电商渠道精选(九篇)

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第1篇：电商渠道范文

销量渠道OR新兴市场

A公司是西南地区一家区域强势的白酒品牌，年初制定的销量目标比去年同明增长20%以上。这其中，新成立的电子商务事业部扛着2000万元的任务量，虽然只相当于A公司在传统渠道一个县级办事处的销量，但这个部门却和大区一样，归销售公司总经理直管。

B公司是一家新成立的酱酒品牌运营商。在白酒行业不景气的时期打造新品牌似乎有点“生不逢时”，不过他们的计划依然生猛：第一年的销量目标是5000万元，其中大约1/3通过电商渠道消化。

C公司是华东的一家规模不小的酒水经销商，去年营业收入3亿元，不过今年肯定会缩水。但是公司却挖了一个互联网人士，让他组建电商部门，定下了任务：2013年每月完成100万元销量，2014年翻倍。

似乎一夜之间，白酒行业人人谈电商，家家做电商。在其他渠道都扛不住销量任务的时候，作为唯一尚在快速增长的销售通道，电商渠道被寄予“厚望”。

然而，“至少在2012上半年，大多数知名白酒企业还不屑于做电商，只有找不到出路的三线、四线品牌才会在电商上赌一把。”兴良汇（北京）贸易发展有限公司总经理陈钢接受《销售与市场》记者采访时说：“直到2012年双十一，天猫淘宝单日销售额超过191亿元，众多白酒企业才真正开始把电商当成一个渠道来认真对待。”

从2011年开始，定位于“酒类电商渠道运营商”的兴良汇就致力于推动酒类电商渠道的发展，创始人陈钢亲历了白酒企业对电商态度的转变。

“2012年，我们前后谈判了7次，一个酒厂才勉强把旗下一个子品牌的电商渠道交给我们运营。而到2013年下半年，经常有酒企主动来问我们：‘XXX承诺能帮我在线上做1000万元，你们也能做到不？’”

“电商不是妖魔鬼怪，但也不是救世主。对于没有线下拉动的品牌，一年能在线上卖千万量级的并不多。”陈钢认为，线上的未来会很美好，但目前仍有许多艰难险阻需要克服。

“同样是1个亿的销量，线上销量所产生的影响力远远超过线下。线下的1个亿可能是10个经销商就分完，而线上1个亿的货，它影响的可能是100万的购买人群，可能是超过1000万的用户曾浏览过。”浙江久加久电子商务有限公司总经理程梁告诉记者，线上需要直接面对的是一个个消费者，与线下相比是一个游戏规则完全不同的市场。

“酒厂触网，有两种误区。一种是只自己开个旗舰店完事，闭门造车自成一统；另外一种是和某一家电商签全网的独家协议，一叶障目不见森林。”陈钢认为，酒厂需要在了解电商市场的整体格局之后，再认真考虑用什么样的合作模式切入。

扛着销量任务的酒企电商部门负责人，面临的并不只是又一个可以卖货的渠道，而是需要去了解和培育的新兴市场。

线上也是个复杂的分销体系

电子商务时代，企业与消费者之间只隔着一道互联网。摆在酒厂面前一个很直接的问题就是：用什么方式做电子商务？放任原有的传统经销商在天猫、京东随便卖？找个代运营商在天猫、京东开旗舰店？或者自建一个B2C网上商城？

“和酒厂谈电子商务，你得把它同传统渠道类比。”在与白酒企业洽谈过多次之后，陈钢发现这种方式，对方更容易理解。

“只在淘宝开了家旗舰店，不能算真正地做了电商。”陈钢认为这是不少酒企对电商理解的误区。

他把淘宝店比作线下的名烟名酒店，而京东、1号店这类平台类电商相当于线下的大卖场，酒仙网这类垂直类电商相当于线下的酒类连锁店。“您的品牌如果想打进北京市场，您是先在名烟名酒店铺货，还是先进家乐福、沃尔玛？一般会先考虑后者，因为后者的客流量大、品牌形象好。类比到线上，现阶段是酒类电商的初级阶段，平台类电商客户多、物流好、产品质量把关更严，是酒厂做电商的制高点。”

虽然天猫的流量和总销量可能更大，但是酒类产品在天猫的销量不如平台类电商。“这里的关键是产品质量的问题。”

“找家专门做酒类的B2C网站签独家协议的酒厂，很难把电商做好。”陈钢经常这样打比方：垂直B2C网站自己卖酒，也在其他平台开店，相当于线下自己开店铺卖酒的终端连锁店。“你把独家权给一家连锁店了，其他终端还怎么卖你的酒？只有大家都来做你的产品，你才有铺市率，才有销量。”

在陈钢看来，酒企应该先给电商定位。“餐饮现场消费、零售（超市、名烟名酒店等）、团购，这是目前酒水的三大渠道。应该把电商当作一个全新的第四渠道来看待。”陈钢对电商渠道寄予的希望是，未来3～5年占到市场销量的10%，这样才能真正算得上是第四渠道。

用“第四渠道”的地位来理解电商，当然远远不止是开个店，或者找个合作商当甩手掌柜就能搞定的事，而应该从整体规划如何做电商。

“酒厂干电商，还得找经销商，但不再是传统意义上的经销商，而是像我们这样专业的‘电商渠道运营商’。”陈钢认为，电商渠道运营商的价值在于帮助企业在电商进行全渠道运作。

“我可以帮你在一个月之间把全国的主流电商平台铺满。”陈钢自信地说，目前国内能这样做的运营商并不多。“可以是供货的模式，也可以开旗舰店。”

但有了店面和铺货并不等于有了销量。线下畅销产品未必在线上好卖，前期的推广和促销非常有必要。不过，要在不同的平台同时做活动并不是件容易的事。

“比如这一次6·18，我帮某个厂家做活动，在京东做‘送小酒’；在1号店做返券，在苏宁是零元购……每一家的方案都不一样，再加上活动的对接、执行、跟踪考核、费用结算，如果所有的细节都让酒厂直接对接，厂家需要几十人的团队。”陈钢要在不同的平台做不同的方案，再将所有的促销模式统一归口，报到厂家统一结算费用。

“我们还可以向线上经销商分销。”旗舰店相当于线下的品牌旗舰店，用来做品牌形象与价格标杆；销量则可以由其他专卖店实现。正如陈钢所说，“如果全部是厂家自己做，那就是和所有的经销商抢饭吃。只有大家都来做，产品才能卖得开。”

在陈钢的蓝图中，现在的电商渠道分销还仅仅是酒类电商业务的第一步，在有一定的市场基础以后，电商渠道还能在市场调研、客户维护和开发方面发挥更大的作用。“等电商渠道把自身扁平化、互动性强、大数据分析的优势发挥出来，10年内占到20%的市场份额不是问题。”（本刊实习记者 刘菁 对本文亦有贡献）

点评

文/中央人民广播电台广告经营中心主任 周伟

电商是一种全新的商业模式

第2篇：电商渠道范文

早在2011年底，淘宝方面已经透露出，目前有至少70%的网购必须依靠快递来完成，网购快递已占到全部快递业务量的一半以上。

随着网络零售的发展，物流快递业几乎已经脱离于传统的交通运输行业，逐渐成为电子商务生态圈中的核心产业。随着2010年至2011年网络零售的飞速发展，物流快递的追随力不足，甚至一度成为网络购物的发展瓶颈。

面对外部环境的限制，由京东商城掀起的自建物流风潮，几乎成为各大电商自营平台解决物流配送难题的必选方案。尤其是京东于2010年4月1日开始推出的“211限时达”服务，将物流配送服务与平台交易服务紧密地结合在一起，成为网络购物服务非常重要的一个组成部分，如果不是自建物流，则难以出现如“211限时达”这种特色服务，也再一次突出了自建物流的重要意义。

想到去年12月，配合京东的促销活动，刘强东借势也为京东的配送服务做了一次免费广告，12月1日东哥在微博中表示，“如果你转发本条微博，一会还能当场认出东哥的话，50% off！上限800元！祝大家下午开心好运！”。目前，自建物流体系已经成为京东保持行业龙头地位的核心竞争力之一。

与京东的自建物流模式不同，网络购物的另一巨头淘宝和天猫商城，则采用所谓的“淘宝模式”物流，即库存集中于一地，从店铺所在地直发全国，而全部由四通一达等民营物流企业提供配送服务。

相较之下，允许从最近的仓库发货、以最快的速度满足用户需求的京东模式为全国大部分地区的用户都提供了平等、迅速、服务质量相对一致的快递服务，而淘宝模式则形成了除北方的暖气以外，影响国家和平统一的另一个重要因素，“江浙沪”包邮则让其他地区的用户感觉很不爽。

尽管只是一个笑话，但确实反映出淘宝模式在用户体验上的不足：单地直发的模式，极大地影响了快递费用、配送时间和货物多级中转造成的配送质量问题。

所以，像笔者这样受到江浙沪包邮政策“歧视”的买家，哪怕价格贵一些，也愿意从京东买东西，不仅能享受到货到付款、满就包邮，更重要的是对什么时候能收到货，心里大大的有谱。

面对京东、亚马逊已经建立起相对完善的自建物流体系，甚至当当、苏宁、腾讯电商平台信心满满的建设计划，阿里巴巴终于坐不住了。2013年开年，电商物流的重磅消息最先来自由阿里巴巴牵头组建的CSN(中国智能物流骨干网联盟)。

第3篇：电商渠道范文

【关键词】运营商；电子渠道；电子商务；转型

随着新一代互联网技术的不断演进和广泛应用，以电子渠道为通路的电子商务开始步入高速成长期。2011年我国电子商务交易规模达7万亿元，网购用户规模达1.87亿人。乘此东风，通信运营商的电子渠道也得到了有效建设和拓展，目前已经成为运营商不可或缺的重要服务渠道之一。

面对互联网特别是移动互联网的快速发展形势，电子商务正在步入成熟期，如何快速实现从“电子渠道”阶段向“电子商务”阶段转型，是运营商面临的一个重大战略课题。

一、电子渠道VS电子商务

1.电子渠道。通称为电渠，主要是以互联网技术和通信技术为基础，将产品的销售与服务数字化，让客户借助终端设备而获得自助式服务的新型渠道。

作为分销渠道，电渠给运营商带来的益处是显而易见的。一是分流营业压力，电渠可以24小时提供各种电信业务服务；二是降低运营成本，削减支付给实体渠道的佣金费用；三是有助于塑造统一的品牌形象；四是引导客户消费习惯的转变（从实体店转向互联网）。

目前，三大运营商电子渠道均以二次服务为主，以客户的服务便捷性为主导，电渠的形式也是多种多样。例如：24小时自助终端、官网、网上商城、手机营业厅、短信营业厅、电话营业厅等。

整体来看，中移动的电子渠道全国布局最早，发展的步调统一性最强；中电信南方省份的电子渠道业务发展比较领先；中联通起步较晚，但借助3G的网络优势发展速度最为迅猛。

需要注意的是，目前运营商电渠仍存在着“电信营销”与“互联网营销”接轨不到位的问题：一是互联网营销人才匮乏，企业在人才引进上受到现有体制的制约；二是互联网营销缺乏创新，目前的电渠功能还主要是将实体渠道办理的各项业务直接搬移到网上；三是企业内部管理流程、市场运营差异化、财务制度等机制跟进缓慢，使得电子渠道的发展受阻，经济效益体现不出来。这些问题导致运营商的电子渠道很难有效融入互联网电子商务高速发展的浪潮。

2.电子商务。通称为电商，在Internet开放的网络环境下，基于浏览器/服务器应用方式，买卖双方不谋面地进行各种商贸活动，实现商客之间的网上交易、在线电子支付、售后服务等各种商务活动。

由于电子商务全天候、成本低、速度快、服务便捷、无地域限制等优点，已使众多行业获利非浅。但运营商的电子商务发展目前还处于初级阶段，即没有充分满足不同用户群体（特别是“网络族”）的变化需求，在业务收入上也没有达到运营商的预期效果。

从运营商来看，中移动电子商务较为看重企业客户的需求；中电信较早地探索了B2B发展模式；中联通起步较晚，但勇于突破传统营销模式，敢于尝试互联网营销方式。

2012年来，运营商进军电子商务的步伐明显加快。表现其一：各家官网开始重视用户体验，突出销售。页面改版得更加简洁、清晰，电信、联通的页面风格与电子商务网站当当、京东商城等格调趋于接近；其二，电子商务营销得到重视并得以实施。2012年以来，运营商在其官网上不断推出买赠、秒杀、限时购等符合互联网特性、顺应互联网潮流的促销活动。5月17电信日联通推出20元3G卡促销活动，网厅当天用户访问量突破500万，单日销售额突破1.1亿元，网站全球排名进入前200名，首轮限量10万张20元卡当日售罄，联通的百度指数和网络流行度扶摇直上。

随着中联通电子渠道销售活动的火爆上演，这种隔空对决的网络营销明显地触动了电信和移动的神经。电信随后亦在其官网上推出了19元3G卡。下一步，运营商的电子渠道向电子商务转型已势不可挡。

二、电子渠道向电子商务转型路径

电子渠道的建设和完善为电子商务发展提供了交易通道和基础支撑，尽管转型的方式和运营模式不尽相同，但传统行业和IT行业从电子渠道到电子商务转型成效显著。这一切也为运营商向电子商务转型提供了参考路径。

第一步：构建适应互联网发展特征的电子商务交易平台。首先将核心而简单的业务电子渠道化，通过扩展企业的线上产品及业务，实现电子营销，进而辐射更多的增值服务，这也是做电子商务的第一步。电子商务交易平台不仅实现商品管理、促销活动支撑、导购服务、仓储物流、订单管理，而且做到与用户交互、用户行为分析，同时具备与物流等系统对接以及第三方电商合作拓展等功能。如图1所示的电子商务交易平台具体结构。

图1 基于互联网特征的电子商务交易平台结构

与传统企业不同，通信运营商在构筑电子商务平台方面拥有得天独厚的优势。在此方面，中联通是领先者，其统一的数据平台，形成了统一的运营步伐，打出了统一的市场组合拳，市场成效也开始显现。与中联通不同的是，在统一数据库平台方面，中移动与中电信还需要解决分省运营的问题。

第二步：加快内部管理体制和机制转型。首先是企业内部对电子渠道转型的市场认识要高度统一；其次是提升平台能力和优化营销资源的合理配置，其中重点是保障营销政策、营销资源和人力资源到位；再者是在战略目标下，完善对电子商务运营的考核机制，全面推进电子渠道转型的实施；最后是要建立或重新整合相关的流程制度。

当前运营商的各项业务流程是建立在实体渠道基础上的，已经无法满足电子商务发展需要，必须建立一套适合电子商务运营的新的流程制度，以提高效率，适应发展需要。

以中联通为例，2012年宣布成立电子商务部，并明确新产品、新业务优先在网上、销售，并匹配电子商务部一定额度的营销成本，走出了探索电子营销体制变革的重要一步。

第三步：建立一体化电子商务运营体系。电子商务运营主要是数字化运营，要构建基于用户体验、数据分析的数字化运营体系，重视影响销售额的每一个环节，特别是生产流程、导购服务、物流体系等环节。

在生产流程方面，要根据互联网销售特点，梳理涵盖售前、售中、售后的标准化流程，实现规范、高效操作管理。

在导购服务方面，要统一销售导购服务标准，形成统一的网上导购、咨询回访、售后服务等电子商务销售服务模式。

在物流体系方面，要建立第三方物流为主与用户自提相结合的物流体系。一是与规模较大、服务能力强的第三方物流公司合作，建立评价机制，统一服务标准；二是根据当地情况设立若干自提点，用户到指定提货点自提。

而从运营模式上看，目前运营商重点运营B2C，辅助提供B2B业务。当然，运营商有自己的资源优势和产品特点，客观上需要运营商去独创、去探索。随着运营商电子商务领域的深度参与，必将带来更多的改变和惊喜。

三、转型注意事项及未来趋势

运营商的电子渠道向电子商务转型不是一蹴而就的，其中一些关健问题和事项还需要引起注意。

1.市场营销推广是关健。如何让用户使用？这既是诸多开展电子商务企业所面临的问题，也是移动互联网时代电子商务成功的关健所在。对于运营商而言，在做好阶段性促销与常态性销售有机结合的同时，一定要在提高3G业务流量、拓展社会网站以及品牌打造方面进行周详的策划和研究。

2.完善产业链环节。电子商务流量为王，纵向来看产业链每个环节都大有可为，从购买意向确认、下单、支付、物流以及售后服务等环节，任何一个环节出现短板都会影响电子商务的发展壮大。如：物流配送时限带来的挑战，支付平台建设遇到的问题、网络安全等。

3.与实体渠道的关系。目前运营商的电子商务才刚刚开始，只有采取与实体营业厅互动方式，才能更多更有效的把控住客户，从而为客户提供快捷便利的服务。

第4篇：电商渠道范文

讯：零售业的发展离不开渠道支持，就传统零售和电商的特征来看，电商最大的作用就是将渠道简化、价格、产品透明化，线下多渠道管理、用户差异化带来的产品、价格混乱现象得到了有效的改善;

传统零售业，交易在线下完成，同一产品受时间、空间的限制，不能保证价格的相对一致性，不同的客户类型需求不一致、话语权不同，使传统的零售渠道在价格、产品管理上存在重大的困难;从类别上可以将用户大致分为企业用户、政府用户、分销商(包含商)和终端消费者，这一模式存在以下几大弊端：首先，客户的开发、维护周期过长、缺乏稳定性、成本过高，企业和政府用户往往是通过特殊关系或者招投标建立起来的联系，从产品需求的提出、到内部审核、采购往往需要一个月以上的时间，而且在这一过程中要不断的维护客户关系，期间花费的维护成本很难控制，这种关系和人员有很大的关联性，一旦人员更迭，企业多年努力建立起来的渠道就可能不复存在;其次，线下零售往往在各类用户上执行不同的价格、产品策略;特别是做为需求方的企业和政府用户，往往单一订单的采购量和金额较高，需要零售商在价格上比出售给终端消费者的更低一些，不同的企业和政府用户话语权的不同，在面对这些体量较大的用户时，企业往往着眼于短期的销售目标做出让步，对同一产品给出不同的价格，结果就是造成了自身产品价格体系的日益混乱;三是、企业的利润被各种渠道侵蚀，规模不足以弥补企业的损失;企业的利润模式类似于金字塔式，渠道越深，利润被拆分的越多，做为一级渠道源头的零售企业利润占有往往是最低的。由于价格一降再降，利润水平也随之被不断的降低，量的增长不足以支撑不断增长的营销和管理费用;

电商的运作模式是将线下的多渠道管理统一到线上，同样的商品在时间、空间上可以保持连续性与一致性，且对不同的客户能保持价格、产品唯一，也就是将多渠道简化为一条渠道;随着电商模式的不断发展，综合类电商往往对渠道有很强的把控能力，可以做到口径一致，而作为新晋的垂直类电商，建立初期为了能够获得足够的消费支撑，在O2O概念的引导下，做出双线发展的策略时，往往又陷入到了渠道失控的误区;由于线上活动形式多样、频繁，线下渠道很难和线上做到完全的一致，产品SKU数量不足，产品线上、线下差异化无法实现，最终的结果就是同样的产品线上、线下出现了不同价的局面;多渠道管理在不断的透支企业的利润，是客户资源分化，作为企业核心战略定位的电商业务由于线下渠道的干扰和资源侵蚀，无法获得长足发展;

所以，定位于电商的企业明确自身的战略，电商的核心用户应该是终端的消费者，在整个渠道建立过程中，必须明确不同阶段的策略，短期内可以实现不同的价格策略，但是作为核心资源的线上用户必须得到更多的资源，且要将线下的渠道不断的简化和淘汰，使线上成为最终的渠道。(来源:速途专栏)

第5篇：电商渠道范文

继去年底，国华人寿联合淘宝聚划算首次试水保险团购，创下聚划算单团过亿的销售纪录后，多个险企纷纷争战团购平台，电商渠道已成保险销售新“赛场”。

根据一位从事保险网销的资深IT人士的数据统计，截至2月25日17点，弘康人寿、国华人寿、合众人寿的累计销售额分别为1036.5万元、912.8万元及327.1万元，总额已超过2000万元。

拼抢“团购”背后去年底，国华人寿联合淘宝聚划算首次试水保险团购，三天交易额过亿元，创下聚划算单团过亿的销售纪录，成为“首吃螃蟹的人”，也为整个保险行业切入互联网营销做了一次有益的实践。这不仅让国华人寿尝到了甜头，也让其他险企看到了机会。

险企在团购平台上销售一般以理财型产品为主。此次团购的时间范围区间为15天至3年不等，预期年化收益率在2%至5%之间。而与银行理财产品相比，低至500元的起步门槛能够满足短期的小额理财需求是团购平台保险产品的优势所在。

同时，相比传统的理财及保险销售模式，客户主动购买的网络团购销售则尽可能地倾向于简单的形式，即更通俗的语言、图文并茂的形式等。

这仅仅是险企开拓电商渠道的一个缩影。对于缺乏渠道优势和资本优势的中小险企而言，出于降低中间成本和提高产品投资收益率的考虑，电商渠道无疑是一个不可错失的“良机”。

有数据统计显示，2012年全年保险行业包括网销、电销在内的新渠道保费收入已超700亿元。多家公司表示，网销业务正成为业务快速增长的新渠道。

天猫、苏宁易购及京东商城均不乏保险公司的身影。不久前，泰康人寿对外宣布，正式进驻京东商城。而在其之前，阳光保险也已率先入驻，而所提供的产品也集中于交通、意外、旅游等意外险及健康险产品。据不完全统计，目前已开展网销的保险公司近40家。

区域监管难题待解“此次团购活动和去年年底破亿元的团购相比，数量级差别还是比较大的。最主要的原因在于平台是否会全力推，今年考虑到监管未有明确态度，所以今年的活动并未大力推动。”有业内人士向《第一财经日报》透露。本报记者发现，在淘宝聚划算首页很难找到类似“理财闹元宵”的专题。

而监管尚未明确表态或成为保险电销渠道的发展束缚。“在电子商务发展过程中，区域监管是面临的主要问题。而互联网是跨地区的，这样就会给购买带来问题，这主要针对住院医疗险和意外险等险种。”一位业内人士分析称。

第6篇：电商渠道范文

在新形势下，渠道作为企业完成客户沟通、产品/服务交换过程以及实现价值、产生效益的重要载体，成为竞争的关键点，对移动运营商来说更是如此。

目前，移动运营商的渠道体系由电子渠道、直销渠道、自有实体渠道、增值合作渠道以及普通渠道五大体系构成。其中电子营业厅的推广应用，有利于在成本节约前提下，扩大并改善服务营销的市场效果；此外将有助于渠道管控力的加强，整合营销资源。

以中国移动为例，电子渠道建设主要由省公司市场经营部归口管理，省客服中心统一运营，省业务支撑中心统一技术支持，科学有效地配置渠道资源，充分利用各渠道的特性协同开展服务营销工作。现阶段发展较为成型的电子渠道有五类，在客户界面统一以“电话营业厅”、“网上营业厅”、“短信营业厅”、“掌上营业厅”和“自助终端”等名称出现，基于其各自的特性可以开发各有侧重的营销服务、制定相应的发展思路和策略。

电话营业厅

电话营业厅能够全天侯提供随时随地服务，操作简便，交互性强，可承载的业务比较全面，但人工服务成本高，受接通率限制，服务质量依赖客服代表素质，拨打热线占用网络话务资源；自助语音受IVR长度限制，承载业务范围有限，服务项目不直观可见。

适合受理信息量小的查询，客户咨询、投诉，开通即可使用，不涉及实物交付的产品或服务；不涉及所有权变更的服务，需复杂设置的业务等。

网上营业厅

网上营业厅可全天提供服务，覆盖地域范围广，展现形式多样，传递信息量大，检索能力强，客户自主性强，较好的新业务体验环境，服务质量可控性强。建设和管理的成本较低，可无人值守，扩容成本相对较低。但需要客户具备上网的技能和设备，需要支付上网费用，网站的访问速度和稳定性还有待提高，目前还未很好的解决物流和资金流问题。

适合受理有大量信息查询的服务，新产品体验和销售，短期内不涉及物流的服务或产品销售，需进行复杂设置的服务或产品等。

短信营业厅

短信营业厅全天提供随时随地服务，使用受限条件少，主动性强，覆盖面广，使用普及率较高，建设和管理成本较低。但传递信息量少，提供服务有限，受网关和网络条件等因素的影响，上下行短信可能存在延时现象，接入码和编码不易记忆。

适合短期群发营销，开通即可使用的产品；信息量小的查询，其他各电子渠道使用中的提醒，以短信为凭证的预约类服务等。

第7篇：电商渠道范文

在用户数量与业务种类双双不断增长的形势下，运营商的传统渠道有些不堪重负。为此，运营商开始重点发展基于网站、短信、WAP、IVR和自助终端的电子渠道，而在具体的建设过程中，不同的运营商有着不同的思考，其电子渠道建设也是各具特色。

组织架构各不相同

在三大运营商的电子渠道建设中，中国移动起步较早，并且将其视为降低整体渠道成本的战略性途径。在电子渠道的推广策略上，中国移动采用了二级架构来运营，其中集团公司负责制定详尽的建设框架和发展目标，分公司在此框架指导下展开工作。在组织保障上，集团公司设有电子渠道管理专业岗，省公司层面的承接团队规模不等。目前，电子渠道对中国移动传统渠道的分流成效较为显著，工信部电信研究院申玮告诉记者，在广东、上海等发达省份和城市，电子渠道的业务分流比例已经达到了70%。

中国电信也致力于通过建设新型电子商务平台来分流传统渠道的业务量，降低企业经营成本。为了更好地运营电子渠道，中国电信在集团公司层面成立了创新业务事业部，全面负责电子渠道的运营，在省公司层面也有相应的部门予以配合。

相对来说，中国联通的电子渠道特色分明。与其他两家运营商采取二级架构不同的是，中国联通的电子渠道采取了一级架构来集中运营，中国联通在集团层面设立电子渠道中心，负责电子渠道的统一部署，尤其是网上营业厅，更是全国统一接入、统一服务和统一界面，从而形成了系统的发展规划。此外，中国联通对电子渠道也非常重视，通过不断升级来优化系统功能，改善用户体验，这也使得中国联通的电子渠道备受用户关注。

虽然具体的策略各有差异，但是就功能作用来看，三大运营商在电子渠道上的做法则日渐趋同。威普咨询合伙人单小虎告诉记者，中国联通和中国电信在电子渠道建设上都采取了“销售与服务并重，尤其突出销售功能”的策略，中国移动起初较为侧重于服务功能，近期也开始重视销售功能的开发。

70%何以实现

对于中国移动制定的70%的电子渠道分流业务的目标，很多受访人士认为其“非常激进”。事实上，虽然部分省市已经实现了70%，但是大多数省份现在只能达到30%~40%，和70%相距甚远。

第8篇：电商渠道范文

关键词：供应链；双渠道；供应链协调

中图分类号：F273.7 文献标识码：A

Abstract： A study is conducted on how to coordinate the two channels through contract design under E-commerce. Firstly， the characteristic of dual channel model under E-commerce is analyzed， the cause of dual channel conflict is discussed by comparing the optimal pricing of supply chain between centralized decision-making and the independent. According to the results of the analysis， this paper proposes the cooperation contract and discusses the conditions of its realization with consideration of distribution and marketing fee. Finally the effective coordination of conflict and the Pareto improvement of profit among the supply chain members is realized through an example.

Key words： supply chain； dual channel； supply chain coordination

0 引 言

随着电子商务的快速发展，网购已经普及到千家万户。截至2014年底，中国网络购物市场交易规模达到2.8万亿左右，增长了48.7%，仍然维持在较高的增长水平[1]。供应商会根据市场需要来开拓电子商务渠道，形成了双渠道供应链。现今为止，对于双渠道供应链的研究取得了不少的进展，本文首先对双渠道供应链决策问题的研究现状进行综述来总结现有的研究方向。依托于电子商务的网络直销对传统的零售方式造成了影响与威胁，两种方式的渠道冲突越来越突出。许多专家学者针对以上问题，从供应链双渠道合作的角度进行分析，对如何协调整个双渠道供应链进行研究。

其中制造商对零售商进行补偿的解决方法主要有以下研究：陈树桢[2]等人研究分析表明，双渠道供应链两部分单独制定定价合同并不能很好地解决冲突问题；并且促销的补偿合同与两部定价合同能够使得渠道成员的供应以及供应链的协调，满足这样的合同组合有很多个。禹爱民、刘丽文[3]研究了在随机需求的情况下，对生产商向零售商促销采取一些补偿，指出只有当制造商的比例超过一定的水平，将鼓励零售商加大促销力度，同时网上渠道的价格会随实体零售商促销程度的增加而下降。田宇、郑玲雁[4]对制造商实施激励性薪酬进行了研究，对零售商而言，在物流中的薪酬激励机制可以使双方受益并实现Pareto的改进，消费者可以在预算不变的情况下购买更便宜的产品，提高消费者的福利。赵礼强、郭亚军[5]研究了网络的普及率、网络搜索成本和物流系统的健康水平，指出了这些因素对双渠道制造商选择的影响。陈远高[6]等从差异化渠道服务、渠道接受两个方面，对其双渠道供应链成员在定价、渠道选择、服务提供、利润分配等方面进行了研究。

在双渠道供应链中，制造商与零售商进行合作也能促进整条供应链的协调，使双方获益。主要有以下研究，孔庆山[7]研究了零售商可以提供一定的服务，以缓解网络直销渠道的竞争压力，获得一定的利润。王虹、周晶[8]则研究了价格一致下零售商决定价格与价格非一致下制造商、零售商各自决定价格的情况，结果表明，价格非一致模式对制造商及整个供应链而言有利，而对于零售商而言，价格一致模式对自己有利。刘鹏[9]对双通道合作处理电子订单协同分销制造商和零售商的研究结果表明，电子订单分配比例最近的分销商，分销渠道在一定条件下的利润将增加。另外，肖剑、但斌等[10]生产商将线上渠道的服务交给零售商，两者就线上进行服务合作，研究发现在一个高水平服务的先决条件，具有厂商选择降低对零售商进行互利合作的边际服务成本优势。

供应链双方的从属关系也成为研究的一个方向，其中，黄福玲[11]研究表明无论是在供应链中占主导地位的生产商和零售商，双重边际效应使得采取集中决策下供应链的利润更大，在一定条件下价格相一致的策略对非主导成员有利，二部定价契约能使主导结构的供应链实现成员有效的协调。供应链的协调一直是众多学者关注的焦点，随着网络直销渠道的出现，双渠道供应链协调成为当前研究的热点。因此有必要研究协调的问题，必须从双渠道供应链自身的特点出发，以便于理解和传统供应链的不同区别及渠道特点。

可以得出，制造商开辟电商渠道后会对传统零售渠道构成威胁，但实行渠道差异化的服务有利于缓解双渠道的竞争；另外，在双渠道供应链中，制造商与零售商进行合作也能促进整条供应链的协调，使双方获益。此外，双渠道的p方通过利润分享策略能够延缓渠道之间的冲突和如何规避多渠道冲突，通过契约实现供应链多渠道的协调已经成为实践中面临的重要问题，同时也是供应链领域理论研究的热点问题。

本文在文献研究的基础上，在对价格敏感程度较高的产品的双渠道供应链中，通过集中决策和独立决策模型来解释其冲突来源，考虑到物流配送和推广费用，并提出双渠道合作机制，即将电子商务渠道中的部分订单转移到实体渠道中来进行销售配送，同时帮助零售商在线上做营销推广，并且供应商向零售商收取一定的推广费用，以此方式来激励零售商继续参与供应链。

1 电商环境下双渠道供应链的模型

传统供应链的独立零售渠道由供应商和零售商组成，如图1所示，供应商以批发价格w将成本为c的产品分销给零售商，零售商以pr的价格出售给消费者。而在电子商务环境下，供应商会直接通过电子商务的渠道以pe的价格出售给消费者，构成了电子商务环境下的双渠道供应链。

开拓电商渠道对于供应商而言，有如下影响：

（1）极大地降低了管理成本，并且许多企业之间建立了共享的信息平台，降低了企业间的交易费用，提高了信息共享程度。

（2）通过电商渠道，用户可以随时随地购买，而且能够使消费者足不出户，轻松购物，使企业的客户服务水平提高。

（3）与电商的快速发展相对的是物流配送的滞后，物流环节多，配送路径规划不合理等因素造成物流配送成本上升，从而使供应商的运营成本上升。

（4）企业开辟电商渠道能够减少对分销商的管理成本，但是在一定程度上为了能够满足消费者灵活的需求，也增加了自己的库存积压风险。

对于零售商而言，有如下影响：

（1）由于电商渠道的便利性，使得网络消费偏好的消费者会转向网络购买，影响了零售商的市场份额。

（2）开辟的电商渠道会产生消费者的“搭便车”行为，即消费者会在线下实体零售店中免费体验商品，请工作人员来进行展示及讲解，但选择从低价渠道即电商渠道来购买该商品。

（3）电子商务的发展，加剧了市场竞争，使得产品价格越来越透明，令其利润空间下降。

从中可知，在新的双渠道流通环境下，供应商与原有传统渠道的实体零售商之间的关系由原来的上下游供应关系变成相互竞争的关系，供应商和实体零售商之间变成了既竞争又合作的关系。同时，供应商的物流服务能力在电商飞速发展的今天还有待提高，如何能够在双渠道流通的环境下，既能够和实体零售商维持合作共赢的状态，又能够提高企业自身的利润，降低物流成本，提高消费者的购物体验是本文的研究重点。

2 双渠道供应链的冲突

在传统供应链研究中，由于是单渠道供应，其供应商和零售商所承担的风险较为可控，可根据利润最大化的原则来进行供应链的相关决策。而在双渠道中，会促使消费者根据各自的喜爱来进行选择，在一定程度上，尤其是在一些价格敏感程度较高的供应链中，会使两个渠道成为冲突关系。本文取b为双渠道之间的交叉弹性系数，并将其各自的需求函数关系表示为：

D =εd-p +bp （1）

D =1-εd-p +bp （2）

s.t.

其中：式（1）、式（2）分别为实体零售渠道和电子渠道的需求函数，其中ε为在双渠道的环境下实体零售渠道所占的市场份额，p 和p 分别为实体渠道和零售渠道的销售价格，εd-p 和1-εd-p 均大于0，假设在两种渠道中都存在对价格敏感程度较低的用户。

2.1 集中决策模型

集中决策模型是将整个供应链看成是一个整体，通过集中决策来调动整个供应链的节点运作，实现利润最大化。双渠道下集中决策模型应用的假设为两种渠道的供应商为一家，即单源双渠道供应链，考虑整个双渠道环境下的利润最大化。在本文中所述的双渠道供应链中，假设传统渠道的供应商同样拥有电子商务的渠道或者被控制，其目的都是追求供应链的利益最大化。在这种条件下，他们做出的决策为整体最优，而且能为分散决策中的调整提供依据及基准。

根据式（1）、式（2）可知，在集中决策下，双渠道供应链的利润可表示为两个渠道各自利润之和：

Maxπ =p -cεd-p +bp +p -c1-εd-p +bp （3）

s.t.

式（3）为严格的可微凹函数，故分别对其进行关于p 和p 的一阶偏导，并令其为0，可得最优决策：

p = （4）

p = （5）

分别将式（4）、式（5）代入式（1）、式（2），可得：

D = （6）

D = （7）

分别将式（6）、式（7）代入式（3）可得最大利润为：

π = （8）

2.2 独立决策模型

在独立式决策模型中，渠道中的各利益主体是各自参与方的利润最大化来进行价格决策。在这个独立决策的过程中，供应商为该供应链的领导者，实体零售商是跟随者，双方可采用Stackelberg博弈来进行决策，其博弈过程可以描述为：供应商直接确定电商渠道中的价格p 和实体渠道中给零售商的批发价格w，零售商在此决策基础上确定零售价格p ，然后供应商再根据此零售价格来调整电商渠道中的价格p 和实体渠道中给零售商的批发价格w，最后，电商渠道中的价格p 、零售商的批发价格w和零售价格p 在不断博弈中达到均衡。

在双渠道供应链中，需计算供应商和零售商的利润，其函数可表示为：

Maxπ =w-cεd-p +bp +p -c1-εd-p +bp （9）

Maxπ =p -wεd-p +bp （10）

根据Stackelberg主从对策，领导方率先决策，跟随者基于领导方的策略，选择自己最优的策略，得出：

p = （11）

w = （12）

p = （13）

⑸鲜鍪阶哟入在独立式决策模型中，代入式（1）、式（2），得到：

D = （14）

D = （15）

分别将式（14）、式（15）代入式（9）和式（10）可得最大利润为：

π = （16）

π = （17）

将式（15）、式（16）相加，得到总利润为：

π =π +π = （18）

可得出两种决策模型下，其利润差为：

Δπ=π -π = （19）

2.3 冲突分析

式（19）中得出Δπ大于0，即集中决策的利润大于独立决策下的利润，其增加的利润为独立决策下零售商的利润；独立决策中的最优零售价格p 大于集中决策中的最优零售价格p 。而在传统供应链中其价格已经形成一个相对稳定的态势，长期下去会使零售商退出传统市场。电子商务渠道的直销价格较为敏感，然而不能一味降低价格，缩小利润空间。而由此可以看出需要对独立决策下的双渠道供应链进行协调，来激励零售商继续参与传统渠道和维持整个市场的竞争秩序。

3 双渠道供应链协调

3.1 合作协调策略

在双渠道供应链下，需要集中和独立决策得出的最优决策一致时，才能达到协调两个渠道的目的。供应商的电商低价直销会引起实体渠道与电商渠道的冲突，由于两个渠道的需求是价格的函数，得知其需求函数中还有一个关键因素ε，即实体零售渠道所占的市场份额，若对其进行调整，可以对协调双渠道供应链提供新思路。

我们可以建立契约如下：供应商将部分订单（比例为δ）转移给离消费者就近的零售商来进行销售配送，同时为零售商开展产品营销、信息推广等线上增值服务；而同时，零售商需要支付一定的推广费用f，从供应商角度来看，转移订单的同时，也转移了相应的物流成本F，故在以下计算中，零售商支付的费用包括了物流成本F。

双渠道供应链合作协调策略如图2所示：

（1）首先考]零售商的利润，得出零售商的利润为：

max π =p -wεd-p +bp +p -wδ1-εd-p +bp -f （20）

s.t.

对式（20）进行关于p 的一阶偏导并令其为0，得到：

p = （21）

将式（21）代入实体和电子渠道的需求函数式（1）、式（2），得到：

D =

D =

（2）考虑供应商的利润，选择最优p 使利润最大化：

max π =w-cD +δD +p -c1-δD +f （22）

对其关于p ，w的一阶偏导并令其为0，得到：

p = （23）

w = （24）

将式（23）、式（24）其代入式（21）可得：

p = （25）

式（25）与式（5）p 相等，可以得出此合作协调契约对双渠道供应链有效，即将电子商务渠道中的部分订单转移给实体零售商来进行销售配送，并且对其产品在线上进行推广营销，同时零售商需要支付相关费用f作为补偿能够有效协调供应链，由于订单转移是根据离消费者所在地的距离就近来进行分配的，故能够降低物流成本，达到集中式决策下的总利润。

3.2 协调的实现条件

考虑到实践中，供应链的组建是在因为参与方“有利可图”，所以在考虑总利润最大的同时，还需要考虑到零售商和供应商的利润，如果零售商的利润低于推广费用f，那么零售商不会接受给供应商缴纳费用的策略。并且一定要保证零售商拿到的批发价格不高于电商渠道的价格，所以在考虑供应链的协调还需要符合如下条件：

（1）零售商获得的批发价格w要低于电子渠道销售的价格p 。

（2）协调后总利润应大于原先的利润，且零售商和供应商的利润均要大于原来的利润，即在供应链成员的利润达到帕累托改进，以激励其继续合作。

（3）订单分配需要按照就近原则，即离消费者所在的距离来考虑分配订单，降低物流成本，提高零售商的利润。

首先对于条件（1），为满足p >w条件，可以来计算p -w ，得到：

（26）

由于ε，δ，b∈0，1，故1-δb>0，且由于式（1）、式（2）中D 和D 均大于0，且p ， p >c，故式（26）恒大于0，符合条件（1）。

对于条件（2），由式（19）可知Δπ大于0，总利润增加，但从供应链的参与方而言，需要保证零售商的利润和供应商的利润均要大于原先的利润即π >π 且π >π ，即如何将供应链上所获得的总利润，合理地分配到供应链中的各参与方中，可以通过加入协调系数的方式来进行假设：

π =π +αΔπ

π =π +1-αΔπ

s.t. α∈0，1

α可视为利润分配双方的协调系数，其取值可由双方协商决定，协商依据可以由固定缴纳的费用f作为依据条件。且由条件（1）恒成立，可知使双渠道供应链达到协调的补偿策略有无数个，即固定费用f有无数个取值可能。根据博弈双方的主从关系，供应商的讨价还价能力随着订单比例δ的提高而提高，即供应商将越多比例的订单转移到零售商，其讨价还价的能力越高，关于α的取值对利润分配的影响将在算例中进行详细阐述。

对于条件（3），供应商可结合信息处理相关技术，根据下单客户所在的位置信息，采用距离该客户最近的零售商为其配送。

4 算例分析

设某产品的供应商迎合市场需求，开拓了电商渠道。已知该产品的市场总需求d=100，在实体零售渠道中的市场份额为六成，即ε=0.6，该产品的价格弹性系数b=0.5，成本c=10，得到π =2 064.58，π =1 686.46，π =189.06，π +π

供应商和其实体零售商实施双渠道合作协调策略：供应商将其电商渠道中部分比例的订单δ转移给实体零售商来进行销售发货，并为其开展相关线上增值服务；而同时，零售商需要支付固定的费用f给供应商作为补偿。

为了确定订单比例δ对供应链各成员利润的影响，以选择合适的订单比例δ来建立该产品的双渠道合作协调策略，设Δπ 来表示供应商在供应链协调合作前后的利润变化量，Δπ 表示零售商在供应链协调合作前后的利润变化量，运用Matlab软件来统计出不同订单比例δ下，各成员的利润变化量，从而可以确定订单比例δ，如图3所示。

当订单比例δ在0.325～0.512时，该产品双渠道供应链各成员的利润相较于独立决策下均有所增加，故证明在订单比例δ在该范围内能够实现供应商和零售商的利润帕累托改进，验证了该合作协调策略的有效性。那么在确定好订单转移比例δ后，可以和零售商选择适当的α取值来平衡，α的不同取值会对利润分配造成影响，具体分析如表1所示，并将零售商和供应商的利润变化Δπ绘制出来，如图4所示：

分析可得，随着α取值的增加，供应商的利润随之增加，而零售商的利润在降低。在具体实施过程中，其取值取决于双方的讨价还价能力。

综上，通过将电子商务渠道中的订单按照一定比例分配到零售商来销售，可以起到协调供应链的作用，并且增加供应方和零售商的利润。并且供商的利润随着α取值的增加而增加，故供应商可以通过转移订单到零售商的方式来获得供应链的协调，减少库存成本，增加利润，且在博弈中，转移的订单比例越高，其讨价还价能力越高，以此来提高利润分配的比例α从而提高自身的利润；而零售商则能够通过此方式来提高市场份额，巩固市场地位。

5 结 论

本文针对双渠道供应链模式，分别运用集中决策模型和独立决策模型来分析其销售价格和利润变化情况，提出将一部分电子渠道的订单转移到实体渠道来进行销售，同时实体零售商向供应商缴纳一定的费用，验证了此模式能够协调双渠道供应链，并且讨论了其利润分配方式，通过算例验证得出分配比例可根据双方的讨价还价能力而定。其中，转移电子订单的具体实现形式为线上订单，线下配送，即消费者在电子商务平台上的订单，通过零售商来进行发货，能够在一定程度上降低供应商的库存压力，减少库存成本，并且根据不同零售商的网点来分配其订单，降低配送成本，从而能够从整体上提高利润，实现供应链各参与方的共赢。

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[9] 刘鹏. 供应链中的双渠道协同分销模式及其优化研究[D]. 重庆：重庆大学（硕士学位论文），2008.

第9篇：电商渠道范文

传统鞋企建立自己的电商渠道也迫在眉睫，然而线上销售明显和线下的销售有着非常明显的区别，甚至线上的“触电”不当还会对传统鞋企赖以为生的传统出道带来大的冲击，那么如何才能避免线上与线下的相互影响，福联升老北京布鞋品牌从实际中总结如下：

1、电商专供策略

开发线上专品，线上销售价格往往较低，电商专供可以解决价格冲突：天猫商城等电商网络平台可以避开与线下的直接价格冲突，可以根据淘宝特有的“价格规则”展开营销手段。并且通过电子商务的发展，利用网络专供款等手段扩大网络销售份额，还可以起到打击竞争对手，同时，提升企业品牌知名度。

2、子品牌策略

子品牌策略很多企业都在使用，在鞋行业比如奥康皮鞋旗下的康龙品牌，如金牌厨柜的子品牌桔家G-HOME，七匹狼与与狼共舞，如服装品牌商美特斯邦威在天猫商城推出的专供品牌AMPM，家纺行业的罗莱家纺专门推出的网络品牌LOVO等。

3、清库存、清尾货策略

最近一年鞋行业的库存问题一直是困扰整个行业发展的一个问题，运动品牌如李宁、安踏等纷纷利用互联网来处理库存积压的问题，起到了不小的作用。线下实体门店大多不再销售库存商品，可以放到线上来进行促销，这样线上和线下的产品互不交叉，是两套不同的价格体系，两种销售渠道可以并行不悖，这样也能一定程度上避免产品及价格的冲突。

4、O2O线上线下共享策略

这个策略适合于规模较大的企业，例如百丽集团计划全线打开线下店铺货品补仓线上购物的物流配送，百丽国际旗下的鞋类B2C电商优购网CEO张学军透露，百丽在300个城市约1.8万实体店铺将与优购网业务打通，实现“线上线下一体化”。这一目标百丽计划于两年后实现。

5、线上线下同价策略