公司员工礼仪精选(九篇)

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第1篇：公司员工礼仪范文

1.头发：职员头发要经常清洗，保持清洁，男性职员头发不宜太长。

2.指甲：指甲不能太长，应经常注意修剪。女性职员涂指甲油要尽量用淡色。

3.胡子：胡子不能太长，应经常修剪。

4.口腔：保持清洁，上班前不能喝酒或吃有异味食品。

5..女性职员化妆应给人清洁健康的印象，不能浓妆艳抹，不宜用香味浓烈的香水。

第二条工作场所的服装应清洁、方便，不追求修饰。具体要求是：

1.衬衫：无论是什么颜色，衬衫的领子与袖口不得污秽。

2.领带：外出前或要在众人面前出现时，应配戴领带，并注意与西装、衬衫颜色相配。领带不得肮脏、破损或歪斜松驰。

3.鞋子应保持清洁，如有破损应及时修补，不得穿带钉子的鞋。

4.女性职员要保持服装淡雅得体，不得过分华丽。

5.职员工作时不宜穿大衣或过分雍肿的服装。

第三条在公司内职员应保持优雅的姿势和动作。具体要求是：

1.站姿：两脚脚跟着地，脚尖离开约45度，腰背挺直，胸膛自然，颈脖伸直，头微向下，使人看清你的面孔。两臂自然，不耸肩，身体重心在两脚中间。

会见客户或出席仪式站立场合，或在长辈、上级面前，不得把手交叉抱在胸前。

2.坐姿：坐下后，应尽量坐端正，把双腿平行放好，不得傲慢地把腿向前伸或向后伸，或俯视前方。要移动椅子的位置时，应先把椅子放在应放的地方，然后再坐。

3.公司内与同事相遇应点头行礼表示致意。

4.握手时用普通站姿，并目视对方眼睛。握手时脊背要挺直，不弯腰低头，要大方热情，不卑不亢。伸手时同性间应先向地位低或年纪轻的，异性间应先向男方伸手。

5.出入房间的礼貌：进入房间，要先轻轻敲门，听到应答再进。进入后，回手关门，不能大力、粗暴。进入房间后，如对方正在讲话，要稍等静候，不要中途插话，如有急事要打断说话，也要看住机会。而且要说："对不起，打断您们的谈话"。

6.递交物件时，如递文件等，要把正面、文字对着对方的方向递上去，如是钢笔，要把笔尖向自己，使对方容易接着；至于刀子或剪刀等利器，应把刀尖向着自己。

第2篇：公司员工礼仪范文

医改三年以来，初步形成了基层医疗卫生机构与二三级医院、专业公共卫生机构功能互补，公立与非公立医疗机构合作并存的基本医疗卫生体系。公立医院改革是本次医改核心课题之一，公立医院的经营环境正发生着巨大变革。公立医院人力资源工作不仅有传统的职能，更面临着非公立医疗机构及发达国家的高端人才争夺、取消以药补医后的薪酬体系变化等诸多挑战。在这里我浅析一下现阶段公立医院人力资源工作新形势下的一些思考。

1 建立有效的激励机制和制约机制

建立完善的激励机制是人力资源管理的核心之一。人才竞争的根本是机制竞争，一个好的机制不仅可以留得住人，而且可以充分调动和发挥人的积极性，创造出巨大的经济效益和社会效益。建立集“物质激励、精神激励、事业激励”三位一体的完善激励机制，具体包括几个方面：建立平等、公开、择优的选人用人制度；建立职责明确、有效放权的岗位责任制；建立科学、公正、公开的绩效考核制度；建立公正、公平、合理的薪酬管理体系；建立完善的福利和社会保障制度；建立好员工的职业生涯设计，为员工个人提供良好的发展空间；推行“人性化管理”，培育员工的认同感和责任感等。

建立有力的制约机制。根据医疗服务工作特点建立一套符合职业规范的规章制度。比如，要求医务人员不收取“红包”、不拿药品“提成”、不在医疗服务中推诿病人，一旦出现违规违纪行为有一套制度约束。只有制约机制与激励机制的相互配套与应合，才有可能获得预想的管理效果。

2 薪酬体系设计

总体原则：保护好、发挥好、调动好公立医院员工的积极性，建立起适应新形势的有效激励机制，建立体现医务劳动特点的工资福利制度，使医务劳动者有体面的收入和有尊严的收入来源。既要落实以岗位责任、绩效考核为核心的分配制度，强化经济激励，提高收入水平；又要始终保持清醒头脑，坚持经济物质激励与职业精神激励“两手抓”、“两手都要硬”，真正把全体医务工作者的积极性调动起来，以更加昂扬向上的精神面貌投身医改。

前提条件：公立医院补偿机制改革的顺利实施。

具体措施：

2.1 明确岗位职责。确定每个岗位所必须的知识、技能水平、分析解决问题能力、承担风险及责任，制定岗位说明书，作为绩效考核依据。

2.2 确定权重系数。根据医院各类人员岗位职责，确定各类人员的分配权重系数，作为指导各类人员薪酬水平的依据。

2.3 设定关键绩效指标。根据岗位职责分别设置医疗、行政和后勤关键绩效指标，其中医疗服务关键绩效指标又分为医疗、护理、药师、技师四类。指标设置需综合考虑医德医风、工作质量、抢救成功率、三级以上手术例数、是否指导下级医（护）师临床工作、是否开展新技术、有无违规违纪等。

还有很重要的是，应充分调研前期试点医院，进行科学的研究、分析，总结经验教训。

3 人才培养体系设计

实施“四阶段”人才培养计划，即新入职员工培养阶段、骨干人才培养阶段、专家型人才培养阶段、领军型人才培养阶段。

3.1 新入职员工培养阶段：针对刚毕业大学生，制定三年成才规划，通过基础知识再造、岗位实训、导师制、指定（或自选）课题攻关等方式进行岗位适应性培养。

3.2 骨干人才培养阶段：针对有事业心和发展潜质的青年骨干，制定青年人才培养实施方案，建立梯队人才产生、培养、评价和激励等机制，通过开设专项培训班、外派学习、横向交流等方式，培养具有一定梯队的业务骨干。

3.3 专家型人才培养阶段：针对业务能力突出和综合素质高的中青年人才，建立统一规范的专家人才选拔、评聘、使用和培养机制，通过专项课题研究、承担项目负责人以及专业知识的个性化培训等方式，培养适应本医院特点的专家型人才。

3.4 领军型人才培养阶段：针对创新能力强、专业水平高的专家型人才，努力为其争取重点科研项目，为其创造良好的学术氛围，有计划的安排国际学术交流，创造领军型人才孕育土壤。

4 新特色

4.1 建立医务工作者压力模型，实施压力疏导。开展医务工作者心理健康培训，通过咨询、宣泄、引导等压力释放手段，有效减轻员工心理压力。

4.2 尝试全科医生分诊制。患者到达门诊时，分诊人员应该根据患者主诉和自己观察，初步确定疾病严重程度和病种，进行分诊。护士分诊是由于过去一段时期内我们的医生人员不足形成的，护士的知识结构与分诊是不相适应的，随着国家推进全科医生体系，应该在二、三级医院实行全科医生分诊制。

第3篇：公司员工礼仪范文

事实上，公立医院改革之难，并非难在从无到有地建立起一套良性的运行机制，而是难在从旧有的、不协调的体制机制和利益格局中突围。要从千头万绪的公立医院改革困局中梳理出清晰的脉络，实非易事。但是，只要正视公立医院改革中长期争论的老问题，梳理出其背后的体制机制纠葛，并一一破解、优化，一套良性机制的建立也就为时不远了。

问题一：公立医院的过与不足

2月14日，国家卫生计生委副主任马晓伟一行在山东省副省长王随莲陪同下，视察山东大学齐鲁医院（下称“齐鲁医院”）。作为山东大学直属的国家卫计委预算管理单位，齐鲁医院现开放床位3300余张。

据该院官网报道，马晓伟在肯定医院成绩的同时指出，医院要加快速度实现“三个转变”。第一个转变便是，从规模扩张模式转变为提升内涵、发展质量的模式，医院规模要适中。

3月，齐鲁医院院长李新钢在接受《中国医院院长》杂志专访时介绍，医院的规模原来一直维持在1700张床位左右，始终超负荷运转，患者看病难现象突出。经过发展建设后，即使现在已经达到3300张床位，仍然不能满足患者需求。同时，医院的疑难病诊治比例一直维持在较高水平。

“有人认为，当前大医院人满为患，是因为存在对基层医疗机构的虹吸效应。但如果县、地市级医院，到省级医院，都是患者爆满，在一定程度上说明该地区的医疗系统仍然不能满足广大百姓的需求。作为部管医院，齐鲁医院会响应要求，放缓规模扩张的脚步，但同时也将承担服务能力不足带来的各种压力。”李新钢表示。

李新钢的困惑在当前中国公立医院院长中相当有代表性。公立医院应该继续进行规模扩张，以疏解近在眼前的看病难问题，还是及时刹车，转向内涵建设，正是公立医院掌门人与卫生主管部门争论的焦点。

然而，在公立医院过与不足的争论背后，体现了公立医院在整个国家医疗卫生服务体系中的定位模糊。

就公立医院与基层医疗机构的分工而言，由国家出资建设的各级公立医院，是否应该就专攻哪个难度的专科、专病进行适当划分。同时，以何种机制确保患者流向趋于合理、医院的学科建设更有针性。

就公立医院与其他各种性质的医院的分工而言，公立医院，特别是大型公立医院，是否有必要包揽绝大部分的疑难急重患者，甚至是否有必要包揽基本医保患者。哪些医疗服务任务必须由公立医院承担，而在哪些方面要为民办非营利性医院等性质的医院留出发展空间。

在2014年全国卫生计生会议上，在医疗资源的纵向优化方面，分级诊疗取代以往的医联体，成为工作重点，而“优先支持举办非营利性医疗机构、鼓励社会资本以多种形式参与公立医院改制重组”似乎部分回答上了上述两点疑问。

假如在接下来的改革中，公立医院得以进一步地明确定位，以何种机制引导公立医院归位，将成为摆在眼前的一大难题。

为了引导常见病多发病患者回归对应的医疗机构就医，促使区域内医疗资源分布趋向均衡，医疗卫生机构功能趋向合理，当前较为常用的方法有三。一是强基层，二是通过医保支付杠杆，三是设置转诊门槛。此外，还有地方通过支持民办非营利性医院建设来疏解公立医院服务压力。

但是，公立医院对中国多数优质医疗资源的垄断地位稳固，依靠引导患者、社会资本等外力推动公立医院的归位，短期收效并不显著。各地政府对公立医院的定位和管理思路，也较难统一。是否可以通过针对公立医院本身的机制设计，促其归位？

问题二：药品零差率的下一步

坚持公立医院的公益性质，是公立医院改革的一个重要原则，也是促使公立医院回归的主要方向。遵循这一思路，也为了缓解由不合理诊疗带来的医患矛盾，取消“以药补医”机制被作为公立医院改革，特别县级公立医院综合改革的关键环节。医管部门希望通过药品零差率改革，建立起针对公立医院的合理补偿机制。以补偿机制合理化，促使公立医院回归公益性。

然而，县级公立医院改革第一轮试点已近尾声，第二轮试点即将启动。浙江、北京等省市更将药品零差率销售推向市级以上医院。改革效果如何，莫衷一是。

浙江省是较早、较全面启动药品零差率改革的省份。浙江台州恩泽医疗中心主任陈海啸认为，药品零差率销售的真正实现，分为三个层面。其一，取消15%的药品加成，使医院账面上的药品买入与卖出价格一致；其二，取消很多医院长期事实存在的药品返点，使药价再降一步；其三，切断医务人员与药品生产销售厂商的利益链条。但是，当前政府部门制订的综合补偿方案，只考虑到了15%药品加成，通过改革，第一层面也基本实现了。但另外两部分，政府的补偿方案并未涉及，也很难通过单一行政手段予以消除。

与陈海啸的判断相印证，浙江省东阳市人民医院院长应争先也认为，药品零差率改革效果有待评价。“取消药品加成，减掉的是医院的净收益，通过政府、医保等各种渠道再补偿给医院，对于社会的医疗总费用来说，并没有降低。因为没有挤掉流通环节的虚高药价，药企仍然有空间去促使医生用药，所以改革也并没有解决不合理用药的问题。”

相对于经济较为发达的浙江省，更多省份的苦恼在于，难以承担药品零差率改革试点及扩面带来的财政和医保基金压力。安徽省卫生厅厅长于德志坦承，当前安徽省尚有一些地方的财政配套经费没有到位。而公立医院改革挤占医保基金份额的问题，也引起了颇多争论。一位医保界的人士便表示：当前多地的药品零差率改革尚停留于县级公立医院层面，补偿多依赖于由卫生部门掌管的新农合基金。一旦改革扩大到地市级医院层面，由人社部门掌管的基本医保基金是否能够配合，并不乐观。改革涉及的部门多了，推进的速度亦将放缓。

撇开改革本身的争论，从改革的系统性考虑，当药品零差率改革试点扩面完毕，后续的改革路径也有待明确和统一。

各地对公立医院药品加成的补偿方案主要涉及落实政府财政补偿、调整医疗服务价格、强化医院内部管理和医保支付等方面。后续改革很可能将围绕这些方面展开。

据浙江省卫生计生委主任杨敬介绍，浙江省在实施药品零差率改革后，又在顶层设计方面进行了完善。通过采取“五环联动”的模式，分别对医疗服务收费政策、医疗保险结算和支付政策、财政投入政策、医疗服务行为和医院内部管理机制等五个方面，进行综合改革。

而农业人口大省安徽，则将取消“以药补医”的下一步确定为通过新农合支付方式和临床路径等方法，规范医生处方。“取消‘以药补医’问题解决之后，我们发现，医生不合理用药的问题还是没有解决，开处方仍然沿用过去的旧观念。为此，安徽下一步就要规范处方。”安徽省卫生厅厅长于德志介绍。

由此可见，药品零差率改革，距离在国家或各地层面建立长效的公立医院补偿机制，或者理顺医疗服务价格体系，路途尚远。而且，由于各试点地区并未使用统一的改革方案，同一地区试点与非试点医院、各地区之间对公立医院的补偿方式和医疗服务价格体系变得更加多样化、碎片化。

问题三：改革主体之争

顾名思义，公立医院改革的主体是公立医院。但具体而言，公立医院的改革主体为谁，存在着颇多争论。围绕公立医院，至少包括出资人（政府）、管理者（医院院长）和医务人员三类人。在公立医院改革过程中，三类人非但没有形成利益一致的改革主体，反而更加分化，这正是公立医院改革难以推动的重要原因。

在公立医院改革启动之初，有一个非常响亮的声音：公立医院改革，改的是出资人，即政府。首先应该通过政事分开和管办分开，使散落于多个部门的出资人权力统归一个部门行使。再通过明确的出资人代表，行使治理公立医院的职权，进而推动医院的内部管理和运营效率的提升，履行适当的职责，如建立公立医院法人治理结构。

十八届三中全会首次提出了“推进国家治理体系和治理能力的现代化”。既不属于事业单位改革，又不属于国企改革范畴的医改，终于有了更明确的大方向。饶克勤认为，为未来的公立医院改革在宏观层面要研究解决的问题是，如何建立一套符合中国国情的政府举办和治理公立医院的制度安排。

在17个公立医院改革试点城市中，真正自始至终贯彻从上到下、从体制到机制、从落实政事分开和管办分开到其他机制改革的典型，是上海的申康模式。申康医院发展中心作为上海市的正厅级事业单位，是上海滩上23家公立三级医院的政府办医责任主体和国有资产投资、管理、运营的责任主体。由申康主导对下属公立医院及院长进行事无巨细的考核。通过这种强有力的管理，公立医院可以充分体现出资人意志。

但是，在其他一些试点城市，即使建立了专门的医院管理机构，对公立医院的管理却难以达到申康的力度。甚至有些试点城市在实现了管办分开后，并没有再沿着这一改革路径走下去，而是转而进行药品零差率、医联体等其他尝试。在中国更多地方，公立医院的出资人仍然分散而模糊。

明确出资人的下一步是建立公立医院法人治理结构，通过责权利的明确划分，使医院管理者与出资人保持一致。然而，尽管东阳市人民医院的法人治理已经顺利运行21年，经受住了时间的考验，却被很多业界人士认为：“不可复制。”

由于医院出资人与医院管理层没能形成利益取向一致的改革主体，在公立医院改革推进的前三年，许多公立医院院长都只是改革的旁观者。公立医院改革对他们造成的触动，远小于医院在全民医保中的获益。而当公立医院改革涉足深水区时，无论在药品零差率改革，还是医保支付方式改革等方面，医院管理者以及医务人员却只能被动承受，甚至成为改革的阻力。

鉴于此，北京协和医学院公共卫生学院院长刘远立认为，公立医院改革更重要的是建立针对医务人员的、合理的激励与约束机制。其重要性和紧迫性甚至超过公立医院改革本身。“具体来讲，首先要确定清晰的改革目标，再将改革目标转变为可监测的指标，依据指标进行奖惩。”

问题四：多元化办医助力几何

通过建立竞争性的医疗服务市场，促使公立医院优胜劣汰，由市场推动公立医院改革，亦被认为是有效且可持续的方式。

在中国社会科学院经济研究所微观经济研究室主任朱恒鹏看来，十八届三中全会对社会资本办医释放出了积极信号。“社会资本可以通过多种形式参与公立医院的改制重组，同时亦可以在举办非营利性医疗机构方面获得更多的优惠政策。最终形成一个非营利性医疗机构为主体，营利性医疗机构为补充的医疗服务格局。而公立医院仅仅是非营利性医疗机构中的一部分。”

然而，也有相对保守的观点认为，当前中国尚缺乏真正有能力并且乐于举办真正非营利性医院的社会资本。河南洛阳是以多元化办医为主调的公立医院改革试点城市。从2011年1月起，洛阳市所有公立医院启动改制程序，在洛阳市产权交易中心挂牌。为了成功推动公立医院改制，当时的执政者选取了当地龙头医院――洛阳中心医院率先探索。最终大部分的公立医院都改制成为全院职工持股的股份制非营利性医院。

第4篇：公司员工礼仪范文

关键词公立医院人力资源管理对策

随着我国医疗市场经济的不断改革，医院赖以生存的外部环境发生了深刻的变化。医疗市场由原先的单一结构发展成多元结构，打破了公立医院一统天下的局面［1］。出现公立医院、民营医院以及其他合资医院同时并存、相互竞争的状况。从表面上看这是医疗服务质量与价格的竞争。从深层次看这是不同医疗服务体之间管理的竞争、经营理念的竞争。从本质上看是人力资本的竞争。公立医院人力资源能否最大限度的发挥效能，是关系到公立医院能否在激烈的医疗市场竞争中求得生存与发展的关键。

公立医院人力资源管理的重要性

21世纪，人类进入了一个以知识主宰世界的新经济时代，人力资源与知识资本优势将成为医院的核心竞争力，人力资源的价值将成为衡量医院竞争力的标志。医院中人是一种最重要的资源，人力资源管理的恰当与否直接影响到医院的运行效率。因此，加强医院人力资源管理，建立一直稳定地高素质医疗队伍十分必要和重要［2］。

我国当前公立医院人力资源管理存在的问题

人力资源管理的观念淡薄：公立医院目前人力资源管理只是管人的“进出”，具体业务也仅停留在考勤、工资调整、人事档案管理等事务性工作方面，没有达到对人力资源管理的根本目的，而且导致了人事部门在医院管理中的地位被削弱。一些医院管理者对人力资源的认识不够，缺乏正确的人力资源管理观念。认为人力资源管理方面的投入不能够给医院带来经济利益，没有树立科学的人力资源开发和管理理念。在当前医疗市场激烈竞争的环境下，公立医院必须意识到，医院与员工的平等地位，二者是相互依存相互促进的关系［3］。医院将员工聘请到医院来工作，从本质上来讲，二者的目的是相统一的，基于以上分析可以看到，公立医院的人力资源开发与管理工作者应当把医院的发展目标同医院员工的职业生涯规划有机的结合在一起，从而实现“双赢”。

人力资源配置失衡：我国的公立医院由于历史的原因常常是一种粗放型的配置，大多数人员是一个岗位定终身。医院是由各种素质不同的人组成的一个群体，只有形成合理的人才结构，人才之间才能实现结构方面的互补，人才的集体效用才能得以发挥。医院编制一般是由拥有的病床数量决定的。病床与卫生人员之比一般为1:1.5左右，特别是二级以上的医院，人力资源浪费严重。增加的人力资源成本会转嫁到患者身上，使患者的就医费用增加，医院的竞争力下降［4］。

缺乏人力资源管理的专门人才：目前，许多中小医院没有设立人力资源部，大多由办公室履行人力资源管理的职能。即使设了人力资源部的医院，在行使人力资源管理职能的时候，也普遍存在一些问题。主要表现在：第一、人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够；第二、缺乏系统的人力资源职业培训，取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭所谓的经验和感觉办事。多数中小医院的领导对人力资源管理知识的学习培训认识不足，没有有效安排人力资源管理者进行系统的人力资源管理知识的培训学习。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难做出科学的、专业的人力资源战略规划。

人才的晋升与使用机制尚不完善：职称评定受学历、资历、岗位等限制，在一定程度上阻碍了优秀人才的脱颖而出。虽然强调考评结合，但很难看到被评者的实际工作能力、工作态度，只是部分庸者下、能者上。另外，职称评审年年有，造成职称贬值，统一职称人员实际工作能力、专业技术水平相差太大。职称终生制，且与工资、绩效挂钩。这种一劳永逸不完善的职称评审制度同样制约了员工的发展。

绩效评估体系不科学：在绩效管理实践中,绩效考核结果一般划分为优秀、良好、称职、待改进和不称职等若干等级。如何科学、合理地划分考核等级,确定不同考核结果人员的比例分布,对绩效管理的成功推进是很关键的。绩效考核不一定要选出优秀的,只要把不合格、待改进的评价出来,绩效管理就有了很重要的意义。

公立医院人力资源管理的对策

第5篇：公司员工礼仪范文

关键词：公立医院；建设工程；内部审计

随着人们生活水平的提高，健康意识的不断增强，为了满足患者的就医要求，改善就医环境，公立医院的建设规模也在不断地扩大。但是，对于医院建设工程而言，通常都具有建设周期长、投资金额大、专业性强的特点，所以，对于内部审计人员来说，在审计工作开展中要求越来越高，也是必须要面对的工作，那么该如何做好这项工作，提高资金使用效益成了审计人员应该重点考虑的问题。

一、建设工程内部审计概述

医院内部审计是主要针对医院开展的以经济运行活动为主线的独立客观的评价和确认活动，是医院内部控制的重要组成部分。医院建设工程项目支出是医院的重要经济事项，对建设项目实施过程的真实、合法、效益性进行评价和确认是内部审计人员的重要工作，主要目标是规范医院建设工程项目的各项程序，提高投资效益，降低医院开支。由于医院建设项目大多建设任务重，施工时间紧，设计变更多，所以，在建设工程项目开展过程中，要求审计人员要结合工程项目的动态变化对项目目标采用动态控制管理，实行全过程跟踪审计方法，从事前、事中、事后几个阶段开展内部审计工作，及时制止一些不规范行为，提高审计工作质量。

二、建设工程内部审计工作思路

(一)事前控制

事前控制是审计的首要环节，是从源头加强建设项目管理的主动管理措施，是对投资目标如何实现预先进行合理的计划与安排。在开展事前审计中，内部审计人员可从以下几个方面入手。(1)加强设计阶段管理。建设工程项目造价90%是受设计决定的，所以设计阶段是投资目标管理的重点。由于设计产品的质量对投资的影响非常大，所以在选择设计单位时，要以投资项目的经济性、方案的优劣、方案的合理性与可靠性作为评价指标选定；在设计过程中，对混凝土含量、钢筋含量等指标采用限额设计方法，防止造成资源浪费；主要项目应用标准化设计，节约工程造价；提高设计深度，从根本上防止因设计不足导致施工过程中出现变大变更而造成造价难以控制。(2)对工程量清单编制加强管理。采用工程量清单编审独立进行的方法，即按照医院给出的统一的立项文件、施工图纸等资料，分别由基建管理部门委托一家具有资质的造价咨询公司进行工程量清单预算书编制，完成后交由审计部门委托另一家非关联的具有资质的造价咨询公司对其预算书进行量价审核，出具初稿，然后对两份工程量清单进行对比。对清单分项中偏差最大的前十项进行比较，通过项目特征、清单工程量、设备材料费用及套定额子目等进行分析，与招标资料对比，最终对清单控制价合理进行确定。这样，一方面保证了清单的完整性、准确性，另一方面也可以防止后期可能出现造价较大变更问题的发生。(3)对招标文件编制加强管理。招标人的意愿通过招标文件反映出来，同时对合同的签订也奠定了基础。所以，编制招标文件时，要求医院纪委、审计、基建、财务及外部专家提前介入，对文件中的重要条款要逐一进行论证和讨论，有效减少招标文件纰漏，防止事后纠纷事件的发生。

(二)事中控制

事中控制是对建设工程项目施工过程中的审计，比较普遍的做法是对项目实施全过程造价跟踪审计，不仅可以防止建设项目随意变动调整，及时发现问题采取措施更正，也可以通过审计人员深入施工现场，记录、确认施工实际情况，为后续的工程结算审计提供第一手的参考依据。在事中控制中，审计的重点工作内容包括：对施工单位合同履行情况进行检查；确保项目在合同约束状态下开展，同时对施工过程中出现的变更情况加强管理和正确处理；对主要材料价格、重要设备进行询价及审核控制；材料运抵现场要有基建管理部门和审计部门人员共同验收，确保符合合同要求；隐蔽工程和土石方工程必须经施工单位、基建管理部门和审计部门三方现场验收、记录、确认后，方可进行下一步施工；对施工单位上报的进度款支付要求，按照合同约定结合施工进度及时审核分析，掌握工程核算的主动权，避免出现超付现象；对合同约定的工程量清单外变更的项目，要审查是否合规、合理并从多中方案中选择最经济、最可行的变更方案，对设计变更可能导致的造价上升或下降进行测算，督促按规定做好审批和签证记录，避免发生纠纷。

(三)事后控制

事后控制即工程竣工结算审计，是对事前、事中审计事项的结果审计，也是最后把关。这一阶段的审计工作重点是对竣工项目结算的合法性、合理性及有效性过程进行评价，也是审计报告以书面形式呈现的过程。在竣工结算审计阶段，审计工作主要包含以下内容：对立项文件、招投标文件、施工图纸、竣工图纸、各种签证及设计变更、验收记录、结算书等竣工资料进行收集整理，全面掌握工程情况；结合现场实际情况及竣工图纸，对施工工程量进行仔细审核；对各类变更及签证工程量单独进行审核；确定新增合同外价款及合同内价款；按照当地主管部门相关文件、合同文件及招投标文件对措施费及规费进行审查；对合同以外合理、合规的索赔事件进行有效处理；对各单位工程造价进行汇总与整理，并出具审计报告。作为工程造价控制的最后一个阶段，竣工结算环节必须要严把造价关，结算审计工作要在尊重现场、细致认真及良好的职业道德基础上有序开展。

三、审计关系的沟通协调

在审计工作中，审计部门与被审计单位及相关单位接触中，沟通协调非常重要，做好该项工作，对审计工作的顺利进行也具有促进作用，所以对于公立医院审计部门来说，对不同单位要采用不同的沟通协调措施。首先，与本单位内部审计关系。在对本单位被审计部门及科室进行沟通协调前，审计部门应该做好审计前的调查工作，建立定期协调沟通制度，组织好审计沟通协调会议，对被审科室或部门的建议与意见要及时了解，对审计工作的开展方法也要适当进行调整。其次，对跟踪审计单位与结算审计单位加强管理工作。对跟踪审计单位造价例会召开情况进行敦促，对工程进展情况通过跟踪审计月报表进行了解，做好结算审计报告的审查工作，对发现的问题要及时进行纠正和处理。第三，国家审计方面。审计人员与各级审计机关对管辖范围内的各种情况进行审计中，都以国家审计为基础。做好与国家审计前沟通，使双方增强信任感，促使内部审计工作的有效开展。

四、结语

公立医院建设工程项目具有建设周期长、投资金额大、专业性性、施工过程项目变更多等特点，要求医院内部审计工作要提高要求，加强管理，对于内部审计人员来说，应该从实际工作中，不断总结经验教训，提升自身的审计业务处理能力，使医院内部审计工作管理水平得到提升。只有这样，医院才能认可内部审计，医院资金最大效益才能发挥出来，也为医院领导层决策提供了有效的依据，同时，也是内部审计工作及内部审计人员价值的最大体现。

作者:刘文巧 单位:南方医科大学中西医结合医院

参考文献：

[1]徐红.浅谈公立医院基建工程决算的内部审计[J].甘肃科技纵横，2015，01(16)：71-68.

[2]林品.浅谈医院基建修缮工程的内部审计工作[J].经济师，2011，06(27)：183.

第6篇：公司员工礼仪范文

关键词：澳门汇洋；一线员工；管理

一、公司一线员工管理工作的重要性

企业一线员工管理和开发成为了现代企业管理结构框架中的最重要组成部分。它强调了“以人为本”的思想体系，在工作分析中“以识人为基础”，在选聘中“以选人为基础”，在配置与使用中“以用人为基础”，在培训中“以育人为基础”和在考核与激励中“以留人为基础”，构建了一个非常完整的员工管理框架。它既能为企业管理层提供决策依据，又能在企业中营造一种“人尽其才”的良好氛围，把各个部门之间的断层有效紧密衔接，有机凝聚所有组织结构成员的创造力，使企业始终保持强大的生命力和鲜活的能动力。一线员工的竞争在当前的现代企业管理体制中已经成为企业最核心的竞争力。

二、澳门汇洋科技有限公司简介

澳门汇洋科技有限公司创业于1999年，注册资金1000万元，汇洋信息包括汇洋科技全国运营中心和汇洋研究中心，汇洋科技运营中心坐落于泉州市东湖街瑞祥西苑2栋5楼，负责网站的商务运作。汇洋研究中心位于美丽的厦门环岛路厦门大学海韵园，依靠厦门大学的技术力量为Gps158提供技术支持。汇洋是一家以软硬件开发为主的高新技术企业。目前汇洋已在全国各地设立了20多家的区域商，并将逐步在全国多个城市设立了GPS定位中心，拥有数百家产品商。

三、澳门汇洋科技有限公司员工管理工作存在的问题

1.公司员工生涯规划不合理。人才流失除了澳门汇洋最高管理者的领导风格以及缺乏必要的激励两大原因以外，职业生涯发展也是一线员工离开澳门汇洋的重要原因了。澳门汇洋没有建立针对人才的职业发展长远规划。这些人才兢兢业业为企业的发展做出了巨大的贡献，到头来却发现自己在职业生涯发展中没有进展，丧失了发展空间和个人发展潜能，这对一线员工来说无疑是一个莫大的伤害，大大挫伤了他们工作积极性，导致大部分人才萌生去意。

2.公司员工报酬体系不完善。目前澳门汇洋的员工在劳动过程中所获得的劳动报酬普遍不高。少数劳动密集型的企业更是通过极其低的劳动报酬来获取相对于竞争对手的竞争优势，不断降低人工成本。采取克扣一线员工工资的手段。积累企业的资本。以达到扩大企业的竞争优势的目的。如果其他行业或其它企业给予更好的待遇、更有吸引力的职位和更广阔的发展前景时，则本企业人才将会大量选择离开，会去更能体现自身价值实现的企业。目前澳门汇洋存在保障制度不完善，待遇偏低的现象。

主要是澳门汇洋的薪酬制度不合理，尤其是薪酬结构不合理。一方面，从人工成本构成结构上来看，澳门汇洋的人工成本除了个人工资收入外，还有很多隐性部分。而外企都是货币化，基本上都在薪酬上体现出来了，对人才很有吸引力。人才从澳门汇洋中脱离出来，转而进入外资和合资企业，便很好地说明了这一点。澳门汇洋发给职工的奖金少，没有起多大的激励作用。

四、澳门汇洋科技有限公司的员工管理工作问题的解决对策

1.合理制定员工生涯规划。一线员工是现代企业重要的资源之一。以发展的眼观看，建设一支对企业满意度、忠诚度较高一线队伍，是新时期澳门汇洋可持续发展的重要保证。澳门汇洋应该把一线员工能力的开发和建设提到重要议事日程，制定好本企业人才培训计划，建立健全人才战略规划责任制。凭借人力资源优势，实施低成本并购，获取战略性资源，引进新的技术，提高一线员工职业素质，为企业开拓更广的发展空间。

系统化的职业通道设计旨在减小组织的刚性对一线员工的制约，释放一线员工的潜在能量，将一线员工的个人发展和企业的发展愿景相统一。澳门汇洋应当帮助青年员工做好自己的职业生涯规划：

首先要编制《职业生涯规划设计书》，确定职业目标，组织一线员工完成设计书，引导一线员工确定自身职业目标。对员工的规划书进行可行性，客观性分析，依据员工的不同有个性有预见性的进行规划。其次，明确职业目标，根据员工的职业定位找到合适的发展切入点，把目标的实现具体化，形成发展通道。再次要制定行动计划，组织员工编写《职业发展行动计划表》，制定分阶段目标，同时设定好时间节点，检视方法等内容。构建匹配的职业支持体系。

2.提高对薪酬管理的思想认识，构建合理与科学的薪酬管理体系。对于澳门汇洋的一线员工而言，谁都想通过自己的辛勤的劳动换来更加丰厚的报酬，能够让自己的生活条件更加完善，同时得到的物质上的报酬也是得到澳门汇洋和社会肯定的一种表现形式，是作为一个人存在于社会中自我价值表现的最直接的表现。所以不难看出，提高一线员工的工资待遇虽然不能说是最好的一种留住人才的办法，但是这样的方法是最有效、最便捷的一种办法。但是，提高工资待遇会加重企业的负担，这也就要求企业进行工资待遇提高的同时要充分考虑到企业的实际承受能力。所以当企业采用提高工资待遇和劳动保障等方式来留住员工的时候，就必须权衡利弊，尽量实现企业和一线员工间的双赢局面。

用适当待遇留人，逐步改革分配制度，实行按生产要素分配和按劳分配，真正体现多劳多得。根据工作岗位的性质，从技术含量、操作难度、责任和风险等方面合理划分奖金系数、岗位工资，以此来调动员工的生产积极性。

参考文献：

[1]关淑润主编.《现代人力资源管理与组织行为》.对外经济贸易大学出版社，2001年版.

[2]龚编.《组织行为学》.澳门财经大学出版社，2002年版.

[3]张德主编.《组织行为学》.清华大学出版社，2002年版.

第7篇：公司员工礼仪范文

关键词：企业；人力资源管理；激励机制

中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2012）04-141 -02

一、激励的概念与过程

激励对于组织经营至关重要。员工对组织的价值并不是取决于他的能力和天赋，其能力和天赋的发挥在很大程度上决定于动机水平的高低。无论一个组织的现代化程度有多高，除非作为科学技术和先进生产力载体的员工被真正激励起来，否则它不可能有长足的发展，要了解激励，首先需要理解需要和动机的概念。

（一）需要和动机的概念

需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包括对食物、水、空气等物质需要及对归属、爱等社会需要。需要未能满足的状态，会产生一种驱动人采取行动满足需要的压力，这种压力只有达到目标，满足需要时才会缓解或解除。

动机是指人们从事某种活动，为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于能否以及多大程度上满足人的需要。动机有三个要素：决定人行为的方向，即选择做出什么行为；努力的水平，即行为的努力程度；坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。

动机又分为内在动机和外在动机。内在动机是指人做某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感或者个体认为这种行为是有价值的。外在动机是指人为了获得物质或社会报酬或避免惩罚而完成某种行为。完成某种行为是为了行为的结果，而非行为本身。员工的内在动机和外在动机影响员工在工作中的偏好。具有内在动机的员工更看重的是工作的本身，热衷于寻找有挑战性的工作，并为此付出自己不懈的努力。具有外在动机的员工更看重工作的结果，丰富的报酬，显赫的地位会使其高兴。

（二）激励和激励机制的概念与激励过程

激励一般是指一个有机体努力追求某些即定目标的意愿程度，其目的在于满足有机体的某些需要。激励机制，是指组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和，也就是指企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。激励机制包含两个要素：第一，发现他需要什么，然后用这个事物作为员工完成工作的报酬。第二，确定他的能力是否可能完成这项工作，也就是说，需要和能力是实现激励功能的两个要素。激励并不是无条件地简单满足员工的任何需要，而是要以能在一定程度上导致组织绩效提高的方式来满足员工的需要，要对需要满足的方式和程度予以控制。例如员工在上班时间有社交需要，他可能会擅离职守去会友来满足这种需要，这种需要的满足不仅不会导致组织绩效的提高，反而对组织有害。而且有些需要被过度满足后反而会导致绩效下降。

员工激励是一个过程，是员工行为发生前后相互关联的因素链。了解这个因素链，便可因人而异地实施激励方案，从而充分调动员工的工作积极性。另外，在激励员工过程中，最重要的问题是：员工的工作积极性是否很高？如果不是很高，则不仅要激励员工的动机，而且要提高他的工作能力，并且进行绩效评估，发现问题并寻找修正措施。

二、企业建立公平合理激励机制的必要性

（一）企业是一个团队，企业成员的协助愿望大小直接地或间接地决定了组织的生产效率。但随着企业规模的扩大，劳动分工越来越细，个人目标与组织目标的联系就变得模糊，个人贡献对组织目标的影响不明显，人们的协助愿望弱化。企业成员的协助愿望变得越来越小，这就要求企业经营者建立一套完善的激励机制，来激励企业成员持续地保持协助愿望。阿尔钦和德姆塞茨认为经济组织产生和发展的主要原因是生产要素的所有者之间的合作，可以产生更高的生产率。但是这有一个前提条件，那就是必须使生产者的努力与他们的报酬挂钩，这样才可能有更高的生产率。所谓的努力与报酬挂钩就是指建立完善的激励机制。

（二）激励对于企业经营至关重要。员工的能力和天赋并不能直接决定其对企业的价值，其能力和天赋的发挥在很大程度上取决于动机水平的高低。无论一个企业拥有多少技术、设备，除非由被激励起工作动机的员工所掌握，否则这些资源不可能被付诸使用。哈佛大学的威廉·詹姆斯教授在一次员工激励的调查研究中发现，在缺乏激励的环境中，一个人的能力仅能发挥20％～30％，如果给予充分激励，他们的能力则可发挥到80％～90％。所以说，“管理深处是激励”。

（三）激励机制是企业将其远大理想转化为具体事实的手段。我们应该认真分析当前形势，结合本企业实际，在工作中不断了解职工的需求，及时将职工新的需求反映在政策中。既把物质激励和精神激励有机结合地使用，又要根据不同的员工而有所侧重，并通过合理途径来实现。这样职工的积极性才会极大提高，充分发挥聪明和才干，企业就能具有充沛旺盛的活力，在日益激烈的市场竞争中取得优势。

三、激励机制在HOG公司中的具体应用

（一）HOG公司的激励问题

第8篇：公司员工礼仪范文

[关键词]情感承诺 理想承 组织承诺 离职意向

一、B公司员工组织承诺与离职行为现状分析

1.B公司相关简介

乌鲁木齐B公司于1995年8月18日在乌鲁木齐市高新技术开发区注册成立，是自治区科委认定的高新技术企业，公司先后荣获 “国家级科技兴贸创新基地”、“全国创新型试点企业”、“全国质量效益型先进企业”、“全国首批专利试点示范企业”等诸多殊荣，2004年取得了IS9001：2000版质量体系认定。公司在强有力的资金、市场、人力资源和企业文化的保证下得以长足发展。

2. B公司员工组织承诺现状

通过与B公司员工访谈，发现目前B公司员工的组织承诺主要表现为：

第一，大多数员工对其工作的认可度偏低，对自己所从事的职业并不感到自豪，对组织的信任度和忠诚度偏低，主人翁意识不强，经常向其他人抱怨、诉苦，不愿意为岗位付出更多努力；

第二，一方面由于近几年就业形势相对严峻，员工离开原来的单位去寻找新的工作风险会比较大，可面临的选择也比较少，另一方面受中国传统文化“重道德、重人格”，强调“既来之，则安之”等职业道德的影响，有相当一部分员工抱着磨洋工、搭便车、做一天和尚，撞一天钟的念头；

第三，员工对组织承诺这一概念没有清晰地认识，相关管理者也没有对员工的组织承诺状态和水平进行及时全面调查。

3.B公司员工离职现状

B公司人力资源部对2011年1-9月的人员离职数据统计结果如下：

表2 B公司2011年1-9月员工离职明细表 单位（人次）

离职率=期间内离职人数/期初人数*100%

通过表2-2可以知道B公司员工的离职率高达20.1%，其中自愿离职率为9.9%，非自愿离职率为10.2%。离职的员工主要是生产、技术类员工，且员工的非自愿离职率稍高于自愿离职率。

二、B公司员工自愿离职原因分析

通过研究发现B公司员工的自愿离职的原因可分为以下几种：

趋利型：即对现公司并非完全不满意，而是有别的“诱惑”，如职务、工作环境、培训机会、家庭等，此类人员占离职人员中的多数，比例高达56.7%；

能力不及型：此类员工自认为身体、能力不能胜任工作，占离职人员中的16.6%；

改换环境型：此类人员变换单位是因为不愿意长久地呆在一个环境中，喜欢从新的环境中寻求新的感觉，占13.3%；

专业相关型：从事的不是与自己专业相关的工作，自认为不符合企业工作内容。这部分人占6.7%。

三、提高B公司员工组织承诺，降低其离职意愿的对策

1.实行人本管理，提高情感承诺

本研究结果表明，感情承诺是影响B公司员工离职意愿最重要的因素，员工感情承诺维度对离职倾向的预测性影响达到-0.580。因此，B公司要重视提高员工的感情承诺，实行人本管理，以提高员工的组织承诺和忠诚度，从而降低其离职倾向或离职行为。

2.构建以知识和能力为本的企业文化

以知识和能力为根本的企业文化能为员工提供施展才华的空间和发展机会，对于员工来说具有很强的激励作用，它能使员工全身心投入工作，迎接挑战，并营造出积极向上的氛围。要想构建以知识和能力为本的企业文化，必须学会鼓励员工参与管理，并且适当授权于员工。这样既体现了B公司对员工的重视和信任，也帮助员工提高工作能力，使其在工作中寻找到成就感，从而增强其对组织的归属感和忠诚感。

3. 加强员工之间的沟通与交流，建立新型的人际沟通关系

从调查分析中发现，B公司员工普遍存在一种雇佣心理“打工仔”心态。因此，必须建立有利于人际沟通地管理制度，提倡管理者与员工之间地双向沟通，营造和谐的人际沟通氛围和工作环境。有效的沟通为员工提供了一种释放情感的情绪表达机制，他们可以通过群体沟通来表达自己的挫折感和满足感，使组织能够及时了解和关注员工存在的各种问题，消除其不良情绪，从而对他们离职做出防范。

4.建立完善的培训和晋升体系

通过调查显示，在B公司试用期员工离职率相对较高，而这种高职离率，会增加几倍的招聘和培训成本，所以公司应该加强对新员工的岗前培训，对他们进行组织历史、组织文化、组织规则、工作技能、人际技能等内容的集中培训，引导他们尽快熟悉组织环境，认同组织文化，建立起与组织一致的价值观，增加他们对组织的认同感，以提升他们的满意度和组织承诺水平，从而减少其离职可能性。另外还要建立畅通的晋升通道，为员工营造广阔的发展空间来实现自我价值。

第9篇：公司员工礼仪范文

公立医院跟最近这几年发展的比较迅速的私立医院相比，在人力资源的管理上存在着很多的不同，具体体现在下面几个方面上：

1.管理的理念不一样

现代化的人力资源管理其理论主要把人作为开展工作的根本出发点，重在开发员工潜力与个人的职业规划，让员工能够发挥出自主性；但是以前的人事管理制度则把重点放在约束人方面，将人当做是成本加以经济核算，忽视了对人潜能的开发与人力资源其增值性质。我们从整体上来看公立医院中的人力资源管理就会发现，虽然有30%左右的管理部门已经将名称改为“人力资源部”，但是他们的理念依然处于以前的人事管理模式中，将人作为成本，把员工现有的知识与技能作为着重点，将现成的绩考核作为指导，实行时点式的管理，对员工创造性发展极为不利。

2.绩效考核的方式不一样

现在，大多数公立医院在绩效考核方面依然运用事业单位和行政机关中采用的年度考核制度，这种制度没有具体的划分层次和专业，全部使用相同的考核标准，而且考核的内容比较模糊，根本不能客观的反应出不同员工其各自的工作业绩，不能反映出考核对象实际情况，同时也不能激发出员工的积极性。我们再来看私立医院，他们则往往更加重视结果和实效性，在进行绩效考核时将经济效益当做是衡量人才的重要标准，团体利益与私人关系都不多。这一点也是私立医院吸引很多人才的地方，但从某种程度上来说这样也比较容易产生急功近利的现象。

3.管理体制不一样

在传统的计划经济体制的熏陶之下，现在我国很多的公立医院都隶属于国家事业单位，其管理体制比较僵硬，管理的模式比较单一，在调配人员上常常受到计划与编制的约束，在使用人才上也会受到行政管理部门的影响，而且人事部门的工作也比较单一，相关的管理人员没有很高的工作热情。然而私立医院则不同，他们属于企业型医院，所采用的是自主决策，自负盈亏，跟医??市场的变化趋势相适应，进行独立的经营管理，在开拓市场方面有很强的意识，而且融资的渠道比较广泛，具有较强的服务意识。

二、公立医院中在创新人力资源管理方面的具体措施

1.人力资源管理理念要更加科学

对于公立医院中的管理者来说，他们一定要首先意识到人才的重要性，树立跟现代医院相结合的人才资源管理理念，在原有的人事管理制度基础上进行必要的改革，全方位的开发和挖掘自己需要的人才资源，为医院科学发展提供相应的人才保证。

2.建立科学化的绩效考核制

在人力资源的管理当中，绩效考核实际上是医院员工工作态度和能力的一种反馈，同时也是调配使用人员的参考依据。在进行考核时，公立医院要建立一套科学化的考核标准，把考核结果公开化，主要以护士和医生等他们的技术和责任要素作为考量内容，充分调动他们工作的积极性。

3.用人选人方面建立起择优竞选制

对于医院的人力资源来讲，选人和用人是其进行管理的第一步。公立医院在这方面要做到公平竞争，择优选择，选人渠道要公开化，冲破地域限制，选择医院真正需要的优秀人才。在选择时要按照人才特点与医院，将这些人才放在能突显出他们作用的岗位上，为其发展创造相应的机会。

三、私立医院中在创新人力资源管理方面的具体措施

1.建立合理的引进人才机制

约束私立企业发展的一个最大问题就是人才方面，怎样留住人才是其发展的关键，在实施人才战略的过程中，私立医院要尽可能的吸引经验丰富的人才，为医院发展提供一定的保障。制定优惠政策，采取多种形式引进人才。

2.建立起培养人才的长效机制

在引进人才的同时，私立医院还要按照专业发展来培养人才，制定一套培养人才的相应计划，建立起长效机制，将培养人才作为医院的重要议事内容，进而提高专业技术人员其创新能力与医疗水平。可定期开展学术讲座活动，加强人才的交流和互动。

3.塑造以人为本的文化理念