业绩不好整改报告精选(九篇)

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第1篇：业绩不好整改报告范文

尽管早先已业绩预警，但当2012年年报正式出炉时，瑞房的成绩单还是令外界瞠舌不已：公司去年120亿元的合约销售目标完成不到一半，营业额、营业利润、净利润跌幅均超过四成，而核心净利润更是骤降87%。这与内房股其他房企一派喜气的局面，对比鲜明。

同样不容忽视的是，按照不完全统计，仅一年多时间，瑞房已在资本市场“圈钱”超180亿元人民币，名列房企海外融资前茅。如此大规模的融资，亦推高了瑞安房地产的负债率。公司财报显示，在2006年底上市之初，瑞房的净负债率仅为15%，而到去年底这一数据已高达70%。公司目前总计债务346.7亿元，一年内到期债务为104.2亿元。

“公司业绩不理想，我不想找什么借口，”面对惨淡的业绩，瑞房主席罗康瑞在道歉视频中许诺，希望通过自身的变革获得重生，并逐步降低负债率。他能想到的最佳方式，就是分而治之，分拆新天地并谋求在港上市。这一举措能否获得市场青睐还有待观察，截至目前，公司仍未宣布分拆上市具体时间表。

业绩断崖式下滑

用“一片惨淡”来形容瑞房2012年的业绩，并不为过。

公司2012年年报数据显示，去年，瑞房实现营业额仅为48亿元，同比下滑43%；获得净利润为20.29亿元，同比下滑41%；若不计投资物业估值收益，其核心利润仅为2.01亿元，同比大幅下滑87%。此外，瑞房去年仅获得57.32亿元的合约销售额，占120亿元全年目标的一半还不到，甚至不敌2011年的销售额。

随着2012年的落幕，该公司的第一个三年发展计划也宣告结束。截至去年底，其并未能达到建成100万平方米的发展目标。

面向投资者，罗康瑞一脸凝重，“瑞房去年业绩不理想，我必须为此向大家道歉。我不想找任何的借口去解释为什么我们做得不好，但是我们已经总结了教训，一定会改善未来的业绩。” 不过在此前的业绩预警报告里，瑞房将公司盈利大幅下降，归结于全年缺乏可售的资源。由于开发节奏缓慢，原本于2012年下半年交付的多个项目，最终延期至2013年才能交付。

瑞房业绩窘境，与2010年开始的政策市息息相关。一向热衷高端产品开发的瑞房在调控中吃尽苦头，连续几年的销售颓势至今仍得不到改观。但在中房信研究总监薛建雄等业内人士看来，瑞房业绩大幅缩水，更是与其激进拿地、过多操作大体量旧改项目的模式脱不了干系。

薛建雄介绍称，瑞房的开发模式一直是“以商养住”，即通过商业来带动写字楼的租赁、酒店经营，以及住宅的开发。通过商业地产来带动整体地产的升值，使瑞房的写字楼、住宅项目得到受益。

“罗康瑞的商业地产帝国虽然特色鲜明，但因为其运作模式决定了其资本周转率低的问题很难得到彻底解决。”薛建雄称，动辄上百万平方米的商业地产项目，耗费瑞房过多的资金和精力，也让其在住宅项目的开发和销售上分身乏术。2012年，看着逐渐复苏的市场，瑞房却因为无货可卖而干着急。此外，加上旧改项目固有的拆迁难、体量大等开发特性，房企难走出“长周期、高投入、慢开发”的怪圈。

“几年前式扩张，瑞房现在也需要为这样的决策买单。”上海中原地产研究总监宋会雍对时代周报记者称，自上海新天地旧改项目一战成名后，瑞房随即进入武汉、重庆、大连、佛山等地复制了多个新天地，接连吞下多幅巨无霸地块，土储水平从2006年末的700万平方米一跃升至1310万平方米。虽然旧改项目地价有谈判空间，但其进展十分缓慢，还让瑞房连续多年高额支出动迁费用。

今年1月，瑞安房地产行政总裁李进港在媒体见面会上就表示，公司近五六年，仅在上海投入的动迁资金已达120亿元人民币，但完全没有收益，还需支付利息等开支。而在日前的公司年报业绩会上，李进港也坦言，目前瑞安房地产做的八个项目规模都比较大，前期投入比较高，希望能加入中小型项目的开发。

“瑞安资金上并不宽松，转型想做中小项目，主要是为了加快资金回笼速度，按照瑞房的开发资金，寻找到合适的机会就可。除此，瑞房已有的各地新天地产品，能否成功运营和销售，依旧不容忽视，这关系到其是否继续对公司的资金链造成压力。”宋会雍称，上海新天地算一个成功案例。

宋会雍续称，上海新天地的运作成功有一定特殊性，背靠上海淮海路商圈，是上海的顶级商圈，交通四通发达，商业繁荣，不愁高端销售人流量。再往外复制的时候，很难有相同的区域环境来做支撑，这也将导致不少外地项目成长难度变大。以重庆为例，有重庆当地开发商代表就对时代周报记者透露，瑞房在重庆开发的重庆天地项目，运营两年多至今人气依旧不旺。

圈钱180亿推高负债率

时至今日，这些投入巨资但回报还甚少的大型地产项目，对瑞房而言，就像是“烫手山芋”，仍需要源源不断投钱进去。“目前瑞安房地产所开发的项目主要都是一些大型的、综合类的项目，开发周期很长，积压了太多资金，对公司的资金周转带来了很大的压力。”李进港坦言。

为了应付财务窘境，财技出众的瑞房几乎穷尽所有融资方式。

就在年报的3月28日当天，瑞安房地产亦迫不及待地抛出了新的融资计划，即按每3股分发1股比例供股，每股供股价1.84港元，较当日收市价3.34港元折让44.9%；将发行不多于22.5亿股供股股份，集资最多41.37亿港元（约合人民币33.1亿元），将用作帮助加快上海太平桥项目及瑞虹新城项目搬迁进度、收购以及偿还现有债务。

就在此前一日，瑞安房地产亦通过贷款获得了23亿元的融资额。实际上，瑞房的资本动作远比想象中更加频繁。

时代周报记者梳理瑞房去年至今的公告发现，早在去年初，瑞房就已先于其他房企举起海外发债大旗，在去年1、2月先后三次发行优先票据，总规模已达86亿元人民币，年息在8%-9.75%不等。在发债的同时，瑞安房地产亦不忘借贷。公司去年7月份曾为旗下两公司分别向国际银团贷款12亿元及8.5亿元3年期离岸贷款。除此，瑞房在信托领域亦有涉及。6月末，其通过平安信托，为旗下重庆公司发行了17.5亿元信托，用于三幢“5A”写字楼建设。

据不完全统计，仅一年多时间，瑞安房地产已在资本市场“圈钱”超180亿元人民币，名列房企海外融资前茅。融资用途除了发展项目外，部分票据所得款项的可能用途时也提到“偿还现有债务”，即通俗的“举新债还旧债”。

而据海通证券测算，瑞房今年资本开支预算为110亿元。按照其目前手持86.33亿元现金，76亿元未提取的银行授信和2013年预计达110亿元的销售回笼计算，勉强能支持运营。

“因负债率上升但缺乏销售，瑞房去年下半年起信贷状况恶化。”美银美林在4月3日报告称，频繁融资促使瑞房利息支出高，蚕食公司利润率。此外瑞房近期供股虽暂时有助缓解资产负债表压力，但不足以缓和短期的再融资风险。

据其透露，瑞房供股集资36亿-41亿港元，仅占今年需再融资的离岸人民币债券57亿人民币的一半左右，且2015年有3批主要离岸债券需偿还，总额达102亿元，占其市值的73%，且是去年合约销售额的1.9倍，“因此除却加快资产周转外，瑞房还须作再融资或其他形式的资产出售。”

罗康瑞对瑞房的现状很不满意。在道歉视频中，他表示，未来将会积极进行重组和理顺公司旗下业务，“我非常希望看见瑞房重新增长，而不只是守住。”他能想到的最佳方式，就是分而治之，分拆新天地并谋求在港上市。

分拆举动被普遍认为一方面可摆脱商业项目对瑞房资金的占用，同时拓宽了融资渠道。瑞房财务总裁尹焰强在业绩会上就提到，今年会采取分拆或配股的方式融资。

事实上，早在大半年前，瑞房就已正式宣布这一酝酿多年的分拆计划―成立全资附属公司中国新天地，并向香港联交所提交上市申请。而据时代周报记者了解，中国新天地曾计划融资10亿美元，并聘请摩根大通和另一家公司来安排这项交易，预计会在2012年第三或第四季度完成分拆上市，但截至目前，该计划仍未成型。

瑞房方面并未透露明确的上市时间表，其在回复时代周报记者采访时表示，中国新天地资产上市组合尚未定案，具体细节将在香港联交所对其申请分拆上市计划批准后再作公布。

新天地项目遭遇信任考验

然而，屋漏偏逢连夜雨。就在瑞房准备分拆新天地资产上市的当口，其新天地项目却遭遇前所未有的信任考验。此前，瑞房凭借“上海新天地”的金字招牌，成为港资房企品质保障的符号。

日前，瑞房旗下重庆天地三组团雍江悦庭5号楼业主毛女士对时代周报记者爆料称，其所购买的瑞安精装修房源存在客厅墙体开裂，墙面脱落，卧室飘窗上的栏杆被挤压变形，客厅顶上的阴阳角不垂直等质量问题，至今未得以处理。

“去年6月份交房后，还没来得及入住，就出现了各种质量问题，怎么配得上所宣传的3000元/平方米的装修标准。”毛女士带领时代周报记者去其房间内看到，的确有墙体脱落等现象。据她介绍，去年至今已有多名业主反映出现不同程度的质量问题，这部分业主从去年8月份开始进行维权，并在天涯社区、搜房网等多处论坛发表致瑞房的公开信。

除此，记者发现，重庆天地二期组团雍江艺庭也有业主发帖抱怨称，对精装修房源质量不满意，“很失望很遗憾。硬伤是精装的房子卫生间厨房未使用集成吊顶，且全部封死并涂上乳胶漆，阳台全部水管粗暴外露，实木地板变成实木复合，至于墙面和地砖等的系列施工质量，更是很差。瑞安房产这样做重庆项目，是自砸招牌。”

时代周报记者联系重庆天地方面米姓负责人，她并未正面回答这种现象在楼盘是否普遍存在，仅称“这是与业主在沟通方面出现了问题，目前双方正在商量如何处理”，并表示此类事件并未对公司销售造成负面影响。

而据毛女士透露，在时代周报以及重庆当地媒体的参与下，开发商同意先进行整改，再给予一定的补偿，但预计何时能整改好，以及具体的补偿方案等目前还均未提及。

第2篇：业绩不好整改报告范文

一、按照实际情况,对现有的规章制度及作业流程作出了修改

××大厦作为公司一个大的外接项目楼盘,以前无固定管理模板及工作经验,××大厦全体员工根据现有的实际情况,及时对存在问题进行调整,现就几件典型事件总结如下:

1、保安部对外来办事人员的核实及控制上访人员方面:以前保安部对外来办事及上访人员据不登记的,采用小区一直沿用的巡逻岗跟随,反复盘问等软性措施。经过两次突发事件的经历,在听取了管委会相关部门领导的建议下,办公室对保安部外来人员身份核实作出了相应调整,首先加强了保安部门对人员及车辆的识别能力,其次对拒不登记及无理取闹的人员坚决不予以放行,并通知治安警卫室处理。

2、会务组方面:因天气温度逐渐升高,××大厦会议室人员开会时饮水的频率逐渐上升,要求的搀水间隔时间15分钟/每次已不能符合开会人员的饮水要求,物管办公室针对以上问题,作出缩短搀水间隔时间的要求,调整为10分钟/每次。经过近段时间的观察,开会人员打电话来要求搀水的要求逐渐减少,取得了较好的效果。

3、保洁方面:××大厦作为经济开发区的行政办公大楼,各阶层的到访人员多,也给保洁工作造成一定程度上的影响。XX年4月,连绵的雨天使得办事人员的脚上沾满的泥土,四楼及五楼的会议室使用频率又高,但我们对保洁工作警觉性不高,还是按照以往每一个小时对卫生间保洁的频率来执行,导致了引起业主方人员的投诉卫生间清洁情况较差的事。办公室及保洁部针对出现的问题也作出了分析,分析主要原因是管理者思想麻痹,没充分意识到天气原因导致的不可控性。办公室也针对这种情况作出了调整,在下雨天楼层与会人员多的情况下,卫生间作为清洁重点不定时保洁,在卫生间设置保洁签到表等。

4、工程方面:XX年5月左右,管委会对外招商进入一个新的高峰期,其间到访的各国代表团及大型外企人员也较多,××大厦电梯因采用并联运行,在人员上下电梯时每次只能乘从一台电梯,大大影响了上楼开会人员的时间。鉴于此种原因,办公室及时要求工程部对电梯并联装置进行了处理。通过以后的几次实际使用,发现使用效果明显,管委会领导反映良好,于是办公室把大型会议在楼层上召开时取消电梯并联装置的流程纳入《大型会议准备预案》。

二、协调管委会、金泰公司及施工方对遗留问题进行整改

因我司是一个物业代管单位,在要求施工方整改及返修时也需要讲究方式、方法。物业公司只能谈及工程问题的表面现像,尽量回避其中出现问题的原因,出现问题后,如不能由我方协调解决的,可以寻求业主方及相关部门的资源,由他们一起去协调处理。如前期工程设计及工作界面等关系遗留下来的问题,施工单位相互推诿,工程返修进度缓慢,协调管委会、金泰公司及施工方就逐渐成为客户中心的一项工作重点。经过客户中心的不懈努力及协调,XX年上半年5件典型的整改问题得到了解决,2件未解决的也明确了责任人,得出了整改意见。

1、档案馆墙面反潮的整改:档案作为经开区的机要文件存放中心,对房间温、湿度要求较高,因各方面原因,档案馆负一楼房间内普遍存在反潮、发霉的现像。XX年上半年,档案馆准备正式入住,但因为设计单位与施工方在工作介面上产生分歧,都不予整改。经客户中心与管委会及业主方相关领导反映后,在管委会的支持下,协调施工方对档案馆反潮的问题进行了整改,现档案馆墙面反潮问题已得到了解决。

2、北楼玻璃天棚漏水的整改:××大厦北楼玻璃天棚在XX年上半年漏水情况特别严重,土建施工方与灯饰施工方都不予以处理,导致北楼三楼会议室停止使用三天时间,经过我方协调,组织各施工单位到现场查看及分析原因,最后确定了责任方,并及时予已了解决。

3、配电房双电源的整改:××大厦信息中心因在当初施工设计时未考虑配置双电源转换装置,导致在停电期间信息中心机房计算机中心不能正常工作,极大的影响了开发区的正常办公秩序。办公室也在前期介入遗留问题中提出,也得到了相关领导的批示,要求解决。经过办公室与各方面协调,现双电源问题已得到了解决。

4、外环死亡植物的整改确定:外环植物因前期施工方养护原因,部份热带乔木一直长势不好,施工方质保期过后,我方也委托专业养护公司进行委外养护,经过XX年寒冬,外环广场部份乔木死亡,严重影响了××大厦景观。办公室通过给管委会相关领导打报告说明情况外,还与外环植物供货方就植物死亡的原因进行了分析。在管委会领导的牵头下,金泰公司、物管办公室及施工方达成了一致意见,并根据植物本身存活的特性,采取适当的时机由管委会予已更换。

5、坚持原则、对档案馆空调除湿效果进行严格把关,就施工方的不合格项目上报建设局督促施工方整改。(此问题正在整改中)

三、XX年下半年工作总体框架

完善各项制度、流程——努力完善各部门考核标准并结合实际情况进行考核。完善各部门作业文件,使工作更规范化、专业化。

打造两个和谐——即打造和谐团队,和谐楼宇。

推进一大整合——推进××大厦现有资源的整合。

(一)、进一步优化“为客户提供高效优质的服务并影响他们的行为”的企业目标

通过严格要求各部门班组长的服务考核,进一步发动××大厦各部门为业户满意而提供精细服务。提高业户满意度是XX年下半年的首要目标,考核标准将从研究业主的需求着手,以iso9000相关标准为量化目标,提高××大厦各部门例会安排事项执行质量等为手段,确保各部门实现物管合同约定的品质目标、成本目标和时间目标,尽最大努力提高管理服务水准。

(二)、进一步建设“善待你一生”的企业文化,打造两个和谐,即打造和谐团队,和谐楼宇。

由于行业的原因物管行业从业人员素质参差不齐,员工构成复杂,并且困难的多、身体差的多,文化水平低的多,客观上存在一部分“弱势群体”,这就使得我们的思想工作和员工凝聚力犹为重要和艰巨。正如我们员工所言,员工对企业的满意是客户对企业满意的保证,员工以企业为荣,为之自豪则是企业兴旺发达的象征。目前,××大厦的发展比较好,它靠的是什么?它靠的是有一种坚忍不拔的精神,有一个团结互助向上的团队。XX年下半年我们要更好地加强团队建设,要进一步在增强员工的归属感上下功夫。一方面,要充分利用公司的发展,建立人才岗位合理调动机制,做到人尽其才;另一方面,做好培训工作,使员工能适应本岗位工作,使员工增强归属感,进而增强××大厦的凝聚力。要发扬互帮互助、互敬互爱、互谦互谅的工作氛围,打造和谐团队。

第3篇：业绩不好整改报告范文

一、工作目标和主要任务

工作目标：夯实基础,初显成效。不断提高素质修养,增强服务意识、改善服务形象、提升服务水平，努力遏制不良陋习和行为的发生，积极养成文明礼貌、主动热情、廉洁勤政的好习惯。

主要任务：

1、规范机关工作人员的办公行为。公务活动中做到文明接待、热情服务、规范操作、依法办事；严格遵守学习、作息等规章制度。

2、切实端正会议风气。严格遵守会议制度，提高会议的组织工作质量，合理精简会议数量，严肃会场纪律，增强会议实际效果。

3、合理安排公务接待。认真执行公务接待有关制度，严格控制接待标准,坚持厉行节约、反对铺张浪费。

4、提高工作效率。努力提高工作效率与质量，不推诿拖拉,做到“五个不让”:不让领导布置的工作在自己这里延误；不让需要办理的文件在自己这里积压；不让各种差错在自己这里发生；不让来办事的同志在自己这里受到冷落；不让本单位、本部门的形象在自己这里受到损害。

二、方法和步骤

20*年的机关作风建设坚持有计划、分步骤、阶段性地扎实推进，力求取得实效。

1、宣传发动

2月，召开全镇机关作风建设动员会议，对作风建设工作进行动员部署,并成立以党政主要领导为组长的作风建设工作领导小组，结合实际，制定本单位的年度工作计划和方案，明确职责分工、落实具体措施，并指定一人负责日常联系。结合“学习洋山精神、争创一流业绩、推进一流发展”和“弘扬新精神，重塑小上海”主题教育活动，以中心组学习、支部生活、报告会等多种形式教育引导全体人员积极投入到作风建设中，自觉改进工作作风。

2、教育培训

紧紧围绕“廉洁、高效、公正、优质”的作风建设总体目标，认真抓好学习教育，重点学习《公务员法》、《*区行政过错责任追究办法(试行)》、《*区机关作风投诉处理办法(试行)》等；同时要加强对工作人员的业务知识、工作技能培训和考查工作。每季度结合机关学习对如何规范公务行为、文明礼仪和改进服务进行培训。

3、监督检查

3月至12月份，镇作风建设领导小组和各部门、各单位按照今年作风建设的4项工作任务，围绕以下6项内容开展自查自纠和督查活动：一查部门职能和岗位职责落实得好不好，是否围绕全镇发展大局尽职尽责；二查办事效率高不高，是否存在办事拖拉、推诿扯皮、事难办的现象；三查服务态度好不好，是否存在门难进、脸难看、话难听，态度生硬冷漠、用语不文明等问题；四查执收执罚行为是否规范，是否存在乱收乱罚问题；五查纪律观念牢不牢，学风会风是否端正，是否存在纪律松弛、工作懒散、有令不行、有禁不止问题；六查廉洁自律严不严，是否遵守公务接待制度，有无铺张浪费现象；有无“不给好处不办事、给了好处乱办事”以及吃拿卡要、等违纪违规问题。同时要贯彻落实好《周浦镇首问责任制(试行)办法》和《周浦镇关于加强作风建设的监督实施办法(试行)》等文件要求，通过每月开展明查暗访、结对互查等形式，认真查找排摸，收集各方意见，并形成《即知即改单》，及时对作风方面存在的问题进行疏理分析，指导和督促落实整改。

4、验收评选

年内，开展文明科室、卫生科室的评比活动，同时结合区“机关科室中开展作风建设的达标验收活动”和“作风建设‘十佳机关’、‘示范科室’、‘服务标兵’的创建评选活动”，在9月份党风廉政教育月活动期间，对在作风建设活动中表现突出的先进典型进行宣传报道；11月至12月，开展推荐评选工作，由科室申报、单位验收、区级检查审核，同时对被推荐的对象要严格考察，广泛征求人大、组织人事、纪检监察等相关部门及社会各界的意见。评选工作要结合“文明单位”、“双示范”等创建活动，并与政风行风测评、机关作风投诉、行政过错责任追究工作紧密结合。对评选出的先进单位和个人，予以表彰奖励；对测评排名靠后或被投诉查实、责任追究、违纪违规的单位和人员，在一定范围内予以通报批评。

5、总结提高

针对作风建设中发现的存在问题，各部门、各单位要制定出整改方案。通过完善规章制度，严明工作纪律，强化各项管理，形成作风建设的长效管理机制，不断巩固和提高。对凡属有制度而没有坚持执行的，要制定有力措施确保制度的执行；属于制度不健全、不完善的，要抓紧健全和完善，对应付了事、整改不力的将予以通报、限期整改。对作风建设各个阶段的工作要及时进行总结,半年度和全年度工作总结分别于6月30日和12月30日前报送镇加强机关工作作风建设领导小组办公室。

三、工作要求

1、统一思想、提高认识

加强机关工作作风建设是提高全镇机关干部依法行政水平和工作效率的必要手段，是改善我区经济发展环境的有力保障。全镇各级党政机关和广大机关干部要把机关作风建设提高到关系党和政府形象、关系党群干群关系、关系*发展进程的高度来认识。要广泛宣传机关作风建设的必要性和重要性，使每一位工作人员都从自己做起，从现在做起，切实转变工作作风。

2、突出重点、强化监督

要以改进机关作风、提高行政效能、提升机关形象为突破口，把公权力大、公益性强、公众关注度高的单位作为重中之重，着力解决群众反映强烈和最不满意的问题。不断完善监督机制，把群众监督与组织监督、内部监督与外部监督、人大监督与舆论监督有机结合，形成监督的整体合力，提高监督的效果。

3、讲究方法、注重实效

开展机关作风建设要以正面引导为主，积极挖掘发现和宣传弘扬先进典型。要注重结合，形成合力，把“学习洋山精神”、“重塑小上海”和“文明单位”、“双示范”的创建活动作为有效载体，做到有机结合，相互促进。要纠建并举，对发现的作风问题即知即改，并坚持长效管理，通过建立、健全和完善机关作风建设的各项规章制度，用制度管人、靠制度管事。

第4篇：业绩不好整改报告范文

扁鹊（某上市公司副总经理兼CFO）见蔡桓公（某上市公司董事长兼总经理），立有间，扁鹊曰：“君有疾在腠理（最近证监会查处关联交易、信息披露不规范、违规担保和大股东占款等违规行为的力度空前加大，已经对本公司下发了限期整改的通知），不治将恐深（如果再把上市公司当作大股东的提款机，恐怕会被严打）。”桓侯曰：“寡人无疾（类似的治理来过N遍了，甭拿鸡毛当令箭，我最近刚整个省级劳模，形势一片大好）。”扁鹊出，桓侯曰：“医之好治不病以为功！（财务不就是个算账的吗？搞什么搞，还参与到公司治理问题上来了，赶紧把年报每股净利润给我增加50%就得了）。”

居十日，扁鹊复见，曰：“君之病在肌肤（这次会计师事务所也不配合业绩造假了，拒绝按照我们的要求出具审计报告），不治将益深（这样的话，可能会引发深层问题的曝光）。”桓侯不应（换个事务所不就好了吗？怎么这么点儿事情都办不好呢？）。扁鹊出，桓侯又不悦（董秘，下一届董事会记得增加一个议题，讨论一下现任CFO是否胜任的问题）。居十日，扁鹊又复见，曰：“君之病在肠胃（公司主要产品赊销管理混乱，坏账居高不下，存货周转率太低，各分支机构收支两条线执行不到位，而且库存折损情况非常严重），不治将益深（需要马上导入以绩效管理为牵引的全面预算管理，这样才能在两三年内休养生息恢复元气）。”桓候又不应（这些都是销售上的事情，这些藩镇我都得罪不起，一个数豆子的在这儿瞎起什么劲？没事找“办”）。扁鹊出，桓侯又不悦（张秘书，赶紧通知董事会成员，不行就召开一个临时董事会，赶紧把这个CFO换了，不在那里帮我粉饰报表，老来找我的麻烦）。

居十日，扁鹊望桓侯而还走（老板，这是我的辞职报告，我要跳槽去另外一家治理结构完善、财务运作透明的上市公司）。桓侯故使人问之（算你知趣，否则也要开你了），扁鹊曰：“疾在腠理，汤熨之所及也（会计核算不清楚、财务分析不到位，这些都可以在短期内就能强化改善）；在肌肤，针石之所及也（从财务信息系统开始强化公司的管理控制体系，是现阶段中国企业必须要过的一关，凡是“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的公司都是缺乏真正有效的管理控制体系）；在肠胃，火齐之所及也（在市场竞争激烈、毛利逐步走低的市场环境中，定义财务部门是否有价值的一个重要指标就在于如何推动公司运营效率的提升）；在骨髓，司命之所属（上述这一切的前提就是公司治理结构比较健康，管理层真正把工作重心放在给股东增值上来），无奈何也。今在骨髓（如今恰恰是公司治理结构有先天缺陷，大股东肆意侵占上市公司的利益，无视大批中小股东的存在），臣是以无请也。”

居五日，桓侯体痛（证监会发现该上市公司存在严重造假行为，最终掀开绩优股背后的巨额亏损，直接予以PT处理，并发文谴责其董事长），使人索扁鹊（赶紧回来帮我重组吧），已逃秦矣。桓侯遂死（证监会接下来组织特别调查组进驻该公司，随着问题的不断深入，司法部门及时介入，董事长沦为阶下囚）。

第5篇：业绩不好整改报告范文

一、开展自查的主要方法

自全镇“治庸问责”动员大会以来，我所迅速贯彻会议精神，结合工作实际，开展“三摆”、“十查”活动。“三摆”即：摆“庸疾”表现、摆“懒病”行为、摆“散症”现象；十查即：查学习调研勤不勤，查业务素质高不高，查精神状态振不振，查责任意识牢不牢，查工作作风实不实，查遵守纪律严不严，查服务群众周不周，查班子团结好不好，查创新意识强不强，查争取资金快不快。采取开门查找的方法，分别召开全所党员会、财政监督员座谈会，发放问卷调查100份，广泛听取群众对所领导班子的意见和建议。同时召开所支部领导班子成员会，进行集体“会诊”，力求把问题找准确，找全面，找彻底。

二、存在的突出问题

结合我所实际，要重点解决6个方面的突出问题：

l、对市局、镇委镇政府重大工作部署和各项中心工作落实不力。中心意识和大局观念不强，有令不行、有禁不止，上有政策、下有对策，行动迟缓，执行不到位，影响全局工作。

2、服务意识不强。严重，门难进、脸难看、事难办，不作为、慢作为、乱作为，办事拖拉，办事效率低下，以“财神爷”自居，吃拿卡要，影响财政形象。

3、政策落实不到位。少数地方还存在强农惠农政策落实不到位的问题。截留、挪用、克扣强农惠农补贴资金等现象还不同程度的存在。

4、工作作风不实。精神不振，工作懈怠，得过且过。作风不深入，工作不主动，遇到突发性事件，不及时采取有效措施，处置失当，应对失误。工作软弱无力，怕苦畏难，推诿卸责，不能有效地履岗尽责，业绩平庸，甚至失职渎职。

5、组织纪律性不严。不讲团结，当面不说，背后乱说。争位子、争待遇、争福利。上班迟到早退，外出不按规定请假，工作时间打牌、下棋、上网聊天、玩游戏、炒股票。不遵守会议纪律，无故缺席、提前离场，会场内接打电话。

6、廉洁自律要求不高。公务活动中讲排场、比阔气，铺张浪费。用公款旅游和进行高消费娱乐活动。大操大办婚丧嫁娶等喜庆事宜，抹牌赌博，公车私用、公车私驾等。

三、存在问题的主要原因

（一）责任意识不强。办事推诿拖拉，工作拈轻怕重。对“负责是干部的品质、尽责是干部的良心、履责是干部的道德”的认识不深；“责任重于泰山，使命重于生命”的意识不强。思想上站得不高，看得不远，工作上就抓得不实。

（二）进取雄心不足。认为自己只要干好本职，工作上不出差错，就功德圆满了。觉得在财政上班也就那么回事，得过且过的思想时有抬头。平时不思进取，混一天算一天。由于上进心不足，以致工作热情不高，工作质量打折扣。

（三）联系群众不够。不是真正把群众当亲人，把服务对象当家人，把民事当已事，把民忧当已忧，对群众的感情融入不深。工作态度问题，说到底就是对群众缺乏感情，不能密切联系群众，工作就缺乏动力。

四、整改落实情况

（一）坚持“治庸问责”，切实转变干部作风。掀起“干事”之风，在干部队伍中形成比干事、会干事、干好事的浓厚氛围；掀起“落实”之风。在干部队伍中树立落实是一种责任、一种品质、一种奉献的理论，把每件工作、每个目标落到实处；掀起“服务”之风。做到服务群众“零距离”，服务环节“零疏漏”，服务行为“零差错”。

（二）深入解放思想，坚持与时俱进。把党员干部从“稳”的思想、“安”的意识、“守”的观念、“怕”的心态中解放出来，树立敢想、敢闯、敢为人先的精神；用新眼光看待事物，用新思维考虑问题，用新理念谋求发展；以开放的措施推动工作，造就一支招之能来，来之能战的财政队伍。

第6篇：业绩不好整改报告范文

关键词：民营企业 会计职能

大庆市民营企业大多初创于90年代末，经过10几年的发展现已基本有了雏形。民营企业经过初创期的个体经营，家庭式的管理，逐渐向现代管理模式过度，民营企业十几年度过了艰难的初创期和成长期阶段，迈向发展期阶段。这个阶段是民营企业快速成长阶段，企业人力资源管理，经营管理，财务管理突显重要，企业的核心竞争力，抗风险能力，驾驭市场能力，经营管理水平等，是企业快速成长的必要条件。笔者从事会计及企业财会管理工作20多年，近期通过对大庆市民营企业的调研，发现制约民营企业现阶段发展的主要障碍是内控体系的不完善，主要表现在会计职能的发挥流于形式，具体体现在以下几方面：

一、民营企业会计核算不规范，会计职能无法发挥

企业管理的核心是财务管理。财务管理贯穿企业经营活动的全过程，通过财务核算及时反应企业的生产经营及财务状况，通过财务分析报告及时分析企业管理中的问题，并提出整改意见，便于企业调整战略，提高企业的核心竞争力。由于部分民营企业董事长（总经理）不重视或不懂财务管理，往往会计核算只为每月申报纳税设立，财务各岗位人员配备不合理，专业水平不高，会计核算不是全过程核算，全过程监管，造成企业财务管理水平低下，会计核算不规范，企业经营管理水平低下，企业缺乏市场竞争力和抗风险能力。

二、民营企业管理混乱，会计监管职能无法发挥

会计监管职能尤为重要，一个好企业会计会给公司领导决策提供有价值的决策信息。有价值的决策信息从那里获取，那就是从企业日常的会计核算监督过程获取有价值的信息。企业经营的现金流入与流出都通过会计日常核算体现，根据企业的经营活动，该收的应收款项是否按时收回，现金支出是否合理，购买的原材料是否已入库，采购价格与历史数据相比是否有可比性，生产的产成品是否已验收入库，商品销售是否手续齐全，销售价格与历史数据相比是否合理，企业资产管理是否规范，是否建立相关资产台账，账实是否相符，财产物资是否定期盘点，对外报表是否及时上报等公司一切经营活动都需要财务通过核算进行监督。如财务核算监督职能发挥的不好，企业的经营管理水平不会高，企业的经济效益也就不会太好，就会制约企业的发展。

三、民营企业会计核算信息搜集整理利用的较差

由于民营企业会计职能发挥的较差，民营企业在销售定价、公司经营决策等环节只靠经验，没有依据科学的财务核算信息为企业决策提供依据，企业经营完全靠经验管理，管理思想，管理手段比较落后，企业发展缓慢。

四、民营企业会计职能如何有效发挥

首先，民营企业老板要重视财务管理，在企业营造会计发挥职能的内部管理流程、制度、内控体系。建立公司财务制度，会计核算办法，公司预算及定额管理，公司生产管理制度，公司资产管理制度，公司奖惩处罚制度，公司绩效考核等相关制度，加强会计的职能。

其次，加强企业会计核算工作的培训与指导，企业应设立财务总监，财务经理。财务总监要定期对公司财务会计进行岗位培训，根据企业实际情况和行业特点，建立企业自己的财务核算办法，企业财务制度，会计岗位核算标准及内容。通过对公司会计岗位培训规范会计行为，核算标准，监督办法，让每位会计都知道自己应该干什么，应该怎么干。财务总监，财务经理每月对企业的经营情况进行监督检查指导，查补漏洞，及时整改。每季度财务总监组织召开企业经济活动分析会，分析季度生产经营情况，提出问题，和整改方案，对下一季度工作进行安排。这样做不仅发挥了财务的职能，同时提高了企业的整体管理水平，增强了企业抗风险能力，效果十分明显。

再次，企业要充分发挥财务的管理职能。管理是企业的核心竞争力，财务管理是企业管理的核心。好的经营管理者要懂得财务核算，财务监督，更要懂得财务管理。财务管理是财务工作的高级阶段，一个好的会计如果只懂得核算和监督，不懂财务管理那不叫高级会计，好的会计人员通过企业会计核算，会计监督过程，发现企业在生产经营管理，销售管理，市场管理，行政管理，人力资源管理，企业制度建设，内控体系建设等方面存在的问题，并提出修改、完善意见，提高企业的经营管理水平。

最后，企业要发挥财务的服务职能。企业财务的服务职能体现在企业内部的各部门之间的沟通与协调，也体现在财务对外界的沟通与协调。服务是一门科学，无论对内对外沟通体现的是团队的综合素质，对内沟通服务好了，有利于部门间的团结协作，有利于各项制度的落实和推广，有利于企业文化的建立，有利于员工队伍的稳定，有利于企业企业长足发展。对外协调服务好，可以树立企业对外良好的品牌形象，增强企业对外信用等级，提高企业的办事效率，影响法人和企业的声誉。同时建立良好的银企、税企、政企、企业、企业与个人间的良好沟通与往来，现在乃至于未来会给企业带来无形的财富。

第7篇：业绩不好整改报告范文

【关键词】建筑分包工程质量控制

中图分类号：O231文献标识码： A

所谓”分包工程”是指在建筑施工单位签订的施工合同中，因为市场原因或工期太紧，或施工单位的资质限制，往往需要将承包工程的一部分或几部分内容分包给其他单位施工的分项或分部工程。因为是总包工程的一部分，一旦质量、进度得不到有效控制，就会对总承包单位的总体质量、进度和信誉带来很大的影响。如何有效地控制分包工程的质量和进度，我们认为可以从以下几方面着手：

1、选择有资质、信誉好的分包队伍

（1）施工资质应满足分包工程的要求；

（2）主要技术、管理人员应有相关的工作经历或经验；

（3）分包队伍的以往业绩和社会信誉较好；

（4）与本单位以往合作的情况良好。

根据以上要求选择2～3家单位进行比较后确定分包单位；然后，总包单位应与分包单位签订一份明确的分包合同或协议书。不管分包队伍与总承包单位的关系怎样，都不能以口头协议代替书面分包合同或协议书。而且作为总承包单位，还应在分包合同或协议书中明确分包工程的范围、质量技术要求、工期、双方的责任和义务以及最终验收的标准。另外，总承包单位的现场项目部还需对分包工程的施工过程进行现场管理，对现场管理的方式如质量监督、安全检查、施工配合、分项评定等，均应在分包合同或协议书中得到确认。

2、组织分包单位参加图纸会审

分包合同或协议书签订后，总包单位应及时将分包工程的施工图纸发放给分包单位，并组织分包单位参加建设单位或监理公司召开的施工图会审会议。分包单位若因故不能参加建设单位或监理公司召开的施工图会审会议，则作为总包单位，应要求分包工程项目的项目经理、技术负责人对分包工程的设计图纸进行详细审对分包工程的设计图纸中存在的不清楚的或相互矛盾的地方，列出问题清单，并与总包单位达成共识，由总包单位在参加由监理公司或建设单位组织的图纸会审时，将本单位审查图纸发现的问题和分包单位审查图纸提出的问题一同在会审会议上提出，请设计人员、监理人员或建设单位(甲方人员)给予明确答复或落实。

图纸会审后，总包单位的技术负责人应对分包单位编制的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》进行审批。审批时应考虑分包工程的施工组织设计或施工方案是否能满足设计图纸及图纸会审要求和分包合同要求，是否能满足总承包单位的施工组织设计要求(特别是工期紧张需要交叉作业的情况下，施工进度安排是否合理并便于实施)，是否能满足法律法规和技术标准要求；若不能满足，应向分包单位提出，要求给予完善。待补充完善后的施工组织设计或施工方案重新审查认可后，才能同意分包工程正式开工。

分包工程开工前，总包单位的现场项目部应核查分包队伍的主要进场人员、设备。针对现阶段建筑市场仍有一些不规范的地方，为防止分包工程被转包出去，总包单位核查分包队伍的实际进场人员和进场施工设备显得尤其重要。核查时主要以分包工程的《施工组织设计》或《施工方案》作为依据，核对现场实际进场的人员与分包单位在《施工组织设计》或《施工方案》中确定的项目部人员是否一致、实际进场的设备与《施工组织设计》或《施工方案》中配置的施工设备是否一致；若发现有不一致的地方，总包单位现场管理人员应及时向分包单位提出，要求其进行整改或做出必要的说明，直到符合规定的要求。

3、分包工程施工现场管理

分包工程开工后，总包单位的现场管理人员应督促其进行技术交底，并通过质量安全检查对分包工程的施工情况进行监督检查。

(1)对材料、半成品、设备的监督检查：材料、半成品、设备的质量是工程质量的基础，其质量不符合要求或选用不当，会直接影响工程质量甚至造成质量事故。所以，总包单位应要求分包单位选择信誉良好可靠的供应商，选用有产品合格证、社会信誉好的产品，对国家有要求复检的，应进行见证取样送检。

(2)对施工工序质量的监督检查：总包单位的质检人员应对分包工程施工中的工序质量进行定期或不定期的监督检查，主要检查施工工序是否按图施工、是否满足经审批的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》要求，施工工序质量是否满足现行标准和法律法规要求；对重要的关键工序，如桩基础和混凝土浇灌过程等，总包单位还应派人进行全过程的监控。对需要隐蔽的部位，在隐蔽前总包单位的质检人员应参与隐蔽验收，并督促分包单位及时办理验收签证手续。在监督检查过程中，若发现有不符合要求的地方，特别是不符合强制性条文要求的，应勒令其进行整改，整改合格后才允许进入下一道工序，以保证将质量隐患消灭在工序施工过程中。

(3)对施工进度管理：总包单位应要求分包单位按照《施工组织设计》的总进度计划编制每月(必要时每周)的施工进度计划，并按计划组织施工，确保施工进度满足合同要求。因工地实际情况不能按计划施工或因天气不好不能施工需要调整施工进度时，分包单位应以“工程联系单”等书面形式上报总包单位应认可。

(4)现场施工人员的监督检查：总包单位的管理人员应对分包工程施工中的现场施工人员进行不定期的检查核实，特别是对要求持证上岗的人员，如项目经理、技术负责人、五大员、电工、焊工、机械操作工(包括桩机操作工、搅拌机操作工、起重机操作工)、架子工等，应检查人、证是否相符，证件是否有效。若发现有不符合要求的人员，应勒令分包单位限期更换，并将过期的特殊工种操作证送年审，直到符合要求为止。

(5)施工机械设备使用的监督检查：总包单位的管理人员应对分包工程施工中的施工机械设备使用进行不定期的检查，特别是垂直运输设备，应要求有安装、拆卸方案，并由有资质的单位安装验收后方可使用。

(6)安全文明施工的检查：总包单位的现场安全员应对分包单位进行安全技术交底，并对其施工现场进行定期或不定期的监督检查。安全检查可按《建筑施工安全检查标准》逐项评分，若发现有安全隐患，能马上整改的，对整改情况进行验证；不能马上整改的，应发出《安全隐患整改通知单》限期整改。整改期限结束，检查人员应对其进行复查，直到复查合格。

4、分包工程竣工验收

分包工程完工后，总包单位应对分包工程实物质量和技术资料进行检查验收。

(1)实物质量验收：当分包单位完成分包合同规定的全部内容后，总包单位应要求其进行自检，自检合格后，填写《工程竣工报告》，上报总包单位。由他们组织对分包工程实物质量检查验收，同时应检查是否按图施工、是否满足经审批的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》要求等。对验收中发现的问题，及时整改，直到复检合格。

(2)竣工资料检查验收：分包单位应按有关规范要求和分包工程所在地档案馆要求的内容整理分包工程技术资料、竣工资料和档案，并移交给总包单位。总包单位技术人员应对其进行审查、核对，若发现技术资料不全或不真实的，应要求分包单位补充齐全或按真实情况填写。

第8篇：业绩不好整改报告范文

建国以来，政府工作效率虽然得到了提高，但是仍然存在不少问题，“文山会海”的现象，正是政府工作效率不高的反映。“文山会海”影响了政府的工作效率，影响群众与政府的关系，影响了和谐社会的构建。我们必须要站在政治的高度，以对人民负责的态度，以改变“文山会海”的工作方式为契机，转变政府职能，提高政府工作效率。 copyright chazidian

党的十六大要求各级政府必须进一步“提高行政效率”。如何提高政府的行政效率，是一个世界性的恒久课题。在经济全球化，市场竞争日趋激烈的今天，一个高效率的政府，是促进一国经济发展、提高综合国力、提高人民生活水平的保证。 本文来自之家

行政效率的提高是一个复杂的系统工程。行政管理过程中的每一个环节和每一种因素都会影响到行政效率。行政职能是否完备、行政组织要素是否优化、国家公务员是否精干积极、行政领导者是否具有较高水平、行政决策是否正确、行政执行是否准确快捷、行政监督是否有效、行政管理方法及技术手段是否先进等是影响行政效率的主要因素。

“文山会海”的现象在一定程度上反映了政府的繁重工作，从一个侧面肯定了政府的工作业绩，但是它也带来了大量的人力、物力、财力浪费，直接引发了政府机关人浮于事，工作效能低下。造成这一现象的原因：一，政府职能定位模糊，管了太多不该由政府管理的事务，精力分散从而影响到其他正常事务的处理；二，工作模式的陈旧，以开会为工作的方式在政策制定下达和办公模式上已经不能适应现代社会的要求；三，忽视了对现代办公设备的运用，没有利用好计算机网络以及无纸化办公的优势条件。实践已经证明，“文山会海”已经是落后的政府工作模式，严重制约了政府工作的开展，不符合建设服务型政府的理念，已经到了非改不可的地步。

要消除“文山会海”现象，提高工作效率，根本途径在于转变政府职能。这也是实践科学发展观的内在要求，是建设服务型政府的必然要求。 本文来自之家

第一，转变政府职能，放开多余权力。政府过多的插手其他非政治性行业，管了太多不该管也管不好的事情 ，是造成目前政府机构庞大、人员冗余、响应迟缓的根本原因。各地政府需要认真研讨，根据当地实际，把本来该由市场、社会团体、中介机构负责的工作事务移交办理。精简政府机构，腾出更多精力在处理其他更重要的事情，做一个社会的管理者而不是参与者。

第二，改进政府的工作模式，积极学习现代的管理思想。现代社会的发展日新月异，政府工作模式也要与时俱进，把握潮流。以立党为公，执政为民为思想，以为民办事实为态度，以解决问题为办公责任，以高效便捷为工作效率，创建多种工作模式。如现场办公，各部门集中办公，限时办公，无纸化办公，网上政府，设立政府及各部门领导的接待日，定时与不定时相结合的走出办公室来到街上，乡村接访群众。同时限制会议的数量，提高会议质量，逐步利用网络视频会议，电话会议等先进方式代替传统的现场会议提高会议效率，降低会议成本。

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第三，提高政府各级领导和工作人员的服务能力。提高工作效率，就要要进一步增强公务员的服务意识和责任意识，制定出竞争择优的选拔机制，符合社会需求的培养机制，与贡献能力相配套的激励机制，选好用好适应服务型政府建设的优秀人才。 内容来自

第四，要加大对科技办公手段的应用。定期组织领导干部参加计算机应用培训，保证所有政府工作人员都能熟练运用计算机网络这一先进工具。大力推行电子政务，推广无纸化办公模式的普及。

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第9篇：业绩不好整改报告范文

自2006年11月启动董事会试点,新兴铸管这家集资产管理、资本运营和生产经营于一体的多元化央企,探索了一条个性化公司治理道路:董事会建设与集团公司管控一体化,公司治理和集团管控有机结合,以“管控”传承“治理”,以“治理”承载“管控”,管好人、事、资产。这种探索初见成效,获得国资委领导的首肯。公司业绩可为一证:2009年营业收入增长44%,利润增长40%;今年上半年,营业收入增长68%,利润增长17%。目前,新兴铸管拥有员工8万人,三级以上企业65家,主营业务有黑色金属冶炼及加工、纺织服装、专用设备制造等。

2010年7月8日,新兴铸管集团董事会向国务院国资委汇报2009年度工作情况,李荣融主任对其工作成绩给予了充分肯定。

外部董事真正参与决策

央企建立规范董事会,其中外部董事制度是关键,如何真正发挥外部董事作用,这是董事会建设的一大挑战。赵广杰表示,由于自己由国资委派出,而且外部董事占多数,这决定了自己能发挥作用,在决策上完全独立,“现在上市公司相当一部分独立董事起不到作用。央企董事会试点做得比较像样。我们外部董事支持刘明忠的工作,但不用看刘明忠的眼色说话。”目前新兴铸管董事会10人,其中外部董事6人(4人为退休的央企领导,1人为退休国企领导,1人为清华大学教授),为每位外部董事配备了办公室,2009年每名外部董事为企业工作的时间都超过了56天。在新兴铸管,外部董事在“经营上是老师、决策上是专家、沟通上是桥梁”,作用得以充分发挥。

注重调研的务实性和目标性。外部董事以调研为渠道,深入了解和监控企业战略与管理,注重所属企业战略管控的实践效果,以促进战略落地为目标,强化集团公司战略的分解与支撑。如去年12月,吴耀文、秦家铭调研了南京有四位工程院士支撑的无纺滤材、芜湖新兴铸管的三山工业园项目,提出了指导性意见。调研方面,2009年新兴铸管董事会除正常会议外,还参与各种专业咨询20人次,参加各种调研、考察超过100人次,参加各种项目论证会超过80人次。

注重决策的前瞻性和预控性。外部董事通过科学预测、客观评估、深入调研来实现风险可控、风险预控。针对新疆资源公司项目、新兴重工3611项目,赵广杰、黄容生几次到新疆、襄樊调研考察,参加论证会;吴耀文听取这两个项目的汇报都超过四次,风险评估、投资价值一次比一次清晰、明朗,为这两个项目的科学决策奠定了基础。

注重经营中的督导性和实控性。外部董事不仅深入企业调研,还通过座谈、项目论证会等多渠道参与企业经营活动,向前延伸决策的信息触角。刘存周直接参与、支持了际华轻工板块整体上市,并与赵广杰、秦家铭一起参加了新兴铸管股份公司董事会及经理层的换届人选的提名考察、际华集团股份公司董事会及经理层人选的提名考察;夏冬林、赵广杰、秦家铭、黄容生多次听取集团关于风险管控的汇报,并直接参与、指导集团的审计风险管理工作,集团每月出一期风险提示报告。

注重沟通的灵活性和效能性。外部董事发挥了国资委与企业间信息沟通的纽带作用,在集团内部通过与经理层沟通和下属企业沟通,及时了解有关意见和需求。刘存周、吴耀文、夏冬林三位薪酬与考核委员会的成员,经过与国资委分配局、下属企业沟通,制定出更为先进、严格的业绩考核办法和年度考核责任书。

注重外部董事发挥作用的形式和影响力有效地向二、三级企业延展,这在央企中颇具特色。集团有四大板块,6名外部董事各侧重深入一个板块或一项专门工作。2009年,赵广杰、刘存周、黄容生分别担任了对口负责二级公司的外部董事,优化了二级公司董事会的结构,促使集团战略得到有效落实,确保了下属企业与集团战略思路的一致性。赵广杰、黄容生在新疆资源公司发展的问题上,站在集团“十二五”的大战略高度和有效延伸产业链的角度参与了整个发展规划的制订。

在新兴铸管,外部董事的意见和建议得到充分尊重。董事会议案有一名外部董事持不同意见就不通过,有疑义就补充完善后再上会。值得一提的是,新兴铸管高度重视专门委员会对董事会的参议作用。外部董事为主的审计风险委员会对集团全面风险体系建设情况定期分析、指导,主持风险管理报告的形成,督导有关问题的整改。薪酬与考核委员会对完善考核体系、考核方案专门研究,主持考核工作。这些都大大提升了董事会的决策效率和决策质量,决策也更有公允性和可信度,可操作性更强。

“出资人到位我们多年在喊。建立现代企业制度,决策、执行、监督分开,我说得不好听,这是最后一招,你还有什么办法,怎么解决国企的监管,内部人控制问题?企业最大的损失是投资决策失误造成的。外部董事,光看是看不住的,必须参与决策。我认为国企董事会建设早晚要全面推行。”赵广杰说。

党委有效参与决策

在现代企业制度中,国企党委在公司治理中发挥着政治核心作用。如何恰如其分地体现这种政治核心作用?目前这是一个相对开放,多方正在摸索的课题。新兴铸管党委书记、董事姜国钧表示:“党委作用发挥和董事会作用发挥结合,这是个实践问题,实践中最重要的是沟通,工作要在沟通上下功夫,就像练功一样,功夫是在会前的沟通,谁把会前的工作做好,谁的会就开得成功。党委发挥政治核心作用,企业最大的政治是什么?企业发展、职工受益,当然不能背离中国特色社会主义这个大方向。”

“党管干部,首先把政治关,强调德才兼备。上项目,党委把国策关,举个例子,污染环境的项目,别人不提,你党委得提。涉及职工利益,要把关。项目投入产出合算不合算――不是小看党委,是你没有这样的人,要做决策得有信息、搞调研,党委没有这些。”姜国钧表示,作为党委书记,首先不是监督董事长、总经理,首先想的是一起把工作做好,把企业发展上去,自己作为董事参加每月两次的总经理办公会,从党委、组织人事、舆论角度支持经理层工作。

今年新兴铸管为了降低应收账款,提出达不到指标的话,总经理只能拿生活费而不能拿全工资,随后姜国钧作为党委书记表态支持,同时加一条:如果哪个单位的总经理拿生活费了,那么这个单位的党委书记也只拿生活费。“为什么?你不是政治优势,保证监督吗――如果重要指标没完成,和你党委书记没关系?”姜国钧说。

在管干部上,党委与董事会提名委员会充分合作。2009年,新兴铸管探索了董事会选聘与党管干部原则以及经理层依法行使用人权相结合的工作思路和工作方式,制定了二、三级企业领导干部管理制度,并由提名委员会的3名外部董事作为主导提出人选,党委组织进行考察,然后提交董事会讨论通过。

三级治理:出资人层层到位

在建设规范董事会的央企,把集团董事会好的做法贯彻到二级、三级企业的,新兴铸管是目前唯一一家。新兴铸管董事长刘明忠强调:我们就是把荣融主任提出的“出资人要层层到位”认真贯彻落实了。“光是集团好,二级三级企业没有实质性改变,只是做表面文章,董事会建设不会有效果。我们形成了董事会的三级治理体系,没有二级、三级董事会的支撑,我们董事会建设不会有今天的成果。”新兴铸管董秘徐建华很有感触地说。2009年,新兴铸管的三级治理体系建设进入更为具体务实的阶段。在明确三级董事会定位的基础上,健全组织机构,深化层级管理。

新兴铸管三级董事会的定位是:集团董事会是董事会建设的核心,重点是抓战略、方向、程序、风险控制,推动公司改革发展;二级公司董事会是集团董事会职能的纵向延伸,抓战略分解、落实,推动板块的专业化管理、集约化经营和结构调整;三级公司董事会是二级公司董事会职能的基本支撑,抓重点项目的实施和年度预算的落实,推动本企业的进步。经过三年多的努力,集团三级董事会治理结构基本建立,二级、三级董事会运作也逐步走上正轨。主要表现为:

一是全部企业建立起公司治理体系。集团所属5个二级公司有4个建立了董事会、监事会,1个为执行董事兼总经理、法人代表。2009年底,四个二级板块董事会共有董事32名,其中外部董事或独立董事21名,占66%。2009年底,集团三级以上企业共65家除研究所、3520工厂两个单位外的63个公司全部建立了董事会、监事会制度(其中7家只设1名执行董事),17家是外部董事长。

二是建立起覆盖三级企业的董事会、经理层以及具体业务的层级管理体系。2008年底,集团修订了新的层级管理手册,对集团39大类权力的权限使用进行了详细、明确规定;2009年,注重层级手册的遵守,实现了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。

三是集团董事会督导所属企业规范董事会运作组织机构及其工作流程,健全了二、三级公司董秘及日常工作机构及相关制度体系。明确优秀的、经过考核合格的董秘可以进入领导班子,形成了董秘、董事会办公室为主要支撑的组织体系。

2009年,新兴铸管进一步加强董事、监事队伍建设,加大了专业培训力度,并配套完善了董事监事的考核分配机制,集团派到二级企业的外部董事、监事基本薪酬由集团发放;集团派出的董事、监事实行年度、任期的述职和考核,对下级董事会要求半年度和年度汇报工作,实行年度和任期考核。

考核:哪壶不开提哪壶

“董事会要让经理层有执行力,就要在激励约束机制上有一套办法。在先进、合理的基础上,分类进行考核。我们董事会坚持的是,哪壶不开提哪壶。”刘明忠表示,新兴铸管董事会通过不断完善覆盖三级企业的经营业绩考核体系,逐步建立起一套激励有效、引导有方、约束有力、管控有法的运行机制,丰富了董事会建设的内涵。

第一,建立以薪酬考核委员会为主导的经营业绩考核体系。

一是建立考核机制。集团董事会办公室和资产财务部为薪酬考核委员会的办事机构,集团董事会每年与经营班子签订年度经营业绩考核责任书,将考核目标值细化到每个人的责任书中。

二是建立三级经营业绩考核体系。参照国资委考核集团的办法和原则,集团分别制定了对二级公司经营班子的业绩考核办法、薪酬管理暂行办法,于2009年执行。2009年起集团着力引导和帮助二级公司做好对三级企业业绩考核机制的建立工作,全部二级公司都制定了对三级企业的考核办法,每年4月向集团报备考核办法和方案,决算完成后进行考核、兑现薪酬,实施后15个工作日内向集团报备,接受抽查监督。就此建立起了“目标层层分解,责任层层落实,压力层层传递”的三级企业目标责任考核机制。

三是发挥外部董事的主导作用。集团外部董事主导牵头完成了业绩考核工作的制度建设、体系建设,并指导二级公司强化了对三级企业的考核体系建设。

第二,建立以年度目标和战略目标为核心的经营业绩考核体系。

一是严格考核目标和指标的设定。集团在考核目标和指标的设定方面,一直坚持先进、实际、严格的原则。2008年考核的经营效益指标包括利润总额、净资产收益率、成本费用占主营业务收入比重、流动资产周转率、应收账款周转率、存货周转率、出口业务收入增长率和全员劳动生产率八项指标,相比国资委的要求,多设置了四项考核指标。

二是经营业绩考核结果与薪酬挂钩,严格体现“业绩上薪酬上、业绩下薪酬下”的原则。2008年度,有5家三级企业领导因业绩降低而降低薪酬。新兴铸管股份公司中层以上干部收入考核低于应拿年薪60%,自动免职,不谈话、不安排工作,自己到下面找岗去当普通工程师。

三是经营业绩考核结果与干部任免挂钩。在《经营班子经营业绩考核暂行办法》中明确规定,考核结果作为干部考核的重要内容或职务任免的重要依据。集团近几年从三级企业选拔了一批经营业绩考核优秀的领导干部到二级公司任重要领导职务,如际华集团公司所属3521公司董事长陶为民坚持科技先导谋发展,开发出国际尖端的垃圾焚烧除尘、高炉除尘产品,效益连年提高,后出任际华集团副总经理。集团三级企业以上领导在2006―2009年考核中,有125人得到升迁,40人被降职、免职,其中52人因业绩突出得到提拔,15人因业绩降低被降职,7人因业绩差被免职。

第三,建立以动态管理为管控手段的经营业绩考核体系。

集团董事会一直坚持“哪壶不开提哪壶”,根据外部经营环境和企业发展实际情况动态调整考核指标,抓发展瓶颈,抓经营短板,注重发挥业绩考核的导向作用。

一是及时调整业绩考核指标。为着力引导企业提高抗风险能力,董事会业绩与考核委员会及时调整有关考核指标,2008年将应收账款周转率、存货周转率这两个相对指标,调整成应收账款余额和存货余额两个绝对值指标来进行考核 。2009年底,在营业收入同比增长44%的情况下,应收账款仅增长了16.2%,而存货下降了4.53%。为鼓励所属企业进一步拓宽国际市场,2007年考核指标增加了出口比率指标,2008年和2009年出口收入分别增长了37%和15.2%。此外,为引导企业合理用工,提高效率、效益,2008年的考核中增加了全员劳动生产率的指标,2009年全员劳动生产率比2008年提高19.7%。

二是上收投资决策权,推行财务集中管理。为应对金融危机,2008年底,集团董事会上收投资决策权,二级公司没有对外投资决策权,三级企业没有投资决策权(预算内的折旧资金除外)。同时,加大对现金流量指标的监控,要求各企业留足资金头寸,督促各企业谨慎稳妥地控制好投资规模和节奏。

三是不断深化经济增加值观念,将EVA列入考核。集团从2005年开始引入EVA理念,将其作为企业经营管理日常分析的一项重要内容加以引导。2008―2009年,集团将EVA作为二级集团业绩考核中的鼓励指标与企业负责人的薪酬进行挂钩。