商场空铺半年工作计划精选(九篇)

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第1篇：商场空铺半年工作计划范文

四川长江公司(化名)的主打产品“长江醇”酒，享有“四川第一醇”之美誉，2004年营业收入达到3亿元人民币。

长江公司已与四川经销商B公司合作了6年之久，其间B公司全盘负责四川市场的开发、销售和客服工作，为长江公司的销售立下了汗马功劳。2004年B公司销售长江产品近1亿元(占长江公司总收入的1／3)，使“长江”稳居四川酒类第二集团内(第一集团由茅台和四川六朵金花等高档酒占据)。

人们都说，没有长江公司，就没有今天拥有资产 3000多万元的B公司。可谁能想到，当初一对卿卿我我的“恋人”，如今不但劳雁分飞，而且半年之内置整个四川市场于半死不活的境地。

背道而驰结下怨怼

2002年，随着实力的增强，B公司向长江公司提出，希望拥有自己品牌的产品，并由长江公司贴牌生产。由于当初的经销协议过于宽松，没有涉及此类情况，于是经过协商，长江公司同意帮助B公司代工“布衣”品牌系列，长江公司可以赚得代工利润，算作补偿。由于系出同门，“布衣”产品的工艺及包装风格与“长江”系列产品如出――辙。

从2004年开始，B公司的业务员们开着由长江公司提供的送货车辆(车体上印有长江公司的标识和广告)，开始了“布衣”系列酒的铺市工作。片区分销商、零售老板、商场、消费者都认为，“布衣”其实就是“长江”的姊妹产品。

借助长江产品的市场影响力，“布衣”成功地启动了市场。

推出“布衣”不到一年，B公司又暗中请其他厂家代工生产了另一品牌“天子液”，而且照葫芦画瓢，同样借助长江公司的资源进行推广。经销商B公司在2005年工作计划中这样明确写道：本年工作重点是为“布衣”系列酒做好铺市、上架销售工作，辅以长江系列产品。

自己的孩子最心疼。B公司的经营重心明显向“布衣”和“天子液”这两个自有品牌倾斜，带动其对产品和资金重心的调整。这直接影响了长江产品的销售。

四川市场是长江公司的基础和战略性市场，容不得丝毫闪失。看着B经销商移情别恋，市场上又遭遇酒类同一集团的“小角楼”、“丰谷”等品牌的步步进逼，四川长江公司看在眼里急在心上。

攘外必须先安内。

长江公司曾经设想寻求新的经销商来取代B公司，但是由于自己对市场十分生疏，现在剔除B公司转而重新招商，明显是将已占有的市场拱手让人。经过权衡，长江公司最后决定直接接管四川市场，能接多少是多少。

难以插足陷入泥淖

2004年11月，长江公司设立四川办事处，派出公司代表和协销员，参与四川市场的销售网络开发、建设和客户关系维护，希望借此掌握客户资源，力争从B公司手中接过四川市场。

尽管经过事前沟通，但是长江公司的说辞显然未能麻痹B公司。从长江公司的销售代表进入四川市场的第一天开始，B公司就如临大敌，严加防范，开始了一场反架空的斗争：

1．B公司明文规定不允许业务员与厂方代表共同拜访客户――事实上由于双方要争夺客户，B公司的业务员从内心里也将厂方代表视为竞争对手；

2．若遇到需要双方共同协商的问题，应分头报批，涉及的费用由双方共同承担。

面对B公司的阻击，长江公司在四川一直难以置喙。

以四川最大的销售区域成都市为例，经过多年的发展，B公司已经将成都市分为双楠、玉林、东门、北门、西门、簇桥等片区，在每个片区设立一个分销商，同时为每一个分销商最少配置3位业务员(分渠道管理)，而长江公司向每个片区只派驻了一位销售代表。由于B公司的业务员与客户合作多年，先人为主的优势明显，厂家办事处代表寸步难行。

比如，长江公司要进入终端，首先必须收集很多店面资料，包括店方的信用情况、资金实力、店方接受产品的意愿、竞品情况、店方内部权力结构等。面对生疏的市场，长江公司仅仅是掌握这些基本资料，就需要投入大量的时间和人力，再加上B公司业务员从中作梗，厂方代表与客户的沟通更是难上加难。

经过客户归属上的冲突，厂商合作已经名存实亡。四川市场半死不活，长扛公司更是进退两难：

1．相互推脱责任。

两拨业务员同时管理一个市场，对客户明争暗抢；出现问题时，则相互推诿，市场空隙无人管理，给竞争者以渗透之机。比如餐饮终端进店合同到了续签的时候，B公司希望长江投入市场支持，而长扛则担心费用为B所用，最后将终端拱手让人。

2．资源使用效果差。

以往由B公司负责的部分业务，现在由新设的厂家办事处完成，不但直接增加了人员投入，而且，厂商业务员之间没有明确分工，造成工作的重复性安排。

资金使用效率更是低下。比如，在餐饮店的入场谈判或对分销商的促销中，两个公司分头开展，重复谈判的直接后果就是费用重复发生、销售成本增加，厂商双方的收益都受到了影响。

防不如控，控则控死 郝星光

看到这个案例时，可能很多人都会说，长江公司在 B公司开始做大做强、有“独立”倾向之前，就应该未雨绸缪，预防其背叛。

可是，企业经营的最根本目的，就是在保证一定利润率的情况下，扩大品牌的影响力和市场占有率。在这个过程中，价格透明度必然提高，难以让经销商赚到更多的钱，于是经销商只有变换品牌再寻出路。也有的像 B经销商一样，做大做强后，就开始做自己的品牌，进而摆脱企业的控制。

事实上，白酒品牌在市场上的生命周期本来就很短，一两年做倒一个牌子的现象十分普遍。可见，背叛事件是防不胜防。

相对于被动防范，主动控制是最好的“防范”方法。当然，渠道控制不是一天完成的，当初面对翅膀逐渐变硬的B经销商，长江公司应该怎样稳妥调整，防患于未然?

深入内部，控制队伍

B公司的渠道网络都维系在业务员的身上，他们应该是厂家拉拢的对象。假如在B做大做强的同时，长江公司已经有效地控制住其业务队伍(尤其是业务骨干)，我相信B不论做什么选择，都会顾忌长江公司的感受，这是非常关键的步骤。

这个步骤要潜移默化，而且要提早进行。放任事情到了僵持的阶段，长江公司再去争夺终端，必然会引起B业务员的强烈反弹，他们会认为失败了就没有了收入，甚至是砸了饭碗，所以只能进行你死我活的斗争。

长江公司这样生抢硬夺得到市场，既没有稳定性，又消耗了大量的资源，没有任何意义。

1．巧妙介入。

长江公司可以以“协销”名义派出业务员。他们的职责为：协助B快速提高销量；提高B的业务能力；落实企业的各种营销政策5规范各种操作规程。他们所带来的销量提成归经销商的业务员所有。

这个方案不但提高了B业务员的技能，而且能够增加其收入，提高积极性，为切入B的营销组织减小了阻力。当然，长江公司应该提早介入。

2．利益吸引。

可以向B业务员提供提成补贴，让业务员销售长江品牌的收入，远远高于竞争对手和B公司的其他产品，把B业务员争取过来。

3．同化措施。

长江公司可以把经销商的业务员纳入到自己的管理当中，模糊企商之间的界限，吸引B优秀业务员向长江公司流动。企业的待遇毕竟要比经销商的待遇高，“可以到长江公司工作”，这将激发B公司业务员销售长江产品的积极性，进而转移其整个营销系统的重心。

当然，长江公司要注意防止激化厂商矛盾。比如，长江公司可以用委婉的方式与B商量要人。为了打消B的顾虑，长江公司还可以保证继续安排这些业务员来协助B销售产品，对B的市场没有影响，从另一方面说，我长江公司不吸收这些优秀的业务员，其他企业也会挖走。通过沟通，经销商通常都能理解并接受。

4．攻心为上。对B的业务员要嘘寒问暖，提供学习机会，设立福把他们看成自己的员工，以真诚相待换取其向我靠在B的业务队伍中建立稳固的基础。

二、市场操作上进行隔离

在B公司开始树立自有品牌的时候，长江公司就应有所警觉。这时候B公司羽翼未丰，肯定不愿意这么快就失去长江品牌，因此长江公司在谈判中处于有利地位。

这时长江公司可以要求B公司成立专门的事业部来经销长江产品，而且这个事业部独立运作，人员、车辆等自成系统，拒绝其他产品渗人。这不但能够保证我产品的销售力度，而且假如经销商白手起家力推新品，将遭遇的困难和市场阻力相当大，说不定B公司自己就打了退堂鼓。

长江公司要慎重选择这个事业部的负责人，因为成功与否可能系于此人一身。在选择时，可以分析B公司最倚重的是谁，衡量其人脉资源和个人能力，进而确定合适人选。用这个人作为在B公司的代言人，对抢夺经销商内部的各种资源，可以起到事半功倍的效果。

三、品牌标识上进行隔离

在B开始要求做自有品牌的时候，长江公司就不能让这个品牌的包装、标识与自己的品牌相似，因为这很容易让长江的品牌资源投入，变相投给经销商的品牌，不知不觉中成了一个实实在在的冤大头。

不但如此，长江公司做广告的时候，还可以对消费者强调自己的标识，让消费者认为经销商的自有品牌为仿冒产品，对搭乘顺风车的经销商自有产品给予无形的打击。

四、促使经销商自有品牌老化

假如B公司已经决意树立自有品牌，长江公司还可以采用各种手段让“布衣”和“天子液”在市场上迅速衰落，让B公司尝尝苦头，重新回到自己的怀抱。

其中最有效的打击办法就是降低其自有产品的盈利空间。比如，当B公司开始推广自有品牌时，长江公司可以主动提出与其联合促销，只是必须主推长江品牌，将“布衣”和“天子液”作为促销品。

这样能让几个产品充分利用市场资源，这个建议肯定会得到B公司的支持。

在促销过程中，力度越大越好，让终端得到了数量很多的“布衣”和“天子液”产品，由于这些新产品的价值还没有被市场肯定，终端为了把赠品尽快销售出去，市场价格肯定会一路走低。

当然，长扛公司还可以鼓励B公司的二批商窜货，窜得越乱越好，当然这一切都要秘密进行，绝不可让B知道幕后黑手是谁。

五、争夺二批商

以往长江公司的促销政策通常只是面向B公司，让 B公司获得了可观利润，而现在可以逐步加大对二批的支持力度，比如形成专门针对二批的促销方案，加大二批利润率。例如，一次性进货达到500箱以上的二批，长江就给予2000元的重奖；每年讦选出优秀的二批商，让其到企业参观、座谈、颁奖，努力把这些二批商培养壮大。由于这些二批商是B公司的市场基础，他们的态度对B公司的决策影响甚大，这样就能牵制B公司。

当然在必要时，掌控了二批之后的长江公司，对B公司釜底抽薪也未尝不可。

如何看待力量失衡下的渠道之争 喻 祥

在渠道链条中，谁拥有的有价值资源越多，谁就更具支配力和主导权。然而任何一个渠道成员几乎都没有能力占尽所有的有价值资源，对于资源的争夺过程，实质上就是渠道成员之间制衡和“博弈”的过程。

渠道力量制衡之道，因渠道双方力量变化的引发因素不同，具体选择的方法也存在很大差异，但就其根本而言，无外乎两个方面：

如何维持原有的“责任关系及利益分享”，保持原有渠道力量对比状态；

如果原有“责任关系及利益分享”被打破，那么怎样达成新的渠道力量对比平衡。

长江公司与B公司由原有的“共赢状态”发展至“相残状态”，实质上就是没有解决好以上两个问题。