能力不足、员工工作绩效指标量化困难、员工工作作为流程缺乏实时性引导、工作结果沟通对话渠道匮乏、绩效考核内容仅聚焦薪酬和职位晋升……激励评估机制的不完善，无法引导员工聚焦于绩效考核指标背后的岗位责任，无法约束绩效评估者和员工关系管理者聚焦于员工表现，从而无法实现员工的工作质量大幅度提升。

（三）信息数据化程度相对滞后

在大部分的医院内部的信息化平台，功能模块的开发和使用主要聚焦于与医疗相关的挂号、诊断和治疗等方面，并未倾向于员工关系管理尤其是广泛化的绩效管理系统。而在员工关系管理问题上，导致各种问题出现的原因更多地集中于员工在绩效评估方面与管理层的冲突，但是在医院的绩效管理工作中，并未从绩效指标、考核时间、评估流程、绩效结果、问题反馈、沟通对话、岗位性质、技能提升和科室类别等领域进行全方面的信息化和数据化考量。忽视了通过员工个人需求的精细化分析、洞察和支持，从而降低员工对自身利益、权利责任和方案供给等方面的时间成本和决策成本，提升医院对员工需求的差异化关注、能力的精细化评估和成果的全面性界定的效率和质量。

三、现代医院员工关系管理体系有效运行策略的探析

随着人们生活水平的提高和医疗建设事业的不断发展，各地区医院数量和医院内的各项事业不断逐步的增加，这就导致了医院从业人员数量随之不断增加，也为医院的员工关系处理和管理增加了各种障碍和困难。为此我们要以一个基础性的评估标准体系来衡量、评估和界定员工关系的问题和处理方案，我们要将医院运营发展的经济效益、社会效益和员工利益等相关利益方纳入基础性的评估标准体系中即绩效评估管理体系，以此为核心对医院管理层和基层员工的行为标准、相互关系和岗位职责进行清晰化和系统化的限定，从而为员工关系的管理提供充足的决策依据。

（一）建立自下而上的基层员工信息反馈渠道

为了建立医院员工关系管理体系，其基本原则就是保证基层与能够最大化地向相关管理层进行问题发生前的征兆、问题发生时的方案和问题发生后的建议等信息的反馈沟通。我们要通过各种信息反馈渠道如员工满意度调查、沟通座谈会、微信小程序和关系问题管理危机的管理团队的明确性等方式来进行全年的信息收集、分析和评估，从而及时发现医院潜在的危机和问题，及时减少和纠正相关的低生产率、高耗损率、高流动率和高浪费率的行为动作，同时及时了解员工的发展需求并由此制定匹配性的激励体系，从而激发员工的自我驱动力和创造性。

（二）建立动态化的员工关系跟踪机制

员工关系的管理工作是以员工进入医院前的筛选选拔到员工离职后与医院停止关联为止，其中的流程体系包含员工招聘、筛选、培训、激励、纪律、沟通和冲突等全环节。招聘员工的时候，要从员工对医院价值观和文化使命的认可、与岗位职责的匹配性等方面进行评估和筛选，并最终录用且建立个人信息化数据档案；员工在初期进入医院的适应性，尤其是工作强度的接受度和工作能力的匹配度层面，通过培训和具体工作来了解员工的未来发展的动态性和问题处理行为习惯；员工在正式工作期间对激励体系的反应和纪律的遵守程度，尤其是在出现理念的冲突时，双方的沟通是否在安全的、良性的环境下进行处理。通过这种流程化、动态化的员工关系跟踪机制，能够提高医院对员工关系问题的提前预警和高效处理能力。

（三）建立完善的员工心理疏导系统

医院员工面临的医疗任务繁重、工作时间动态调整和医患关系紧张等现象都会导致员工的心理出现高负荷的状态，甚至出现心理问题导致工作关系出现紧张和冲突问题。我们要建立完善的员工心理疏导系统，通过心理评估、危机干预等方式进行心理动机和行为举止的评估、界定和干预，既能防止关系问题的进一步扩大，也能创造良好的工作环境，从而为医院的员工和员工关系管理体系的有效运行提供精神文化层面的支撑。

（四）优化改善员工关系管理系统信息数据化

目前大部分的医院都引入了信息化平台，更多地集中于医疗服务数据、诊断数据记录和数据存储等层面，在员工的态度、感受、建议和需求等层面缺乏系统性的信息收集和响应，导致医院无法建立动态化的记录更新、标签分类和分析洞察机制，无法保证医院将绩效管理范围进行规模化、系统化和标准化的推进。我们要建立能够承载医院内部员工能够记录的各个层面的信息数据技术平台，为员工提供充足的技术操作和新鲜的信息化理念，创造可执行、便利的信息平台进行记录、反映和沟通，提高各种可能的问题信息在平台上的曝光度，从而最终提高员工关系管理体系的信息抓取和问题处理效率。

（五）建设相对独立的员工关系管理监督体系

目前大部分的企业包含医院系统都逐步重视和关注员工关系的管理体系的搭建，在员工关系问题处理的过程中，我们要保证人力资源部门的相对独立性，在领导层处理员工关系问题时人力资源部门要在场进行记录，并监督员工关系管理体系中的领导层和员工层，从而确保领导层在员工关系问题处理方面的科学化和标准化。现代医院的员工关系管理体系的构建，要充分立足于员工的成长需求，积极地利用现代科学理论、技术平台和激励体系，利用多样化和多元化的绩效评估标准推动医院员工与企业对话沟通的高效率、科学化和安全性，从而提高现代医院员工管理体系的系统化运转。

参考文献：

[1]余少女.绩效考核措施在医院人力资源管理中的运用价值研究[J].中医药管理杂志，2018，26（8）：96-98.

[2]刘善.试论平衡计分卡在医院人力资源绩效管理中的应用[J].新经济,2016(18):124.

第2篇：员工关系管理范文

曾有人反对老板与员工亲和，甚至还说出一大推牵强的“理由”。比如“亲和会造成公司的倒退，不利于公司制度的执行。”还说：“老板和员工亲和，就会失去管理权威。”等等。你听了这话之后，相信吗?

我认为：老板和员工之间，不应该有尊卑，地位高低之分。在工作上，你是领导，员工听从你的指挥和安排，但在生活中可以和自己的员工做朋友，拉近彼此心的距离，这样不至于让员工自己有压力感。如果员工有了压力感，她们每次见到你都总会有种莫名的畏惧感，这对自己业务进展是一种很大的阻碍。不然公司组织聚会、旅游等活动是为了什么呢？？？组织活动既是福利，也是与员工心灵的沟通一种方式。从以下方面理解“亲和管理”：

一、不要把亲和当做低俗的迂腐

什么叫亲和?核心词义是：亲切，和蔼，亲而和合。其近义词意是：亲近、亲爱、亲善。亲和的词义给人的感觉如此阳光，博爱，温暖，舒适，老板为什么不能与员工亲和呢?

二、 “亲和力”的正确理解 　 “亲和力”一词，是从其它学科移植过来用在现代管理上的，太好了!“亲和力”的正确解释应该是：两种或两种以上的物质结合成化合物时相互作用的力。可以想象，在企业中，老板和员工是担当两种不同角色和责任的“两种物质”，如果他们要实现企业的价值和愿景，那就必须通过相互作用结合成“化合物”，只有这样才能形成孙子兵法中说的“上下同欲者胜”。这里的关键是“相互作用”，而相互作用的力就是“亲和力”。试问：老板与员工之间没有亲和力行吗?

三、正确看待“亲和动机”。

亲和动机是指：争取在社会基础上与人交往的驱力。一般而言，社会心理学对亲和动机有三种解释：一是适度唤醒层次论。二是本能理论。三是条件作用理论。其中，本能理论认为，人天生有一种亲和本能，这是产生结群、交往行为的原动力，这种原动力在企业内部也是至关重要的。有她，企业内部的人际关系就和谐，反之就紧张。以婴儿和母亲的关系为例，婴儿之所以依恋其母，其原始驱力首先是饥和渴，每当母亲给婴儿喂奶时，婴儿便把母亲与温暖、舒适的感受联系起来，婴儿无数次受到，就无数次地与愉快情境联系起来，于是条件作用产生了。通过这种条件作用过程，使婴儿逐步学会了“爱”母亲，再把爱逐步泛化到其他人身上，最后与他人结群、交往、希望有人陪伴的动机成了某种“习惯”而被固定下来。而这种“习惯”在企业中有助于团队形成。

四、“亲和式管理”的意义

所谓“亲和式管理”，就是亲近亲切亲善的管理方式。这一管理方式，根据行业和企业的不同而有所差异。但本质必须是“亲和”。曾经让美国和欧洲感到迷惑不解的难题是：日本战后经济的复苏和发展，为什么那样快?经过调查研究，令他们感到震惊的是，其秘密竟然是，“家族式的亲和化管理”。

五、怎样树立“领导权威”。

战国时期的吴起做将军时，和最下层的士兵同衣同食。睡觉时不铺席子，行军时不骑马坐车，亲自背干粮，和士兵共担劳苦，从不搞特殊。有一次，一个士兵身上长了个脓疮，为了不让士兵的伤口化脓而发炎，作为一军统帅的吴起，竟然亲自用嘴为士兵吸吮脓血，全军上下无不感动。吴起之所以在军中很得人心，就是因为他爱兵亲兵，这是他治军的一个主要方面;但这并不损伤和妨碍他的权威以及他的严刑峻法。在一次战斗中，有个士兵没有接到命令就奋勇进击，斩获敌人两颗首级，吴起不但没有赏赐，反而将其立即斩首。负责执行军法的官吏说：“将军，不能杀，这是勇武的士兵啊。”吴起说：“是勇武的士兵不假，但是不遵守我的命令，就必须处死。”吴起的爱兵和严法，使士兵既感恩又服威，使军队更便于指挥，更有战斗力。

第3篇：员工关系管理范文

关键词:企业文化、员工、课题、远景、激励机制、心理契约

中图分类号:F270.7 文献标识码:A

目前,众多的企业经营者已越来越清晰地意识到企业最高层次的竞争已经不只是人、财、物的竞争,而是企业文化的竞争。但企业归根到底来说也是由各种各样不同的人――企业员工所组成的。因此如何处理好企业文化和企业员工这两者的关系就成为了当代企业家一个永恒的课题。本文就是分析这两者的关系,并对如何管理好企业员工的问题提出一些观点和看法。

企业文化,大道无形,看不见也摸不着,让不少管理者感到很“虚”,不知道如何下手,文化建设重点在哪里,也不知道如何才能够通过企业文化的本质上提高企业的核心力,这使得很多企业的所谓企业文化建设最终变成口号式的结果。

从概念上讲,企业文化又称为公司文化。这个词最早出现在20世纪80年代初。它最普遍的定义是以管理哲学和企业精神为核心,凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人为管理理论,同时,它又是受社会文化影响和制约的,以企业替补制度和物质现象为载体的一种经济文化。

由此可见企业精神和企业管理哲学是核心,而管理哲学似乎有章可寻,但必须结合自身企业的特点来形成,企业精神更不是企业领导者说了算的。它是企业广大员工在长期的合作中形成的,领导者有意识的概括,总结而确定下来的,目的是为了形成一个有号召力、凝聚力和向心力的企业宝贵财富。因此从企业文化的概念中已经可以看出,员工地位重要性。没有了员工的参与,所谓的企业文化只是一个苍白无力的口号而已。

企业文化离开了员工固然不行,但从员工的角度又是如何看待企业文化的呢?有相关的公司曾经做过一项历时3年的关于员工离职情况的调查,结果表明大部分员工离职和钱的关系并没有人们想象中大,相反,更多的主要原因是感觉企业没有给他一种归属咸,例如和中层领导的不和,其中包括管理者说话技巧不好等因素;工作做好了却没人表扬,没人关注。这在某种程度上表明了企业文化对员工的影响。从每个员工的日常生活和工作的时间比例来看,在工作场所的时间占一天时间的1/3,的,如果加班或者其它原因的话,占的比例更大了,可以说每天在工作场所的同事相处以及进行一些与所在企业有关的活动所花的时间往往比和家人相处的还长,因此,在一个好的工作环境和好的氛围下工作是每个员工所希望的。企业文化对于一个员工来说,如果既没有凝聚力,也没有向心力,其结果是可想而知的,必然造成员工“身在操营心在汉”的状态,员工自己不开心,企业也没有发挥到每个员工的积极能动性,更不能达到人尽其材的作用。其实,每个人不管你是老板还是一般的职员,山高路险是工作的人都希望在“一个新颖而且有责任感的工作环境”下工作,“在哪里可以快乐、专注、忘我地工作,唤起心中潜藏的活力、热情、能力和创造力”。现实中并不是每种企业文化都认同和提供这样的一个工作场所给员工,但每个员工都希望寻找一个属于自己的乐土。

既然企业文化和员工之间的关系如此和相互依赖,那么如何管理好企业的员工,建立适合自身的企业文化,从本质上提高企业的核心竞争力呢?我认为要达到员工关系管理的最高境界,必须注意以下几点:

1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的远景

“上下一心,其利断金”这个道理再明白不过了。企业所有利益相关者的入境问俗都是通过企业共同远景的实现来达成的,员工关系管理的起点就让员工认同企业的远景。

2、完善激励约束机制则是员工关系管理的根本

企业的核心目标是追求经济价值,而员工也需要为之而奔波。建立企业与员工同生存,共发展的命运共同体,是处理员工关系的根本出发点。建立一科学合理的薪酬制度包括晋升机制等,合理利用利益关系确实是企业能否吸引人才,留住人才的关键。

3、心理契约是员工关系管理的核心部分

第4篇：员工关系管理范文

第一章 招募与配置

第一条 目的

为公司发展提供合格人员，充分体现择优录用的原则。

第二条 职责

1.人事行政部负责办理员工的招聘、录用手续，并进行人力需求调查及薪资调查工作，向总经办报送分析报告；

2.各部门负责对应聘人员进行专业考核；

3.总经理负责签署经考核合格者的求职表。

第三条 招聘原则

公司本着“公开、公平、公正”的原则，在全面评估的基础上择优录用人才。

1. 回避原则

1.1亲戚朋友不能有直接上下级关系；

1.2同一部门同一地区人员分布适宜，避免过分的老乡关系和裙带关系出现。

2. 不能录用原则

2.1在集团各公司服务并解聘的（特别人员经总经理批准可录用）；

2.2未满16周岁的人员；

2.3体检不合格者；

2.4精神和心理不健康者；

2.5有违法犯罪行为正被公安机关通缉者。

第四条 招聘条件及招聘需求批准程序

1. 招聘类型

1.1新增岗位是指岗位空缺的补充将造成企业总体人数增加；

1.2补员是指空缺岗位的招聘不影响企业总体人数的构成。

2. 招聘条件

2.1公司扩大规模需增员时；

2.2公司组织结构调整需增加人员时；

2.3新项目组建或增加编制时；

2.4公司需储备人才时；

2.5公司原有职位空缺需补员时；

2.6其他人力资源需求。

3. 招聘需求审批程序

3.1补员招聘：用人部门在人力资源部的协助下根据需求情况填写《招聘申请表》，经用人部门负责人签字申请，送总经办审核属实后，于每月25日前递交人力资源部组织招聘。

3.2新增岗位招聘：用人部门负责人在《招聘申请表》上详列新增原因、职责范围和资历要求，报总经办组织岗位评估，报总经理审批。总经理核准同意的，由人力资源部负责组织招聘；未通过核准的，由人力资源部反馈给申请部门。

4.招聘及录用流程

人事行政部初试并筛选——部门主管复试——总经理审核——人事行政部通知试用——试用期结束合格者转正

4.1招聘流程

4.1.1人力资源部自接到《招聘申请表》之日起，拟定当月招聘计划，报总经办审批后，组织招聘。一般岗位招聘周期为两周-四周；个别岗位由人力资源部及用人部门视情况协商延长或缩短周期；

4.1.2应聘人员应聘时需填写《应聘登记表》，由人力资源部负责检验相关证件（如身份证、毕业证、健康证明等，从事技术工种的还需有技术等级证，且提供之证件必须为原件），并在《应聘程序记录表》之“初试”栏内签字确认，合格后，推荐给用人部门进行专业考核；

4.1.3考核后，用人部门在《应聘程序记录表》之“复试意见”内签字确认，并附上相关考核资料，合格者，交由人力资源部；

4.1.4总经理对考核合格人员进行面谈，内容包括薪资福利待遇、工作制度等；

4.1.5面谈合格后，总经理告知人事行政部办理试用手续，试用期为三个月。

4.2录用流程

4.2.1录用者办理入职手续前，需向公司递交体包头市市级医院进行的肝功能和肺部体检报告一份。

4.2.2录用者报到时须带上个人证件（个人身份证原件及复印件、毕业证、职业等级证、特殊岗位需有从业资格证件及免冠近期1寸彩色照片两张）在规定的时间内报到；维修技术人员或管理人员入职需提供原单位的《任职证明》。

4.2.3员工入职时应签订《员工试用期协议书》、部分岗位签订《担保书》。

4.2.4领取员工工牌；录考勤；领取工服。

4.2.5 人力资源部进行一天入厂培训，接受公司文化、规章制度、安全生产、岗位相关知识等培训。培训经考核合格后，人力资源部送部门进行岗位培训。

4.2.6到岗参加上岗培训， 由部门负责安排，培训时间为七天；内容为岗位工作程序、岗位相关技能等。培训结束后，由人力资源部进行培训考核，考核合格者方可进入部门工作；由总经办经理进行培训跟踪及督导工作。

4.2.7新员工入厂七天内为适应期，因其技能及其它因素被辞退或离职者，公司不予计发报酬及其它经济补偿。

4.2.8录用员工后，人力资源部应及时建立新的人事档案，并将员工入职后的相关资料全部纳入档案中集中管理。

4.3转正流程

4.3.1试用期结束前一周，人力资源部将该员工入职时部门填写的《试用期员工考核表》发放用人部门，用人部门根据员工表现及绩效目标完成情况填写完整后交人力资源部；

4.3.2试用合格者，签定正式劳动合同予以录用，合同期限为壹年；不合格者，用人部门可根据情况延长试用期（最多延长三个月）或退回人力资源部；

4.3.3人力资源部视被退回员工基本情况可调换岗位另行试用或予以辞退。

第二章 员工离职

第一条 离职类型

1.在试用期内不符合录用条件的，经双方协商一致可以随时终止劳动关系；

2.按劳动关系终止原因把离职类别分为：终止劳动合同、自动离职、辞职、辞退和开除。

2.1劳动合同到期而不与之续签劳动合同的称为终止劳动合同；

2.2试用期满后员工提前一个月书面申请并经公司同意后离职称为辞职；

2.3连续旷工三天或当月累计旷工一个星期以上称为自动离职；

2.4凡违反公司规章制度或工作能力不足无法胜任公司工作安排的，公司提前通知其离职称为辞退；

2.5凡违法犯罪、职业道德缺失或严重违反公司规章制度的，公司即令其离职称为开除。

第二条 离职结算办法

1. 终止劳动合同

自接到人力资源部通知不与之续签劳动合同之日起，三日内办理工作交接、工资等经济结算手续；

2. 辞职

2.1按规定提前1个月书面申请（试用期员工提前三天），经批准离职前的工资照付。

2.2 30天内（试用期三天内）办完离职手续，具体时间由人力资源部与部门商定。从递交离职申请到公司批准离职之日必须服从公司之安排，否则按自动离职论处，给公司造成损失的，应照价赔偿。

2.3人力资源部同用人部门根据离职员工岗位之需及时安排（招聘）人员跟班，在一个月内完成交接手续，经主管确认交接手续完毕后，签批辞职报告，办理离职手续。

3. 自动离职

不作任何结算。

4. 辞退

按正常手续办理离职结算。

5. 开除

不作任何结算。

第三条 离职结算程序

1.员工获得离职通知后，持厂牌到人力资源部领取《离职程序记录表》，经部门主管签字确认完成工作交接后；人力资源部确定出勤天数及补助项目。后报总经理批准到财务部结帐。

2.凡离职员工，自通知之日起二天内办完有关离厂手续，逾期不办或有意拖延时间者按自动放弃结算论处，不给予补办任何手续。

3.离职人员结算完毕后不准进入车间活动。

4.出纳及会计离职时，自辞职报告上交之日起，工资暂停发放，由审计部门先行查账，账目清楚且移交手续办理完毕后，方可办理结算手续。

5.业务人员离职须将客户电话、资料等上交部门主管。

第四章 劳动关系

第一条 劳动合同管理规定

为规范员工的劳动合同管理，加强公司及员工双方的约束力量，特制定本管理规定。

1.合同签订范围：试用期满经考核合格的员工。

2.合同期限：一年期。

3.合同解除

员工如有正当理由欲辞职，可以提前写出书面辞职报告（试用期员工提前3天，试用期满后须提前30天），经部门主管/经理批准后，三日内到行政部办理离职手续。

3.1.解雇：如员工不能胜任本职工作，根据合同规定，公司可解雇该员工。

3.2.开除：如员工严重违反公司规定制度，公司可予以开除。

3.3.解除合同：在合同期内由于特定原因，公司与员工经过协商一致同意的，可以提前解除合同。

3.4.自然终止：在合同到期前十天，公司如通知员工不予续约，合同自到期之日起，自然终止。

4.违约赔偿

4.1.对辞职未经批准而擅自离职的（含未按规定的离职日起提前离职的）员工，将其未结算工资及其他应付款项作为违约赔偿金。

4.2.对合同自然终止的员工，如不按时交接工作，故意拖延时间拟造成事实合同者，在合同到期之日均应勒令其离职。

4.3.对因严重违纪而开除的员工，公司将根据该员工违纪情节轻重或对公司造成的损失情况向其索取赔偿，赔偿金额由公司据实订立。

4.4.对批准离职的员工（含辞职、辞退、开除）须于规定的最后工作日起三日内到行政部办理离职手续；不按规定日期办理手续者，按自动离职处理。

5.合同管理

5.1.行政部将各部门签订劳动合同人员名单及合同期限统计后，抄送一份由各部门经理/主管保存。对合同到期的员工各部门主管应提前二十天进行考评，考评结果应在五日内告知行政部，由行政部审查后，决定该员工去留。并由行政部在合同到期前十日正式通知员工去留。

5.2.对拟与之续签合同的员工，行政部应及时办理新的劳动合同。

5.3.对不按上续程序办理员工考评的主管而造成事实劳动合同关系的，应由该部门主管承担经济赔偿并追究相关责任。

5.4.《员工劳动合同》由行政部保管，不经主管批准，一律不予借阅。

第二条 人事档案管理

1.员工人事档案收集和保存员工的各类人事资料，属公司商业秘密，非档案管理人员未经批准不得阅览。

2.员工人事档案包括：①身份证复印件；②学历证复印件；③健康证明；④技术职称证复印件；⑤个人简历；⑥应聘登记表；⑦应聘程序记录表；⑧面试考试题；⑨试用期间考核表，调薪表等。

3.员工人事档案由人事行政部统一管理。新员工办理完入厂手续后，开始建立该员工人事档案。

4.在职员工档案按部门或工号顺序排列，由人力资源科统一保管，副主管级以上员工档案由人事行政部保管。

5.员工离职后，人事档案连同离职申请（决定）和离职程序记录一同转为离职人员档案。

6.离职人员档案由人事行政部统一保存。

离职人员档案保存时间：

6.1主管级以上离职人员档案保存期为3年。

6.2辞职人员档案保存期为2年。

6.3解雇人员、自动离职人员、被开除人员档案保存期为1年半。

满保存期档案经呈报总经理批准后统一销毁。

7.查阅员工人事档案需办理查阅手续。

7.1查阅主管级以上级别（含副主管）员工人事档案，需经人事行政部负责人审查后报总经理批准。

7.2查阅一般员工人事档案需经人事行政部负责人批准。

7.3借阅员工人事档案时间不得超过1天。

第三条 保密制度

为了维护公司利益，确保公司商业、技术资料的安全和人事资料的保密可靠，制订本制度。

1.公司档案资料分一般资料和保密资料两种，保密资料包括公司技术开发资料、市场资料、客户资料、供应商及供货资料、财务资料、人事资料，除此之外的资料为一般资料。

2.员工有义务和责任为公司保护一切保密资料的安全与保密，保证信息不外泄，资料不外流，具体规定如下：

2.1.未经部门经理和公司领导批准，任何人不准摘抄、复印任何保密资料，违者以违反工作纪律论；

2.2.收发、传递或经批准携带保密资料外出的，由经手人负责该资料的安全与保密，如发生泄密，以玩忽职守论；

2.3.掌握公司保密资料的员工，如经手人、保管人等，不允许在公司大范围内谈论所掌握的资料，更不允许对公司以外的无关人员，特别是公司竞争对手提及相关资料，如发生以上行为，将以泄密论处；

2.4.掌握公司保密资料，特别是技术及市场资料的员工，如与公司竞争对手勾结，窃取公司机密，公司将追究其法律责任。

3.对前来公司访问或服务的客户或其他外来人员，前台接待员给予对方办理来访登记手续后，电话通知受访人，由受访人引导方可进入公司办公区域。进入软件技术开发区域，还必须事先征得技术总监的批准。

4.本制度由各部门配合，互相监督执行，如发现公司机密已经或可能泄露，应及时报告公司相关领导，立即采取有效的补救措施。

第四条 特殊岗位人员担保规定

为加强特殊岗位人员管理，防患未然，经公司研究决定，对直接接触公司财务及客户资料的特殊岗位人员实行担保管理。特殊岗位人员在公司服务期间的行为需请人担保，违反规定造成公司损失，该特殊岗位人员及其担保人承担连带赔偿责任。有关规定如下：

1.担保管理的岗位范围：

需请人担保的职位有：财务出纳、司机。

2.担保人范围：

2.1.公司已满试用期的在职人员，但两人之间不得互相担保；

2.2.集团内其它公司在职人员；

2.3.有包头市户口的非公司人员。

3.担保人的责任：

担保人一经承诺对被担保人提供担保，即需对被担保人在华银设备租赁有限公司的行为承担无限连带责任。因被担保人个人行为损害公司利益，被担保人擅自离开公司或其他原因无法（无能力）承担相应责任时，该责任由担保人承担。

4.担保手续的办理

公司将提供担保书格式，担保书由担保人与被担保人双方签字并存公司行政部（包头市户口非本公司人员担保人需出具户口簿及身份证原件查验，并留复印件，附在担保书后）。

5.担保手续的变更

被担保人正常离开公司，担保关系自行终止。担保人先于被担保人离开公司，被担保人需重新找合适人员担保并办理手续。担保人或被担保人要求终止担保关系，需以书面形式通知行政部，同时被担保人需重新找合适人员担保并办理手续。

第四章 附则

1.本制度由人事行政部负责编撰并解释；

2.随公司发展及要求变化，公司有权对内容进行调整；

3.自总经理签字之日起执行。

4.附表：

《招聘申请表》

《应聘程序记录表》

《员工试用期协议书》

《担保书》

第5篇：员工关系管理范文

关键词：移动互联网时代；员工关系管理；机遇；挑战

中图分类号：F24

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.13.038

1 移动互联网时代员工关系管理的重要性

移动互联网是相对于固定互联网而言的一种新型网络应用形态，在近几年得到了快速的发展，随着“4G”业务技术的成熟和应用普及，移动互联网成为当今时代的主旋律，影响和改变着人们的生活和工作方式。

移动互联网时代，员工接触的信息具有以下特点。（1）信息的传播速度更快。随着网络技术的发达，通过移动互联网上传或下载信息只需要几分钟甚至几秒钟。一旦上传网络，在短短几秒钟之内就能传播到世界各地。（2）信息来源渠道更多且真实性有待考证。目前，员工接触信息的渠道有媒体网页、企业公众平台、各类应用APP推送、社交平台传播、游戏平台等。尤其是大量社交平台的兴起，使得个人传播的信息真实性大打折扣。（3）信息的内容和类型更加丰富。娱乐信息、购物信息、时事新闻、法律法规、法制案例、企业简介、知识技能等信息类型应有尽有，“只有想不到没有搜不到”。（4）信息传播不受时间和地域限制。员工每天接触移动互联网的时间往往在15个小时左右，更有甚者可以做到24个小时不关机、不断网。无论身处何地、何种情境，都可以便捷上网。（5）信息的受关注度极高。由于移动互联网信息传播行为规范和实名认知机制尚未有效建立，所以传播过程中信息容易失真且事实易被扭曲，进而受到广泛关注，并最终可能使事态发酵升级。

在移动互联网时代，员工之间的沟通更加方便、及时，关于企业信息的交流和传播速度更快，范围更广；员工通过移动互联网获取国家法律法规规范和相关维权案例的能力更强；利用移动互联网络获取其它企业招聘信息、薪酬福利待遇信息的准确性更高，更容易萌生跳槽的想法并付诸实施；借助移动互联网将员工在企业遭遇的问题诉诸媒体，会给企业带来无法挽回的损失。因此，移动互联网时代，企业和员工之间的矛盾更易升级变形，企业与员工之间的劳动关系更加脆弱。构建适应移动互联网时代的和谐员工关系显得尤为重要。

2 移动互联网时代企业员工关系管理面临的机遇和挑战

2.1 面临的机遇

2.1.1 实时掌握员工生活和思想动态

移动互联网的最大特点在于其“移动性”，即员工通过手机或便携电脑设备能够随时随地实现上网。各种社交平台的兴起，使得员工通过社交网络表达情感诉求的需求越来越强烈，微信“朋友圈”的功能在员工生活中占据了十分重要的地位。企业基层管理人员通过与员工生活中人际关系的维系，能够利用移动互联网络了解并掌握员工的生活状况和思想动态，并及时提出解决对策，使员工感受到企业的关怀。

2.1.2 实现及时沟通

移动互联网的信息传递及时性给企业的管理工作带来了很大便利。许多劳资纠纷都是由于沟通不及时造成的，当出现意见分歧时，没有及时与对方沟通交流，致使误解越来越深，最终导致矛盾恶化，出现员工关系紧张的后果。当企业信息时，员工可以在上下班路上、在朋友聚会上、在家庭休息时通过移动互联网及时获取与自身利益相关的信息，并第一时间给出反馈回应，甚至可以开展多轮磋商。及时表达自己的意见、及时与对方沟通是消除企业和员工之间误会的重要原则。

2.1.3 信息传递更加准确，避免信息失真

在传统组织结构中，组织信息从最高层传达到最基层需要的时间较长，中间经历的层级较多，往往会造成信心失真的现象。纠正已经传达的错误信息会给企业带来巨大的管理成本和机会成本，还会造成员工对企业的消极印象。通过移动互联网传递信息，可以实现企业和员工之间的直接沟通，沟通成本更低，效果更好，避免因沟通不畅造成的员工关系问题。

2.1.4 借助移动互联网开展培训，效果更好，成本更低

培训开发是企业人力资源管理的主要职能之一，满足员工需求的培训开发活动能够为员工的工作绩效和职业生涯提供支持，向员工传达企业对员工的关爱和帮助，在员工心目中树立良好的企业形象。传统的培训开发工作给企业的管理工作带来了很大困难，培训方式单一、内容枯燥、占用员工的大量工作时间、成本较高等问题使得员工对培训开发活动怨声载道，给员工关系管理带来了困难。利用移动互联网开展员工培训，能够有效解决上述问题，缓和企业和员工之间关于培训开发工作的紧张关系。

2.1.5 员工工作更加自由

利用移动互联网开展工作，可以使员工的工作时间和地点更加自由，给员工更多的工作自主选择权。例如，当员工生活中发生突发事件，无法正常到公司工作时，可以通过移动互联网的办公平台在家处理工作事务，使员工兼顾生活和工作。通过树立这样的企业法则，能够真正做到“以人为本”，培养员工忠诚，构建和谐的员工关系。

通过把握以上发展机遇，关注员工工作和生活状态，满足员工的物质和精神需求，能够建立良好的员工关系。

2.2 面临的挑战

移动互联网是把“双刃剑”，在给企业带来发展机遇的同时，也使企业面临着不少挑战。

第6篇：员工关系管理范文

【关键词】金融危机；企业员工关系；管理思路

前言

金融危机会给市场经济造成严重的冲击，使企业生产经营面临巨大的困难。而这一背景下，企业不仅需要面对重要的经营生存问题，同时也需要注重企业员工管理的有效管理。一些企业由于经营效益受损，会选择从员工处减少成本，通过降薪、裁员等手段，降低企业支出，甚至一些企业出现经营者携款逃逸，导致员工工资无处可领的情况，导致企业员工关系十分不稳定。对此，企业还应提前准备应对措施，积极探索员工关系管理有效对策，共同渡过金融危机难关。

1 企业员工关系管理概述

员工关系是基于企业组织系统，所提出来的有关人力资源管理方面的劳资关系新概念。其在原有劳资关系的概念的基础上，进行了一定的优化，提出了企业与员工、企业与供应商、员工彼此间的关系等，通常情况下，所研究的员工关系都为企业与员工之间关系。

而员工关系管理，就是通过一系列制度的制定和管理措施的落实，使员工对企业满意度得以提升，从而提高员工工作积极性的管理活动。员工关系具有复杂多变、经济性、法律性、平等性与不平等性、个体性与群体性的特征。且其影响因素众多，无论是政治、经济、管理人员、制度还是企业文化，对员工关系都有一定的影响，这也使其管理难度相对较大。当前企业员工关系管理主要包括劳动关系管理、员工情绪管理、企业服务与支持、员工培训、沟通协调、企业文化等几个方面。在金融危机背景下的企业员工关系管理，需要尽可能的改善员工关系紧张状态，提高员工危机意识，通过对人力资源的合理配置，确保企业处于稳定状态，同时为日后发展储存一定的力量。

2 金融危机背景下企业员工关系管理面临的困境

2.1企业缺乏完善员工关系管理机制

员工关系管理的相关研究时间较短，企业在这一方面的管理工作上，仅仅限于绩效、薪酬方面的管理，并没有为员工关系管理设置专门的管理部门、专门管理人员等。对于管理内容并未科学设置，在企业文化建设、沟通机制的构建、培训机制的构建等方面，缺乏详细的规定，甚至一些管理人员由于缺乏员工关系管理方面的专业知识，难以及时有效处理企业与员工之间的矛盾，导致员工关系更加紧张。

2.2裁员减薪引发员工大量流失

金融危机背景下，企业为了能够保留运营成本，平安渡过危机，通常会采取裁员减薪措施。首先，裁员措施是企业应对金融危机常用的一种手段，例如飞利浦、雅虎等企业，在应对2008年金融危机时，都选择了采用这一措施。虽然裁员能够为企业节省大量的人力资源成本，但同时也会影响员工对企业的忠诚度和信任感。一些被裁掉的员工，会觉得企业将自己以往为其作出的贡献都否定掉了，从而对企业满意度大大降低。而一些并没有被裁掉的员工，也会终日惶惶不安，产生恐慌，并与其他员工关系敏感，难以投入到工作中，甚至主动离职。

其次，减薪措施也是企业降低人力资源成本的一项常用措施。例如在2008年金融危机时，我国宝钢、武钢等企业，都采用了这一措施予以减少人力资源成本。一些企业还通过减少福利、无薪休假等方式，降低人工成本。而这种统一降低薪酬总量的方式，大大打击了员工的工作积极性。不仅企业员工凝聚力明显降低，同时也导致很多员工选择主动离开企业，员工关系异常紧张。

2.3事业恐惧感引发员工关系紧张

金融危机背景下，企业员工会不由自主的对未来事业产生恐惧感，不仅对正常工作造成了影响，同时也给员工关系管理造成了较大的困难。首先，金融危机下，企业必然会出现客户减少、订单减少的情况，员工作为企业中的一员，在企业经营情况日益恶化时，也会产生恐慌的情绪。其次，裁员减薪计划在实施过程中，也严重影响了员工的正常工作，并使员工感受到了巨大的压力，对未来事业充满担忧，甚至出现消极怠工情况。最后，没有被裁员的员工，还将应对新的岗位、新的工作任务以及更大的工作压力，会产生一定的抗拒心理，导致员工关系紧张。

3 金融危机背景下企业员工关系管理思路

3.1树立优质雇主品牌形象

雇主品牌，就是公司在人力资源市场上的定位，主要包含外在品牌和内在品牌两方面。前者主要是企业吸引优秀人才的能力，后者则是与现有员工构建的良好员工关系。通过优质雇主品牌形象的树立，不仅能够减少企业优秀人才流失，提高员工的忠诚度和积极性，同时也能够在消费者心中保有较高地位，从而减少金融危机背景给企业造成的不利影响。

首先，企业应构建良好的员工沟通机制。遵循双向沟通的原则，要求管理层能够选择合适的时间，与员工进行沟通，了解员工对金融危机背景下，企业生存发展的建议及其自身担忧。并在制定裁员减薪计划前，先与员工进行交流，获得员工的理解和支持。同时，企业应做到言行一致，承诺员工的事情应及时兑现。从而，使员工产生安全感和信任感，形成良好员工关系，主动与企业共渡难关。

其次，企业应加强企业文化建设。企业文化是员工普遍接受的价值观、行为规范等，良好的企业文化，能够增强员工对企业的忠诚度和员工凝聚力，构建良好员工关系。在金融危机背景下，员工存在严重恐慌感，并逐渐对企业产生不满，企业更应通过企业文化的建设，改善这一情况。第一，企业应建设以人为本的企业文化。注重对员工的人文关怀，尤其是一些困难员工，应尽可能的避免将其裁员，提升员工忠诚度。同时，加强团队精神的培养，使员工能够形成与企业文化相一致的价值观，切实投入到危机应对工作中，积极帮助企业良好应对金融危机。第二，企业应建设危机意识文化。金融危机背景下，企业和员工都十分需要面对困境的信心。危机意识，就是企业和员工，具备一定的敏感度，能够做好抵御风险的准备和积极应对困难的能力。通过企业危机意识文化的构建，员工能够时刻保持谨慎的态度，从而形成良好的心理承受能力，并在金融危机下，将自己与企业紧密相连，积极与企业共同应对困境，提升企业经济效益。第三，企业应建设责任文化，增强员工的责任意识，使其能够在企业面临危难的情况下，注重维护企业的长期利益，积极配合企业各项措施，与企业共同渡过难关。

最后，企业应构建完善的员工培养机制。金融危机背景下，企业生存压力加大，更应注重人力资源竞争力的提升，充分发挥人力资源价值，并做好人才储备工作。企业应找准员工培训重点，根据实际需求对员工进行培养。例如受冲击较小的企业，可以将培训重点放在技能提升方面，受冲击相对较大的企业，则应将培训重点放在员工转岗专业培训和新技能培训方面。同时，应采取有效的培训方法，并激发员工学习积极性，通过一定的精神或是物质奖励，使员工能够主动增强自身综合能力，从而为企业创造更多的经济效益。

3.2加强与离职员工联系

企业员工关系管理，实质上也是对人的关系的维系，要想保持良好的员工关系，就应遵循人性化管理原则，与离职员工保持紧密的联系，维持良好关系。

首先，在被动离职的员工方面。我国针对员工权益的维护，实施了《中华人民共和国劳动合同法实施条例》。这一条例中要求，企业必须确保经济性裁员的程序严格规范，避免对社会造成过大影响，维护员工利益，并作出相应的补偿。对此，企业必须谨慎落实裁员工作，以免因裁员而造成严重的法律及社会后果。因而，在裁员前，企业必须要先向员工宣传企业在金融危机背景下面临的生存威胁，并通过面谈等方式，收集员工在裁员方面的意见，使员工做好一定的心理准备。并向主管部门征求意见，了解媒体的反应，并与之进行良好沟通。同时，裁员计划的制定应尽可能的公平客观，确保制定者明确了解企业情况和相关法律法规，并对员工心理情况进行详细了解和干预。裁员计划的制定可以考虑员工业绩、能力等多方面内容，从而确保计划的科学性。对于被裁的员工，企业应根据相应法律法规，给予其一定的经济补偿，并请专业机构对其进行再教育，从而提高其再就业能力。对于其心理状态，也应始终保持关注，及时进行沟通疏导，并将企业动态随时告知，承诺一旦企业平安渡过危机，将会对被动离职员工进行优先录取，从而消除员工对企业的不满，提升其安全感，减小裁员阻力。未被裁员的员工在看到企业对离职员工的关怀后，也能感受到企业对员工的关爱，从而更加积极地投入工作，有效改善了企业员工关系。

其次，在主动离职的员工方面。员工可能会由于企业制度和薪酬降低而选择主动离开企业，针对这一部分员工，企业应加强与其之间的交流，表现出对员工的关怀，使员工能够主动坦言离职的真实原因，并获取员工对企业的相关建议。对于一些企业核心人员，HR在与其沟通的过程中，应尽可能的满足员工需求，避免人才流失。例如在了解到员工对降薪措施不满后，HR应通过交流，使其了解到这一措施实属企业的无奈之举，并考虑对其暂缓降薪措施。若是员工坚持离职，企业也应尊重其选择，并建立回聘制度，建立离职员工关系管理信息系统，了解其动态信息，邀请其参与企业活动，构建良好员工关系，确保在企业渡过难关后能够使这些员工重回企业工作。例如麦肯锡咨询公司在员工关系管理中，将离职员工信息整理成“麦肯锡校友录”，将离职员工看成“毕业离校”。并加强与员工之间的沟通，从而使这些员工成为了企业的投资者、客户、营销人员甚至宣传大使，为企业带来了巨大的经济、社会效益。

3.3以员工援助计划消除心理危机

员工援助计划（EAP）是通过各项手段，帮助员工解决心理问题，营造健康工作环境的重要福利与支持项目。金融危机背景下，企业员工不可避免的会产生心理危机，导致员工关系紧张。例如据相关数据表明，在2008年金融危机时，有20%的中国员工感到工作压力巨大，员工心理健康问题损失占整个GDP的23.6%。对此，企业还需通过员工援助计划的开展，确保员工心理健康，避免给企业造成巨大的损失。

第一，企业需要请专门的心理专家，对员工心理情况进行评估，并建立相应的信息档案。通过问卷调查、面谈等方式，了解员工承受的心理压力情况以及心理问题产生原因。在这一过程中，要求调查、面谈人员，对员工心理情况进行严格保密，从而获得员工的信任感。

第二，应根据员工实际心理健康情况，制定相应的援助方案，提供心理咨询服务。并对员工心理状态进行动态跟踪调查，及时发现员工存在的心理问题，避免优秀员工因企业关怀不足而产生离职的想法。

第三，方案落实阶段，企业需要做好心理健康宣传工作，通过条幅、海报等方式，增强员工对金融危机的认识。同时，利用心理健康培训，给予员工心理咨询服务，并针对性予以指导。在这一阶段，员工除了会感受到巨大的压力外，还会对未来个人发展产生迷茫。因而，企业也应为员工提供职业生涯规划培训，使其对未来保持积极的态度。

第四，反馈阶段，EAP工作人员应对计划实施结果进行分析，了解这一计划对员工的实际影响及其对企业的影响，计算员工帮助计划投资回报率，从而找到其中存在的问题并予以改正，确保EAP对员工关系管理工作的支持效力。

4 结论

金融危机对企业及其员工都有较大的冲击，而员工不仅仅是企业经营发展的支撑力量，同时也是社会、经济发展的重要动力。企业还需做好金融危机背景下的员工关系管理工作，强化离职管理，树立良好雇主品牌形象，并落实ERP工作，构建良好员工关系，使员工对企业始终忠诚、信任，与企业共同渡过金融危机。

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第7篇：员工关系管理范文

一、要善待和信任每一位员工，并且尊重每一位员工，把员工当作亲人一样，从而才能够让员工的心灵得到更高的提升。俗话说“疑人不用、用人不疑”。企业既然选择用了员工，就应该对员工负责，给员工一个发展的平台，让他们有一个能够公平竞争的机会，从而才会发挥员工的特长，在企业提供的大舞台上让员工能够尽情的发挥自己的特长，从而更有利于企业的顺利发展，同时也更有利于员工精神上和物质上的满足。另外，企业对待员工要像自己的亲人一样，当员工不论在生活上还是工作中遇到难题和挫折时，企业要第一时间帮助员工解决问题和困难，让员工怀着一颗感恩的心投入到工作的状态中，时间一长，每位员工都是如此，即使在工作中尽管有再大的不愉快都会烟消云散。所以说在企业人力资源管理工作中要想搞好员工关系，一定要善待和信任员工，并要把员工看作亲人来对待。

二、经常与员工进行交谈或沟通，也是搞好员工关系的重要途径之一。大家都知道，在我们的现实生活和工作中，不论同事还是亲人或是朋友之间，经常保持沟通或交流，更能促进彼此之间的感情和信任。同样，企业和员工之间也如此，他们通过良好的沟通之后，员工可以向企业领导反映一些在工作中遇到的一些事情。例如，有些员工对企业的一些不满等等，从而减少了企业与员工之间的矛盾，及时的抑制了部分员工对企业不满意的情绪，从而真正的找到了员工工作效率低的因素。与此同时，在和员工进行沟通交流的过程中，作为领导者一定要保持谦虚谨慎的态度，尊重自己的员工，让员工时刻的感觉到领导重视自己，这样，员工就会抱着一种强烈的信心完全的投入到工作中来。员工在这样的环境中工作，会时刻的感觉到领导对自己的关心，从而更能增加员工对企业的信任。

三、管理者的管理理念影响员工对企业的信念和管理者的动机进而影响员工关系。如果员工不支持或不理解管理者的道德理念，他们将间接地对管理者的动机产生疑问。这将使员工产生压力，进而影响员工的工作绩效，同时也影响员工对企业的信念，在员工关系中，信念比现实更重要。员工将根据他们对企业的信念履行工作职责，员工应当被明确地告知工作的真实情况，尽管有时这对管理或员工是不合适的。员工的信念，不管正确与否，以及其不确定性将会影响工作绩效。良好的沟通将确保员工的信念与企业的现实相关联。另外重视和关心与工作问题有关的员工情感是建立员工关系的重要部分之一。

四、通过有效的管理。首先，管理者应当根据员工是否能够完成任务为标准来进行工作分配。关键是要知道员工的优势和劣势。为了增加员工对企业的认同，必须使他们感觉到他们的工作对企业来说是非常重要的。如果员工认为他们的贡献在某种程度上是独一无二的、特别的或具有创造性的，那么员工可能更加积极地工作，并且逐渐成为企业比较重要的资产。其次，管理者需要对自己的时间进行管理。因为拙劣的时间管理的后果，是工作过程和程序不能按部就班地进行。这可能导致员工和外部顾客的不满。员工非常重视自己的时间。如果时间不能很好地利用，员工可能感觉到管理者在费自己的时间。优秀员工和外部顾客可能就会消失。再次，管理者要善于对冲突进行管理。很多管理者由于工作繁忙而没有时间去思考解决冲突的最好办法。他们往往只作出被动反应而不会思考产生问题的原因。冲突影响企业的绩效以及目标的达成。管理者需要专心思考冲突的解决办法和如何防止冲突的产生。绩效改进辅导应当被认为是一种积极的行为。员工有权知道他们应当怎么做。与员工积极地沟通好的以及需要改进的绩效是管理者的一项义务。

第8篇：员工关系管理范文

关键词： 企业管理； 心理契约； 劳动关系

1心理契约的内涵

美国组织心理学家Argyris（阿吉里斯）于1960年首次在《理解组织行为》一书中提出了“心理工作契约”一词，主要用来描述主管和员工之间的关系。他认为，如果主管和员工能达成一定的心理期望，能够保证和尊重员工的非正式文化，员工也会相应地予以高产出、高效率、少抱怨等积极的回报。此后，美国著名管理心理学家施恩教授在其《组织心理学》一书中提出了“心理契约”这个概念，指组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。心理契约是一种存在于雇佣关系中的隐性契约，是组织和员工对双方相互责任和期望的感知。

2心理契约对构建和谐劳动关系的影响

在雇佣双方中，劳动关系不再只是以一种单纯的雇佣经济关系存在，由于它本身具有人身性和社会性，所以劳动者在提供劳动力后不只是满足于单纯地获取经济利益，同时还希望能从企业获得更高层次的心理需求，这就使得和谐劳动关系的构建不仅仅是依靠劳动契约的管理。心理契约的变化对于员工的工作态度、工作效率、工作情绪都有很大的影响，一旦心理契约遭到破坏则很可能会使劳动关系恶化，甚至导致劳动关系的解除。良好的心理契约能使员工在心理上与组织达成共识，弥补劳动契约的空白，减少雇佣双方的不安全感，提高员工对组织的忠诚度，这对改善劳动关系产生了积极的影响。因此，要构建和谐的劳动关系，不仅要基于具有法律效应的劳动契约之上，还要努力维护和保持双方的心理契约，凝聚全体员工的积极性、主动性和创造性，为企业的发展积聚力量，共创美好的未来。

3加强心理契约管理，构建企业和谐的劳动关系

3．1诚实招聘，为和谐劳动关系奠定基础

随着企业与人才之间双向选择成为人才流动的主题，招聘工作成为了企业吸纳和开发人力资源的一个至关重要的环节，在招聘过程中双方传递真实有效的信息是建立心理契约的前提。许多企业为了吸引人才，在招聘过程中容易在企业效益、薪酬福利、职业发展等方面夸大宣传和承诺，从而使求职者怀着美好的愿望对企业形成较高的心理期望。如果员工长期无法兑现企业在招聘中许下的承诺，则容易引发双方心理契约的破裂，使员工对企业丧失信心，这对和谐劳动关系的构建将是极为不利的。同时，不少求职者为了顺利获取就业机会，会对自身工作能力、综合素质、工作要求等方面向企业做出不真实的许诺，这也会使得双方之间心理契约建立在不对等的基础上，为劳动关系的破裂埋下了祸根。所以，在招聘中企业一定要提供实际的职位说明，对应聘者做好全面深入了解，同时对于入职员工进行心理变化跟踪，及时调适和解决他们的心理问题，为企业创造一个良好的工作氛围。

3．2及时有效地沟通，维护心理契约的动态平衡

由于心理契约是一个动态发展的过程，会随着不同的组织和个人产生不同的感知，也会因为经济局势、企业发展、就业环境、个人需求、工作经验等多种因素而发生改变。通过与员工的沟通，管理者可以随时了解和关注员工的心理期望和工作问题，及时采取有效的方案来应对，解决工作上的难题；而员工则能更好地获悉企业的发展方向、人才需求等，了解自己是否能接受或适合该企业的发展，尽早对自己的职业发展做出合理的选择。因此，建立及时、有效的沟通和信息反馈机制，保持双向的信息交流，维护心理契约的动态平衡，是组织与员工相互了解、增加彼此之间信任感，形成融洽劳动关系的重要环节。

第9篇：员工关系管理范文

关键词：人力资源；企业管理；员工关系；现状分析；解决措施；发展趋势

一、企业员工关系理论概述分析

员工关系管理ERM从广义上讲，员工关系管理是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现。其主要职责是：协调员工与管理者、员工与员工之间的关系，引导建立积极向上的工作环境。

二、我国员工关系管理的现状分析

如何恰当运用劳动法规保护公司和员工双方的合法利益，避免劳资冲突，已经成为人力资源管理人士和各级劳动与社会保障部门的工作重点。企业员工关系贯穿于企业发展的始终，使企业文化及人力资源管理步步向上；也正因员工关系不和谐，有时因关系僵硬造成企业人才流失，造成不良后果。同时，员工关系管理也是企业内最琐碎而不易被呈现价值的人力资源管理部分。国内大多企业对员工关系管理的重要性认识不足，认为员工关系不属于企业的事，放任员工在处理人际关系过程中自行处理的能力，造成企业人才流失、企业文化不浓厚、员工工作的凝聚力和对企业的归属感不强烈、企业人员积极性不高等一系列问题，没有认识到员工关系管理的汇报远远大于对它的投资。

三、企业员工关系管理存在问题

1.缺乏共同的愿景，导致员工关系管理的起点不清楚。据估计，中国年度营业收入规模在2亿以上的企业存在清晰战略愿景的不到20%。很多企业也提出了远大的目标，但是目标的制定缺乏员工的参与，目标的宣贯远远不够，对于愿景的不认同也就在所难免。

2.对短期利益的过度追逐，冲淡了企业内部员工关系管理的是非标准。他们经常在短期利益和长期利益之间摇摆不定，例如，诚信固然重要，但不诚信但却能带来业绩的行为往往得到褒奖，导致评判员工关系管理的是非标准模糊不清。

3.缺乏完善的激励约束机制，导致员工关系管理根本的缺失。员工关系管理的根本是内部公平，内部不公平体现在激励、职业发展、授权等方面。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度和晋升机制成为员工关系管理的根本。

4.员工关系管理的主体不清晰，直线经理作为员工关系管理的首要责任人的理念没有得到广泛确认。在企业员工关系管理系统中，职能部门负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。人力资源部为公司员工关系管理的组织部门，广大的直线经理是员工关系管理的首要负责人，他们相互支持和配合，从而保证企业目标的实现。企业内部员工关系或者人力资源管理最大责任者是董事长或者总经理，但是这一观点在很多企业得不到确认，导致企业员工关系管理水平和效果得不到有效的体现。

5.员工需求的实现程度不高，作为员工关系管理核心的心理契约总体失效。目前企业对于合同、协议等契约比较重视，但对心理契约普遍忽视，企业没有清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足，也没有对员工的需求进行适当的引导，导致员工需求期望的实现程度不高，老板和员工心理定位差距较大，双方的满意度都较低。

四、企业员工关系解决措施对策

1.在企业内部建立有效的信息渠道。及时准确的信息是企业决策的基础，很多企业管理者决策所依赖的信息准确度低，不能在决策的过程中对员工关系现状和未来的发展趋势做出准确判断，为此企业必须建立有效的信息渠道，

2.加强开放员工参与企业管理的渠道。无论是国有企业还是民营企业，无论是大企业还是小企业，无论是上市公司还是非上市公司，都必须重视员工对管理的参与。员工参与管理首先需要组织保障，要从公司治理和终极决策的角度确保员工的意见表达。优化和员工个体利益切实相关的流程和制度，从事前意见征询、事中管理研讨、事后决策表决三个角度确保员工对管理举措的理解和决策参与。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程，同时也是员工理解接受管理方案的过程，参与不是员工一切说了算，不是员工的盲目抵制，是兼顾各方利益共同决策的过程。

3.优化人力资源管理机制。传统的人力资源管理机制包括招聘制度、培训制度、薪酬激励制度、绩效管理制度、职业生涯规划制度，它是一个企业的人力资源管理理念的体现。人力资源管理机制是企业员工关系的最直接的表现，这些具体制度反映了企业的人才观，即对于人才，企业支持什么，反对什么。这种观念是清晰明确并且强有力的，而不是含混不清并且自相矛盾的。人力资源管理机制必须能把员工个人利益统一到企业整体利益中去，这就是把企业人格化，这种人格特征体现了股东、客户、社会、管理层、普通员工等诸多利益群体的集合。

4.建立员工援助计划。在员工最需要帮助的时候，企业伸出援手，会让所有的员工感觉到温暖。如设立援助基金，体现企业和企业人对每一个成员的关爱。

5.进行有效的管理。管理者在制定任务目标同时应对员工的优劣势有充分的了解，在客观判断目标的可实现性同时也能够使员工对完成任务产生成就感，调动员工积极性和创造性，从而改善员工关系。此外，管理者面对冲突要有预警机制和应急措施，要以适时的绩效改进辅导替代冲突的产生。在企业内部建立信任机制，倡导正向沟通，合理安排沟通频次，及时了解员工动态与心理问题。

6.公平对待和尊重员工。企业在制定员工奖酬制度时一定要公平对待和尊重员工。有许多方法可以奖酬员工。可以通过建立正式的奖酬制度来确保员工受到奖励。如果奖酬制度能够适当地执行，那么员工就会感觉自己受到了公平的对待，从而提高工作的积极性。奖励计划不应当只针对某些员工而把其他人排除在外。员工会很容易地发现企业的偏袒。企业应当精心设计报酬形式，因为任何形式的报酬或奖励都应当对员工有吸引力。只有这样才能增加员工的满意度，更好地激励员工。

8.建立员工帮助计划。就是企业为帮助员工及其家属解决职业心理健康问题。员工帮助计划的目的在于透过系统的需求发掘渠道，协助员工解决其生活及工作问题，企业应当向员工提供有关员工帮助计划方面的信息并鼓励在需要的时候接受服务。这项计划应当与其他任何计划一样受到企业的重视。

总结：总而言之，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。所以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化 中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和员工关系管理的重要性水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。

参考文献

1.朱瑜：企业员工关系管理，广东经济出版社，2005年出版