绩效考核的问题精选(九篇)
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第1篇：绩效考核的问题范文
中图分类号：X322 文献标识码：A 文章编号：
绩效考核的实质
你的部门是否存在这样的现象？管理者通常会本能地认为，重要的事=大家做，大家做=人人做。领导常常在大会小会强调“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”，但是最后，只有领导一个人挑。这就是管理学和心理学领域常提到的“责任稀释定律”——责任在人多的环境中，就会像化学溶剂一样被稀释，人越多，个人责任感就会越淡薄。原因就在于责任没有落实到人。
绩效考核，顾名思义，是对“绩效”的“考核”，是一种行为，实质上是对结果、产出的检阅。而产出正是基于责任。责任是什么？责任明确了吗？如何界定？
在实际工作中，如何将责任落实到考核对象，考核对象有没有意识到自己的责任，关键在于有没有制定目标给他，这个目标是可以衡量的、明确的、有时间要求的、经过努力可以达到的、和他的本职工作相关的，就是通常意义上所说的符合“SMART”原则。考核的前提，是考核设置的目标要明确。
绩效是什么？企业所追求的绩效无庸置疑讲求的是企业的终极目标——利润。管理者也意识到利润的创造主体是员工，追求利润就要以员工为出发点，充分调动其积极性和主动性，追求员工和企业双方利益的最大化。所以企业制订完善的绩效管理制度来把员工个人的收益和个人的贡献相挂钩，期盼达到企业管理的目的。然而，我们需要思考的是：企业单方的绩效理想是不是真正被员工所接纳？现实往往是，绩效指标是来自业务流程的需要，却缺少一个前提，工作不被员工当作自己的工作。所以，员工的期望、技能、特长是否在企业的业务流程中被充分尊重，得到充分体现，决定员工对企业目标、部门目标及个人目标的接受与理解程度。
绩效考核中应该注意的几个问题
1、做好绩效考核的定位
考核的定位，是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目标上，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标上，对考核目的的定位过于狭窄。
根据现代管理思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次，考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的定位。
完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，构成一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。
2、科学设定绩效考核指标
选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。但是对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，往往考虑不周到。
一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为是周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化评价。在有的公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来说不仅仅是经营的指标。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。
3、合理设置考核周期
所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核，多数企业都一年进行一次考核，这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。
事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，应在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。
4、理顺考核关系
要想使考核有效进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。某公司采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面。
通常来说，获得不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得。应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的。当然，管理者也不可能得到善于被管理者的全部绩效指标，还需要从被管理者有关的其它方面获得信息。所谓360度考核就是从与被考核者有关的各个方面获得对管理者的评价。
5、做好与其他工作环节的衔接
要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确诊工作，以及考核期时的结果反馈工作。这样的前提是基于将绩效考核放在完整的绩效管理过程中，由于许多公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此不能够重视考核前期与后期的相关工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。
绩效考核在公司治理中的作用举足轻重，它对企业的文化、发展、员工的观念和行为等起着指导性作用。美国曾有一项全国性调查表明：绩效考核是人力资源管理的一项核心职能，但却有高达30-50%的员工认为企业绩效考核体系有问题。国内也有期刊的调查表明：有效的绩效考核系统的建立被列为国内企业十大管理难题之列。理论和现实都表明，绩效考核不是一件很容易的事情。一方面，绩效考核本身的难度，绩效考核规则的制定与实施都是一个非常复杂的过程；另一方面绩效考核要与人力资源管理相辅相成，避免出现两者互相拖累的后果。
6、整合企业与员工的关系
要将绩效变成员工自己的绩效，在企业文化的建设中必须要解决一个问题，那就是企业文化的利益整合。
很多企业在进行企业文化建设过程中，将企业的经营理念和产品特点等进行整合……等等，但却忽略了最基本的一个目标，就是整合企业和员工的利益关系，即真正将企业的发展与全体员工个人的发展以及利益获得结合在一起。而不是只将这种结合局限于核心的骨干人员，而忽略大多数员工的利益。
第2篇：绩效考核的问题范文
这种考核模式主要着眼于教师过去己具备的素质、已承担的职责和已取得的工作成就，以既成的事实为依据，其考核的目的是评价教师是否符合学校的要求，并没有特别突出职业院校的培养模式和职业学院教师的定位。综合分析职业院校现行绩效模式，主要存在以下问题：
1、对绩效考核认识不足
目前，现代绩效考核体系在大部分职业院校还尚处于探索阶段，相当一部分学院的管理层还没有充分认识到这项工作在学院人力资源管理方面的重要性。一些职业院校为了获得人才优势，非常重视人才的引进和培养，如为提升学校的社会声望，高薪引进高学历、高职称的“双高”人才，但对这些人才的使用状况和绩效考核关注不够，这些人从事与其他普通薪资的教师同样的工作。这种做法同时又压抑了其他教师的工作积极性，抑制了其他教师提升绩效的主动性。被考核者对绩效的认识也不足。绩效考核过程中，教师的参与不够，管理层和考核者没有和教师进行充分、有效的面谈沟通，教师对考核思想和考核目的不明确，常常会产生一些分歧和误解，甚至对整个绩效考核体系的运作和实施产生很大的反感。
2、职业教育特色不明确，岗位职责模糊
大部分职业院校也做了一定的学院工作岗位分析，但做完之后便束之高阁。在实施绩效考核之前，没有进行更为深入细致的突出职业教育特点的工作岗位分析。缺乏科学的工作岗位分析给绩效考核的带来了诸多问题。工作岗位分析不仅是明确岗位职责和确定任职资格条件的过程，而且也是学院发展目标层层分解的过程。职业学院普遍采用一张通用的年度考核表，涵盖了所有的教职员工的绩效考核，这样各岗位工作完成与否缺乏依据，各岗位目标也难以确定，自然导致难以进行科学的绩效考核，而且由于各系部工作量不均衡，还存在着相同级别的不同岗位之间的工作量大小、难易程度差别较大，也导致教师对考核结果的不满。
3、考核指标体系设计不严谨
目前还有部分职业院校的考核办法基本上是沿用“行政事业单位的工作人员年度考核”办法，这种考核过于强调定性评价，定量判断不足，缺乏可操作性。绩考核标准的制定往往是考核人员依据个人理解、偏好等进行确定，过于宽泛和模糊，缺乏公正性、客观性和全面性。考核的随意性很大，领导的意志往往会左右的结果，在考核过程中很难保证客观公正。可想而知这样的考核就变成了评“人气”或“人缘”，无奈之下，有的系部干脆“轮流坐庄”，特别是教师评职称有考核优秀的指标要求，使得教师绩效考核更加沦落为一种形式，优秀指标在考核开始前经过一番较量，已经是尘埃落定。由于靠“人缘”评分，有些不善人际交往而又踏实肯干的教师总是落在后头，严重打击了他们的教学积极性。
4、考核目的缺乏促进作用
现行的教师绩效考核体系大多以奖惩为目的，主要考核教师过去一年度的教学和实践业绩，并带有明显的区分性，被考核教师要确定不同的考核档次，并依此做出继续聘任、奖惩等的判断，这种考核对教师和教育本身没有起到多少改善作用，相反，这种考核方式还会让一些教师产生短期性和功利性的行为，不但不利于教师自身的发展，而且更不利于职业院校的长远发展。
5、考核方法不科学
现在各职业院校所使用的绩效考核方法，无论量化还是非量化，基本上是排名法，这就难免带来一些弊端。不是通过考核提高绩效，而是在教师之间进行比较，必然迫使教师之间相互竞争。要想排名靠前有两种途径：一是更好地工作，高质量完成任务；二是设法让同事工作更差，这种做法显然与学院的发展目标是相抵触的。从各职业院校的现实考核来看，这种现象也普遍存在，通过贬低别人抬高自己的不在少数。实际上在调查中好多教师认为：考核也好，评优也好，还不如不搞，越搞同事间矛盾越大，导致相互间不服气，起不到任何的鼓励作用和正向导向目的，反而引起很多人的不满。
职业院校教师绩效考核是指为了实现职业院校的发展目标，按照一定的考核标准，采用科学的考核方法，通过持续的面谈沟通反馈，使管理者和教师就教学、科研、社会服务等办学目标以及如何实现这些目标达成共识，通过对教师的品德、能力、态度和工作绩效进行系统全面的分析和评价，以确定其工作成绩及对不足改进的方向，通过必要的指导和帮助，推动教师个人和团队做出有利于学院目标实现的行为，进而使职业院校获得更大竞争优势的过程。因此，职业院校教师绩效考核可以从以下几方面进行提高：
（1）加强沟通，提高绩效管理思想的宣传
由于不了解和不理解，绩效考核对教师来说是一种压力，为了让现代绩效考核思想深入全体教职员工心中，消除和澄清教师对绩效考核的模糊及错误认识。可采用多样化方式来宣传绩效考核及绩效管理理念，帮助领导和教师树立科学的绩效思想，让他们明白，绩效考核只不过是绩效管理过程中的一个环节，而绩效管理管理是一个完整的的人力资源管理活动，它侧重于信息的沟通和绩效的提高。有效的绩效考核有赖于绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效的绩效考核来支撑。
（2）做好岗位工作分析，制定出切实可行的考核标准
工作分析是人力资源管理工作的一个重要环节，是人力资源管理工作的基本工具和各项工作的基础。进行必要的岗位工作分析、确认每个岗位的绩效考核指标，就成为考核标准制定的必要环节。工作岗位分析是对学院各级各类工作进行一个系统的研究，通过“收集、分析、整理”与工作相关的信息来制定工作说明书，明确工作的目的、内容、责任、方法和技能要求。
（3）制定科学考核指标体系、明确职业院校教师绩效考核的内容和标准
在制定教师工作绩效评价标准时，要结合国情、校情，根据高职教育人才培养目标的要求、高职教师工作岗位的特点和高职教育对教师的具体要求。
第3篇：绩效考核的问题范文
一、人力资源管理和其中的重要概念——绩效
1.人力资源管理概述
21世纪，人类进入知识经济时代，我们的思想观念、工作和生活方式不断进步，日新月异。随着经济社会的快速发展，人们越来越清楚地认识到：人才作为一种战略资源，对国家民族的发展具有决定性的作用。20世纪中叶后，在西方经济学家对“人力资本”理论论证的基础上，人力资源管理的理念、价值观取代了人事管理的理念、价值观，它的标志是“人力资本理论之父”——美国经济学家西奥多·舒尔茨的著作：《由教育形成的资本》和《人力资本投资》。这种“价值革命”最先发生在企业界，然后推广到行政组织，开辟了人力资源管理的新天地。
“人力资源管理就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的控制、诱导和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标”①。它的核心是：通过将合适的人放到合适的位置上，让每个人的能力得到充分发挥，提高员工的工作质量和效率，实现人的价值与组织利益最大化。
2.绩效的含义与特点
“绩效，也称业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事一种活动所产生的成绩和成果”②。人力资源管理是一个有机的系统，这个系统中的各个环节是紧密相连的，绩效管理占据着核心地位，它是组织提升自身生产力和价值，从而提高组织竞争力的重要工具，起着关键作用。绩效具有三个特点：第一，多因性。绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主、客观多种因素影响。现代科学技术与心理学研究表明：员工绩效主要受技能、激励、机会、环境4个因素影响，其中，环境和机会属于外部因素，组织要尽可能地创造和提供员工满意的工作条件和机遇；技能和激励属于内部因素，组织可以通过一定的政策或手段加以完善。第二，多维性。员工绩效表现在多个方面，即需要沿着多个维度去考核与评价。第三，动态性。员工绩效会因他们的技能、激励状态或环境因素等变化而发生变化。也就是说，伴随时间的推移，绩效差的员工可能改进转好，绩效好的员工也可能退步变差。
二、绩效考核的含义、内容和功能
1.绩效考核的含义
绩效考核，也被称作人事考评、员工考评等，就是针对组织中的每个员工履行职务的程度，以及担任更高一级职务的潜力，应用各种科学的定性和定量的方法，对企业员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价的过程。
2.绩效考核的内容
一般来讲，绩效考核的内容包括4个方面。第一，德。它是指员工的品德，主要有组织纪律性、原则性、事业心、奉献精神、职业道德等。第二，能。它是指员工的能力，主要有决策能力、思维能力、表达能力、组织指挥能力等。第三，勤。它是指员工勤奋敬业的精神，主要有积极性、创造性、责任感等。第四，绩。它是指员工工作的成果，主要有质量、效率、效益等。
3.绩效考核的功能
绩效考核具有4项功能。首先，评价区分功能。这是绩效考核最基本的功能，人力资源部门通过绩效考核，对每名职员的工作进行评价，根据评价结果对他们的能力或水平进行区分。形象地说，它像一把尺子，度量员工工作的实际长短；它还像一面镜子，照出员工工作的实际面目。其次，导向功能。人力资源部门通过绩效考核引导员工做出企业所期望的行为，实现企业的经营管理以及战略目标。再次，反馈帮助功能。人力资源部门通过绩效考核把企业的期望传达给员工，把评价结果反馈给员工，指出员工的优缺点，使双方达成共识，校正员工的努力方向，提高企业效益。最后，建立、强化企业价值观功能。人力资源部门通过绩效考核，奖励企业倡导的行为，惩罚不符合企业要求的行为，推动企业价值观建设。
三、我国企业绩效考核的问题
1.绩效考核普遍存在的两种倾向和三个效应
（1）宽严倾向，又称宽厚性或严厉性错误。一些企业管理者由于对考核对象不了解、不熟悉或为了避免冲突，可能对大多数员工给予较好的评价，使考核结果高于他们的工作表现；还有一些企业管理者追求高标准严要求，考核尺度比较严厉，可能对大多数员工给予较差的评价，使考核结果低于他们的工作表现。
（2）平均倾向。这是考核者为了避免考核结果出现极高和极低两个极端，对大部分被考核者的评价取中间值，作出既不太好又不太坏的评价。
（3）晕轮效应，也称“光圈效应”或“光环效应”。企业管理者有时会对考核对象的特点产生印象，这种印象经常影响他们对员工绩效的评价，导致不恰当的考核结果。
（4）类比效应，又叫“对比效应”。它是指在绩效考核过程中，考核者受他人考核结果的影响，将被考核者相互比较，权衡评分，甚至直接判断优劣。最终造成考核者不能根据考核指标针对每个被考核者的具体情况作出公正合理的评价，考核结果出现偏差。
（5）刻板效应。它是指考核者在进行绩效考核时，往往用自己的思维、观念衡量被考核者的言行，对符合自己喜好或标准的员工给予好评，对不符合自己喜好或标准的员工给予差评。
2.我国企业绩效考核的三个主要问题
（1）人力资源管理者对于绩效考核没有明确的认识
绩效考核作为人力资源管理的一种重要手段，已经得到越来越多企业管理者的关注。目前，我国很多大中型企业建立了绩效考核制度，在生产经营过程中定期对员工进行绩效考核。但是，一些企业管理者对绩效考核认识不明确，他们认为：绩效考核的主要目的只是为了奖励或处罚员工，对员工进行监督，看重结果，追求利润。考核者往往将重点放在监督、控制、约束员工的工作行为上，不是放在提高员工工作能力、激发人才创造力上；放在对员工绩效考核结果的评价上，不是放在完善上下级沟通交流机制、提高经营管理水平上。从而形成“重过去轻未来，重评价轻开发，重约束轻激励”的局面，导致绩效考核失去了意义。
（2）绩效考核角度单一，过程形式化
一些企业实施绩效考核的角度比较单一，一般只有上级对下级一个方向。考核者大都属于企业管理层人员，他们和员工的关系、个人喜好等主观因素会在很大程度上影响考核结果，这让绩效考核丧失了科学性甚至引发上、下级冲突。
有的企业进行绩效考核的过程偏于形式化，通常是半年或一年让员工填写“绩效评价表”，将绩效考核变成一个例行程序。员工会按照领导的喜好并且考虑自身利益填写这些表格。领导即便发现问题，也可能忽略不计，使得绩效考核没有发挥它应有的作用。
（3）缺乏沟通反馈，绩效考核结果应用不到位
一些企业在绩效考核过程中缺乏管理者和员工之间的沟通反馈，只是将考核结果进行通知。他们觉得：自己的任务就是评价打分，沟通并不重要，反馈更是有许多困难，万一效果不好就会势得其反。这实质上是一种静止化的绩效考核思维，造成考核结果大打折扣。
有的企业在绩效考核结束后对考核结果应用不到位。管理者仅仅把考核结果与员工的薪酬挂钩，没有把它与企业的招聘、培训、经营管理、文化建设等联系起来，从而达不到绩效考核的目的。
四、建立战略绩效管理体系，提高我国企业绩效考核水平
1.树立正确的绩效考核观念
（1）人力资源管理者要认识到绩效管理的重要性，明确绩效考核概念。绩效管理的作用主要有4点：首先，升级企业效益和竞争力；其次，提高员工满意度；再次，改善上下级关系；最后，提高人力资源管理的科学性与合理性。绩效考核是绩效管理最重要的环节，其实质是对过去一个阶段工作成果的判断或评估。
（2）建立战略绩效管理体系。人力资源部门进行绩效管理要为企业战略目标服务，让绩效考核与企业文化、经营管理保持一致。这有利于管理者培养自己的全局意识、权变意识、创新意识、长远意识。
（3）设计科学的绩效考核指标。管理者应该根据企业的具体情况，以实现企业战略目标为核心，确定关键绩效指标与权重，将员工行为引向组织目标。管理者要随时调整这些要素，使其具有灵活性还有动态性。
2.实行人本管理，注重沟通交流
20世纪60至70年代，人本主义有效地运用于企业管理之中，成为企业管理理论的基础、理念、指导思想，被称之为“人本管理”。人本管理，即以人为核心、根本的管理。它强调人是管理的首要要素，是一切管理活动的主体和主导因素；同时作为管理的本质要素，又是管理的出发点和归宿。
根据中国企业家调查系统——《2012·中国企业家成长与发展专题调查报告》显示，企业家对人性的看法、精神境界和其领导风格及企业综合绩效之间有着正相关的关系。现在，我国经济社会发展正处在转型的关键时期，为了实现企业发展与员工成长的“双丰收”，一方面，企业家们应该树立“人本管理”理念，不断提高自我认识、自我完善、自我超越的能力，培养乐观精神和积极心态，提高自身素质修养与精神境界，重视企业文化建设，提升管理水平；另一方面，管理者要相信员工的责任感还有创造力，采用高授权高监控、高激励高期望的管理风格。
人本管理是“以人为本”的管理，高质量的沟通交流不可或缺。它是双向的，即员工不但要了解那些和自己工作密切相关的信息及对自身有影响的结果，而且要拥有发表自己见解的机会。作为绩效管理的核心技能，沟通贯穿于整个绩效考核过程，是非常重要的一环。只有进行沟通，员工才能知道企业对自己的期望、要求并且获得组织的指导、帮助。这样的交流最好形成制度，真正发挥绩效考核的作用。
3.采用适当的绩效考核方法
当前，中国实行社会主义市场经济体制。在这种环境下，外资企业、国有企业、民营企业、合资企业等迅速成长、优势互补，形成了良性竞争、协调发展的格局。针对我国企业的成长经营情况，我推荐两种绩效考核方法。
（1）关键事件法，也称重要事件法。它是以记录直接影响员工工作绩效优劣的关键为基础的考核方法。所谓“关键事件”，是指员工的优秀或不良表现。运用这种方法进行绩效考核，人力资源部门需要给每名员工准备一份“考核日记”，随时记录他们比较突出的并且与工作绩效直接相关的事件或行为。通过整理分析这些“关键事件”，从而得出可靠的考核结果。
（2）360°绩效考核法，也称全方位考核法或全面评价法。它是一种从多角度进行的比较全面的绩效考核方法，最早由被誉为“美国力量象征”的模范企业——英特尔公司提出并且实施。这种方法通常选择与被考核者有密切联系的人员担任考核者，包括被考核者的上级、同事、下级、客户等。人力资源部门会综合运用上述各类考核者的评价得出结论，提高考核结果的信度还有效度。
4.有效运用绩效考核结果
绩效考核是企业人力资源管理的一个重要手段，它的目的是让管理者发现问题、及时纠正、开发员工潜力、增加企业效益。企业管理者应采取随机制定的方法满足员工需求，有效和多样化地利用考核结果，既可以有物质层面的，也可以有精神层面的；既可以有奖励性的，也可以有惩罚性的。只有企业管理者针对考核结果制订相应的改进计划并且贯彻执行，才能真正加强组织的向心力，提高员工的责任感。
虽然我国企业在绩效考核上存在问题，水平有限，但是我相信：一方面，企业家们通过自我学习，提高文化素质；另一方面，政府通过鼓励建设现代企业制度，推动中国商业文明进程，一定能够完善绩效考核制度，优化绩效考核质量。让我们共同前进，为实现企业发展和员工成长的梦想而努力奋斗！
注释：
①魏耀武，庄二平，李付彩.人力资源管理.北京：清华大学出版社，2012，8
②彭剑峰.人力资源管理概论.上海：复旦大学出版社，2003，324
参考文献：
[1]魏耀武，庄二平，李付彩.人力资源管理.北京：清华大学出版社，2012
第4篇：绩效考核的问题范文
一、企业财会人员绩效考核与激励应遵循的基本原则
第一，稳定性原则。
稳定性原则主要指的是，在针对企业的财会人员开展绩效考核与激励工作时，在一定的时间段之内，绩效考核与激励的内容、标准以及方法等均不可有大的变化。通常说来，在一个企业中，关于财会人员绩效考核与激励的相关内容、标准以及方法至少在一年之内应保持一定的稳定和一致。
第二，客观性原则。
客观性原则主要指的是企业在制定相应的财会人员绩效考核制度和激励机制的过程中，应根据本企业的实际情况和本企业财会人员的实际情况以及企业财会工作的实际需要来制定有针对性的、具备良好的可行性和可操作性的绩效考核制度和激励机制，切忌盲目从众，或因光环效应、个人偏见等问题影响所制定的绩效考核制度和激励机制的科学性。
第三，公平性原则。
公平性原则指的是在制定和贯彻落实企业财会人员的绩效考核制度和激励机制时，对于企业财会部门同一岗位的不同员工之间所使用的考核标准和激励方法应相同，不能因考核者或是管理者的个人喜好问题，而随意改变考核的内容和标准，而在激励问题上，取得同样成绩的员工就应获得同等层次的奖励，出现同样错误的员工，也应受到同样标准的惩罚，不可有所偏颇，以确保绩效考核和激励工作的公平性。
第四，公开性原则。
在制定和落实企业财会人员的绩效考核制度和激励机制的过程中，所应遵循的公开性原则并不是无限制、无准则的公开，而是相对的公开。而在遵循公开性原则中，最为关键的一点就是被考核的员工应详细的了解关于自己的考评结果。
之所以这样是因为，在针对企业的财务工作人员进行考核时，不但需要遵守一定的流程和程序，而且还要对考核的结果进行保密，但是这里的保密指的仅仅是针对无关人员所进行的保密，而考核的负责人、被考核的员工、公司人事的负责人以及企业相关领导均需要详细了解考核的内容和结果。考核的负责人、公司人事的负责人以及企业相关领导需要对考核的内容和结果知情和了解是开展考核工作无法避免的，也是开展考核工作的重要目的之一，而对被考核的员工进行考评结果公开，则是进行考核反馈和考核应用的必由环节，也是促进企业财会人员不断进行自我提升的一个关键。
二、开展企业财会人员的绩效考核与激励工作时应注意的几点问题
第一，重视绩效反馈的及时传达。
部分企业在开展绩效考核工作时，常常认为得出考核结果之后就完成了绩效考核工作的整个流程，以致于绩效考核工作最终只能体现和反应在各种各样的考核表上，在填制好相对应的考核表之后，就将考核结果和考核工作放到了一遍，以致于员工不能据此改进自己的工作，而领导也无法取得预期的考核效果。
而要改变这个问题，最为重要的一点就是要在得出考核结果之后，重视绩效反馈的及时传达，通过绩效传达让被考核的财会人员及时了解自己的成绩和不足，并据此能够有针对性的做出完善和提升。在这个过程中，针对企业财会人员的绩效考核结果，可组织财会部门的员工来共同探讨工作的不足，并积极寻找和探索相应的解决方案，以不断提升企业财会工作的水平，发挥绩效考核积极的促进作用。
第二，重视薪酬激励有效运用。
针对员工进行激励的手段十分多样，但是概况来说，无论是哪种激励方式均可以归纳到精神激励和物质激励之下，而在这其中，薪酬激励的方式则是最为常见、最为重要，也是最为有效的一种激励方式，因此，企业应将财会人员作为一个整体，根据企业财会人员的某些共性，科学的运用薪酬激励，发挥其在企业激励机制中应有的重要的作用。
第5篇：绩效考核的问题范文
［关键词］高校人事制度改革教师绩效考核目标管理
［作者简介］赵秀荣（1972- ），女，山东高密人，内蒙古广播电视大学工会主席，讲师、经济师，研究方向为教育行政管理、人力资源管理。（内蒙古呼和浩特010011）
［中图分类号］G647［文献标识码］A［文章编号］1004-3985（2014）15-0052-03
目标管理（Management by Objectives，简称MBO）是管理大师彼得・德鲁克在1954年出版的《管理的实践》一书中提出的。在我国，目标管理已成为各类组织和单位进行管理改革与创新的一种有效手段。2006年进行的国家机关事业单位工作人员工资改革，将薪级工资和绩效工资项目列入工资收入构成。“绩效”一词出现在工资收入构成中，是进行事业单位工作人员考核制度改革的一个重要信号。
一、目标管理与绩效考核的基本含义
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代科学管理方法。它具体表现为：人力资源管理部门将组织的总体目标分解细化，引导分配至各个工作部门及每位员工，并据此确定工作任务计划，定期进行成果考核。整个管理过程以工作目标为管理核心，以注重工作成效为基本出发点。目标管理的优点在于：部门和个人明确工作目标后，在合理有效的约束激励下，会高效完成工作目标。人力资源管理部门的主要任务是：根据目标设定情况制定科学合理的考核标准，通过考核评估，不断完善考核体系，促使部门或个人维护组织的长短期利益，保证组织目标的实现和持续发展。设定的目标是否科学合理，直接决定绩效考核的成败。
绩效考核是指为了实现组织既定的目标，运用特定的标准和指标，采用科学的方法，对承担目标实现过程及结果的各级管理人员的工作成绩做出价值判断。通过对一定时间部门和个人目标任务完成情况的考核，对个人的工作情况做出评价和奖惩，并将考核结果和反馈情况作为人力资源部门改进组织目标管理和员工职业生涯规划的依据。绩效考核是上一阶段目标管理任务的结束，同时也是新阶段正确实施目标管理的开始。在绩效考核的实施过程中，考核方法和手段的公正、公平、公开，对下一阶段目标管理工作的实施有很大影响。
二、目标管理在高校教师绩效考核工作中的有效性分析
（一）有利于高校发展目标的实现
高校各项教育教学活动的目的就是实现学校的战略发展目标，其中，高校教师队伍的建设目标是通过激励教师实现个人职业发展目标而实现的。教师作为学校发展目标的建立者和个人目标的直接行为者，无论在工作还是生活方面，都要在与组织目标直接关联的具体目标基础上，最大限度地发挥个人的主观能动性，采取有效措施完成工作任务。这种个人和工作密切相关的管理方式，为高校实现发展目标创造了有利条件。
（二）有利于提高教师的工作积极性
实现工作目标并在过程中实行自我管理，是目标管理的基本原理。在企业管理中，管理者常常认为某些员工制定了较高的工作目标，完成比较困难，但员工还是按时、高效完成了目标。经过调查发现，工作积极性是完成目标的最大动力之一。在高校基于目标管理的绩效考核模式下，学校的整体工作目标与教师的个人目标相结合，由教师参与目标的制定，这样既有助于加深教师对目标的理解程度，又减轻了教师的心理压力，从而形成积极的工作态度和重视业绩的风气。
（三）有利于工作思路和方法的合理化
管理心理学研究证实，人的行为是由动机引起的，当目标与动机一致时，动机就对目标起激励作用。目标和任务明确后，学校和教师都会努力寻找合理的工作方法来加以实现。例如，学校通过制定业务考核目标来考核教师的教学质量和业务能力，同时积极为教师提供进修和培训的机会，并将考核结果与职称评聘、晋升结合起来，激励教师努力提升自身能力。在这一行为过程中，学校根据发展需要对教师提出合理的要求，教师为实现考核目标积极寻找正确的工作方法，这些都为更高一级目标的建立创造了良好条件。
（四）有利于实现良好的双向沟通
学校应使每个教师和部门的目标与学校其他教师和部门的目标最大限度地保持协调一致，注重听取教师反映的意见和建议，积极与教师沟通。同时，教师应该充分认识和理解学校的总体目标要求，努力完成自己的工作目标，遇到问题时应主动与学校管理者协商解决，共同促进学校总体目标的实现。
（五）有利于教师个体的成长与发展
每个教师都有个人的成长和发展目标，希望得到诸如自我挑战、自我成长和发展的机会，并展示自己的才能。由于教师的个人发展与业绩目标的实现紧密相关，并可能存在矛盾和冲突，在考核中往往要二者兼顾。目标管理则将教师个体发展与学校业绩目标的实现进行了整合，使教师在完成业绩目标的同时，实现自身的成长与发展。
三、目前高校教师绩效考核体系存在的问题
（一）考核指标体系不合理
当前，大多数高校完成了教师绩效考核体系指标的量化过程，但由于量化指标的设计过程缺乏合理性和科学性，反而使得考核指标体系从过去的以定性考核为主发展为以定量考核为主。教师从事的教育教学活动是创造性的思维活动过程，很难用数字来准确衡量。量化指标设计和使用的局限性使考核工作的导向功能失调，导致重科研轻教学、学术不端情况越来越严重，削弱了教师的自主性和创造性。量化指标的设计水平还处于初级阶段，体现不出各类工作岗位之间的职责以及对任职者素质、能力的要求，也不能准确反映高校教师的实际工作绩效。
（二）绩效考核标准不明确
考核标准是用考核指标体系衡量教师表现优劣的尺度，是判断教师工作业绩的依据。2006年，人事部对事业单位岗位设置做出了详细规定，将事业单位岗位分为管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位三种类别，岗位管理取代了身份管理。但是，由于高校教师工作具有难以有效测量的特点，加之目前高校管理者缺乏对绩效管理的系统研究，大部分岗位分析工作还不够科学和规范，还没有一个比较客观、明确的绩效考核标准。
（三）考核周期设置不合理
绩效考核不仅是对结果的考核，也是一种过程管理，每个中长期目标都可以分解为阶段性目标。对阶段性工作的效果及时进行评价和反馈，可以起到检验、矫正和督促的作用，有利于及时改进和完善工作方法，提高工作效率。然而，目前我国各高校的绩效考核多数是一年一次，考核周期太长，即使有中期考核，效果也不好。从目标管理的有效性看，针对不同性质的绩效指标，考核的周期也应不同。一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对短一些。
（四）缺乏有效的激励机制作为支撑
现代管理学中的激励理论，其发展和实践已经在世界范围内得到广泛认可，并被成功运用于组织管理实践中。我国高校大多为全额拔款的事业单位，工资的增长与调整由人事部门统一审批，虽然工资构成中出现了与岗位设置相关的薪级工资和绩效工资，但因考核机制不完善，基本是一种保证稳定的工资收入分配制度。没有有效的物质激励措施，缺乏物质激励产生的动力，考核结果就会与个人贡献脱节，考核只能流于形式。
（五）缺乏考核结果的反馈机制
目前，许多高校教师的绩效考核通常在人力资源管理部门公示结果后结束，很少就考核结果及时与被考核者进行沟通、反馈。由于缺乏沟通和反馈，教师不知道自己在工作上的优势与不足，也就不可能在工作态度、工作行为、工作能力等方面得到切实提高。另外，有些教师会对绩效考核的公正性产生怀疑，在工作上产生抵触情绪，从而影响工作效果。
四、基于目标管理的高校教师绩效考核体系设计
（一）确定绩效考核目的
高校教师绩效考核目的应该有两个：一是为了全面推行岗位合同聘用制度，打破身份终身制，形成人员能进能出、职务能上能下、待遇能升能降的用人机制；二是可以发现组织管理以及教师的素质、能力、工作方法等方面存在的不足，然后有针对性地加以提高和改进，从而不断提高个人和组织的绩效。
（二）设定预订目标
预定目标可以由学校管理层提出，也可以由教师参与提出，但无论哪种方式，都需要管理者和教师共同协商确定，而且要保证每个教师明确具体的考核评价内容，并承担实现目标的责任。管理者应在教师开始考虑自己的工作目标之前，向他们提供一些情况，包括上一级工作目标、目标任务的阶段重点和工作环境、编写目标与计划的基础和各种假设，设置目标与计划的基本原则等。
（三）调整组织结构和职责分工
目标管理的每一个目标都要有明确的责任主体，在预定目标设定后，要根据新的目标分解任务并调整组织结构和职责分工，从而落实目标任务和协调部门关系。研究表明，在扁平式组织结构中，由于上级管辖的是有直接关系的下级，所以在管辖范围内可以有效发挥管理和沟通的作用。
（四）明确岗位目标任务
在制定考核标准和目标任务时，依据不同的岗位和不同的职务职称，确定需要承担的主要工作职责和工作任务，可以依据管理学中的“二八原理”来确定关键绩效指标，即80%的工作任务由20%的关键行为来完成。
（五）明确考核标准
依据聘用合同和目标任务书中约定的岗位职责和工作任务来确定考核标准，从管理绩效、教学科研绩效、工作能力、工作态度、业务水平等因素考虑，明确、细化、量化绩效考核指标。要做到定性评价与定量评价相结合，对教学任务、科研课题、著作及论文等考核要素，可依据不同等级赋予相应的权重系数。
在现行的高校管理体制下，高校教师一般要承担教学和科研双重任务，根据承担的教学和科研的比重不同，可分为教学型、教学科研型和科研型岗位。不同类型岗位的教师在设计教学科研工作量的考核标准时，有不同的侧重点。下表为不同类型的高校教师教学与科研工作量考核标准。
（六）进行指标设计
目前，高校教师绩效考核内容通常以德、能、勤、绩为主要内容，通常包括政治表现、业务水平和工作业绩。政治表现包括：思想政治表现、道德品质、工作态度等；业务水平包括：教育教学水平、科研工作水平、创新精神、能力要求等；工作业绩包括：教学工作绩效、科研工作绩效。例如，对教学型高校讲师岗位考核指标设计可进行如下设计：
1.德，分值为20分。内容包括：（1）思想政治（定性指标），分值为5分。考核标准：坚持党的基本路线、方针、政策；积极参加政治学习、注重提高理论素养。（2）教书育人（定性指标），分值为5分。考核标准：热爱教育事业、热爱学校、热爱本职工作；关心热爱学生、寓德育于教学中；做好班主任或辅导员工作，受到学生的好评。（3）职业道德（定量指标），分值为5分。考核标准：严守教师职业道德规范、无违纪行为，得5分；每发生一起违反教师职业道德的行为，扣1分；造成恶劣影响的不得分。（4）工作作风（定性指标），分值为5分。考核标准：工作踏实努力，严于律己，团结协作；坚持调查研究、实事求是的工作方法和科学态度；具有良好的学术道德，无剽窃他人学术成果的现象。
2.能，分值为20分。内容包括：（1）工作能力（定性指标），分值为10分。考核标准：思维敏捷、勇于探索和实践，具有开拓创新能力；具有一定的应变能力、组织能力和协调能力，能顺利实现工作目标；能用通俗生动的语言传播专业知识，条理清晰，富有启发性；语言清楚，能准确表达专业知识内容。（2）教学效果（定性指标），分值为10分。考核标准：积极进行教学改革和实践，并应用到教学工作中；教学工作认真负责，努力掌握教育理论和教学规律；遵守学校工作规则，教风良好，基本功扎实；学生正确理解掌握内容，能力显著提高，全面达到教学要求；教学内容丰富，知识点适中，教学效果较好，注重学生学习能力的培养。
3.勤，分值为10分。内容包括：考勤管理（定量指标），分值为5分。考核标准：严格遵守课堂纪律，按时上下课，不迟到早退，违反一次，扣2分，扣完为止；按时参加学校会议，缺席一次扣2分，扣完为止。
4.绩，分值为50分。内容包括：（1）教学工作（定量指标），分值为30分。考核标准：下列项目有一项未达到要求的扣5分：全年必须完成教学工作量360课时；学生对教师教学内容、方法的满意度评分不低于80分；确保教学质量，全年无教学事故发生；按时上交各类教学文件和资料，无延误；指导学生论文或毕业设计数量不少于15篇。（2）科研工作（二级、定性指标），分值为20分。考核标准：下列项目有一项未达到要求的扣5分：准时参加座谈会、学术交流会等；每学年发表第一作者科研论文不少于3篇；参与课题数量不少于2次；每学年作学术报告不少于1次。
（七）考核结果的应用
考核结果作为调整职位、岗位、工资以及聘任、续聘、解聘、奖励、培训、辞退的依据，必须根据考核结果严格兑现奖惩，保证考核工作的严肃性和权威性。
五、改进高校教师目标管理绩效考核体系的对策
（一）明确岗位职责
岗位职责来自对岗位的分析结果。研究各级各类岗位的性质和各岗位间的相互关系、特点，以及教师在履行岗位职能时应具备的技术、知识、能力、责任，督促教师把平时履行岗位职责的情况记录下来，经过不断总结和完善，明确岗位职责，据此建立教师绩效考核档案。
（二）定性与定量考核相结合
虽然量化指标在一定程度上解决了考核过程中主观因素的消极影响，但绩效考核的过程不是按公式计算的僵化过程。在绩效考核指标设计中，考核者只有在考核体系提供的计算或定性描述基础之上，以定量考核为主、定性考核为辅，将两者有机结合起来，才能真正反映被考核者的绩效成绩。
（三）设置合理的考核周期
为保证最终目标的实现，学校管理者要及时向职能部门和责任人提供目标实现程度的反馈信息，使他们了解阶段工作的状况，坚持继续努力的信心。必须重视过程管理，设置合理的中期考核，对照目标来分析其执行进度，尽早对产生的问题和变化采取及时的纠正行动，对目标、计划和资金分配进行必要的修正，同时判断执行者能否达到目标。
（四）合理应用考核结果
合理地应用考核结果至关重要，应根据考核等次给予不同对待，使奖惩制度分明，从而产生激励和约束效应。例如，根据学校的实际情况，可以建立相对灵活的收入分配机制，将绩效工资部分收入搞活，拉开收入档次，将结余的绩效工资作为优秀奖，从而鼓励教师高效、优质地完成工作任务。
（五）注重教师的个人发展
建构科学的高校教师绩效考核体系，要将“以人为本”的理念贯穿整个考评体系，注重教师个人的发展目标与学校的发展目标之间的平衡，把教师的自我实现与人生规划纳入整体建设规划。对于那些必要的、切实可行的个人发展目标，学校应尽可能地给予支持，提高广大教师的积极性。同时，要加强教师的职业道德规范教育，强化教师爱岗敬业的思想意识。
（六）做好目标管理的基础工作
目标管理制度作为一种管理方法和管理思想，需要建立在一系列其他管理制度的基础上。高校各项基础管理工作主要指校内各类规章制度的制定和有效实施，这是建立目标管理制度的前提条件。同时，目标管理的一个突出特点是所有目标任务的完全执行。高校领导肩负着学校目标管理任务整体性规划和指引的责任，要积极参与目标管理的指标设定、组织实施和监督控制工作，维护教师的合法利益，与教师进行充分而有效的沟通，并保持各部门在阶段性目标方面的平衡。
总之，运用目标管理办法，在高校实行有效的绩效考核制度，发挥考核制度的约束、激励、指导作用，既可以调动教师的工作积极性，提高教师的综合素质，也可以促进高校各项工作目标任务的实现。高校管理者可以借鉴企业在绩效管理中的有益经验，正确选择适合本单位实际情况的考核方法，做好人力资源管理人员的培训，设计公平合理的绩效考核方案，发挥高校绩效工资制度的创新效应。
［参考文献］
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［2］廖红兵.对高校员工绩效考核的若干思考［J］.韶关学院学报，2005（8）.
［3］苏俊.卓有成效的目标管理［M］.广州：广东经济出版社，2008.
［4］孙宗虎，李艳.岗位绩效目标与考核实务手册［M］.北京：人民邮电出版社，2009.
第6篇：绩效考核的问题范文
关键词：绩效考核； 医院； 人力资源管理； 应用研究；
在社会发展的过程中，人力资源管理工作受到了很多人关注。在企业的发展道路上，人力资源管理也成了企业未来发展的重要基础。对于医院来讲，人力资源的存在可以保障医院稳定发展，并且在人力资源管理中实现有效的绩效考核，最终也会得到事半功倍的效果。文章就绩效考核在医院人力资源管理中的应用研究进行简要分析[1].
一、人力资源管理和绩效考核的主要内容
人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。在社会的发展过程中，经济的发展也显得尤为迅速，因此对于资源的使用在社会发展过程中也发挥着很重要的作用。对于生产作用的体现淋漓尽致，在现代社会中，人力资源的存在，主要就是对社会资源以及其他创造性资源的一种具体表现，但两种表现还是存在很大的差异，因为人力资源不仅仅是一种需要被管理与被开发的生产对象，同时也是自我管理的主体，在社会上，以及社会上所存在的各种组织，人力资源所带来的影响与作用是非常大的。人力资源管理不仅仅需要人力方面作出配合帮助，同时在物力方面也需要作出配合，通过两者之间的相互感应与配合，并借助外界因素的指导与训练，使人力与物力的配合能达到最高效的一种状态，找到彼此间最舒服的配合方式，而且，在人力资源管理过程中，对人力的管理、思想的引导以及行为举动都需要进行有效引导与督促，这样才能使每个人的潜力发展到最高，将其进行深入挖掘，进而在工作中表现得更加优秀[2].
二、绩效考核内容
（一）绩效考核在医院中存在的主要意义
能够准确合理的找到医院未来的发展前景与方向。我们站在医院的工作角度上来看，从实质上说，医院的建设在现代社会发展过程中，本身就具有企业发展的特征，因此，医院想要得到更好的发展，就需要结合现代社会状态以及实际情况来明确未来的发展目标，无论想要建设什么样的医院，还是怎样可以更好地促进医院未来的发展，都需要进行一个目标与理念的确定才能开展工作。而现如今，很多医院的发展理念一般都建立在人力资源管理的理念当中。人力资源管理中所存在的绩效考核，便可以让医院的未来发展目标与理念更加明确，这样才能实现理念对医院发展的思想指导，进而找到并明确企业未来发展的实际方向与目标。而且，绩效考核从本质上来看，其实是一个具有过程的管理方式，我们不仅需要对考核结果进行分析，同时我们还需要为医院的终极目标做努力，将医院终极目标分散成一个个单级目标，这样才能在医院的发展过程中，通过逐步实现目标的方式，一步一个脚印，来完成医院发展的改变[3].
（二）绩效考核有助于医院及时发现发展过程中存在的问题
从整体人力资源管理角度上来看，医院的组织结构比较复杂，因此在组织与管理上，医院所实行的都是较为复杂且统一的管理模式。在这种管理模式的前提条件之下，医院在人力管理当中很明显还是存在一些问题，但是这些问题都是微小的，且容易隐藏的。通过人力资源中的绩效管理，便能将各个环节、各个责任用绩效管理的方式进行细化，进而找到并发现每个人乃至每个团队身上的细小问题，通过修正与维护等过程，不断的完成人力资源管理工作的优化[4].
（三）能够帮助医院工作人员迅速成长
在医院的人力资源管理过程中，绩效考核制度的出现与执行，可以将员工的招聘、员工未来的培训与发展前景以及员工职务以及工资的变动等多方面情况进行汇总并包含在其中，进而使人力资源管理工作开展得更加稳定与和谐。通过对医院内部工作员工的绩效考核，医院可以准确的了解到每一名员工的工作状态、工作内容以及实际工作情况等，针对最终汇总得出的数据给予员工鼓励与肯定，针对有问题的员工，在一定程度上进行引导与批评，激发员工的工作积极性，鼓励并引导每名工作人员都可以在日常工作中时刻审查自己，发现自己的问题，并保留自己的长处，发现不足时及时进行处理改正，将员工的工作能力进行深入提升[5].
三、医院在人力资源方面存在的问题
（一）绩效考核较为笼统，没有一个标准化的管理模式
从当前实际情况来看，很多医院对于人力资源管理工作的开展尤为重视，但是还是有部分医院在人力资源管理方面存在问题，其规则模式不够系统，对于标准的设立较为笼统，对于不同职务、不同部门以及不同工作人员所开展的工作不同，其技术性知识也不同。但是在人力资源管理中，却用的都是统一的绩效考核标准，无法将考核的特点展现出来，这样也使得工作人员的工作态度以及工作效率无法得到有效的评价[6].
（二）对人力资源管理中的绩效考核管理态度不够认真，认知不准确
从实际来看去，绩效管理是人力资源管理工作的一个方面，而绩效考核的主要侧重点，就是对绩效考核的结果以及数据进行分析与研究，并根据实际情况做出相应的研究对策，进而达到绩效管理的目的。但是，从实际情况来看，很多医院对于绩效管理的必要性还不能深刻的认知，也不能理解绩效管理的重要意义，导致目前很多医院的绩效管理工作开展不能有效进行，水平较为低下，使医院的发展受到困扰。
（三）重视考核工作的开展以及考核结果数据的分析，但忽略了沟通
在医院的人力资源管理过程中，绩效考核制度的存在，不仅是为了考核而考核，而是希望通过绩效考核的工作方式来提升员工的整体素质水平以及职业道德修养。因此，为了能够使绩效考核的作用发挥到最佳，那么就需要医院正确认识绩效考核的意义与内容，在制定绩效考核的规章制度时，需要积极的与医院工作人员进行沟通，使医院人员认识并理解考核的指标。目前实际情况就是医院在制定绩效考核指标时，并没有与员工实现沟通与交流，导致医院员工对于绩效考核制度存在很大的情绪[7].
四、医院有效应用绩效考核的建议
（一）将绩效考核标准与细则进行规划
从医院人力资源本质来讲，医院所制定的绩效考核制度与社会市场上的其他企业所建立的绩效考核制度还是存在一定差异的。因此，为了使医院绩效考核能够将作用发挥到最大化，那么就需要医院以及医院高层领导建立起比较完善且健全的医院绩效考核机制。一方面，具有合理的绩效考核机制可以将内部工作人员的实际工作情况以及工作效率进行汇报体现。另一方面，针对绩效考核标准进行更深入的精细规划，不仅可以督促员工更努力的工作，同时还能降低绩效的复杂性。例如，对于医院内部的行政部门人员来讲，他们的考核需要强调计算机管理水平以及学历考核作为标准，而对于临床医护人员的绩效考核，则可以考核他们每天的收治病人数以及门诊人数等。总之就是，针对不同的工作人员，应采用不同的考核标准，这样才能一一对应，更好地进行分析。
（二）完善绩效考核体系
在实际情况中，想要做好医院人力资源管理中的绩效考核工作，首先就需要将医院内部的绩效管理机制进行完善，在医院的开展过程中，还是存在很多管理工作，但是绩效管理是最为复杂的一个环节。先要做好绩效管理，同时也离不开医院内部工作人员对绩效管理工作的认知和态度重视。而且，在开展绩效管理工作过程中，也需要一些专业的人员以及高素质人员进行最终的考核与评估，针对最终得出的结果，形成考核委员会小组，建立领导小组，根据实际情况对人力资源管理进行合理的帮助与工作调配。
（三）建立合理科学的薪酬制度
在现代社会经济飞速发展的状态下，薪酬的高低是每一位医院工作人员都非常关注的事情，对于医院内部的工作人员来讲，薪酬的多少也代表着工作人员的核心利益。在实际情况下，医院人力资源绩效考核管理工作的设定，在一定程度上可以为工作人员提供公平公正的薪酬，使每一名工作人员都不会出现不公的心理与心态。根据绩效考核的成绩进行薪酬分配，还可以使每名工作人员都将自己的热情与积极性投入到工作当中，使每一个人的努力都会得到应有的收获。因此，在医院现实情况下，为了将工作人员的积极性做到最大力度的调动，就应该将薪酬与绩效的管理进行明确，建立正确合理的考核标准与制度，建立薪酬奖励制度，并根据实际绩效结果，对表现好、绩效高的员工给予表扬与奖励，进而完成对人力资源管理的有效整合与优化。
五、结语
总之，随着社会的不断进步，人力资源在此背景条件下，必须作出更高标准的改变。将绩效考核工作进行细化，是实现人力资源管理优化的重要途径之一，因此对于医院来讲，绩效考核在医院人力资源管理中，所占据的地位也是相当重要的。
参考文献
[1]刘善。绩效考核在医院人力资源管理中的应用研究[J].商讯，2020（27）：185-186.
[2] 王裕如。绩效考核在医院人力资源管理中的应用研究[J].山东青年，2019（3）：101,103.
[3]胡常青，任其超。绩效考核在医院人力资源管理中的应用研究[J].中国市场，2019（7）：102-103.
[4]李春枫。基于绩效考核在医院人力资源管理中的应用研究[J].管理观察，2019.
[5]田景芝。绩效考核在医院人力资源管理中的运用探讨[J].人才资源开发，2020（4）：39-40.
第7篇：绩效考核的问题范文
有效的绩效考核制度，是改善国有企业效益的重要途径之一，本文在国有企业经营者绩效考核现状的基础上，结合国有企业经营者绩效考核制度中，过分注重精神激励、付出与回报不符等问题，从公平市场竞争环境的创造、完善绩效考核制度的建立等方面，对国有企业经营者的绩效考核制度建立的具体措施，进行了深入的研究。
【关键词】
国有企业;经营者;绩效考核;对策
绩效考核作为现代企业管理的有效手段，是评价和激励员工，提高企业竞争力的重要方式，对企业的发展和提高企业在市场中的地位，发挥着至关重要的作用，因此很多企业都将绩效考核制度，当做人力资源管理的核心内容。随着我国经济的发展，国有企业一直在进行改革，由于没有任何经验可以借鉴，只能不断的进行探索，导致国有企业改革，存在一些问题，企业的效益没有达到理想的效果，我国的学者从多个方面寻找原因，提出了相应的问题和对策，笔者认为，国有企业的主要问题，在于人力资源的管理。
一、国有企业经营者绩效考核的现状
国有企业的前身是国营企业，是指政府经营、全民所有，但是政府无法直接经营企业，只能通过委托的方式，雇佣或任命企业如执行董事等高管，使得国有企业经营权和所有权分离。国有企业经营管理者的主要工作，就是实现政府规定的盈利目标，并为企业的发展埋下坚实的基础。国有企业作为社会主义市场经济的产物，应该是民营企业具有同等地位，而事实上，由于国有企业股东的特殊性导致了其经营管理者的特殊地位。现实中很多国有企业的管理者，被当做国家的干部，而不是作为独立利益的经营者。经营者更多的注重其政治地位，并且鉴于股东的公有性，经营者往往拿着政企分开的幌子免于监管部门的监管，而一旦出现问题，又以公司的社会公共性为借口寻求股东的支援，最终损害的股东的利益。
二、国有企业经营者绩效考核制度中存在的问题
国有企业的所有者和经营者，属于委托人和人的关系，但是两者之间的信息不对称，作为企业所有者的政府，显然更加强势，因此很多经营者会采用欺瞒等方式，满足个人的效用，近些年我国一直在进行国有企业的改革，但国有企业的资本依然比较封闭，如采用股份制的企业中，国家是唯一或者最大的股东。国有企业在实际经营的过程中，政府的干预性较强，这意味着政府部门要承担一定的经营风险，经营权和所有权之间的关系比较模糊，加上我国市场经济不够完善，很多国有企业无法按照市场竞争的方式发展，不能做到盈亏自负，这是国有企业绩效考核制度中的根本性问题。
国有企业效益考核单一化、短期化问题较为严重。考核部门对其考核主要以财务利润指标作为业绩指标。先不说财务利润指标的人为性，从利润指标局限性来看也不能作为考核业绩的主要指标。当前，国有企业考核指标及其量化是一大问题，如好多企业为了博得领导的好感，争的企业一时的业绩，不顾企业资金承受能力，拼命的借贷，导致企业资产负债率有的高达90%以，而银行，作为国有企业，也同样，反正考虑国家买单的，也会对国有企业往开一面。所以当前，在国家财政债务控紧的前提下，国有企业债务已经成为国有企业资金链的一大隐患。同时，国有企业经营业务政府化与考核体系市场化现象较为严重。由于其自身的政治性，使得经营者依懒于政府，从事政府项目为生，俨然已成为政府的一个部门，而这样的公司所取得业绩是否真的能与经营者的能力及贡献相匹配呢？上百亿资产，上亿利润，是公司通过市场取得还是依靠政府取得？这是一个值得思考的问题，而当前的国有公司，实际所经营的内容及生存模式，远离了“公司”字样所赋予的内涵，对此，对公司经营者的绩效考核也因有与之相匹配的体系。可当前，“国有企业”有机结合的四个字被分割成“国有“”企业“，当从事经营业务时及享受政府补贴时，是”国有“;当组织考核及决定报酬时，是”企业“。
三、国有企业经营者的绩效考核制度的对策
要想完善国企经营者的绩效考核制度，首先要创造良好的市场竞争环境。产品的成败能够直接反应在企业的收益中，企业的信息报告等材料，可以反应出经营者的管理能力和工作状态等，这样市场可以长期的对经营者进行评价、监督，同时将国有企业的经营权最大限度的交给经营者，最终让企业享有民事权利，打破传统国有企业的结构和社会负担，使其摆脱政策性的盈亏，让国有企业和民营企业在公平的市场环境中竞争。其次构建多元化的年薪报酬制度。基本收入主要反应日常经营管理劳动的报酬，根据企业的规模、行业总体水平和经营者自身素质等情况，进行综合性的评定，为经营者提供生活上的保障，而年薪等效益收入，主要根据国有企业的业绩确定，打破传统的薪酬封顶以及人去酬清制度，只要经营者能够为企业创造足够的经济效益，就可以获得相应份额的报酬。再次构建多元化考核体系。国有公司担负着一定的社会责任。在考核国有企业经营业绩时，要着眼于公司的可持续发展，企业效益与社会效益相结合，不能光从企业利润为衡量标准。如从企业资产结构、社会环境、公司经营业务等多角度建立多元化考核体系。如纯经营性的国有企业经营者报酬可以合理自主决定，如社会性的国有企业经营者报酬参照行政部门执行等。最后要建立业绩保证金制度。如果经营者为企业创造了较大的利益，企业如预期的获得了重大的发展，在管理者离职后，在规定的年限内返回其扣留在公司的那部份报酬，同时，这样也可以避免人才流失的问题，使得国有企业可以更好的发展。
四、结语
国有企业经营者的绩效考核，必须着眼于未来，采用科学、合理的绩效考核制度，使企业管理者获得的收益与付出相符，根据国有企业自身情况的不同，采用不同的绩效考核方法，只有这样才能够不断深化国有企业的改革，增加国有企业的竞争力，使得国有企业在市场竞争中，逐渐的发展、完善。
参考文献：
[1]付国庆.试述国有企业经营者的激励约束机制[J].甘肃农业，2006（11）：186187
第8篇：绩效考核的问题范文
一、从观念上认识到绩效管理与考核的重要性
众所周知，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。绩效考核是人力资源管理体系的重中之重，目的在于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，激发其工作热情，确保工作的高效运行，最终使组织和员工共同受益。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核实效性的意义所在。
二、建立完善的考核制度 ，从制度上减小领导者偏好因素对公平性的影响
绩效考核过程中，员工要有充分的参与权和发言权。其中包括考核指标的制定，同事之间互评，考核结果反馈等。考核制度要严明，树立制度的信度，对待大家一视同仁，赏罚分明。也就是说，一旦制定出合理科学的绩效考核指标，就必须要求员工严格执行。这样制度既要落实，机制又要完备，考核又要合理，才能使绩效考核公平进行。此外还应建立监督、反馈、申诉等制度。此外，在整个考核过程中，从内容的制定到指标体系的制定再到考核制度的建立，都要符合道德标准。其中包括职业道德、基本责任、伦理准则等。
三、制定科学、合理、有针对性的考核评价指标
所谓失之毫厘，差之千里。如果指标体系出现问题，那么考核结果势必会出现更加严重的问题。因此，管理人员不能凭借主观的经验随意地设置考核指标，要制定科学合理有针对性的考核评价指标。首先要做岗位分析评价，然后与员工代表探讨应该设计的绩效指标，这样才能站在员工的角度，帮助员工完成自己的工作职责。其次，绩效考核标准应该具有一定的弹性，一旦发现与实际情况不协调的情况，要及时地在不影响大局的情况下对其进行改动。再次，要注意关键绩效指标不能缺失。其中，一般管理岗位工作的指标不宜完全用定量指标考核，应该主要采取定性指标，以便于考查工作的完成情况、组织协调能力、管理能力等。但定性指标要有一定的区分度，并确保含义清楚明确，避免产生歧义。在使用量表考核时，考核指标的设置一定要全面、科学、客观、准确，各项指标都要有它存在的意义和价值，其标准与权重的设置应与该项指标在整个岗位中的贡献率成正比。
四、对管理人员进行相关培训，提高管理人员水平
绩效考核的标准的设置是绩效考核的基础，其标准设置直接影响到绩效考核效果的发挥，因此中小企业要确保绩效考核指标的科学合理、客观明确，这就需要管理人员根据实际情况研究设置。我国的中小企业发展时间比较短，管理人员的水平存在很大的局限性，因此中小企业要完善绩效考核体系，就要对管理人员进行相关培训，进一步提高管理人员的水平，也可以通过聘请企业外部的绩效管理与考核的专家，由此建立科学合理完善的绩效管理与考核体系。
五、建立绩效考核监督系统
第9篇：绩效考核的问题范文
关键词 建筑企业 绩效考核 问题及对策
一、建筑企业绩效考核的特点
（一）考核对象层次较多，目标与方法差异较大
企业只有根据不同的岗位要求设置不同的考核方法，才能发挥绩效考核的最大效果。而一个建筑企业需要考核的对象层次较多，例如企业经营者、项目经理、市场人员、一般管理人员等，都需要不同的考核标准，企业要针对不同的标准，制定不同的考核目标与方法。
（二）对工程项目管理人员考核时间跨度较长
对于体量较大的工程，由于施工跨度较长，不能在短时间内完成交付使用，针对这类工程项目的管理人员，企业实施绩效考核就需要依据实际情况划分时间段，针对性地对其进行绩效考核。
（三）绩效考核管理部门任务较重
一方面，建筑产品的技术经济特点不同于其他工农业产品，这使得它在企业经营结构和方式上存在一定的特殊性，也造成了企业在生产、分配以及交换等过程中的差异；另一方面，在建筑企业经营的过程中，各种可变因素都能导致绩效考核难度的增大，例如企业的流动性较大、管理幅度较宽、复杂的人员组成以及参差不齐的员工综合素质等。因此，企业在自身特点的基础上对绩效考核管理部门增加重视，加大人力、物力和财力的投入等都能提高和保障绩效考核的准确性与有效性。
（四）对于冗余人员的工作分析与职位评价难以开展
建筑行业由于其自身特点，使得许多不方便在一线工作的人员留在了企业机关，造成了机关人员过多，难以实现较好的定编、定岗；而职位评价是绩效考核的基础工作，企业中冗余人员过多，在很大程度上对企业绩效考核工作会产生不利影响。
二、建筑企业绩效考核存在的问题
（一）绩效考核目标与企业发展目标不一致
企业的发展目标是与企业各部门之间的工作紧密结合的，企业绩效考核的充分发挥可以引导员工积极配合企业政策，全力支持企业发展目标。然而，多数建筑企业的绩效考核过于形式化，不能较好地落实到实际工作中；企业的管理水平也会受到实际部门与员工考核结果的影响，若是考核结果不符合实际，与企业发展目标不符，则会对企业的管理水平造成不利影响。
（二）企业对绩效考核存在认知偏差
目前，大多数建筑企业的绩效考核都趋于形式化与流程化，无论领导还是员工都只把绩效考核当作是一份任务，无法准确认识到他人在工作中的优势以及自身的不足，对自身工作的改进不积极，达不到绩效考核目的。企业方面，其在绩效考核的过程中对绩效考核的重要性意识不强，认识存在片面性，无法系统、完整地完成绩效考核，使得绩效考核在企业管理中的作用得不到有效发挥。
（三）绩效考核存在片面性与主观性
在绩效考核过程中，考核结果会受到各种因素的影响，妨碍员工真实水平的体现。同时，人为因素也会使被考核者的考核结果与实际不符，对绩效考核根本目的的实现带来不利影响；使考核出现片面性与主观性，造成绩效考核可信度降低等。
三、针对企业绩效考核中存在问题的解决对策
（一）将企业发展战略与绩效考核目的相结合
在绩效考核标准设计的过程中，企业需要明确发展目标，再层层细分到部门目标，同时还要以各部门的发展目标为基础，整合其考核设计，设计出一个适合本部门发展的绩效考核体系，使其在企业运行中发挥有效的作用。
（二）提高人们对绩效考核的正确认识
员工对绩效考核的正确认识，有利于员工对自身不足进行认识与反思，有利于其肯定自身优势、提高工作积极性，从而合理规划下一步的工作，为企业运行作出更好的贡献。另一方面，企业对绩效考核的正确认识也能够促进企业人才资源的流动，调动整体能动性。
（三）绩效考核指标的合理化以及考核实施的公正性
不同层次的员工需要制定符合其岗位特点的考核标准，指标若是不明确就不能发挥绩效考核的作用，同时还会对企业的发展造成不利影响。企业要想稳定、长期发展，绩效考核体系就必须具备合理性、针对性、明确性。同时，绩效考核制度的实施，必须公平公正，不能受到考核者的主观影响，否则会阻碍企业的发展；绩效考核的标准与规则的公开，可以促进员工对自身优势与不足的认识，在公平的环境下竞争。这样才能得出准确的绩效考核结果。
四、结语
随着经济的全球化，建筑行业的发展也越来越迅速，面对各种各样的新的挑战与竞争，一个高效、完善的绩效考核体系能够对企业管理起到重要作用，提高企业的竞争优势。
（作者单位为中铁十六局集团城市建设发展有限公司）
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