控制成本论文精选(九篇)

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第1篇：控制成本论文范文

1．1底板岩层岩性

2713工作面直接底为泥岩，呈黑色块状，性脆、易碎，厚度约为1．3m。基本底为砂质泥岩和细砂岩，呈深灰色，泥质胶结，整体结构较为稳定，厚度为16～45m，平均厚度为32．7m。2713工作面底板瓦斯抽放巷设计层位位于二2煤层底板下10～15m岩层内，即位于砂质泥岩和细砂岩岩层中。

1．2钻爆法施工的巷道岩石松动圈影响范围

2713工作面底板抽放巷与所解放煤巷空间关系为内错布置，掘进方式为钻爆法施工，支护方式为锚网喷支护。大量的现场观测数据表明，在采矿和深部地下工程中，围岩松动圈普遍存在，小的为20～30cm，大的超过300cm，在较稳定围岩中开掘的一般巷道中，巷道岩石松动圈范围一般为100～200cm。由于2713工作面底板抽放巷底板岩层较为稳定，从理论上讲，在2713工作面底板10～15m的岩层中，由于其原生裂隙及巷道施工对围岩产生的松动圈裂隙对底抽巷穿层钻孔封孔的严密性影响范围是有限的，一味增加封孔段长度取得的密封效果与封孔成本的增加相比，得不偿失，因此有必要进行封孔长度的研究与试验，按相关瓦斯抽采技术标准，确定车集煤矿穿层抽放钻孔合理的封孔技术参数。

2封孔效果对比试验方案

（1）试验区域。在2713底抽巷选定一段煤层瓦斯条件较为稳定的区域，对于见煤深度大于20m的钻孔，分别使用13mPE管和20mPE管进行交叉封孔，之后对2种不同封孔长度的钻孔封孔效果进行持续观测和跟踪，观测指标主要为钻孔抽放浓度和流量。通过一段时间（预定为60d）的观测，对比分析观测数据，以确定最经济有效、合理的封孔长度。

（2）试验钻孔。2713底抽巷导向点DC10至DC点前22m之间的区域共设计有钻孔49个，根据试验方案要求，见煤深度大于20m的钻孔共有28个，为确保试验效果的可比性，对钻孔穿煤段相近的钻孔进行编组，并采取13mPE与20mPE管交叉封孔的方式进行对比试验。

（3）数据观测。试验过程中，主要观测参数包括钻孔瓦斯抽放浓度和流量，观测周期为5～7d。

3试验数据分析

（1）钻孔浓度对比分析。根据对比试验过程中采集的钻孔浓度观测数据，绘制钻孔浓度变化曲线图（蓝色曲线为13mPE管封孔，褐色曲线为20mPE管封孔），能够直观形象地显示出不同封孔长度下钻孔浓度的高低以及变化情况。189、190号钻孔浓度对比由钻孔浓度变化曲线图可知，钻孔浓度在抽放周期内均呈现出一定的波动性，但总体效果显示，使用13mPE管与20mPE进行封孔，其抽放浓度无明显差异。

（2）抽放流量对比分析。根据对比试验过程中采集的钻孔流量观测数据，经过数据分析，试验钻孔流量较为稳定，各次观测数据变化幅度不大，为便于对比分析，计算出试验期间钻孔平均流量，并绘制钻孔流量柱形图。由于钻孔流量主要受封孔严密性和煤层透气性两方面因素影响，从图5可知，在同一抽放周期内同一区域的试验钻孔，其流量数值稳定分布在0．006～0．013m3／min区间内。由此可知，使用13mPE管封孔的钻孔，其密封性相比使用20mPE管封孔的钻孔无明显下降的情况。

4经济成本分析

根据“两堵一注法”封孔工艺要求，对比PE管（封孔管）、注浆管、排气管、速凝封孔剂等主要材料的使用量，经计算，使用13mPE管进行封孔相比20mPE管每孔可节约成本180元左右。

5结论

（1）从钻孔抽放效果、封孔材料投入量入手，通过选取钻孔抽放浓度、流量等关键数据进行综合对比分析，优化封孔技术方案，不仅能够大量节省成本，达到封孔工艺性价比的最优化，具有较好的经济效益，而且不改变原本的封孔操作方式，不会对现场工人的操作产生负面影响。

第2篇：控制成本论文范文

1缺乏完善的企业管理制度

基于对建筑施工企业的管理现状分析，企业缺乏完善的管理制度：一是缺乏安全管理制度。安全生产制度不仅是对施工人员安全保障的依据，也是促进企业施工管理规范化、科学化的重要保障。通过安全管理避免施工过程中出现安全事故，降低因为工程事故而导致的经济损失是提高工程成本控制的重要手段；二是缺乏合同管理制度。完善的合同制度可以避免施工企业避免一些纠纷的出现，及时控制与消除施工过程中的风险，进而实现成本的绩效控制，但是目前建筑工程企业普遍缺乏合同管理制度。因为在签订合同时没有完善的制度保障，导致在履行合同时经常出现各种纠纷，给企业造成巨额损失。

2项目成本控制和管理存在缺陷

首先建筑工程企业没有完善的项目成本管理机构，导致建筑项目的成本目标落实不到实处。建筑工程成本控制与管理需要各部门之间的相互联系与沟通，但是由于缺乏有效的组织机构，导致一些技术性问题或者关键性问题缺乏相关人员的参与；其次建筑工程企业员工参与到成本控制中的积极性不高。成本控制不仅仅是企业领导与财务人员的职责，其需要全体人员的共同参与，但是目前在具体的实践工作中，部分施工人员缺乏成本控制意识。

3对项目的过程控制不严格

建筑项目具有周期长、施工复杂的特点，而工程造价控制贯穿于整个项目的全过程，每个项目工程阶段的工程造价管理都会对工程的造价控制起着重要的影响，需要建筑施工企业要认真处理与做好每个项目工程阶段的工程造价管理。但是在具体的实践中，工程造价问题存在与项目的全过程，几乎没有阶段都有造价控制问题。比如在工程设计阶段只重视工程的设计质量，而忽视工程预算等。

二完善与提高建筑工程造价控制的具体对策

基于工程造价控制贯穿于建筑工程的决策阶段、设计阶段、施工阶段以及完工阶段，因此完善与提高建筑工程造价控制的具体对策也应该从以下几个方面入手：

1项目决策阶段的工程造价控制对策

一是做好项目决策的准备工作。要对项目施工的环境、设备材料以及其它成功的案例等信息进行收集，并且根据收集的资料进行科学的预测与判断，设定不同的施工方案，并且对这些方案进行综合分析，以此实现项目决策的科学性；二是全面编制投资估算。在确定项目决策之后，要对项目投资进行估算，投资估算必须要反映出设计的内容，将各种因素充分的考虑进去，保证投资估算的准确性；三是科学选优。在确定好具体的项目决策和预算之后，要对拟建设的项目进行多套方案的制定，然后通过专家论证和招投标的方式对这些方案进行评价，以此保证施工方案的准确性与公正性。

2项目设计阶段造价控制的对策

据相关资料表明：设计阶段的工程造价控制是整个工程造价控制的核心环节，其对工程造价的影响要占到75%，因此提高项目设计阶段的工程造价是提高整个工程造价的关键：一是加强对设计过程的监督。由于项目施工涉及的环节比较多，传统的设计与施工主体的脱离，导致项目施工成本的被提高，为有效实现工程造价控制目标，应该推行设计———建造工程总包方式。也就是实现项目的设计主体与工程施工主体的统一，从而保证在整体上实现对工程造价的控制；二是完善设计招标。完善的招投标制度是实现工程造价管理的有效途径。建筑工程企业在选择设计单位时不能只考虑设计费用，而是要强调对设计单位经济效益、社会效益的综合考虑。同时在技术设计与施工图纸设计阶段也要实施竞争机制，通过引入竞争机制提高设计人员在设计中融入更多地成本意识，实现设计技术方案的经济性；三是加强限额设计，控制工程造价。限额设计就是按照投资估算，在保证项目质量与功能的前提下，控制设计的总概算。限额设计是按上一阶段批准的投资控制下一阶段的设计。限额设计对克服“三超”起到了重要作用。在实施限额设计时，应做好纵向控制和横向控制两方面的工作。

3项目施工阶段造价控制的对策

①做好项目的成本控制与管理。首先做好施工项目的经济核算工作。经济核算的内容主要包括“两算”对比、施工项目成本核算分析。其次编制施工成本计划。在进行施工前一定要按照类似的先进施工经验结合本项目的实际情况制定严格的施工成本计划，将施工中所遇到的问题细化到具体的岗位中。最后施工成本控制与管理。降低人工成本偏差、材料成本偏差、机械成本偏差、施工管理偏差；②把好施工管理关。加强工程质量管理、加强工程进度控制、加强工程变更管理，严格控制工程变更；③把好材料价格关。基于建筑材料项目投资中的比重，项目建设企业在保障施工质量的前提下一定要选择物美价廉的建筑材料，及时掌握建筑市场中建筑材料的价格变动情况，妥善处理原计划材料价格和实际材料价格的差值，按市场变化规律，对材料价格实行动态管理。

4项目竣工结算阶段

第3篇：控制成本论文范文

(1)焊接一次合格率低焊接一次合格率是长输管道质量控制的重点，同时也是施工当中造成成本增加的重要环节。焊接过程中出现返修口，为了返修焊口，机组势必要派遣若干人员和设备，这样就会影响主体施工的正常进度，特别是对山区施工的小机来说，人员和设备有限，返修施工时会造成整个机组的停工。焊接一次合格率越低，所造成的返修成本或割口成本就会越高。在现有的施工技术条件下，提高施工人员质量意识及技术水平，做好焊口预热、焊条烘干及焊条保温等技术保证措施，努力提高焊接一次合格率，降低返修或割口造成的成本增加，是管道施工单位质量成本控制的重点之一。

(2)防腐层损伤防腐层损伤会造成极大的管道腐蚀风险，降低管道运行寿命，同时也会造成施工成本的增加，根据防腐施工技术规范规定，直径小于30mm，防腐层损伤深度小于总厚度50%的用补伤棒、粘弹体和补伤片补伤，直径大于30mm，防腐层损伤深度大于总厚度50%的损伤补伤除了上述材料外，上面还要包覆防腐带，这就相当于额外增加了若干数量的防腐焊口，由此造成了防腐材料、人员和设备等方面的损耗，直接造成了施工成本的增加。防腐层损伤一般是在装卸过程、运输过程、布管焊接过程和管道回填过程中对防腐层的摩擦和磕碰造成的，因此怎样减少这几个过程中的防腐层损伤，就成为管道质量成分控制的关键所在。管道三公司西三东项目部经过研究制定了若干保护防腐层的管理办法，其中最重要的一点是实行工序交接制度，明确责任划分。项目部根据工序交接单判定防腐层损伤责任所属单位，依据现场发现的防腐层损伤大小和数量，判定处罚金额数量，依据所有机组质量评比，给予优胜机组奖励。通过这些措施的实施，提高了机组的积极性，减少了施工过程中的防腐层损伤，提高了企业的施工质量，同时也大大降低了管道施工的质量成本。

(3)管道浅埋管道浅埋是管道施工中非常严重的质量问题，管道浅埋会引发严重的安全事故，管道业主单位非常重视，在平缓的一般施工地段，管道埋深控制较容易，但是在一些特殊地段就不容易控制，例如：山区、河流、沟渠、沼泽地和鱼塘。出现管道浅埋，整改非常困难，需要重新投入大量人员、设备和财力，这就造成了极大的质量成本。整改时有时需要二次征地，赔付大量的征地费用，河流、沟渠重新断流或截流，沼泽和鱼塘重新抽干水，管道要小心翼翼的挖出断管，增加弯头弯管或改变弯头弯管度数等措施增加管道埋深，施工难度有时比原来施工时的难度还要大，施工费用和施工工期耗费的质量成本更是巨大。因此减少或杜绝管道浅埋也是管道质量成本控制的重点之一。

(4)未满足安全距离管道与建筑物、构筑物以及其他管道的安全距离也是施工管控的要点，如果施工中未按照图纸施工或与地方政府及村民沟通不畅，就会造成管道与建筑物、构筑物以及其他管道的安全距离达不到规范要求。重新调整管道与建筑物、构筑物以及其他管道的安全距离，由此产生的整改费用，也是管道质量成本控制的要点之一。

(5)防腐层漏点管道施工中并不上所有的管道防腐层损伤都能够在防腐补口补伤以及电火花检漏等工序中检测出来，这些“遗漏”的防腐层损伤需要在管道回填以后通过雷迪地面防腐检漏来查找，通过雷迪检测到管道防腐层漏点定位以后，在征地有效期内及时挖出该防腐层漏点进行防腐补伤，如果整改时间点超出征地有效期，还会产生二次征地费。由此看出，减少施工中防腐层损伤以及在征地有效期内利用雷迪地面防腐检漏及时找出“遗漏”的防腐层损伤并及时整改也是管道质量成本控制的要点之一。

(6)管道变形管道严重变形俗称管道瘪管，也是一种严重的质量事故，一般是由于管道受到巨大外力使的管道产生严重变形引起的，另外管底存在巨大孤石，在管道上水试压过程中，在重力作用下也会使管道与巨大孤石接触的部位产生瘪管。管道瘪管会严重影响管道通球，输送介质也会消减瘪管处的壁厚，影响到管道运行安全及寿命。管道产生瘪管必须要进行整改，把瘪管处进行切除更换，由此会额外产生巨大的进地征地费、误工费、人工费和设备费等，甚至会影响到企业声誉，因此防止管道瘪管也是管道质量成本控制的要点之一。

(7)顶管施工，公路、铁路路基下沉管道施工中会穿越众多的铁路、省道、国道以及高速公路等等级公路，穿越这些铁路、省道、国道以及高速公路等等级公路，施工单位一般采用顶管穿越的方式通过，顶管穿越如果土层支撑性能不好，易塌方，技术保证措施不到位，就会造成路基下沉，路面塌陷。对路基下沉及路面塌陷处进行处理会产生额外的费用，因此管道穿越铁路、省道、国道以及高速公路等等级公路时，防止路基下沉及路面塌陷而产生的质量事故也是管道成本控制的要点之一。

(8)管口不封堵管口封堵不及时也会造成质量事故，例如在山区沟下焊作业时如果管口封堵不及时，下雨会使大量的泥沙进入管道，使管道“灌肠”。清理管道内大量的泥沙会产生大量人工费用，如果泥沙进入管道较长，还需要把管道焊口割除进行清理，清理完毕以后再重新焊接，由此产生的费用更大。因此防止管口封堵不及时也是管道质量成本控制的要点之一。

2削减管道质量成本的主要措施

管道三公司西三东项目部经过多次调查研究总结以下几个方面。

（1）建立健全质量管理体系项目部配备足额的质量管理人员，结合本项目部工程管理特点，明确相关人员及部门的职责和权限，岗位职责细化到个人，避免出现“三不管”和“乱插手”现象。编制各工种作业指导书、各种程序文件和各种管理办法等指导和规范施工机组及员工的行为。明确项目部质量方针和质量目标，按照部门和作业机组，分解质量目标，下达任务，并使其具有可测度性，及时了解施工机组质量情况，当机组质量有下滑趋势时，组织机组召开质量问题分析会，查找问题原因，制定纠正和防范措施，使施工质量处于可控状态，避免施工质量失控而造成管道质量成本的升高。

（2）选择合适的工艺设备俗话说“好马配好鞍”，如果没有好的、适宜的设备，再好的技术人员也不能保质保量地做出优秀的产品。对管道施工也说，如果没有好的、适宜的设备，再好的技术人员也不能保质保量地焊出合格的焊口，组对不出好的管口……。管道三公司西三东项目部根据地形和气候特点，选择适宜的施工工艺和适宜的施工设备。例如：焊接方面，在多风季节，选择抗风性较强的焊条电弧焊+自保药芯半自动焊的焊接施工工艺；在少风季节，选择抗风性能差但焊接速度快的熔化极气体保护焊+自保药芯半自动焊焊接施工工艺，这样选择适宜的工艺，既可以满足进度要求又能满足质量要求，同时也有效的降低管道质量成本。在资源配置方面，根据地形特点，在地形比较平缓，适宜大型设备行走的地段，使用移动焊车进行焊接；在沼泽地以及山势较陡的山区自制爬犁，配备发电机及焊机，这样的设备体积小，重量轻，满足沼泽地以及山势较陡的山区施工。选择适宜的设备，既可以满足进度要求又能满足质量要求，同时也有效的控制了管道质量成本。

（3）提高员工质量意识人是活动的主体，施工要靠人去实施，质量要靠人去保证，另外质量管理不是某几个人或某个部门的事，需要各个环节的密切配合，需要全员的共同参与，任何一个环节出现问题，就会导致质量管理运行不畅，甚至质量事故的发生，为了减少质量事故的发生，降低管道质量成本，必须要加大教育培训力度，开展针对性的层次化质量培训，提高全员质量意识，提高全员技术水平。

（4）注重发挥绩效考核的导向作用项目部加大绩效考核力度，完善机组及分包商质量业绩考核制度，质量评价指标和评价制度，完善项目部质量绩效考核及奖惩管理办法，定期对机组、员工及分包商进行考核，机组奖金与质量成本挂钩，分包商考核与施工质量挂钩，奖罚分明，充分调动机组、员工及分包商的积极性，使质量管理健康有序运行，提高施工质量，减少质量事故发生，降低管道质量成本。

(5)加强施工生产质量管理的过程控制项目部从“人、机、料、法、环”方面加强过程控制，制定各种措施消减质量问题发生的可能性，消减“低老坏“的“质量通病”，重点关注关键工序、薄弱环节的质量管控能力。从事后整改，改为事前预防、指导，事中检查控制，事后验收的施工管理过程，减少质量事故发生，降低管道质量成本。

(6)开展月度质量成本分析管道三公司西三东项目部利用“3+N”网络化管理平台，每个月对所有施工机组的施工质量成本进行分析、对比。通过对施工成本投入的月度对比，可以较直观地看出当预防成本和鉴定成本投入增大时，非一致性成本就会减少，甚至不发生。当预防成本和鉴定成本投入减少时，“不合格品”就会出现甚至增多，直接造成非一致性成本增加。通过开展月度质量成本分析，可以总结质量缺陷的性质、类别，以及发现造成质量成本增加的原因，便于及时采取纠正措施，避免质量缺陷重复产生造成质量成本增加的现象发生。由此可见开展月度质量成本分析也可以有效及时的降低管道质量成本。

3质量成本投入与效益平衡分析

谈到投入，很多人认为只要增加投入就会增加企业的成本，减少收入和利润。这种观点是片面的，也是表面的。质量成本投入是一种企业发展良性的增益的投入，不应该是企业的负担，不是简单的成本增加。它是一种特殊的细分的专业的投资，短期内其产生的效益不像通常的成本控制那么明显，它只能直接体现在施工质量的提高上，从哲学的角度看，任何一对矛盾都可找到最佳平衡点；从经济学角度来看，质量成本投入也并非越多越好。投入一旦超过某个限度，就变成一种浪费，一种盲目的投入。因此我们倡导一种必不可少的合理的质量成本投入，质量成本投入要以满足施工质量或设计要求为目的，以实现企业经济效益、社会效益和环境效益的优化和最大化。总的看来，企业进行合理的质量成本投入会起到四两搏千斤的作用。这可从经济效益和社会效益两个方面来分析。

4结语

第4篇：控制成本论文范文

近年来，我国企业的成本管理态势严峻，成本管理意识比较淡，成本管理地位在削弱，成本管理行为在软化，总之，成本管理水平比较低下。本文认为，目前我国企业中成本管理主要存在以下问题：

(1)缺乏市场观念，只求效率不求效益。按成本习性，企业生产经营过程中发生的成本，按其与业务量的关系可以分为固定成本和变动成本。固定成本属于维持企业生产经营条件的成本，在业务量相关范围内，其成本总额与业务量无关而保持不变。这样，企业通过单品种大批量的生产方式，可以提高产量，从而可以降低单位产品分担的固定成本，通过生产的规模效应来达到降低成本的目的。如此，产量越高，企业产品成本越低，在销售量不变的情况下，企业的利润就越高。所以，长期以来我国企业成本管理形成了偏好“产量”不重“销量”的思维误区。

(2)对消费者需求的差异化认识片面，忽视成本效益原则。在当今买方市场条件下形成了需求拉动型经济，企业需要以销定产，以需定产。市场的总需求规模虽然在不断增长，但是具体到品种，却出现了需求个体化的细分趋势。因此，企业生产必须不断注意到消费者的不同需求、新需求，投入可创利的成本，设计开发出适应、满足不同消费者差异化需求的产品。一般情况下，产品的功能越多质量越好，销路越好；但是，对大多数消费者来说，其中会出现一些重复或多余的功能，而这些功能若是以高成本为代价的话，高成本带来的高价格反而会抑制消费需求，企业可能会得不偿失，成本管理失效。所以，企业不能为了片面迎合消费者对功能的差异化需求，而忽略了消费者对价格的差异化需求，不惜工本设计和开发高成本的多功能产品。而应该把设计的目标转变为消费者需要的合理功能，以及实际购买能力，同时也要考虑到企业本身的成本效益比。

(3)单一的成本控制范围。成本管理发展至今，已成为企业全员、全过程、全方位的管理。但是，我国企业的成本管理，从班组成本到邯钢的一票否决，从成本细化到责任成本，无不局限于产品制造过程中。尽管有许多企业存有全员、全过程、全方位成本管理的思维，但是大多数企业成本管理的实际操作中，降低成本的着眼点往往仍停留在对生产成本的单一控制上，核算仅核算生产制造成本，忽视了设计阶段、销售阶段的管理成本、资金成本、服务成本等；成本控制与分析也仅仅以制造成本为资料来源，远未达到全员、全过程、全方位的成本管理。

(4)成本的内部控制弱化。我国相当一部分国有企业内部控制制度很不完善，往往偏重于依赖审计来揭示舞弊和违纪，而事前、事中控制环节比较薄弱，例如各责任中心没有规范和明确，管理层次、管理权资不是很清晰，导致成本的内部控制比较混乱、无序。

2加强现代企业成本管理的思路

我国企业的成本管理现状存在着种种问题，要深化企业改革，使我们的企业真正建立起现代企业制度，从容应对日益激烈的区域化、全球化竞争，必须加强我国企业的成本管理水平，从而增强我国企业的综合素质，提高竞争力。

(1)实行成本管理市场化。

在市场经济环境下，企业的一切管理活动都要以市场为导向，企业成本管理也不例外。我国目前企业成本管理中缺乏市场观念，重效率轻效益的状况较多。而对一个企业而言，效益才是根本。市场是效率(成本)与效益(价格)关系的连接点。

①企业的成本管理必须转变思维，树立成本管理的市场观念，正确看待效率与效益的关系。②必须采取实际行动，加强市场预测与分析，按市场需求开发产品和组织生产(同时要注意设计开发功能的多样化问题，以防片面追求多功能，而忽视了消费者的价格承受能力，建立起能对多变市场需求作出快速、灵敏反应的，具有弹性的生产能力，并尽量缩短产品在流通领域的待售时间和待售数量，减少甚至消除存货的积压，从而使各种成本与费用得到真正的持续的降低。

(2)健全成本控制体系，降低系统成本。

建立了成本管理的基础工作，确定了降低成本的途径，还不能说成本管理工作已经完成。因为成本管理是一个系统工程，它充分体现在企业生产经营的各个环节上，只有建立一个完备的成本控制体系，才能真正把成本管理搞好。

在成本细分过程中，根据单项成本在总成本中的比重，明确成本控制重点，再运用投入产出等现代管理方法，从源头上抓住重点成本项目，进行包括全体员工在内的全方位、全流程控制，使每位员工都有清晰明了的责任成本控制目标。由于成本量化到人，每个员工都切实感到自己的责任，因此自觉做到自我加压，自我约束，挖掘潜能，追求自身利益最大化；同样，也使每位员工均受到上一级管理者的约束监督，从上到下形成企业内部责任成本控制网络。

成本动态控制是成本管理的重点和难点，为了准确及时收集到成本的动态信息，及早发现问题，解决问题。其措施如下：①消耗指标做到“日清月结”，由成本核算员负责核算和归集本单位的产品成本，然后通过公司内部的微机网络信息中心传递；②定期召开成本攻关协调会，及时通报情况，分析成本控制中发现的问题，然后对成本控制中的关键点和难点采取措施。

(3)建立科学的成本管理与正确核算体系。

由于企业成本是在企业生产经营过程中逐步实现的，企业成本都是以不断变化着的数字或文字的形式在财务上加以体现。因此企业的成本管理也必须是由财务部门在企业各单位的协调下，形成对整个的生产经营过程中的每一个成本形成的环节进行控制分析，从而制定各项管理措施，但是当前有许多企业错误地认为成本管理与成本核算只是财务部门的事情，片面地强调财务部门在成本管理工作中的地位与作用。事实上单靠财务部门是难以进行成本管理与核算的，必须靠企业各部门的有力配合，也必须得到企业高层领导的支持，因为成本的管理过程牵涉到整个企业的生产经营过程中的方方面面。成本的核算，不仅包括车间成本的核算、班组成本的核算、也包括管理部门和管理人员的费用的核算。这就不难看出，成本的管理也应该是企业的管理、全员的管理、全过程的管理

(4)注重信息化管理。

战略成本管理需要利用的信息很多很复杂，更新也比较快，光靠人脑已经难以应付。现代企业的成本管理，尤其是成本预测与成本分析，有时必须依靠一定的电子信息系统才能有效完成。随着市场竞争的日益深化，企业资源管理(包括成本管理)方面的软件更新换代也日益频繁；随着Internet的产生和发展，已经产生了电子商务，着眼于企业内部的信息化管理软件和技术(如ERP)也开始暴露出欠缺，我国大型集团企业应着眼于将ERP变为企业商务管理(EC或EB)的一个子系统，实现成本的全球化战略管理。

(5)加强现代化成本管理人才的培养。

在现代科技发展和企业增长中，“人”的作用越来越大。要解决我国企业成本管理中存在的诸多问题，关键也是要从“人”分析，从“人”入手。要加强对现代企业成本管理人才的培养，必须注重以下几个主要方面的培养：

①创新精神。我们在企业成本管理人员的开发与培养上，也必须注重创新精神，尤其在决定产品成本90%的设计开发阶段要加强科学管理，加大对科研人员和科技成果的奖励，加强科研机构、高等院校与企业的联系，使科研成果尽快转化为生产力，不断提高我们企业的成本竞争力。

②信息技术应用能力。现在是信息时代，信息管理越来越普及，成本管理与计算机的联系也越来越紧密，形成电算化管理趋势。现代成本管理人才不仅要成为自己专业领域的专家，还必须掌握信息技术在有关自己业务领域的应用技能；否则，在这个信息时代，即使专业知识再精通也迟早会失去其用武之地。

③其他相关知识。现代企业的成本管理是全方位的成本管理，在实际工作中会涉及到企业的计划管理、生产管理、物资管理、技术管理、质量管理、设备管理等诸多方面。所以，要求企业成本管理人员还需要有市场策划、生产计划、技术管理等相关方面的知识，以更好地实施全方位成本管理。

总之，成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，其作用随着市场经济的发展日显重要。我国经济体制改革的目标是建立起现代企业制度，改善企业外部环境，为现代企业制度创造外部生存条件的同时，更要加强对企业的内部管理，提高企业的综合素质，促使企业真正得到质的转变，建立起现代企业制度。而加强成本管理，深化改革成本管理工作，则是其中重要的一环。以尽可能小的投入换取尽可能大的收益，力争实现耗费支出与经济效益的最佳配比，这是现代企业管理的一个重要目标。

第5篇：控制成本论文范文

制造行业的供应链有三个阶段，第一是制造行业企业内部的业务整合，即完成典型ERP构架；第二是建立企业社区，优化供应商之间的供应链；第三，完成从生产原材料到客户的所有业务流程协同，实现供求关系的结合。中国制造业目前还处于第一阶段，制造业的供应链成本高以及物流企业管理分散正在影响着中国制造业的发展。

制造企业内部业务组合

建立企业社区

所有业务流程协同

制造行业的供应链发展的三个阶段

市场竞争持续不断、产品技术的差异不断缩小、集成度不断提高，是整个市场现状的真实写照。随着产品生命周期的缩短、定单变化的起伏加大以及产品交货期的压力倍增，元器件采购和成品销售这一头一尾，已成为电子制造企业发展与生存的关键。而作为采购管理与采购行为的基础，采购分析的重要性更是日益突出。

一、生产型企业在运做之初就必须意识到采购分析的重要

普遍而言，生产型企业通常要用销售额的40-70%来进行原材料和元器件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。因此，生产型企业在运做之初就必须意识到：作为整个供应链管理的重要一环，采购分析对于企业成本的控制相当重要。采购分析没有做好，意味着企业的供应链和成本没有控制好，企业的经营、生存和发展就存在问题。

国内许多中小型规模的企业并没有采购分析的概念，只是当企业规模达到一定程度才意识到采购分析的重要；相比之下，台湾的电子制造公司则设立了专门的采购管理部门来执行采购分析。

二、采购的原则就是一切从供应链的成本角度出发

所谓采购分析，既是分析该买什么、买多少、什么时候买、花多少钱、什么时候得到以及怎样得到的问题。由此可见，采购分析需要考虑的基本信息包括所采购物料的成本分析、交货时间和地点、交易的付款期限等等。成本分析是其中最重要的部分，买家们不仅要考虑最原始的物料成本，也要考虑上游供应商的成本。

采购的原则就是一切从供应链的成本角度出发，供应商的成本也是总成本的一部分。台湾电子制造厂商大多在大陆设有工厂，假如他们的供应商在台湾有工厂，但在大陆没有工厂，势必牵扯到供应器件的运输成本。不论这一运输费用谁来出，总是客观存在、并会打进总成本的。因此，要求本地化的采购比例要越来越多，只有这样供应商和采购商的整体竞争力才能得到加强。采购商要从长远出发，多考虑整个供应链的成本。让供应商赚到足够的利润，才会有长远的合作关系。

三、进行采购分析要考虑到结订单和供应周期两个因素

在分析采购时，一定要结合库存情况。现在绝大部分的电子产品一生产出来就在跌价。产品放在仓库里面，就相当于钱一天天在损失，厂商所担的风险也越高。因此，零库存的概念大行其道。许多台湾生产商都开始实行本地化采购，并力求越来越多的元件实现JIT，一点点把库存减到最小。

究竟该买多少才算合适？什么时候下单最好呢？要解决这一问题通常需要考察两个方面。首先是考察自己所接收到的订单情况，通过参考过去"一定时间内"物料使用量的平均值和变化的幅度，把这两个值进行加权计算，来得到未来的计划。其次需要考察供应商的历史供货情况，即"一定时间内"供货数量的平均值和变化的幅度，以计算出对供应商比较合适的交货周期和交货数量。

这里面有两个信息值得说明。首先，竞争的加剧促使订单变化快，对"一定时间内"的界定也变得越来越短(现通常为7天甚至更短)，而变化的幅度却越来越大。其次，在进行采购分析时，不仅要考虑自己的订单情况，也要切身结合供应商的供应能力，设身处地为他们着想，因为他们也有成本，也有供应商。

四、依据订单类别选择不同的供应商

在解决完上面两个问题之后，需要分析该向谁下单的问题。采购清单通常会被划分为三个小部分：传统的采购订单、JIT订单和VMI订单。这一分类的基础是供应商的类别属性，也体现出对供应商进行审查的重要性。

如何建立供应商评估系统？以台湾厂商的经验为例，他们对供应商的评估有一个通用的流程。首先是审查供应商的基本信息，包括公司组织结构是否健全、财务状况是否稳定、生产的品种和产能、有哪些客户群体等。等待供应商过了基本的审查关后，又派出由研发、采购、生产、品管等相关人员组成的团队对其进行现场审查，做详细的认证。之后，再由供应商开始产品送样直到供应商的产品通过批量认证。审查供应商最重要的环节在于现场验证和样品抽验阶段。

目前，许多台湾公司已经建立了信息化系统来保证采购分析流程的准确和快捷。例如明基在接到客户订单后，会通过ERP系统进行生产流程安排。ERP系统结合生产流程安排和库存方面的信息，计算出物料需求清单。SRM(供应商管理)系统会根据系统中预先设置的供应商属性，将物料需求清单分成传统PO、JIT和VMI三个部分，并分别排出所需物料的详细列表和具体进料时间。JIT信息可通过短信等方式通知供应商，让其登陆公司的网站查询订单信息；VMI信息则及时反馈给供应商。

然而，上述流程的基础在于稳定的市场供应。供应紧张时又当如何？供应断链的情况一定会发生，当预感供应开始紧张时，通常要做两件事：提前备料和生产周期的排整。

第6篇：控制成本论文范文

1.首先，在企业燃料成本的控制上

要按照实际的需求制定合理规范的条例，严格按照条例中的规定进行燃料成本的控制，并且规范考核的要求。认真贯彻实施上级本门所制定的相关规章制度，积极向有关单位学习，吸收其好的经验和做法，并根据我单位的具体情况，将其融入到我单位的相关规章制度的制定上。

2.其次制定科学合理的燃料消耗定额标准

要加强和相关单位的合作和沟通，吸取其有用的经验，将相关单位先进的、科学的、合理的定额标准有效的融入到我单位的定额标准制定中，保障我单位定额的精准性。我单位可排除专人的小队到各个基层去学习，对施工方面的各个细节都要做到了解，包括车辆的使用和设备的安装，根据现场考察到的具体情况，对不同类别的设备、车辆以及工作量进行消耗标准定额的制定。

3.再次要实行严格的考核

考核是进行燃料成本控制的基础要求。要建立完善的考核制度，保证考核的有效实施。在2012年底，我单位就考核制度进行了具体的要求，提出了《成品油管理暂行办法》、《成品油考核细则》和《耗油设备定额标准》等条例。

二、各个企业燃料消耗重点单元的控制措施方法

1.采油单元

(1)为了确保消耗标准更加接近实际，更加准确合理。我们多次组织各个不同的单位，对于不同的井别进行实地调研，同时将不同的季节(冬季和夏季)取得的数据与其他单位进行比较，将2012年洗井，每井次65公斤的耗油标准，调整为63公斤/井次，同时加大了检查考核频度。

(2)在接送员工班车方面，采取：“三送一返，一送三返”即：三台班车送工人到前线后，根据返回人数，选择一台班车返回厂区；下次根据上前线的人数，派一台班车送工人到前线后，加上上次停在前线的两台班车，共计三台班车一起返回厂区。

2.作业单元

2013年消耗燃料660吨，所占比例为15%(660吨/4386吨*%)。我们针对作业大队施工现场的复杂环境与用油比较特殊的实际情况，充分考虑到冬季怠速，现场寒冷；夏季道路泥泞，现场高温炎热等十分复杂的因素，为了能够更加科学合理的确定其用油的实际情况，我们深入到作业施工现场，结合具体工作实际。初步确定了按照单井综合油耗700公斤的标准，进行指标定额管理。以便更好地推行全面预算管理，实行全员参与，奖金兑现与实际耗油挂钩，进行标准井综合指标定额考核。

3.保障单元

该单元车辆设备种类繁多，所承担的运行任务复杂，很难找到一个统一标准进行考核。为了能够取得更加接近实际的第一手数据，我们就深入的具体的车辆和设备所在单位，先把油箱加满油，派出专人跟踪，当车辆设备运行到百公里的整数倍或者2、4工作小时之后，再次加满油箱，如此反复3次，取其平均值作为该台车辆设备的标准耗油定额。再根据车辆设备的服役年限，将标准耗油定额进行一定幅度的调整。这种做法，得到了基层单位工作人员的认可，对于检查考核心服口服，执行的力度得到了加强，进而达到了降低燃料成本的目的。

4.公务单元

从公务单元的燃料消耗来源来看主要是车辆用油，为了对节油的潜能进行挖掘需要对公务单元的办公用车的基本特点进行详细地分析。在降低燃料的经济成本的过程中，最根本的做法就是对行驶的历程进行控制。公务单元用车特点可以从以下几个方面来具体的阐述：

(1)小车队的调度室调派车辆的主要方式是合并调派，进而减少车辆的调度次数，减少燃料的消耗量。为了做到这一点，要从领导自身做起，将各个部门到单位的办理公共事务所用车辆逐一减少，进行车辆的合并。

(2)要给不同的车辆类型安排不同的工作任务，如果是进行长途车辆的运行就需要选择状况良好，且各个设备都能够正常运行的车辆。保证运行的安全性也是降低燃料成本的重要途径。

(3)要给车辆的形式制定合理的路线，严格控制车辆的速度。近年来，各个单位都安装了卫星导航系统，而且在车队的调度室和高级领导的办公室中都安装了相应的监控终端，利用先进的监督和控制设备来对车辆的运行情况进行控制。如果出现了车辆不按正常的形式路线进行，监控设备可以自动发出警报，并打印出一条该违规车辆的信息记录，作为进行考核的依据。

三、小结

第7篇：控制成本论文范文

ABC法概述

20世纪杰出的会计大师科勒教授在1952年编著的《会计师词典》中，首次提出了作业、作业帐户、作业会计等概念。1971年，乔治·斯托布斯（George·Staubus）教授在《作业成本计算和投入产出会计》（ActivityCostingandInput-OutputAccounting）中对“作业”、“成本”、“作业会计”、“作业投入产出系统”等概念作了全面系统的讨论。20世纪80年代后期，美国芝加哥大学的青年学者库伯（RobinCooper）和哈佛大学教授开普兰（RobertSkaplan）注意到这种情况，在对美国公司调查研究之后，发展了斯托布斯的思想，提出了以作业为基础的成本计算（1988）（ActivityBasedCosting，简称ABC法）。

ABC法一个重要的特点在于它不是仅就成本论成本。ABC法不仅能够提供相对精确的产品成本信息，而且能对所有作业活动进行追踪动态反映。在作业链中，每完成一项作业，就消耗一定资源，同时能对所有作业活动进行追踪动态反映。

作业成本分析方法由三个阶段组成：第一阶段，间接成本累计进入间接成本池，劳动力成本或设备成本合并后进入间接成本池。而直接成本累计后不经过任何中间步骤直接进入作业成本池。第二阶段把间接成本池的资源映射到作业成本池，这是间接成本配置过程。第三阶段的映射是把作业成本映射到成本的目标值，表明各种作业（活动）对总成本的贡献。如图1所示。

ABC方法对于研究物流成本的意义

用传统的会计方法核算的成本往往不够准确。传统成本计算方法也不能揭示出产出量与间接费用之间的关系，使产品计算结果失真，因而不能满足管理部门在进行定价、自制与外购、生产批量等决策的需要。

现代物流业已把信息的统计、处理、分析作为重要的发展方向，为企业现代化发展打下了良好的基础。作业成本核算方法（Activity-BasedCosting（ABC））为适应这一目标提供了一个有利的工具。ABC是一个过程，它超越了传统成本会计的界限，将企业的直接成本与间接成本分配到各个主要活动中去，然后将这些活动分配给相关的产品和服务。通过把企业主要活动和特定的产品或服务联系起来，帮助管理者了解耗费资源的真正原因和每项产品与服务的真实成本。作为一种现代战略管理工具，ABC克服了传统的成本会计过程中的不足。它的出现，是基于活动消耗资源而产品和服务消耗活动的理念。

作业成本计算法

在作业观念下，产品成本是指所有的费用支出。只要是合理的、有效的，都是对最终产出有益的支出，因而，应记入产品成本。也就是说，作业观念下强调费用支出的合理有效性，而不论其是否与产出有关。应用ABC法会使我们正确分析产品成本的形成原因，从而有利于工作绩效的评估，找出成本差异的原因，不断改进工作方法，以降低产品的实际成本，增强企业产品的竞争力。

综上所述，ABC方法通过区分不同的作业标志和作业目的（如采购、运输），可以计算出各个产品的期间费用。其分析的要点是：

分析活动

分析活动的内容包括：范围、性质、数量、比较和联系等。

活动的必要性。即对不必要的活动进行确认。判断一项活动是否必要，通常可以从两个方面进行考察：一是用户必要否，若用户是必不可少的，那么这项活动是必要的；二是对成功运营必要否，若对成功运营是必要的，那么这项活动也是必要的。除此以外的活动都是不必要的，不必要的活动应尽量消除。活动作业量比较。仅凭本公司物流活动业务量的效率、效益不足以说明问题，需要将其与其他公司的活动进行比较分析，从而发现相对差距和值得改进之处。各项活动之间的联系分析。要达到一定目标需要经过一系列物流活动，而这一系列物流活动相互协调才能将重复性活动、活动占用的时间降至最少。

挖掘成本动因

寻找导致不必要活动或不佳活动产生的原因，从而为最终消除不必要的活动和活动成本找到依据。

建立活动计量体系

活动分析、成本动因分析都是定期进行的，但是物流活动是每一天都在进行的，为了确保每一项活动都对生产、服务、经营均有贡献，需要建立活动计量体系。该体系的主要内容包括：确定目标。即满足用户需求和成功经营物流的目标体系。目标落实到参与活动的人员。每一参与活动的人员都应了解企业目标的重要性，以及各目标之间的关系。采用多种计量方法。寻找对每项作业进行计量的方法，正确反映每项活动对总目标的贡献大小，作为改进活动和进行奖励的依据。

实施ABC的步骤

实施ABC的第一步是获得最高管理层的支持和同意。这一步非常关键，原因如下：ABC要求与企业不同部门的代表组成跨部门小组，最高管理层的支持会鼓励小组成员相互合作。ABC将对企业及其活动的传统观念形成挑战，可能会要求企业机构的改革。高层管理者必须能够支持这种根本性的改革。

实施ABC的第二步是，小组必须获得必要的信息以确定资源、活动成本指示器和成本对象。可以从企业的总帐和平衡帐目中获取必要的财务数据。这些资料提供了结构数据-资源的种类、活动的类型以及生产销售的产品或服务，同时还提供定期数据-资源的成本、消费量和产量的信息，结构数据一般保持稳定不变，而定期数据会随着ABC评估时期的变化而改变。

最后，跨部门小组利用企业总帐及平衡帐目的信息来为各个成本对象分配活动，为各项活动分配资源。

物流作业成本控制（ABM）

物流成本控制是以物流作业成本计算为基础，说明物流管理会计系统如何提供改善了的产品或服务和顾客信息，使管理者能够更好地制定关于产品定价生产组合、产品设计及建立顾客联系等决策。ABM以ABC作为主要的信息来源，进行作业分析、作业重构、标杆比较、业绩评价等活动。可以从两个角度认识ABM：分配观和过程观。分配观下的ABM，追踪成本到成本目标-首先追踪资源到作业，然后到成本目标；过程观下的ABM识别，引发作业成本的因素、确认作业、评价作业完成的质量。它是一个不断发展循环的过程。它包括四个阶段：

确认作业的增值性

确认作业的增值性是指辨别作业是增值作业还是非增值作业。

增值作业是那些为物流和客户带来利润的作业，他们是物流兴旺的关键。增值作业有两种类型：给客户带来价值的作业；是保证物流正常运转的必不可少的作业。非增值作业是那些可以消除或减少，但不会对物流迎合客户的需要和物流竞争力造成影响的一些作业，非增值作业是一种浪费。对于非增值作业来说，物流系统应考虑的不是如何使它们更有效率，而是如何消除这些非增值作业。

作业重构

作业重构即是从作业层次上重新设计组织的各项工作，由于作业是组织的各个基本活动，所以重购作业，也即重构了组织，重构了物流系统。

在作业重构时，需要注意如下两个问题：努力寻找引起成本的根源。有些时候，有的非增值作业，如移送原料不能被完全消除，有时很多企业就会想方设法使这个非增值作业更有效率。然而，企业的注意力更应集中在移送原料作业成本产生的根源上，从而找出降低成本的措施。而不应只看到引起成本的表面原因，应努力寻找深层次的根本原因。保持简单性。简单性是作业重构的一个重要原则。一般来说，复杂性都会引起成本的增加，企业中通常有下列一些引起复杂性的因素，分析这些因素有助于管理者找到成本发生的根本原因。

标杆瞄准

作业重构后，物流企业建立起了一个只有增值作业的“该是如何”的模型，但是一个增值作业本身并不意味着它就能高效率地工作并产生高效益，所以，还必须对增值作业进行改进和完善，也就是将自身物流与最先进的物流系统进行比较，以最先进的物流系统为基准，争取达到或超过它。物流企业首先要详细了解自身的作业，最有问题的作业也就是最应改进的作业，然后再去了解作为基准点的物流系统是怎样做的。需要说明的是，对物流的改进并不是静态的，市场的竞争会促使改进的基准点不断提高，改进的目标便也应不断提高。ABM是个动态的过程，是个周而复始不断循环的过程。

建立绩效评估系统

绩效评估是一个有效的管理工具，绩效评估系统应该能促使减少订货至交货的时间，提高生产率，改善质量，使物流不断地改进。一个好的绩效评估系统应该能促使减少订货至交货的时间，提高生产率，改善质量，使客户满意。

在开发一个可行的绩效评估系统时应注意以下几个原则：绩效评估必须有助于实现物流的目标和战略，它们必须与它们所衡量的作业间有着协调性和目标一致性。绩效评估指标必须是可计量的，可以用一些比率，也可以用图表等人为工具。绩效评估必须较简单，以使操作和执行作业的职工容易理解它。绩效评估应能诱导人们有益的行为，被评估的人只对他所能控制的作业负责。绩效评估指出的问题的同时，也应列出获得的进步。绩效评估是用来促进作业改善的，而不是用做监视器，所以它们应能指出哪些地方获得改进，哪些地方还有改进的余地，而不仅仅是监督工人的工作。

参考资料：

1.孟祥如、吕延昌、孙学琴，现代物流管理[M]，人民交通出版社，2002

2.周明等，物流管理[M]，重庆大学出版社，2002

3.戴永良，供应链控制[M]，中国戏剧出版社，2001

第8篇：控制成本论文范文

目前，高校的采购类型主要有两种，分别为政府集中采购和单位分散采购。政府集中采购是指由政府设立的采购机构依据政府制订的集中采购目录，受采购人的委托，按照公开、公平、公正的采购原则，采取市场竞争机制和一系列专门操作流程进行统一采购。单位分散采购是指高校采购部门可以依法自行组织实施采购，也可以委托具有政府采购资格的社会中介机构采购。实行政府集中采购可以有效降低采购成本，有利于控制采购活动。但集中采购的周期长、时效低、不灵活，与高校采购的特殊性产生冲突。因此，必须想方设法平衡采购的时效性与采购的规范性。虽然政府集中采购是政策的硬性要求，但由于我国采购制度实施时间不长，很多地方有待完善，高校从自行采购到政府集中采购，不可能一步到位，一方面需健全政府采购体制，另一方面要结合高校实际情况，并给高校采购人预留适应政府集中采购的时间。

2高校采购原则

2.1公开透明原则

该原则要求采购的法律和程序以及采购活动要公开。招标公告，将投标人的资质条件，开标的时间、地点一一注明，向全社会公开，任何符合资质条件的投标人都可报名参与；评标活动结束后公布中标结果，投标人如果对中标结果有质疑，采购机构应及时给予答复。增加高校采购透明度，坚决抵制恶意串通、暗箱操作的现象发生。

2.2公平竞争原则

公正、平等地对待各个投标人。引入市场竞争机制，所有参加竞争的投标人享有同等机会，并受到同等待遇，不歧视、不偏向任何一个投标人。在评标过程中，资格预审和履约保证金对所有的投标人都使用同一标准；采购机构向所有投标人提供的信息都应一致；不对投标人进行区别对待。

2.3经济效率原则

节源开流，科学编制预算，有效提高资金使用效率。采购部门通过公平竞争、货比三家，使有限的财政资金购买到更多的物美价廉的商品。

2.4廉正性原则

在高校采购过程中，任何人不得利用其职权便利要求采购人向其指定的供应商采购并从中收取回扣；不得在评标工程中带有明显的偏向性让某个投标人中标。应坚持公正廉洁的立场，遵纪守法，爱岗敬业，促进采购工作健康有序进行。

3控制高校采购成本的对策

3.1加强对采购人员的专业培训

高校采购工作是一项专业性非常强的工作，涉及范围广，涵盖经济、基建工程、计算机软件以及法律等学科，对采购人员的综合素质要求较高，只有业务能力强、综合素质高的人才能胜任集政策性、法律性、技术性于一身的高校采购工作。每一次采购都是为了满足申购部门的某种需求，它要求采购人员充分理解所购物品的功能、质量及市场价格，在不超过预算的前提下购买物美价廉的产品。与此同时，采购人员还要掌握谈判技巧，比如在询价、比价、议价的过程中，采购人员只有充分了解材料的价格构成及市场行情，才能在价格谈判中取得主动权。综上所述，高校采购人员的业务水平与综合素质将直接影响采购成本控制的效果。各高校应重视对采购人员在专业知识方面的培训，通过定期培训、交流等多种方式来提高采购人员的专业知识和业务能力，加强对采购人员的招标训练，提高其价格谈判的技巧，以适应当前高校采购工作的需要，建立一支高素质、高层次的采购团队。

3.2鼓励政府集中采购

高校实行政府集中采购是大势所趋。集中采购的益处具体可总结为如下几点：第一，采购量大，总成本降低；第二，所采购的物品容易标准化；第三，采购管理简单；第四，有利于对采购活动进行更有效的控制。综上可知，集中采购的最大优点就是降低成本，通过政府采购机构集中批量招标，引导供应商参与竞争，降低交易成本。据统计，集中采购相比分散采购可节约10%~30%的资金。可将节约下来的经费用在有需要的地方，使有限的资金发挥其最大效益。

3.3灵活运用竞争性谈判

如果技术方案复杂，无法规定具体要求或者用户急需而采取公开招标的采购方式又无法满足，可考虑选择竞争性谈判的方式。采购方竞争性谈判式的特点：一是可以缩短采购周期，使采购项目更快地发挥作用；二是减少工作量，省去大量的开标、投标工作，有利于提高工作效率，减少采购成本；三是供求双方能够进行更为灵活的谈判。在公开招标中，投标人一次报价，缺乏对价格谈判的回旋余地，而竞争性谈判允许投标人二次报价，可通过谈判进一步挤掉价格水分，降低采购成本，为学校节约资金。

3.4积极推广使用政府电子采购平台

第9篇：控制成本论文范文

(一)生产技能培训不够等原因造成水平参差不齐，不合理损耗很大

在企业的生产成本控制上，大部分企业对于员工的生产技能培训并不重视。如本企业对于太阳能逆转器的生产职员聘用上，培训期较短，由于生产的需要，造成培训时间不够，另外对员工的生产技能没有进行有效的考核和筛选，由此造成生产人员技能水平参差不齐，造成很多不合理消耗，如次品的数量和生产的效率等。

(二)生产调度安排不顺畅，机器员工作业效率低下

企业生产成本控制上，还需要对工厂生产效率进行提高。然而，在大部分企业下的工厂在生产调度安排并不顺畅，从而造成员工作业效率低下，在规定的时间内，并不能有效地完成工作量。如本企业生产的逆变器，由于工作量大，操作复杂，因此需要员工掌握熟练的生产技能，在生产调度安排上进行合理化，才能保质保量地完成生产任务。

(三)企业生产成本控制目标的设置不合理

企业生产成本控制目标是在企业整个成本控制目标设置的基础上设立的，因此在进行企业生产成本控制目标设立的过程中不仅要考虑企业长远发展，还要考虑企业的整个成本控制目标。但是大多数企业在整个成本控制目标上并没有明确的计划，或者缺少长远发展的目标，造成企业生产成本控制目标设立不清晰或者不到位，因此，其生产成本控制比较盲目且难以形成竞争上的优势。

二、企业生产成本控制的关键要点

企业生产成本控制是企业生产管理中的重点，它不仅是一项系统性的工程，在组成上也涉及到多个相关部门，因此在企业生产成本控制中主要包括以下三个大的关键点：

(一)生产成本控制的制度

企业进行生产成本控制首先要建立完善的生产成本控制制度。主要从三个方面来完善制度：首先是生产成本统计上建立统一的制度。在生产成本统计上要形成规范的统计格式，在企业原材料的采购以及工厂物料的领取细节都要进行记录，并且定期进行账目的汇总。另外还要配备专门的统计人员来进行各个项目的统计和分类，以便会计部门进行数据的分析。其次就是生产成本分析制度。在企业的生产成本统计的基础上，还要形成统一的分析制度，通过对企业生产成本的构成、水平，以及生产的效益等进行比较分析。最后就是要建立生产成本风险预警制度。生产成本风险预警制度就是通过生产成本控制目标以及生产状况的分析对生产过程中的每个项目进行成本线的设立，当实际生产过程与成本线出现较大的偏差时，可以得到及时的报警，引起管理人员的警觉，从而加强控制。

(二)生产成本控制的内容

在生产成本控制的内容上进行生产成本控制也是控制过程中的关键。生产成本控制的内容包括事前成本控制、事中成本控制、产品流转中的成本控制以及事后成本控制。事前成本控制主要包括产品设计和生产工艺设计等产生的成本。如本企业的太阳能逆转器在研发时产生的人工成本和材料采购成本等。事中成本控制则是指产品生产过程中实际用料和辅料成本以及人工和能源消耗成本等。产品流转的成本控制主要包括产品在包装过程和运送过程中的成本。事后成本就是指产品的反馈和过程控制成本，我公司在3年以来，对于太阳能逆转器的产品销售都拥有售后质量保障体系，在质保期内对客户开展售后维护服务，因此在维护费用上也是不小的开支。在这些生产成本控制内容上，企业要注重细微环节的管理和控制，从而实现全面的生产成本控制。

(三)生产成本控制的方法

企业在生产成本控制过程中要运用多种成本控制的方法来促进控制的有效性。主要可以采用三种方法。首先是指标分解的控制方法。指标分解方法主要是按照产品生产过程中对产品的组成构件或者产品的生产步骤进行分解，然后对每个构件或步骤在整个生产过程中的成本进行控制的方法。其次是预算控制法。预算控制法是企业成本控制中常用的一种方法，它通过对生产过程进行具体分析，对用料和人工的使用进行评估，从而对成本进行预算编制。在预算的控制上，要责任到人，对于预算情况要进行跟踪。监督和检查。最后就是定额控制的方法，定额控制是对生产过程中不同品种产品的单件消耗额度、工时等制定明确的额度，从而实现生产成本的控制。

三、结语