商业银行绩效考核方案精选(九篇)

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第1篇：商业银行绩效考核方案范文

平衡计分卡（TheBalancedScoreCard，BSC）是由美国著名管理家罗伯特•卡普兰和复兴国际咨询公司总裁大卫•诺顿在总结十二家大型企业的业绩评价体系成功经验的基础上，于1992年共同提出的综合财务指标和非财务指标因素的绩效考核工具。平衡计分卡将企业的使命和战略转变为可衡量的目标和方法，它以企业经营战略为基础，有效跟踪财务指标，同时关注关键能力的成长，合理有效地开发对未来发展有利的无形资产。平衡计分卡克服了传统绩效考核单一财务考核的局限性，兼顾客户、内部流程、创新与学习三个重要方面，确保企业全面稳定发展。平衡计分卡的本质，是以战略为导向的绩效考核工具：它能够将企业战略落实到可操作的工作目标、衡量指标和量化目标值。平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程平衡、管理业绩和经营业绩的平衡、定性与定量的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。研究表明，通过平衡计分卡战略化地将企业目标与绩效管理系统相链接的企业比尚未采取如此行动的企业做得更好。

平衡计分卡包含财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度。财务维度：我们怎样满足股东？财务目标对股东而言是最重要的，绩效管理要从股东及出资人的立场出发，通过财务维度来衡量银行的运营和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：资本利润率、营业收入增长率、权益回报率、现金流量和经济增加值等。客户维度：我们需要向客户展示什么？客户如何看待我们？商业银行要获得长远的财务业绩，必须创造出让客户满意的产品和服务。常见的指标包括：市场份额、客户保留额、客户满意度、新客户开发率以及服务、成本应达到的目标等。内部流程维度：我们擅长什么？内部流程是指商业银行能满足股东和客户需要的关键内部经营活动，是衡量对客户满意程度和实现组织财务目标最核心的内部过程。常见的指标包括：新产品（业务）推出能力、设计能力、员工技能和生产率等。学习与成长维度：我们能否继续提高并创造价值？国内外银行业之间的竞争越来越激烈，银行员工只有通过持续不断地学习和成长，不断改进和创新金融产品、服务和内部流程，创造更多价值并提高经营绩效，才能增加股东价值，才能在竞争中取胜。衡量人才、系统和组织程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的差距，并加以改进。常见的指标包括：员工培训次数、员工流动率、员工生产力和员工满意度等。

二、平衡计分卡在商业银行绩效管理中的应用

长期以来，商业银行的考核体系一直侧重于财务指标，主要是对经营活动的结果进行评价，不能涵盖业绩评价的全部内容，不能指出具体的非财务业绩驱动因素，容易削弱银行创造长期财富的能力。当前，银行间的竞争更多体现在市场份额、客户关系、员工与客户满意程度、内部业务流程以及学习与成长等方面。在考评对银行长远成功有重大影响的非财务层面要素的绩效方面，平衡计分卡管理方法能够满足这一要求，越来越多的商业银行开始运用平衡记分卡实施绩效考核管理。商业银行运用平衡计分卡实施绩效管理，首先要明确战略目标。平衡计分卡和战略是密不可分的。可以说平衡计分卡是一套战略管理系统，是对已形成的战略进行贯彻、实施、反馈和修正的系统。商业银行要对国际国内经济金融形势进行透彻分析，对自身的优势、劣势、机遇和挑战进行充分论证，制定科学合理、清晰可行的发展战略，包括战略愿景、经营理念、核心价值观、市场定位，客户战略、产品战略、区位战略、渠道战略、品牌战略等。并通过沟通、教育、培训向员工宣传企业的愿景和战略，也是绩效文化培育和企业文化建设的重要组成部分。理想的状态是，银行的每一个人，上至董事会成员，下至普通员工，都认同和理解本行战略，并知道自己的每项工作是如何实现全行战略的。通过平衡计分卡与团队和个人目标挂钩，与绩效薪酬、奖惩、职业发展挂钩，实现企业员工与战略的结合。

其次是转化战略目标，确定绩效目标和关键性指标（KPI）。收集并研究企业的使命、价值观、愿景和战略、年报、工作报告、分析报告、项目计划、同业数据等背景信息，将本行的战略目标通过平衡计分卡转换为绩效目标和业绩指标，并设定目标值和门槛值。平衡计分卡作为一个全面的框架，它帮助高级管理层把公司的愿景和战略转变为一套连贯的业绩指标。通过因果关系分析的思维方法，围绕财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度确定绩效指标，采取财务指标和非财务指标、领先指标（绩效驱动因素）和滞后指标（成果），将全行战略转化为全行平衡计分卡，从而由总体战略推导其发展目标、衡量指标、量化目标值、行动方案及各项任务。并制定出符合本行特点的指标体系权重。商业银行常见的KPI指标有财务维度：经济增加值（EVA）、经济资本回报率（RAROC）、中间业务收入、人均经营利润、日均存款、不良贷款率、拨备覆盖率、各项监管指标等；客户维度：新增存款、新增贷款、新增有效客户数、市场份额、客户投诉、客户满意度等；内部流程：重点工作、日常工作、协办工作、产品创新、工作效能、合规管理等；学习与成长：员工培训、员工考勤、人才流失率等。

再次是分解绩效目标，制定里程碑式的行动方案。财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度指标的目标值和门槛值确定以后，对全行现有的行动方案（工作计划）进行评估和优化。以全行各项战略目标、绩效目标为纵向维度，以经过收集、梳理的全行当前行动方案库为横向维度，建立关联匹配图，从战略相关性的角度出发，对全行目前的工作计划进行分析、优化和整合，制定分行和部门的绩效计划。战略目标的实施周期一般较长，行动方案就是将长期目标分解为一个个短期目标，或里程碑，并安排好行动方案的优先顺序，进行合理的资源配置和预算安排，不断地检验战略、推进战略的落实。

最后是分解绩效计划，编制团队和个人平衡计分卡。建立平衡计分卡的过程也是战略实现的过程。为了避免全行战略目标、部门绩效目标、团队绩效计划、个人工作计划的纵向矛盾和各部门间的横向不协调，应该在分行和部门的绩效目标确定以后，通过部门由上至下和由下至上的有效沟通，进一步将绩效计划分解落实到支行、二级管理团队和员工个人，确保战略目标、部门绩效目标、团队绩效计划、个人工作计划的逐级落实和有效传导。突出绩效考核的全过程管理，同时分解后的个人平衡计分卡可以作为员工个人绩效考核的依据。

平衡计分卡是纵向分解和横向协同的过程。平衡计分卡体系是一个由总行战略开始构建的纵向协调机制。总行级的平衡计分卡确定之后，下一步通常是把它落实到组织结构的下一层面，一般是先把全行平衡计分卡分解到事业部门或者分支机构计分卡，再由单位部门计分卡逐级落实到岗位和个人计分卡上。横向联系则可以帮助管理层克服因纵向指令下达、上下级因果描述和传统绩效考核造成的职能壁垒。平衡计分卡通过上下级部门、不同职能部门之间的协调和沟通，能够促进全行建立组织内部横向协同和纵向控制体系。

三、成功实施平衡计分卡的关键要素

一是高级管理层的高度重视和大力支持。绩效管理关系商业银行的长远发展，是具有重要战略意义的管理手段，也是提高工作效能、提供决策参考的有效途径。从战略制定、目标分解到工作的推动落实，高级管理层都必须高度重视，思想统一，给予绩效管理工作大力支持，配备相应的资源，并在具体工作中给予指导，提高绩效管理工作的权威性。如果管理层不重视，或者重视程度不够，绩效计划的制订、实施、考核、沟通及反馈就会阻力重重，绩效管理将流于形式，达不到预期效果。

二是各级机构和广大员工的参与和配合。绩效管理关系到各个机构、每位员工的业绩评价、考核兑现和人事调整等，事关每位员工的切身利益，需要全体员工的广泛参与和积极配合，各级机构要切实履行职责、承担责任，从推动战略执行的高度，认真制定和落实绩效计划，配合绩效实施，充分调动员工的积极性，提高绩效管理的实施效果。同时，加强对各级管理者和员工的绩效管理培训，熟悉平衡计分卡绩效管理，增强绩效意识，培育绩效文化。

三是清晰的战略定位和合理的绩效目标。平衡计分卡理论的核心正是企业组织的战略，实施平衡计分卡，商业银行要有清晰的战略定位和内部职责分工体系。若战略定位不清晰，勉强实施平衡计分卡不但不会提升组织绩效，反而会适得其反。绩效目标的设定要遵循SMART原则，即明确性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可实现性（Attainable）、相关性（Relevant）、时限性（Time-based）。因此，部门绩效计划的制订一定要切实体现机构职能特点和全行目标任务的要求，明确重点工作完成时限，强调里程碑概念，指标尽可能量化，提高考核的科学性和可操作性。

四是健全的组织领导和规范的评价标准及管理流程。从组织架构上，设置专门的薪酬与考核委员会，成立绩效考核小组，专人专岗负责绩效管理；从制度建设上，出台委员会议事规则、绩效考核办法及考核评分细则等制度，明确各相关职能部门在绩效考评过程中的职责分工，规范绩效计划编制和考核流程，发挥绩效考核小组的专业性和薪酬与考核委员会的权威性作用，保证绩效考核过程和结果的客观、公正。

五是有效的沟通反馈和持续的过程管理。要建立畅通的绩效反馈通道和双向沟通机制，及时跟踪和掌握各机构绩效计划执行的最新进展，广泛听取员工的意见，受理绩效申诉，反馈绩效结果，组织绩效面谈，实施绩效辅导，帮助绩效改进，实行全面的绩效过程管理。

第2篇：商业银行绩效考核方案范文

关键词： 商业银行； 薪酬管理； 绩效考核

中图分类号： F830.33 文献标识码： A 文章编号： 1673-9973(2012)03-0120-03

The Pay Management Status, Problems and Reform of China’s Commercial Banks

WANG Rong

(People’s Bank of China, Xi’an Branch, Xi’an 710075, China)

Abstract: Sound pay management plays an important role in guiding corporate governance and risk management of commercial banks, which is also one of the most important means in promoting business development and improving operating performance of commercial banks. The pay management of China’s commercial banks mainly contain three aspects, remuneration management system, remuneration structure system and performance appraisal management. In recent years, the commercial banks of china have earnestly strengthened the remuneration management and the function of incentive and restraint mechanisms have been exerted effectively. However, it still exists some misunderstanding on the reform of remuneration system in some banks. Therefore, some measures should be taken in order to achieve the sustainable development of commercial banks, such as further improving the incentive and restraint mechanisms, strengthening the compensation allocation, promoting the reform of post value-based compensation system, improving the performance appraisal standards and assessment methods, setting performance assessment indicators scientifically.

Key words: commercial banks; salary management; performance evaluation

一、引言

第3篇：商业银行绩效考核方案范文

一、绩效考核制度改革前后对比

绩效考核制度的改革涉及未来对全行员工的绩效衡量，牵一发而动全身。根据心理学的相关理论，人们对设计切身利益的转变、变革，普遍都有一条从“排斥、抵制”到“接受、主动完成、持续发展”的曲线，因此，如何积极稳妥推进绩效考核系统的建设、实现考核的平稳过渡尤为重要。

1、本次绩效考核制度改革将全面引入产品营销计价的考核模式，实现部分绩效由总行垂直考核兑现，以鼓励个人多劳多得，按绩取酬。

2、原本的绩效考核制度业绩考核无法直接到人，主要是以团队考核为主，而此次的绩效考核制度改革将改变原来二次分配的考核模式，实现绩效部分垂直管理，由总行直接考核到人。能较好的避免原本存在的“吃大锅饭”、平均主义较为普遍的现象。

3、对于柜员的考核方式，本次也有较大的变动。原本柜员与所在支行的效益联系非常紧密，可能会出现“同工不同酬”的现象。但此次改革中，将以业务量作为柜员考核的主要指标，同时辅以产品营销计价方式进行考核激励，实现绩效工资由总行垂直考核兑现。

4、此次的绩效考核制度改革也将要建立一整套较为完善的客户经理考核体系，以更好地适应市场的需求，推动的行的业绩发展。

二、绩效考核制度改革有待改进的要点

实施绩效考核对于加强银行风险控制，提高经营管理绩效，实现业务发展速度、规模、质量和效益的和谐统一，引导邵阳宝庆农村商业银行不断优化资源配置，提高经营效益具有重要意义。绩效考核制度一经制定不得随意变更，因此，结合宝庆农商行的实际，笔者认为在绩效考核制度体系中还须针对以下几个方面进行改进和细化。

1、差异化系数的设定有待细化。由于地理位置、历史条件以及经济发展程度的不同，不同支行的业务发展水平不尽相同，业务量方面也有较大的区别。因此，建议可以设定差异化系数，但应同时考虑以下方面：（1）如何确保公开与公平性？考核标准在十分明确的前提下，要确保上下级之间可直接对话即上下级之间可以面对面沟通评价。（2）怎样最大程度的减少地缘差异引起的不平等现象？（3）具体的系数怎样设定比较合理？（4）是否可以考虑实行支行和行员的星级评定，实行同星级支行和行员之间的双向选择，以更好的激励员工。（5）还需建立良好的反馈机制。考核之后要善于经常性或者定期化总结，把好的经验、做法，及时创新的手段、措施公布且迅速复制到各分支机构，发扬光大；不足之处，有风险萌芽的地方，要警钟长鸣，加以及时修改和弥补。

2、业绩分配有待灵活性。新的绩效分配模式，能更好的帮助行员跨支行做业务，同时更好的将业绩分配到个人。同时，也存在考核上面的一些实际困难。比如，它会造成业绩考核口径与会计标准考核口径不一致的现象。怎样解决这些问题，更好地实现考核的准确性，也值得我们进一步探讨。由于涉及到共同开发和维护的问题，业绩分配中有很多关于分配比例的问题。在具体的分配数据方面，可考虑结合本行实际情况，组织全行员工共同讨论，以寻求更好的分配比例，最大限度地实现分配的科学化。

3、业绩转移有待合理化。在绩效考核中，涉及到绩效转移的问题。其中提到，在客户经理调到其他支行并继续从事客户经理工作的，对于个人自主开发的存款资源，原则上带入掉入行，客户经理永续享用。但支行行长调动时，其所营销的存款客户资源不允许转移。对于支行行长，这是否存在不公平的现象？而且，客户资源的转移是否也会在一定程度上影响原行业务开展的稳定性？怎样更好地在维护全行效益的前提下确定绩效转移考核方案？笔者认为，应从营销成本理论的角度，以提高全行整体效益及防范整体风险为目标制定绩效转移体系，今后随着人才竞争的加剧，银行作为一个可持续发展的整体，绩效转移己成为银行战略发展中不可分割的一部分，解决绩效转移问题必须以系统的思想，从长期发展和内部资源最大化利用的角度予以参考，从而实现银行利益最大化。

第4篇：商业银行绩效考核方案范文

关键词：商业银行；绩效；评价体系

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2013年6月4日

当前局势下，随着国际化步伐的加快，金融业的竞争日益激烈。在我国，由于我国国有银行的商业化改革，银行业已经进入到营利性的竞争阶段，并且具有了企业化的特征。但是，目前我国商业银行的经营总体状况却是喜忧参半：一方面国内各商业银行规模和竞争实力迅速壮大，取得了一定的成绩；另一方面部分商业银行在经营中也暴露出诸如竞争实力不强、盈利能力较弱等问题。其中，绩效问题是反映种种状况的一方面评价标准。目前商业银行的绩效水平已经呈现出收敛并且下降的趋势，中国商业银行的绩效体系尚待规范，出现的一些问题亟待解决。

一、绩效管理

（一）绩效管理的含义。绩效管理是基于企业战略的一种管理活动。它是通过对企业战略的建立、目标细分、业绩评价，将绩效评价结果用于各机构的日常管理活动中，用以激励员工改进并最终实现组织战略目标的管理活动。

（二）绩效管理的目的。绩效管理的最终目的在于绩效改进，而不是单纯的绩效评价。各个企业机构根据不同情况和需要所运用的绩效管理系统可能侧重于不同的目的，总结起来，一般可以归纳为以下四个：

1、管理目的：组织在管理决策中要使用到绩效管理信息，尤其是绩效评价的信息。绩效管理的管理目的在于对员工的绩效表现给予评价，并给予相应的奖惩以激励员工。绩效管理中绩效评价的结果是企业进行薪资管理等重要的人力资源管理决策时的重要依据。

2、战略目的：绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。绩效管理为战略目的服务，二者相辅相成。在绩效管理系统的作用下，组织通过提高员工的个人绩效提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标。在企业中，任何一种举措都必须服务于企业、服从于企业的整体战略规划，这是实现企业总体战略目标的基础。

3、评价目的：在管理中，理应正确地对待每一名员工，这就需要企业公正、公平的对待他们。如果不能对他们的行为、贡献做出精准的测量，就不能给予他们公正的评判，那么企业的有关人力资源决策也就没有了根据，不能做到有的放矢。

4、发展目的：企业经营的不只是产品，还有人。绩效管理应当建立在“共赢”的基础上。在这个过程中，企业获得利益、发展，那么员工理应获得自我认知、提升和发展。从管理者的角度来看，绩效管理的过程能够让组织发现员工中存在的不足之处，以便对他们进行针对性培训，从而使他们能够更加有效地完成工作。从员工自身的角度来看，绩效管理就像是摆在员工面前的一面镜子，可以从中加深对自己的认识，通过与他人对比找出自己的优势与劣势，进而进行自我评价，从而提升自己的竞争力，实现发展。

二、中国商业银行绩效评价现状

我国商业银行在运作中的经营绩效评价工作仍然局限于成本、利润指标，没有形成科学完整的绩效评价体系，虽然作为金融机构运作，但始终不同于企业经营。我国现存国有商业银行以及股份制商业银行在绩效评价上只能在设计指标体系时作为参考。中国商业银行在绩效评价体系上一直存在如下问题：

（一）评价方法落后、评价结果失真。我国现阶段的商业银行绩效评价局限于传统的财务数据考评，评价过程中主要使用静态的财务指标，根据财务报表提供的数据，对基本的指标进行分析。这些基本的指标主要有：银行的资本充足率、边际利润率、资产回报率等。在银行资金利用效率方面则缺乏评价，同时在管理层面上，对于银行的非财务因素，诸如员工本身的业务素质、管理水平、技术装备的配合等不够重视，这些容易造成绩效评价的方法落后。而银行管理人员有时处于自身利益考虑会或多或少的干涉银行的绩效评价工作，这就造成了评价结果失真的现象。

（二）绩效评价的结果未能与激励、惩罚接轨。绩效评价的目的有很多种，无论是管理目的、战略目的还是发展目的，都不是只为了评价而去评价。评价的结果可以反映出银行过去的经营活动进展情况，可以对银行的总体战略进行阶段性的总结，对制定的战略可行性进行评价，确认是否需要修改，并且能做出科学的预计。如果评价结束之后不了了之，而没有对相关人员与机构做出不同程度的奖惩，那么在银行的经营管理中做出贡献的人得不到一定的奖励，而对经营过程中对银行绩效没有做出贡献或者做出的贡献小于其职位规定的人员做出惩罚，会使银行的绩效评价工作失去作用。在员工对银行的信任度方面也有一定的损害，降低员工的参与性。目前我国的商业银行普遍存在这种对绩效评价结果未进行相应奖惩的现状，长此以往，会使商业银行的绩效产生不进反退的效果。

三、以农商银行和村镇银行为例列举其绩效评价工作体系

以下情况由调研结果显示：

村镇银行的绩效考核由人力资源部组织实施，各部门配合。人力资源部按部门建立考核台账，便于对考核结果的认定和汇总；各部门按单位或个人建立专业考核台账，按月向人力资源部报送考核结果，便于沟通情况，跟踪考核结果整改。考核对象为营业部、支行以及机关全员。

考核方式为：综合绩效考核，实行目标绩效和管理绩效的“百分”考核方式。年终根据考核结果合理确定目标绩效和管理绩效占比。

目标绩效包含的内容：存款（实行双线考核。旬均平均余额和月末余额的分配比例为6∶4）、信贷（信贷营销考核、信贷结构调整考核、到期贷款回收考核、不良贷款占比考核、贷款利息回收考核）。

管理绩效涵盖的方面：负债专业（存款工作、文明服务规范、保险业务）、信贷专业（执行信贷政策规定、执行担保制度按规定权限发放贷款、贷款支付管理按贷款新规执行、贷款操作流程的执行情况、贷款档案管理情况、贷款报表的及时性及准确性、贷款风险管理等）、计划财务专业（基本规定、财务收支、计算机综合系统、会计业务核算、出纳业务及现金管理、重要空白凭证及印章管理、反洗钱培训、考试以及制度执行情况、事后监督管理、银监局、人民银行）、科技信息专业（制度建设与岗位管理、计算机安全管理、设备管理）、综合管理专业（材料上报工作、收发文件工作、固定资产管理工作、防火、防盗抢演练、保安工作职责情况）、人力资源专业（业务培训工作、遵守作息时间、实行干部定期交流制度、干部队伍建设工作、后备干部管理工作、加强员工队伍管理、做好党务工作）、监察审计专业（审计工作、监察工作）。

绩效工资所产生税款由所得者承担。绩效工资由总行监察审计部审计后进行分配。

对比来看，农商银行的绩效评价则分为三部分：综合绩效考评以利润为核心，以效益、资产质量、业务发展及案件防控为重点，包括“目标绩效考评”、“管理绩效考评”及“案件防控绩效考评”三大部分。各部分考核分值相加后得出综合考评得分。目标绩效考评以计划完成情况为核心，设置8项指标，以每名职工计划值为标准值，采用统一计分办法，用以考核评价每名职工综合指标完成情况。管理绩效考评以业务经营管理为核心，设置10项指标，采用统一计分办法，用以考核评价每名职工业务经营管理情况。案件防控绩效考评以增强案件防范和风险控制能力为核心，设置4项内容，采用统一计分办法，用以考核评价各支行案件防范能力。

由此可以看出，村镇银行与农商银行在绩效评价体系方面考察方式与标准基本一致，大同小异，系统完善。但是，还是有可以改进的空间，具体的改进方案可以根据下面的论述做出适当调整。

四、影响中国商业银行绩效的内外部因素

（一）内部因素

1、中国商业银行的金融创新。目前，我国的商业银行业务单一、缺乏创新，在四大国有商业银行中这个特点尤为显著，来自创新业务的业务收入仅占总收入的30%左右。金融创新的不足阻碍了商业银行的发展，影响了我国商业银行的绩效水平。随着现代金融的深化，科技水平的发展，客户的需求日益多样化、个性化、创新化，创新银行产品及服务种类可以扩大商业银行的收入来源，为商业银行提供新的市场平台，提高核心竞争力。因此，通过开发新的金融产品、占领新的市场，并优化经营管理方式成为获取利润新的来源。这也是绝大多数外国银行提高绩效的重要途径，金融创新的必要性由此可见一斑。

2、中国商业银行的公司治理。公司治理具体表现为公司的管理制度和组织制度：管理制度指的是公司的基本章程和管理标准，是保证公司各司其职、有效制衡的基础；组织制度包括股东会、董事会、监事会和经理层等各组织结构的分工职责，建立各司其职、有效制衡的运行机制。公司治理能够提升组织经营管理水平，提高运营效率，实现股东利益和公司利润最大化。

（二）外部因素

1、中国商业银行的市场结构。决定市场结构的主要因素有：产品差别化、市场集中度、进入壁垒、规模经济等。中国商业银行中，四大国有商业银行处于绝对垄断地位。在产品差异化方面，我国商业银行收入来源非常单一，创新产品少，主要依靠传统的贷款等资产的收益。虽然在产品、服务等方面有一定的差别，如商业银行客户偏好、信誉问题、营业网点分布范围等，但是由于其职能是相同的，因此总体差别还是很小的。

2、中国商业银行的市场行为。市场行为由市场结构决定，又反作用于市场结构。可以概括为：政府行为、竞争行为、组织调整行为等。政府行为方面：我国对商业银行的金融管制政策，如近年开展的国家助学贷款方案，在北京、广州等地一些商业银行开展国家助学贷款的不良贷款比率高达20%，这些不良贷款降低了商业银行的绩效；在竞争行为方面，各银行具有部分浮动定价权，总体价格水平是由央行制定的，因此这部分权利的缺失导致了市场竞争的弱化，致使部分银行竞争手段扭曲，出现了非正当竞争行为；在组织调整行为方面，主要指企业的合并行为，一般属于横向兼并，在兼并重组过程中，不乏政治色彩。

五、对中国商业银行建立高效科学的绩效考评体系的建议

（一）借鉴国外绩效评价体系的设立方法，“洋为中用”、创建我国商业银行绩效评价体系。国外绩效考评以财务指标为主，非财务指标为辅，将评价方法与企业发展战略及企业最终的经营目标相结合。总结起来，起主导作用的主要是综合平衡记分卡和经济附加值两种评价方法。结合中国目前的具体情况，两种评价方法在中国商业银行业的绩效评价中都存在一定的可行性。可根据发展需要，选取适合的绩效评价方式。

（二）将绩效评估结果与相应的激励惩罚结合起来，以增强商业银行绩效评价的效力。薪酬是用来衡量员工的绩效的，而绩效必须有激励的良好支持才能充分发挥作用，能者多劳，因此能者多得，这是绩效在薪酬方面的体现。但是，绩效不应该仅与工资或奖金挂钩，激励有利于鼓舞员工的士气、提高员工的素质以及增强组织的凝聚力，所以应该使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展、获得职位的提升以及获得公开的精神表扬等，把绩效与薪酬紧密的结合，才能更好地激励员工，更充分地调动员工的积极性。如果激励惩罚不能与绩效评估挂钩，那么绩效评价也就失去了意义。综上，要采用物质与精神相结合的方法，同时将绩效考评作为员工晋升与获得奖励的主要参考依据，才能激发组织内部人员的积极性，实现商业银行与内部员工的共赢。

主要参考文献：

[1]张泽跃等.高绩效工作体系与提高商业银行竞争态势[J].金融论坛，2002.6.

第5篇：商业银行绩效考核方案范文

［关键词］商业银行；股份制改革；经营管理；措施

几年前,在全球金融一体化和

1 商业银行改革后仍存在的问题

在这场改革中,由于初级阶段我们的各种体制和经营模式还不是很健全,并且国有商业银行进行股份制改造不是某项具体业务制度、管理办法和管理方式的简单变化,而是体制和机制的根本性变革,是一种制度和体系的创新过程,不可能一蹴而就。仔细思考之后,就会发现我国国有商业银行改革后仍存在若干问题。我们要对这些问题进行探讨,从而提出解决的方法。

1.1 治理结构尚欠规范和科学

(1)杂乱管理框架问题。根据西方商业银行公司治理结构的主要模式及运行机理来看,独立董事制度和监事制度在同一银行中不能并存。但在国有商业银行股份制改革中,不仅这两种制度同时存在,甚至还有

2.2 更新银行的管理体制

根据管理格局的落后建立“总行——一级分行(城市行)——支行”的扁平化经营管理体制。借鉴国际先进经验就拟定发展战略和规划、改革风险内控体系、实行机构扁平化和业务垂直化、推进人事激励改革、完善财务会计制度、加强信息科技建设以及做好改革培训宣传工作等方面制定了专项改革方案,多项改革已进入实施阶段。银行还对考核体制进行系统化的调整,加大非财务指标、可持续发展能力方面考核的权重,以真正实行以经济增加值(eva)为核心的新的绩效考核体制和财务配置方式,从而使绩效考核更加合理。

2.3 改善银行的经营状况

针对目前国有银行资本利用率低的现状,我们应该允许银行使用比分行经营竞争力更强的混合经营方式。这样不仅能扩大银行业务范围,还可以使银行的收益率提高。“我国商业银行应努力扩大中间业务和投资业务,寻求银证、银保合作的途径。国内金融界应积极寻找恰当的分业与混业的交汇点,探索分业条件下的业务交叉经营”。银行还应降低传统的信贷业务扩张对经济周期变化所带来的风险性,特别是部分行业景气程度的敏锐性所带来的市场风险和系统性风险。

2.4 外部相关政策的改革

转变政府职能,优化外部环境,政府不要通过商业银行实施宏观经济政策,要给商业银行一个自由的经营环境。把权力通通交给中央银行,通过公开市场操作调控金融市场,间接引导商业银行信贷投放。打破四大国有商业银行的垄断局面,鼓励其他商业银行与其竞争,从而增加整个体系的竞争能力。除此之外,还应加快金融法规建设,改善法律环境,规范金融信贷市场。

第6篇：商业银行绩效考核方案范文

关键词：商业银行；绩效审计

中图分类号：F239.6 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-0242-01

“绩效审计”最早见于《内部审计人员》杂志的“经营审计”一文。最早关于绩效审计的论著在上世纪70年代就开始投入实践了。到了70年代末期，美国审计中绩效审计工作量占了整个工作量的80%，由此取得了理论与实践的双丰收。因此国际内部审计师协会认为有必要把这种方式推广到全球，于是《内部审计标准》的出版带来了全世界推行的，并且使在审计实践基础上的绩效审计不断丰富拓展开来。

绩效审计的目的在于促进和提高绩效责任，并在广泛的区域中得以更好的履行。要做到哪里有经济活动，哪里就一定有绩效审计。它具有的广泛的适用性，也使得传统的财务审计得以延伸，在选择审计目标，标准，方法上面跟传统的审计相比显出更加灵活与广泛的特性，因此绩效审计是审计发展的一个延伸。

一、绩效审计在商业银行中发展的历程

政府绩效审计工作的发展带来了商业银行绩效审计的发展。由1983国家审计署成立，到1998年在全国推行，再到2003年《审计署2003-2007年审计工作发展规划》的提出，我国的商业银行也在逐步的改进，建立起了绩效考核机制，在2003年绩效审计成为国家审计发展的同时，商业银行审计的重点开始向绩效审计转移。一直到2005年，当审计署将金融审计列入绩效审计的范畴时，绩效审计在商业银行也逐渐提上日程。在市场的发展中，商业银行通过构建科学的公司获得了上市资格，商业银行开始完善内部控制制度来满足监督要求，逐渐的把绩效审计列入到重点审计范围。

二、绩效审计对商业银行的意义

（一）对于商业银行制定和实施发展战略有利

商业银行依靠发展战略来使得银行保持持续经营，所以发展战略也是银行的一个重要管理活动之一，更是在实现引导企业潜力，实现经营目标，更好的应对日益故障的不断变化的外部环境的必然选择。绩效审计的开展，能够在战略管理过程中及时发现优点和不足，可以透视银行的战略是否适应经济社会的快速发展，是否与市场对接，以及员工对战略是否有一个全面的了解。这些都是对实现商业银行的战略目标起到了一个推动作用。

（二）对降低银行风险有利

每一个人都处在社会的大背景中，社会的活动导致每个人，每一个行业每天都要面对不同的风险，商业银行也是一样的，所以商业银行也要做好风险的管理。在这个管理的过程中，管理层通过绩效审计可以帮助管理层实现业绩和盈利的目标，方式资源流失的功能为面对风险的决策起到一个屏障作用。

（三）有助于银行内部控制制度的完善

绩效审计可以对商业银行内部进行深度检查，由此可见银行内控制度是否健全，是否得到了―个有效的控制，然后及时的发现和解决问题。

（四）对内部审计功能发挥有利

商业银行成为上市公司后，要求每家商业银行都要聘请外部会计师向社会公布财务报表。因为内部审计依旧具有发挥作用的空间，所以在一些审计的工作中，通过绩效审计对主要的一些经济活动进行系统的分析，提出建设性的建议。

三、商业银行绩效审计的具体过程

（一）聘用外部审计人员的审计流程

商业银行与聘请会计师在绩效审计方面的流程相似，唯一的区别就在于商业银行作为一个审计单位可以主动地参与到审计过程当中去。具体的流程如下：

1.业务约定书的签订。银行方面可以参与，目的是建立一个科学的考核体系。

2.审计方案的确定。包活了审计的一系列工作的进度与安排。

（二）使用内部审计人员的审计流程

内部审计作为银行内部部门可以对银行各项经济活动进行全面检查，有关极小问题进行分析，为银行提供经济管理信息，帮助银行实现绩效管理目标。内部与外部审计工作安排的根本不同在于，内部审计是银行内生的，因此内部审计渗透进了银行管理的全过程，可以帮助管理者充分认识到银行风险管理，风险控制的不足，利于银行实现绩效管理目标。

四、完善商业银行绩效审计的相关对策

（一）逐步完善商业银行绩效评价标准

商业银行以盈利为目的的，可以利用企业的绩效评论为借鉴，总结并设计出与自身发展相契合的管理绩效体系。完善前瞻性，科学性，可持续性的指标。在蓝本中，对于财务的指标相对来说比较看重，但是银行在设计指标的时候，不仅仅要关注财务指标，还要关注其他的指标。

（二）充分发挥内部审计的职能

内部审计的根本母的在于增加价值和改进组织的管理，以此来帮助组织实现战略目标，从这个目标来看，内部审计是一个变化范围在扩大的活动，它的范围从早期的防弊纠错向管理，绩效审计方面拓展。除了是原来的“卫士”更是当今的谋士。因此银行需要建立一套可行的制度，来保障审计内部人员有效地开展绩效审计工作。避免好的建议被置之不顾的局面出现。

（三）加强绩效理念的宣传

商业银行实施的审计大多是合规性审计，导致很多人认为不违规就行了，至于损失无关紧要，这种观点与银行的发展背道而驰，使银行绩效审计工作难以开展。因此商业银行要在不同场合宣传绩效观念，让员工奋进，创造价值。

（四）完善绩效审计所需的技术手段

在绩效审计中，传统的审计模式是无法与rr审计模式相比拟的。要利用好IT审计模式，需要工作人员的学习，在面对商业银行分公司多，每天要处理的业务量比较大，管理活动也比较复杂，这些都需要一个大容量，高效率，可操作性强的审计信息系统来帮助商业银行管理重要的环节，对商业银行进行有效的监督和绩效考核。通过这种方式，审计人员及时的收集，分析，处理各种信息。对经营的具有经济型，效率性，效果性特点的事物做出合理的判断，把银行的绩效审计工作提升到一个全新的台阶。促进商业银行的新发展。

参考文献：

第7篇：商业银行绩效考核方案范文

关键~：A商业银行；全面预算管理；经营效益

一、商业银行全面预算管理的内涵

商业银行全面预算管理是指商业银行在财务预算管理过程中，以日常经营的绩效、银行的战略以及财务成果作为数据基础，来完成预算的计划、编制、执行、控制、考核与激励。在既定的战略目标引导下，通过预算为管理层提供财务建议，从而实现对银行的高效管理，最终实现银行持续稳定经营。

二、商业银行预算组织体系的划分

商业银行的预算组织体系主要由以下三个层面组成：预算决策层、预算执行层和预算监管层。就当前商业银行内部治理现状看，预算决策层这一组织机构中许多成员同时还担任着预算管理执行机构中的相关职务，这就形成了现实操作层面上预算决策和预算执行两个组织机构具有互相重叠的部分。因此，这三个层面并非绝对相互分离的关系，而是一种相互协调和促进的关系。

三、A商业银行全面预算管理方案设计

A商业银行全面预算管理方案设计是一个循环过程，是根据银行自身的业务运作流程，结合银行的管理方式以及新经济形势下管理层的要求而对以前的预算管理方案进行指标内容及参与方式的改进。

（一）年度预算编制

年度预算编制一般按照总体目标分解为部门具体责任而进行的。

1.分解A商业银行战略目标，确定年度预算目标

A商业银行的预算管理委员会在收集各部门、分行分类业务信息的基础上，通过对信息的汇总分析对前一年度战略目标进行修正。

2.分解年度预算目标

预算管理委员会将年度经营目标分解细化，确定年度预算编制主要基础、指导措施、考核指标和编制细则。

3.部署年度预算编制

预算委员会召开预算编制部署会议，会同总行财务部门、业务管理部门、对外投资部门、人力部门等将年度预算编制内容、格式、原则、要求等进行明确阐述，并初步制定考核方案。

4.部门（分行）编制申报预算

各部门（分行）根据预算编报格式等要求申报部门、分行预算。

5.汇总预算，分析预算、提出调整意见

总行财务部门汇总各部门、分行预算，会同总行业务管理部门、对外投资部门、人力部门等对预算申报进行初审并分析预算申报与经营目标的差异，做好调整计划，进一步确定具体考核指标体系和内容。

6.预算调整合议

总行财务部门与各部门、分行讨论预算审核调整计划，研究确定具体预算事项及金额，对于讨论后未形成统一意见的项目上报给银行决策层审核。

7.下达预算

预算管理委员会在将审定后的预算上报银行董事会及股东大会批准之后，交由A商业银行总行财务部门按部门、分行进行分解，之后通过发文方式正式将审定的年度工作预算管理方案与考核制度下发给各部门、分行。

（二）预算执行与控制

制定出合理的预算方案之后，下一步便需要将预算加以执行，同时在执行过程中要实现精准控制，对出现的问题能进行预警控制，将过程控制做好才能将预算方案落在实处。预算的执行和控制既是一种自上而下的外部控制，也是一种由内而外的自我控制。

1.科学分解预算目标，明确各部门的责、权、利

预算执行的第一步便落在目标分解上，要求各部门、分行通过对预算目标的科学分解以明确各自的年度目标，并将目标具体落实到责任上，使各部门、分行权责明晰。在审定的财务预算方案下达至各部门、分行后，各部门、分行预算执行单位将财务预算指标分解细化，将责任落实至人，让全员参与到预算目标的落实上来。

2.层层分解预算指标，建立电子预算控制预警体系

为使预算能切实完成，要将年度预算细分为月度或季度预算，并针对不同性质的预算指标赋予一定的差异百分比作为预警界线，利用计算机管理信息系统加强对预算执行过程控制，把预算内容按项目类别列出，通过预算分析，利用计算机程序构建出电子预算控制预警体系。对于预警的预算项目要及时分析差异和原因，向上级预算责任中心汇报。

3.建立预算分析报告制度

结合A商业银行现有的工作报告制度，建立相配套的预算分析报告制度。要求各预算执行单位将每个报告周期的预算完成情况按期向上级预算管理层报告预算进行汇报，报告中要求对本周期的工作亮点进行总结，对不足之处及预警的预算项目进行分析，并提出整改措施和意见建议。

（三）预算的调整

预算的制定都是基于若干前提假设基础下的量化预测，在执行过程中，若预算制定的前提条件及经济基础发生重大变化，亦或是银行经营过程中出现重大变故而使得原定预算不再适宜时，预算也应当根据现实情况进行适当调整以保证其科学性、严肃性与可操作性。尤其是预算管理方案设定之初，由于前期可参照因素的局限，其预算的调整内幅度和频率可能会更大一些。但是预算的调整和预算的制定一样，需要有严谨的规范和合理的程度才能进行调整，这样方能保证整个预算体系的严肃性和规范性。

1.预算调整原则

预算调整应遵循以下几个原则：一是必要性。由于银行系统受宏观经济条件和政策影响较大，在全面预算管理体系的实施过程中，不可避免地需要根据各种内外部环境的重大变化对既定的预算方案适当调整，以使其更有效地适应新的客观状况。二是经济性。因预算方案的制定和调整费时费力，故当内外因素发生重大变化而需调整预算方案时，应首先考虑其他更为经济的弥补和更替措施，只有在其他方式均不可行的情况下，方能提出预算调整申请。三是重要性。在确定要进行预算调整后，应当在预算调整的过程中将所调重点尽量集中在重要且重大的差异上。

2.预算调整程序

启动预算调整程序需首先以书面形式对调整原因和影响进行详细分析，并上报总行财务部门，经总行财务部门审核后，再按照权限设定报至预算管理委员会或董事会审批，最终由预算管理委员会或董事会最终审定调整方案。

（四）预算分析与考核

预算制定与执行的效果需要通过分析与考核来进行评价，通过对预算制定是否合理、预算执行是否到位、预算流程是否完善等要素进行分析，对预算提出客观评价，从而指导和改进之后年度预算的制定和执行。

1.收集信息并分析

开展预算分析，就必须全面收集预算有关信息，预算期间或预算年度结束后，按照要求，预算各职能部门都要从自身工作职责出发，对预算执行情况进行分析，并做出书面预算分析报告。各部门、分行在上报本部门、分行年度预算执行情况分析的基础上，还需对年度预算差异原因和影响作专项分析并上报。总行财务部门在分析汇总各机构预算执行情况基础上，进行总体预算、项目预算分析，确定差异的原因，提出处理办法和奖惩意见。

2.分析差异并改进

总行财务部门协同总行人力部T和各预算执行责任单位要针对预算的执行偏差进行分析，并提出相应的解决措施或建议，提交A商业银行决策层研究决定。

3.全面考核并评价

预算年度终了，总行财务部门及人力部门要根据预算执行情况分析和内部审计机构的有关审计报告，按照年度考核制度进行综合考评，多角度对责任单位进行评价，形成年度绩效考核和激励机制分配方案，报总行决策层审议批准，并按审批后的结果对各预算责任单位和有关人员进行绩效奖惩。

四、结论

A商业银行的全面预算管理方案一方面可以更好的体现其管理层的经营理念和经营目标，同时通过让各部门、分行和员工参与预算的编制、执行和调整，能更清晰地了解A商业银行的发展目标，使得银行实现持续稳定的发展，增强A商业银行的核心竞争力，提高A商业银行长期的、稳定的持续经营能力。

参考文献：

[1]韦小庆.XX商业银行总行H分行全面预算管理问题分析[J].企业改革与管理，2016，15 .

[2]王伟.试论全面预算管理在B银行的应用研究[J].财经界（学术版），2016，05.

[3]胡挺，易雪飞，余馥佳.中小商业银行全面预算管理研究――基于战略、预算、绩效一体化框架[J].金融理论与实践，2014，11.

第8篇：商业银行绩效考核方案范文

一、客户经理营销模式存在的问题

（一）银行客户经理队伍的整体素质不高

客户经理的职责要求其不仅要熟悉银行业务，还要在企业经营、资本营运等方面把握较高的操作技巧，可在产品组合、企业重组和金融顾问等业务领域为客户服务。但由于我国商业银行的客户经理多是由过去的信贷、对公存款和储蓄存款业务人员简单转换而来，他们的业务知识结构单一，只了解各自领域的产品，综合业务技能较低，营销能力不强，难以与客户建立起良好的关系，不能胜任客户经理所必须承担的工作任务。

（二）客户经理对产品的熟悉程度偏低

为拼抢市场份额，商业银行加大创新力度，不断推出新产品、复杂产品，但大部分客户经理对此缺乏研究。

（三）客户经理市场营销方式单一

一是不注重客户经理优质服务的内涵，不以优质服务、综合服务取胜，而是简单地利用人脉关系开展竞争，给业务的稳定发展带来潜在的风险。二是缺少市场营销与产品创新的互动机制，客户经理全方位服务功能、信息传递功能等根本无从谈起。

（四）客户经理模式缺乏整体联动功能

一是由于客户经理的设置还沿用对口设置的原则，业务管理部门条块分割、各自为战，各个部门只推销自己的产品，经常出现多个条线的客户经理去营销同一客户，很难形成营销合力，不利于提高服务效率。二是一个客户要面对银行的多个业务部门，导致交易成本的提高及信息不对称，不利于提高客户满意度。

（五）考核机制欠科学

我国商业银行对客户经理的考核主要是考核指标业绩，且在年度内考核标准经常变动，缺少如对客户经理日常工作情况、风险控制评价、团队协作精神、客户评价等方面的定性考核，不能有效调动客户经理的积极性。

二、创新银行营销新模式

（一）营销团队的组成架构

营销团队由客户经理、对公产品经理、个人产品经理各一名共同组成，由客户经理任团队负责人。客户经理负责联系客户，牵头制定营销方案并组织营销；产品经理熟练掌握本条线的产品特点和业务流程，参与制定营销方案及组合产品营销。

（二）团队型综合营销模式的特点

1.　发挥专长，优势互补。客户经理拥有广泛的人脉资源和良好的沟通技巧，善于发现和挖掘客户需求：产品经理属于专业技术人员，精通个人产品或对公产品的特点等，能准确解答客户疑问，精准响应客户需求，达到优势互补的效果。

2.　响应需求，综合服务。随着我国企业的多元化、国际化以及公民理财投资的愿望日趋增强，企业和公民个人对银行服务的需求更加多样化、复杂化，过去单一的客户经理营销已不能满足客户的金融服务需求，而团队型综合营销既可为客户提供单一产品，也可为客户制定综合化、差异化的金融服务方案，有效满足其需求。

3.　传递信息，研发新品。目前客户经理受业务素质所限，对客户提出的新需求不敏感或非本条线的需求不能及时传递给相应的产品部门，影响了服务质量。团队营销时，团队内部信息共享，能够积极响应客户需求，筛选出有价值的信息，及时传递给研发部门，设计开发新产品。

4.　留住人才，稳定客户。客户经理一般掌握着丰富的客户资源，股份制银行、外资银行纷纷到现有商业银行挖抢客户经理人才，客户经理在“跳槽”的同时也带走了一批客户资源，造成银行人才和客户的“双流失”。在团队型综合营销模式下，是由团队为客户服务，个人的影响力下降，而且客户对综合服务的依赖性高，有利于留住人才、留住客户。

三、建立与新模式相适应的运作机制

（一）建立人员选聘退出机制

商业银行应建立内部营销人才流动市场，通过竞聘上岗、单位推荐等形式选聘团队成员，把综合素质高、有较好公关能力和特殊社会关系的员工选作客户经理，把精通产品特点和流程或某项业绩突出的员工选作产品经理；通过业绩淘汰退出不合格成员，建立人员的选聘退出机制，保持团队高素质。

（二）强化教育培训机制

商业银行只有实施系统、连续、差异化的培训，才能确保一支由高素质的营销团队。一是开展职业道德、法规培训，培养其良好道德素质和合规经营意识。二是开展金融理论、银行产品和业务知识培训，培养业务功底。三是开展差异化培训，针对客户经理进行营销技巧、商务礼仪、心理学分析、产品特点等培训，培养其对客户的沟通能力和挖掘需求能力。四是针对产品经理进行产品全面知识和需求分析能力培训，培养其精细服务和金融创新能力。

（三）构建差异化营销机制

不同的客户有不同的金融服务需求，商业银行必须根据客户需求开展差异化营销。银行要根据客户的类别、企业性质、经营规模等划分公司客户的层次；根据客户的年龄、受教育程度、风险偏好等划分客户的层次。针对不同的客户或客户的个性化需求，向其营销合适的产品或提供差异化的服务。

（四）健全激励约束机制

1.　完善绩效考核体系。实行定量与定性相结合的考核机制。应以销售业绩为核心，从产品销量、定价水平、创利多少等方面，设定业绩定量考核指标；从业务素质、服务质量、内控合规、团队协作等方面细化定性考核指标。实行日常和年度相结合的考核机制。日常考核以业务量指标为主，按序时进度考核；年度考核侧重于团队的年度指标完成情况。

第9篇：商业银行绩效考核方案范文

［关键词］商业银行；股份制改革；经营管理；措施

［中图分类号］F832 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）1-0077-02

几年前,在全球金融一体化和中国加入WTO的背景下,我国国有四大商业银行由于管理运营的落后和资本体系的不健全,业绩和竞争力都和社会期望有着一定的差距。中国的国有商业银行顺应时代要求进行了一场银行走向股份制的改革,是从社会主义“大一统”银行体制到建立和完善中央银行与商业银行体制的制度变迁过程。这场改革完善了中央银行制度,“由传统的直接调控转向间接调控过渡,建立了与市场经济体制相适应的金融宏观调控体系；同时完善了商业银行制度,建立了与市场经济体制相适应的、产权明晰的微观银行体系”。

1 商业银行改革后仍存在的问题

在这场改革中,由于初级阶段我们的各种体制和经营模式还不是很健全,并且国有商业银行进行股份制改造不是某项具体业务制度、管理办法和管理方式的简单变化,而是体制和机制的根本性变革,是一种制度和体系的创新过程,不可能一蹴而就。仔细思考之后,就会发现我国国有商业银行改革后仍存在若干问题。我们要对这些问题进行探讨,从而提出解决的方法。

1.1 治理结构尚欠规范和科学

(1)杂乱管理框架问题。根据西方商业银行公司治理结构的主要模式及运行机理来看,独立董事制度和监事制度在同一银行中不能并存。但在国有商业银行股份制改革中,不仅这两种制度同时存在,甚至还有中国特色的岗位和管理层,基本上是“一个拼盘”,运作起来有许多问题。相关人士现在普遍存在一种担心,即这种“多龙治水”的管理框架可能会导致实践中的政出多门,进而降低经营管理效率。

(2)用人制度的问题。现代公司治理结构一个主要标志就是职业经理人制度。可是,已成为上市股份有限公司的四家国有商业银行人力资源管理方式仍没有摆脱僵化的旧有组织管理体制的制约。其表现是各层级的管理者都具有一定的行政级别,激励方式与一般提拔选用党政干部没有什么两样。这种现象扭曲了其本身的经营行为。

1.2 管理体制比较落后

(1)管理格局没有实质性改变。原有的行政化管理格局和多层级经营机制没有实质性改变。四大国有商业银行的分支机构按行政区划层层设置,不仅付出了高昂的创设成本,而且导致金融资源空间配置的分散化与低效率。没有在组织制度创新这个根本问题上取得实质性突破。其内部机构的组织成本和外部市场的交易成本也就远远高于外资商业银行。

(2)绩效考核的缺陷。我国国有商业银行传统的绩效考评机制侧重于衡量短期绩效,核心任务是规模的扩张或既定规模下的利润最大化,基本上只能完成对短期业绩的结果考核,摆脱不了传统的结果管理,在实践中容易导致被考核机构或个人重视短期业绩而忽视长期成长性要求。我国经济资本和经济增加值的考核理念和考核模式引入国内银行还处于起步阶段,其相对复杂的核算办法容易导致在传导和执行中来自分、支行的抵触。绩效考评机制的落后导致战略转型执行力实施的弱化。

1.3 经营方面存在的不足

(1)国有商业银行资本充足率处于较低水平。就目前情况看,四家国有商业银行资本充足率均还处于较低水平。资本金比率偏低,表明自身抵御风险的能力不强。另外,四家国有商业银行整体赢利水平不高,有的甚至亏损。引进的境外战略投资者,事实上并未参与各行的具体经营,更谈不上管理上的决策,希望其倒逼国有商业银行创新经营理念和管理体制的良好初衷并未取得预期效果,基本上没有起到引进创新的作用。

(2)资产质量基础存在不良隐患。我国银行业不良贷款比例已从改革前的40%~50%,下降至2006年的7.5%,下降的一个重要原因是“剥离”的结果,而不是依靠自身机制的改善。也就是说,现在不良贷款被消灭了,可是体制、机制、管理水平和员工素质的问题依然存在。资产质量的基础还比较脆弱的这些深层次和潜在问题会在一定的时间暴露出来。较高的不良贷款给银行带来了沉重的包袱,大大影响了其市场竞争力。在不良资产剥离过程中,我国国有商业银行不良贷款率暂时下降,可不良隐患仍然较多,不良贷款反弹的预期率和可能性还很大。

2 针对商业银行改革后存在问题的改进措施

以上列举的这些问题,看似很混乱复杂,但这是我国对于商业银行改革的第一次尝试,出现难以解决的问题也是很正常的。只要我们积极面对,仍然能找出坚实可靠的办法进行解决,使我国的商业银行及整个金融体系又好又快发展。

2.1 建立合理的治理框架

要把公司治理的国际惯例与中国特色有机结合。可以借鉴美英公司治理结构的模式,遵循决策、执行、监督三权分立的原则,按照股东大会、董事会和首席执行官三个层次,构建商业银行的公司治理结构。还应建立科学的决策体系、内部控制机制和风险管理机制；制定清晰明确的发展战略,实现银行价值最大化；按照集约化经营原则,实行机构扁平化,整合业务流程和管理流程；按照现代金融企业人力资源管理的要求,深化劳动用工人事制度改革；实行审慎的会计制度和严格的信息披露制度；加强信息科技建设,全面提高综合管理与服务功能；发挥中介机构的专业优势,加大培训力度等。

2.2 更新银行的管理体制

根据管理格局的落后建立“总行――一级分行(城市行)――支行”的扁平化经营管理体制。借鉴国际先进经验就拟定发展战略和规划、改革风险内控体系、实行机构扁平化和业务垂直化、推进人事激励改革、完善财务会计制度、加强信息科技建设以及做好改革培训宣传工作等方面制定了专项改革方案,多项改革已进入实施阶段。银行还对考核体制进行系统化的调整,加大非财务指标、可持续发展能力方面考核的权重,以真正实行以经济增加值(EVA)为核心的新的绩效考核体制和财务配置方式,从而使绩效考核更加合理。

2.3 改善银行的经营状况

针对目前国有银行资本利用率低的现状,我们应该允许银行使用比分行经营竞争力更强的混合经营方式。这样不仅能扩大银行业务范围,还可以使银行的收益率提高。“我国商业银行应努力扩大中间业务和投资业务,寻求银证、银保合作的途径。国内金融界应积极寻找恰当的分业与混业的交汇点,探索分业条件下的业务交叉经营”。银行还应降低传统的信贷业务扩张对经济周期变化所带来的风险性,特别是部分行业景气程度的敏锐性所带来的市场风险和系统性风险。

2.4 外部相关政策的改革

转变政府职能,优化外部环境,政府不要通过商业银行实施宏观经济政策,要给商业银行一个自由的经营环境。把权力通通交给中央银行,通过公开市场操作调控金融市场,间接引导商业银行信贷投放。打破四大国有商业银行的垄断局面,鼓励其他商业银行与其竞争,从而增加整个体系的竞争能力。除此之外,还应加快金融法规建设,改善法律环境,规范金融信贷市场。