员工薪酬设计精选(九篇)
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第1篇：员工薪酬设计范文
随着市场经济的国际化发展，很多企业将发展的目标投向海外市场，由此而引发的海外成本管理的一系列问题。由国内企业外派到海外工作的员工（以下简称海外员工）的薪酬问题就是其中之一。海外员工作为企业员工的特殊群体，具有相对独立的薪酬体系，如何合理设定薪酬体系及标准，是企业对外竞争力的体现，也是企业海外业务发展的重要环节。
一、海外员工薪酬设计的几个难点
（一）不能与企业战略结合，缺乏外部竞争力
薪酬体系是企业正常运转的重要支持力量，能不能与企业的整体战略完好结合起来，关系到企业能否有效运转，能否快速稳健发展。但是目前很多海外薪酬体系并不能有效结合企业长期战略，支撑力量不够，海外员工的收入差异体现不足，无法有效体现海外员工的工作价值，因此竞争力差。
（二）不符合项目特点实际，缺乏内部公平性
很多企业的海外薪酬体系过分强调“同岗同酬”，没有体现出地区差异和工作难度差异。薪酬体系一定要与项目的实际特点相结合，不同的地点建设同类型的项目，薪酬体系不会完全相同，会有地区艰苦性的区分。同一地区建设不同类型的项目，薪酬体系也应有所区别，不能单纯以项目规模和项目地点来决定薪酬系数。
（三）不考虑员工个体，激励不能达到有效性
薪酬体系的重要支撑是一套妥善有效的考核体系，要特别关注不同员工的不同特点，不能单纯以各岗位的岗位系数或地区差异系数来付薪，更要考虑到岗位职责、员工表现，在薪酬兑现时一定要有考核结果做支持，才能实现有效激励。
二、海外员工薪酬体系的设计重点
（一）建立科学合理的薪酬架构和标准
制定薪酬需遵守外部竞争性和内部公平性原则，并按照海外员工岗位价值、能力素质模型、绩效评估结果等建立科学合理的薪酬架构和标准。员工的薪酬体系首先要建立在公平基础上。所谓公平，不仅要考虑外派员工与海外雇佣员工之间的薪资水平，还要平衡国内员工与外派员工之间的薪资差异。下面逐块的就薪酬内容进行分析：
第一，国内、外基本薪酬。首先，在基本薪酬标准的确定上，要严格按照企业内部普遍适用的薪酬等级制度，为海外员工的基本薪酬进行定位。当企业的薪酬水平进行调整的时候，也要对外派员工的薪酬做出实时的调整，以保证员工薪酬水平的公平化。海外员工在享受国内员工的同等薪酬基础上，基本薪酬中还应包括国外基本薪酬的组成；
第二，津贴。由于国内与外派国之间的生活成本、工作环境都存在很大的差异，因此企业应该通过福利津贴的方式，对海外员工的生活成本进行补偿。津贴的主要形式有：补偿性津贴：员工离开家庭，为企业发展需要到国外工作生活，应给与员工补偿性津贴，可以定义为员工服务性津贴，通常根据员工级别和岗位确定；地域性补贴：根据派驻国生活环境、自然条件、安全因素等分几类地区，给予员工相应的补贴；住房津贴：住房津贴通常包含两方面内容，一是保证外派期间的在外居住；二是保证员工在外派期间对现有国内住房的持有能力；
第三，福利。福利也是薪酬的重要组成部分，但是它的灵活性较大。企业可以根据自身的能力，在保证交纳国内基本保险的基础上，为海外员工额外选择购买一些在外生活保障类的险种，体现企业对员工人身安全的重视程度。另外关于休假日期安排，要充分考虑海外员工外派当地的节假日习俗，然后按照国内全年的节假日休息天数来安排不少于国内的休假天数，差额部分可以采用带薪休假的天数来平衡；
第四，激励性薪酬。由于外派工作的特殊性，许多企业除了发放基本薪酬和各种津贴外，也采用激励性薪酬，以鼓励海外员工的工作热情。激励薪酬通常是按照基薪的百分比提取，与工资合并按月定时发放，也可以由企业自身情况来安排分期发放。激励薪酬种类包括工作绩效奖、项目节点考核奖、超额利润奖等。
（二）建立有实效的海外员工绩效体系
第一，薪酬体系制定者一定要全面了解海外的工作环境和工作内容。只有这样才能制定相对准确的绩效目标及考核办法。设定考核目标时要重点体现以下几个方面，具体来说，首先要准确实用。考核体系中可以设置很多指标，但是一定要抓住几个最关键的，最实用的考核指标列举出来，所谓的KPI指标，考核这些指标才能真正体现绩效；其次要可量化。详细定义目标，量化或根据程度进行现状描述；再次，要容易理解和便于操作。员工参与目标拟定，管理者应注意员工在对目标的理解和对目标接受上的差异。
第二，与海外员工进行充分的绩效沟通，加强绩效反馈与监督。首先，上下级之间要就工作内容进行足够的交流，目标要明确，任务要清晰；同时，要确保海外员工了解清楚项目及上级所期望的绩效目标及其衡量标准，明确他们为之努力的方向；另外，上级在工作进行过程中，要与下属随时沟通，帮助指导员工持续改进工作；还要做好数据收集记录工作，为下一步的绩效考核提供依据。考核是这个过程中的重要环节，上级应本着公平公正的态度进行考核，以取得真实准确的考核结果；之后就考核结果与员工进行谈话，使上级和下属对绩效考核结果形成共识；最后帮助指导海外员工查找绩效不好的原因，依据绩效考核结果，对员工进行有效激励，包括物质和精神方面，并与海外员工的职业规划、工作岗位调整、个人能力的提升培训开发等进行结合。
第三，为了实现海外员工高绩效，一定要做好各类支持工作。不仅包括员工在海外期间的各类支持工作，也包括员工完成海外任务，回到国内后的复员工作。如果在出国前对员工有所许诺，那么一定要积极兑现，防止失信于员工，伤害员工感情。
（三）增加福利多样性
第一，做好海外员工的安全保障。安全是海外一切工作的基础，目前很多企业的海外项目处于不太安全的国家和地区，万一发生意外，会对企业本身和外派政策带来巨大影响，因此企业要特别重视员工的安全保障工作。做到以预防为主，将安全隐患消除在萌芽状态
第二，健全海外员工医疗保险制度。重视海外员工的人身医疗保险，做到保险全覆盖，员工一旦发生生命健康问题，要确保有机构提供足够的支持和救助。如果国内的保险公司在海外业务方面能力不足，可以选择境外有一定实力、资质较好的保险公司投保。
第三，关心家属，解除后顾之忧。家庭稳定，家属正常生活是海外员工安心工作的重要因素。很多海外员工由于条件限制，配偶子女等无法随行。企业应随时了解海外员工的家属情况，做好关心服务工作，特别是子女就学、家属就业等方面的事情，要特别关注，以解除海外员工的后顾之忧。
三、结束语
海外员工薪酬的设计，从来都是企业薪酬管理上的重点和难点。人力资源部门应本着公平性与特殊性兼顾的原则，既要保证企业制度上的严肃性，也要考虑到海外员工的特殊性，从而保障企业的人才稳定和企业海外业务的良性发展。海外员工薪酬体系的制定要综合考虑各种因素，不仅要同公司的考核体系、晋升机制等结合，也要体现本行业、本企业的特点，更要与员工的实际情况相结合，因此这不是一项简单的工作，我们要在工作中持续思考和改进。
参考文献：
第2篇：员工薪酬设计范文
关键词：人员流失 薪酬体系设计 自助式薪酬
一、企业核心员工流失的原因分析
在人才流动日益频繁的今天，员工跳槽本应是是司空见惯的事。如果说个别员工的出走，企业尚觉无关痛痒的话，那么一个团队中的核心人员的出走，任何企业都不可能无动于衷，因为它产生的后果对企业有可能是致命的打击。由某人才招聘网站组织的一次调查统计显示，在：“以下哪种情况下您会跳槽”这一问题（多选）中，回答排在前三位的分别是：1、对目前的薪酬福利不满意（23.43%）2、个人职业发展遭遇瓶颈（21.87%）3、企业理念与个人不和，无法实现自身价值（14.51%）。
根据马斯洛的需求层次理论，他将人的需求分为五个层次，由下而上依次是生理需要、安全需要，归属与爱的需要，尊重的需要，自我实现需要。人在满足高一层次的需要之前，至少必须先部分满足低一层次的需要。造成核心员工的流失的原因很多，但究其最关键的原因是现行的薪酬设计只能基本满足其低层次的需要而不能满足核心人员较高需求层次的需要。我国现在的薪酬管理比较落后，尤其是对企业起决定性的核心人员的薪酬管理，企业管理者没有准确把握这些人员真正的需求，他们更倾向于采用“以薪换心”的幼稚手段来笼络人才，只关注于满足核心人员低层次的需要，忽略它们高层次的需要。
二、自助式薪酬体系设计
对于目前我国企业大部分执行的的薪酬制度只关注了低层次的需要而未关注企业员工的高层次的需要这个问题，笔者认为可以利用西方的自助式薪酬解决。1990年约翰・E・特鲁普曼在其著作《薪酬方案――如何制定员工激励机制》中提出了自助式薪酬的概念，并创造了所有新式薪酬要素在内的整体薪酬等式。所谓自助式薪酬就是员工可以根据自己的需求、兴趣、爱好及家庭情况来制定个人的薪酬模式。自助式薪酬是一个交互式薪酬管理模式，由企业和员工共同决定员工个人的薪酬模式，企业根据员工的需求制定一揽子薪酬支付方式，由员工自由选择自己的薪酬组合模式。自助式薪酬的特点就是以员工为中心，它体现出了薪酬制度应该具有的以人为本，重视员工个性化需要的宗旨。让员工参与到自己薪酬的设计中来，设立自助式薪酬激励机制以满足核心员工不同层次的需要。
本文作者根据约翰・E・特鲁普曼的自主薪酬公式及表格菜单，结合我国企业的实际情况即核心人员的低层次需要基本能够满足而高层次需要的几乎没有涉及，设计了一套满足我国企业核心人员较高层次需求的自助式薪酬方案。
本自助式薪酬方案首先将企业的员工分为两大类型――事业型与家庭型。顾名思义，事业型员工更注重自己在事业方面的成就，而家庭型员工更喜欢生活、更注重家庭。在此分类的基础上，设计出自助式薪酬方案。
对于事业型员工与家庭型员工共同的项目，分别为：现金形式的“基本工资+绩效工资+基本福利”、“股票期权”、“公务用车”；非现金形式的“员工技能培训+岗位提升”、“与董事会，管理层共同制定企业战略目标，制定长期短期计划”、“个人其他特殊要求”等。而单独对于事业型员工的项目，现金形式的有“企业利润分享计划”、“员工持股”等；非现金形式的有“工作环境选择”、“继续教育机会”、“选择有挑战性工作”、“个人名义奖学金、基金会”等。单独对于家庭型员工的项目，现金形式的有“丰厚退休金计划”、“子女奖学金”等，非现金形式的有“弹性工作制”、“子女教育”、“全家旅行计划”等。其中，“与董事会，管理层共同制定企业战略目标，制定长期短期计划”是指制定公司目标战略，尽量保证个人目标与企业目标的相一致，使企业与个人相融合。“丰厚退休金计划”是指退休金可按年累计，随着在本单位工龄及当年绩效考核而定（如其计算公式可以是：∑调整系数*工龄*当年绩效/目标绩效）；到达年龄退休时全额发放，如果跳槽只能拿10%-30%。
自助式整体薪酬体系是以员工为导向的薪酬体制，符合现代企业“以顾客为中心”的经营理念，把很多薪酬方案中的因素统了一起来。它扩充了旧式薪酬概念的内涵，强调了雇员的薪酬多少取决于所做的贡献，通过现金和非现金手段，在企业和员工之间建立了一种伙伴关系。自助式薪酬的优点主要体现在以下几个方面：第一，以员工为中心，强调了员工的参与性；第二，注重非现金报酬，员工既可以在工作中获得成就感，满足自己心理上、情感上的需求，又可以在日益加快的生活节奏下兼顾家庭与工作；第三，量身定制，员工可以根据自己的需求进行弹性的定制，满足员工不同层次的需求；第四，多样化和整体化，自助式薪酬之所以又被称为整体薪酬，具有整体性和全面性；第五，以业绩为主导，投资和奖励相结合，充分调动员工的积极性。由于满足了员工特别是核心员工的需求，所以自助式薪酬体系可以大幅提高员工满意度，减少员工流失，杜绝集体跳槽事件的发生。
参考文献：
[1] 约翰・E・特鲁普曼：薪酬方案――如何制定员工激励机制[M].上海交通大学出版社,2002
第3篇：员工薪酬设计范文
关键词：人力资源工作幸福指数薪酬管理
现代管理大师彼得•德鲁克曾经说过：“企业只有一项真正的资源：人。”随着我国现代企业制度的建立，国有大中型企业实行规范的公司改革，推动了企业转换经营机制，这势必使我国企业越来越重视人力资源开发与管理。
在现代企业的人力资源管理中，员工的工作幸福指数已经成为管理的核心和基础。企业在吸引人才的同时，必须关注员工的幸福工作指数，即员工能够从他所在的工作岗位和环境多实现价值、获得激励和报酬、对工作环境和发展前途的满意程度。
我国企业员工的工作幸福状况分析
中国人力资源网曾经对企业员工的工作幸福指数情况进行调查，本文根据此次调查数据，按照参与调查的企业员工的不同得分人数的比例，从两方面考察我国企业员工的工作幸福感：工作幸福指数的正面情绪体验；工作幸福指数的负面情绪体验。“工作幸福指数”的最高值为5，最低值为0，得出以下结论：
（一）工作幸福指数的正面情绪体验
调查结果表明（见图1），企业员工的正面情绪体验得分相对来说比较低，最高也只有2.2，最低则达到了1.47。从这个结果可以看出，企业员工在工作中的正面情绪体验很少，企业在今后的管理过程中应该充分考虑如何让员工有更多的正面情绪体验。
（二）工作幸福指数的负面情绪体验
调查结果表明（见图2），企业员工的负面情绪体验得分相对较高，最高的甚至达到3.79，最低的也有2.69。从这个结果可以看出，企业员工在工作中负面情绪体验比较多，而其中较为明显的负面情绪体验有：愤怒、受到威胁、痛苦、担惊受怕、气馁。这些负面的情绪体验必将影响员工的工作效率和效果，企业在今后的管理过程中应该考虑如何让员工有更少的负面情绪体验。
导致员工工作幸福指数低的因素分析
中国人力资源开发网曾联合国内众多人力资源管理和心理学专家以及强势媒体，在全国范围内开展有关“工作幸福指数的调查”，从其调查结果不难看出，目前影响我国企业员工工作幸福指数的因素。
“工作幸福指数调查”的数据显示： 19.6%的被调查者认为自己的工作职责不明确， 26.3%的被调查者认为他们的工作与生活之间经常会发生冲突， 33.6%的被调查者认为自己的工作量不合理， 11.6%的被调查者反映他们的工作并没有得到家人和朋友的支持， 16.4%的被调查者对工作环境和工作条件不满意， 47.5%的被调查者对自己所在单位的未来发展前途缺乏足够的信心， 34.2%的被调查者不喜欢自己的工作， 52.1%的被调查者认为自己的工作待遇与对单位的贡献不成正比， 52%被调查者对自己直接上级的管理方式和风格感到不满意， 62.2%的被调查者觉得自己所在单位的管理制度与流程不合理， 11.5%的被调查者对自己目前的工作感到力不从心。
提高员工工作幸福指数的薪酬设计方法
（一）明确有效的薪酬管理应具备的原则
企业要发挥酬薪的重要职能，必须采取有效的薪酬管理，其薪酬制度应具备公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性等原则。公平性包括三个层次：外部公平性、内部公平性、个人公平性；竞争性是指企业的薪酬要能在社会上或人才市场上具有吸引人才的作用，能够战胜其他企业，招聘到所需要的人才。
企业可根据自己的薪酬战略、财力水平、所需人才可获得性的高低、所想留住人才的市场价格等具体条件决定到底给员工何种市场水平的薪酬；激励性是指薪酬系统对员工要有强烈的激励作用。在企业内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现按劳分配的原则。
经济性企业薪酬系统的各个方面都要平衡，基本工资、奖金或奖励、津贴与福利的结构都要注意经济性的原则。合法性企业薪酬制作必须符合我国政策和法规。例如：我国有许多关于劳动薪酬方面的法律条文，应作为企业在制定薪酬制度时的依据。
（二）根据企业自身特点建立合理的薪酬结构
企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。
企业只有针对这一问题，就薪酬水平等进行市场调查和分析，并对原有薪酬制度进行调整，制定与企业战略和组织架构相匹配的薪酬方案，激发了员工的积极性和创造性，公司的发展才能恢复良好的势头。
（三）保证薪酬制度的有效性
薪酬制度的评价就是指有关薪酬制度设计或是薪酬制度实施的效应评价，这种效应评价要涉及两方面：一是对员工而言，是否有效、是否能起到调动员工积极性和创造性；二是从企业或组织的角度来看，薪酬制度的绩效标准就是要以最小薪酬成本达到企业最大目标或企业的最大效益、企业目标的实现、薪酬的合法性、员工的满意度。
薪酬的设计必须重视其实施的效果。薪酬制度有效性是一种度的问题，制度要适度，充分兼顾不同因素的影响。首先，达到企业或组织的效益，合理的薪酬制度应成为一种合理有效的激励机制，给组织带来财富；其次，薪酬制度能有效地形成竞争优势，包括内部竞争优势和外部竞争优势。
合理的薪酬制度不仅能留住员工而且能激励员工的工作积极性和创新意识。国外一项调查表明，当薪酬制度不具有外部优势时，人们往往倾向于辞掉工作。当内部无竞争优势、产生不公平时，人们会倾向于留下来工作，但会减少他们的投入。所以，薪酬制度有效性要充分形成合理的内外竞争优势，用合理的薪酬留住员工，且能激发工作士气和创新精神。
（四）建立适应企业本身的薪酬调整体系
在进行工资调整时，只有将业绩评价体系、任职资格体系和岗位工资体系结合起来，才能有效实施工资调整。如表1所示，说明薪酬调整与员工所担任的岗位、员工的工作能力和员工的实际工作绩效三者之间的关系。
表1中表示了员工个人工资调整的方法。假设两位员工甲、乙的绩效评价都为A，而甲原职级为1，而乙为3，尽管他们两人绩效都是A，但甲的调薪幅度为10％，大于乙的调薪幅度2％。因为乙的工资已高于甲，既然两人的绩效都是A，就应该给甲较大一些的增幅，以减少二者工资的不公平性。这种调薪公式的思想要充分激励员工产生杰出业绩。
如果新员工的业绩优秀，在调薪时给他一个加速度，鼓励新人以更快的速度发展，同时鞭策老员工要不断进步。
（五）完善奖励机制
奖励是企业鼓励员工进步行为的一种有效手段，在实践中对员工奖励应遵循以下规则：
典型性，凡奖励的一定是进步的行为，但并非所有进步的行为都应得到奖励，即进行奖励的应具有典型性和先进性，能起到引导、鼓舞员工的作用。
时效性，奖励必须及时，对进步行为的奖励迅速及时，其功效就大；企业领导要及时发现、捕捉、奖励员工的闪光点，不要时过境迁。
适度性，奖励的量度要与受奖励员工行为的效果相符，轻重适度，处理得当。对企业做出突出贡献的科技人员和管理人员，要实行重奖。但是单纯的物质奖励是很难持久激发和保持员工的事业心和责任感，企业领导者必须把物质奖励和精神奖励结合起来，以充分调动员工的积极性，形成员工的持久动力。
奖罚相结合。实践证明，只奖不罚，会助长不求上进、得过且过之风的蔓延；只罚不奖会缺乏正面榜样的典型引导作用，缺乏先进人物事迹对企业员工产生正面影响。因此，作为企业领导者对员工既要从正面鼓励，又要从反面督促，做到以奖为主，奖罚结合。
综上所述，管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，以“人本”为导向是运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种管理机制，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的人力资源管理体系，不断提高企业员工的工作幸福指数，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。
参考文献：
1.张德主编.人力资源开发与管理（第2版）.清华大学出版社，2001
2.张德主编.组织行为学（第1版）.清华大学出版社，2000
第4篇：员工薪酬设计范文
论文关键词：项目管理；薪酬；制度
湖南省工业设备安装有限公司(以下简称公司)创建于1958年，属国有大型综合施工企业，公司主要从事机电安装、房屋建筑、市政工程的施工，在全国各地有20多家分支机构，公司组织架构自下而上由项目部、分公司、总公司构成。从湖南省工业设备安装有限公司项目薪酬设置情况看，对职位和级别的高低比较重视，而对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够，且较难兑现。对普通员工，尤其是项目经营者和核心骨干的长期激励缺乏必要的措施和方法，没有建立利益共享的机制，很难使员工为企业长远利益着想。
一存在的问题分析
1、薪酬缺乏竞争性
薪酬是企业对它的员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、知识、技能、经验和创造的相应回报。薪酬的一个最基本原则就是对内具有公平性、对外具有竞争性。从内部公平性来看，薪酬结构的设置还没有摆脱计划经济的薪酬模式，基本上还是岗位技能工资制度。项目经营者的薪酬与项目普通职工的平均收入差距远远低于国内其它同行标准(一般在3倍左右，而国内其它同行一般在5倍左右)。核心员工、关键员工与普通员工的薪酬差距较小(基本没什么差距)，激励作用很小。项目作业的工作场所一般都在离城镇较远的地方，工期紧，经常存在节假日加班情况。由于生活环境条件差，可自由支配的时间少等原因，使得职工的相对可支配收入显得更少。
2、没有充分考虑项目环境的差别，对项目完成前后的薪酬衔接考虑不充分
施工项目管理的一个大特点就是工作环境差别大(包括自然环境、人文环境和项目本身)。有的项目在城镇，无论物业生活条件或者精神生活条件，相对来说较好，有的项目在偏远的山区，交通不便利，甚至不通水，不通电，条件极其不好。所以劳动环境差别相当大。另外，对项目本身来说，项目工程量有大有小，工期有长有短，对项目作业者，尤其是经营者来说，完成一个项目所付出的努力是很不同的。
施工项目一般在开工的前后期工作任务小，而在中期工作任务大。所以项目薪酬的设置应考虑工作本身的阶段性特点。固有的薪酬结构对项目完成前后的薪酬衔接考虑不充分，一旦薪酬标准定下，从项目开始到结束都是这一个标准，降低了薪酬的激励作用。
3、部分岗位工资水平与市场价位脱节
目前该公司项目薪酬结构在工资水平方面，表现出“一高一低”的现象：即低级职位是领先型。一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位。而中高级职位是落后型。关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。如图1所示(人民币元／月)
4、项目经营者和专业技术人员的薪酬起不到激励作用
项目经理在项目施工过程中的地位是不可替代的，项目经理个人综合素质的高低、决策能力的大小、约束和激励机制是否有效，将直接决定项目的质量、安全、进度及成本的大小、好坏，甚至影响到整个企业的信誉和效益。不能把经营者等同于一般的员工或管理者。
按照薪酬理论责权对等的原则，应对项目经理实行有别于其他人员的薪酬制度，体现出薪酬的激励性。但我们从前面企业对项目的薪酬分配方案中可以看出，项目经理的薪酬设计并没有完全与项目经理的贡献大小和所应承担的风险对应，这主要体现在项目经理的年薪总额太低，只有普通员工的2．5—3．5倍，显然与项目经理的贡献不成比例。虽然，公司对项目经理的工资设置依据了项目的大小来制定标准，但是工资标准制定的来源是在控制工资总量的前提下，这只是体现出了一种控制功能而非激励功能。
5分配方式仍然比较单一，收入差距过小，不能完全反映个人能力
岗薪工资制的分配方式重点突出岗位劳动要素的作用，而在对项目人员不同性质岗位的薪酬设置时，对于操作岗、管理岗、专业人员采取了基本统一的薪酬设计模式。结构基本相同，形式单一。公司的工资曲线是趋于平滑的，关键岗位和普通岗位、优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它是引起关键劳动岗位、优秀员工不满和没有积极性的原因之一。
6．薪酬设计及运作中缺乏沟通．导致结果公平与程序性公平问题并存
公司对项目薪酬制度的制定或薪酬制度的改革措施主要依据其上级的薪酬分配政策，除效益工资外，项目部自主制定的权限相当有限，大多数只是被动执行而已。而对于效益工资的分配政策的出台更多的是单位领导和薪酬管理部门的事，而普通员工包括基层管理者只能被动地接受既定的方案，没有发言权，也不能对薪酬政策有任何实质性的影响，造成了基层员工对于企业薪酬制度的不了解、不理解。
二、问题存在的原因分析
1、没有建立起真正意义上的现代企业制度
薪酬制度作为整个企业管理制度中的一环，它既是企业制度的一个组成部分，同时也不可避免的受到企业其它制度的影响。要建立起科学合理的现代企业薪酬管理制度，要求企业管理制度在各个方面都具有科学性和先进性。就该公司来说，还没有建立起完整的现代企业管理制度。
2、人力资源管理理念不够先进
公司同其他许多企业一样，虽然在理论上认识到“人”的重要性，但在实际管理过程中并不真正重视。在薪酬设计方面，更多的是沿用了计划经济体制下的工资设置理念，既把薪酬简单的看成一种劳动所得和保障因素，没有意识到薪酬可以作为一种激励因素。尤其是没有把企业的重要人才，如一线的高层管理人员和专业技术人员当作资本来看待。具体体现在薪酬的设计存在着“平衡”的思想，各个岗位薪酬设置的高低也缺乏真正的论证，更没有职工的参与。
许多员工，尤其是对企业薪酬分配起决定性作用的人员对薪酬的理解仍然停留在按劳取酬，不能够理解和接受重要岗位管理人员和专业技术人员的薪酬能根据实际作用的大小提高到合理的水平，这给薪酬改革带来了巨大的阻力，有些很好的方案制定了也不能很好实施。这样的结果使一些贡献比较大的员工、核心员工失去了积极性。
另外，该公司的薪酬管理整体上仍然是“粗放”管理，已经不适合竞争越来越激烈的建筑市场，应该根据具体情况，引进一些现代薪酬的管理理念和方法。
3、没有建立一套完整的项目薪酬分配体系．
一个工程项目一般需设各种岗位十多个，每个岗位的劳动强度，复杂性及责任大小各有不同，而该企业对这些项目普通员工岗位的工资界定只是泛泛的一个标准，比如高于70元／天等等，而没有真正的对这些不同的岗位进行评估而作出比较切合实际，且能起到激励作用的工资标准。造成很大一部分劳动强度大，责任重的岗位无人问津，而一些简单的工作岗位却人满为患。
当然，要对这些岗位设计出科学合理的薪酬分配体系并且用于实践是有很大挑战性的系统工程。只有通过不断的研究和探索才能使薪酬制度逐渐趋于合理。
4、忽视项目本身的环境差别对薪酬的影响
公司每年完成的施工产值都在28个亿左右，大大小小的项目部一般在200个左右，这些项目部又分布在祖国的大江南北，各个项目的自然环境千差万别。有的在繁华的市区，有的就在崇山峻岭之间，有的甚至在偏远地区之中。环境的不同，造成同一种工作岗位完成同样的工作所付出的劳动也有所不同。所以，项目岗位工资的设置也应该考虑环境因素的差别。
第5篇：员工薪酬设计范文
关键词：企业职位 薪酬设计 内部公平性
0 引言
市场竞争实质就是企业间的人才竞争，人力资源是现代企业资源中最为活跃的因素。而企业薪酬管理能否真正地兼顾效率与公平，“公平地对待所有员工”，是关乎到员工忠诚度与组织绩效的重要问题。就企业服务价值链的视角而言，薪酬设计的内部公平与员工满意度、客户满意度乃至于客户忠诚度均存在有直接或间接的联系。行为学家亚当斯（J.S.Adams）即在公平理论中指出，薪酬制度具有明显的背景依赖性，能否促成企业组织效率的提高，需要从多角度加以分析与解决。
1 薪酬设计内部公平的内涵与特征
所谓薪酬的内部公平，员工通过自身“收入——付出比”在组织内部的相对价值认可，判断所获薪酬是否具备公平性特征。相比较薪酬设计的外部公平来说，内部公平概念的特征体现在以下两点：
首先，更注重于企业文化中员工薪酬的公平观建设。薪酬管理要大力建设与企业文化、薪酬制度相符的公平观，防止由于存在偏误的公平标准引起内部不公平感。其次，体现出员工劳动的能动性与多样性。一是关注与确定职位的相对价值，岗职薪酬水平在排列形式上应具备公平性、一致性，同工同酬，即薪资带、薪酬级差的划分须与职位相对价值相同或相似；二是薪酬设计更加重视个人绩效即员工单个生产周期内的劳动边际效益等值，按绩效分配；三是强调薪酬制度公正的执行程序，防范薪酬制度在执行过程中变质异化。
2 实现薪酬内部公平的主要途径
从薪酬设计内部公平的内涵与特征来看，薪酬的内部公平更多地体现为员工的主观感受；内部比较主要是薪酬带的科学区分应当是产生内部公平的基本途径；薪酬内部公平强调过程与结果的公平性相统一。要满足薪酬内部公平的要求，应从以下四方面着手：
2.1 建立并营造公平的企业文化氛围
企业战略重点往往与员工的价值判断存在一定的偏差或冲突，在日益激烈的市场竞争中，尽管多数强调薪酬决策应考虑到员工资历、累计贡献等因素，但企业也不能排除高学历、创新精神的激励政策。这样一来，以大部分员工的判断准则作为薪酬设计的依据，一味地追求内部公平，就会与组织战略目标相悖，反之亦然。
要最大程度地缓和二者间的冲突，就必须通过培训、沟通等企业文化建设途径来确立企业员工的公平观；以规章制度明确薪酬标准，强化组织内部的薪酬公平观。尤其值得注意的是，企业应就收入与部分、全部收入，付出与有效付出等相应薪资概念作出明确地辨析，指出员工的“收入”除企业薪酬外，培训、晋升、发展机会等也属于一揽子薪酬的重要构成。总之，就是要在薪酬设计方面倡导公平主义原则，通过员工间的薪资档次的划分，切实有效地缓解员工与企业关于薪酬间的矛盾。
2.2 科学的职位评价：确定标准薪酬级别
职位评价（job evaluation），指依据职位对组织经营目标的贡献综合评估出职位的相对价值高低，以此为基础，确立工作价值的等级制度以及相关职位的薪酬级别与待遇。
在职位评价的实施过程中，应结合企业的实际状况，借鉴现有的成熟或通用模式，设计出科学的岗位评估模型，这是职位评价的关键性步骤。通过咨询专家设计的岗位评估模型，应针对企业各部门岗位作初步的价值评估，进行价值分数的聚类分析，评定岗位薪酬等级，进而按照工作性质将不同岗位归并入同一薪酬宽带。此外，在同一薪酬宽带还须划分出若干不同的薪酬级别，用以激励员工的能动性。具体而言，就是在职位的标准薪酬级别上下设定出浮动的薪酬级别，对相同岗位上存在能力差距的员工给予不同的薪酬待遇。换言之，职位评价还需要与对员工的准确定位相结合，定位依据就包括下文提到的绩效考核与岗位胜任力评价。
2.3 岗位胜任力评价：定位薪酬级别
岗位胜任力评估，主要是将任职者知识结构、技能水平与职业素养等纳入任职能力的考核要素，并与岗职要求相对比，评估任职者能力是否满足岗位素质要求。企业人力部门应就此设计出任职能力评估量化表，客观细致地对员工能力作出评估，准确定位宽带内的薪酬级别，确保薪酬设计的内部公平。
譬如客服部经理的岗位薪酬在A4～B3的区间内浮动，其任职能力评分也须对应地处在101～132（分）的范围内，高出或低于此能力区间，都应对该员工作出岗位调整。同时，根据岗位胜任力评价的要求，评估者应将得分范围进一步划分为四个相等分区：B3（101～108），B2（109～116），B1（117～124），A4（125～132）。通过对评估量化表中诸项要素的打分，即可确定相应岗位人员的薪酬级别定位。通过岗位职能力的评估，员工薪酬在同级宽带内也出现了一定差距，这不仅能够增强宽带薪酬的内部公平性，对于组织内部的良性竞争也较具促进意义。
2.4 合理的绩效考核：调整薪酬级别
薪酬级别的不同定位是公正评价员工岗质胜任能力差异的最佳反映。但员工的薪酬定位并不能成为薪酬设计的结束，薪酬设计应当是一个动态的体系，宽带内的薪酬级别应依据员工能力的发展与工作绩效上下浮动与适时调整。
就此来说，在科学的考评体系下，企业需针对员工考核与薪酬级别的升降制定出合理公平的规定，划分出与薪酬级别升降标准相对应的考核等级，并将员工业绩融入到薪酬体系的设计中来，充分展现宽带薪酬的能力、绩效导向特征，在保证企业薪酬设计内部公平性的同时，更好地激发员工致力于企业发展的动力。
3 结语
总体而言，企业薪酬设计时必须有机、动态地处理好公平、效率以及企业战略目标间的内在关联，在应用上述薪酬设计手段之外，还可采用如秘密薪酬等管理手段，以效率为目标、以公平保效率，为企业发展提供积极稳固的人力资源保障。
参考文献
[1]方政.关于企业职位薪酬设计的公平思考[J].山西经济管理干部学院学报，2011（01）.
[2]周建新.论薪酬管理中的公平与效率[J].长沙航空职业技术学院学报，2010（12）.
第6篇：员工薪酬设计范文
（一）物流企业薪酬及薪酬管理的含义
物流企业薪酬是指物流企业员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。物流企业薪酬的实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。
薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。
（二）国内外物流企业薪酬管理情况概述
纵观国内外所有大小的物流企业，毫于疑问的发现，薪酬问题制约着大多数企业的发展。 发达国家的物流企业早已将薪酬管理看成是人力资源管理系统中一个必不可少的部分，而我国物流企业长期以来一直将薪酬管理或者企业内部收人分配问题当成是一个独立的系统。这种差异，再加上我国企业人力资源系统发育不成熟，造成我国物流企业薪酬管理问题比较突出，导致人力资源重置成本的增加。人才的竞争是一个物流企业核心竞争力的体现，它的核心在于人事制度的竞争，所以制定一套适应市场需要与现代企业制度相配套的薪酬体系势在必行。
二、目前物流企业薪酬存在的问题
（一）薪酬管理设计缺乏战略性思考
薪酬管理应该站在战略性角度上去思考。很多物流企业管理者在实践一开始就开始关心细节，反复讨论薪酬成本，差异性等。很少有物流企业管理者在薪酬设计时会真正思考“新的薪酬设计可以使我们达到什么样的目的？”、“它是否可以帮助我们达到组织战略目的？”、“它是否能认可员工的贡献？”这无疑让薪酬设计落入到技术层面，而非战略层面，操作起来过于复杂。
（二）薪酬体系设计脱离岗位职责
目前很多物流企业的薪酬体系与岗位的贡献/价值没有联系上，推行等级工资制，一味地与行政级别，资历挂钩，缺乏对劳、技能、能力差别的定量分析，只注重职位对人的要求，而没有充分考虑知识、技能等方面因素，抑制了知识型员工积极性的发挥。很多有贡献的员工由于升职名额有限，往往迟迟得不到升职的机会。这样，在相同职位上的员工尽管在绩效上存在着巨大的差异，但却拿着几乎相同的报酬。这样不规范不科学的薪酬制度使员工薪酬的各种项目核算缺乏的科学依据和办法，员工很难通过薪酬制度来了解自己的大概收入情况，从而使得薪酬不但不具有竞争和激励性，更甚者会导致员工的流失，造成招才、留才困难的局面。
（三）薪酬体系内部制度不统一
很多物流企业在薪酬改革过程中的不同时期会有不同的薪酬制度，这些制度往往都是为了解决眼前的问题，如提高基础员工工资、增加销售人员福利等。但这些制度并非全盘考虑，常与整个公司的薪酬体系制度脱钩，长年累积下来会直接导致公司薪酬体系混乱，导向制度分散化。
（四）盲目的员工薪资保密
有的物流企业执行的是严格的薪资保密政策，员工会签署薪资保密协议，并规定员工之间禁止讨论薪资的收入。但是，这种盲目的员工薪资保密不仅会让企业员工之间互相猜疑，更不能让企业的薪酬体系达到激励的效果。
（五）绩效考核体系与薪酬管理脱节
职位的价值、员工的技能或能力的高低以及外部劳动力市场的薪酬水平可决定一个员工基本薪酬的静态公平性，而将员工的实际贡献与其应得的报酬联系起来的动态公平性则需要绩效考核来执行。在实践中我们发现，企业管理要么考核体系不健全，只对部分人进行短期激励；要么考核指标不合理，绩效好的员工和绩效不好的员工在奖金分配这里成为最大的不公平。
（六）薪酬管理者忽视员工福利重要性
员工福利是一种间接薪酬形式的福利，在整个薪酬体系中具有越来越重要的作用。它一方面有利于企业吸引、保留及激励员工，培养积极和谐的企业文化；另一方面，又可以满足员工不同需要。国内大部分企业对员工福利关心甚小，9成以上物流企业只有法定福利（五险一金）。而与之对比的国外企业在员工福利上却是绞尽脑汁：包场看电影，家人体验日，送生日礼物，出国旅游，灵活上班时间，带薪年假等。这些看似不经意的小动作，却能极大的增强企业的核心凝聚力。
三、物流企业薪酬管理问题的对策探讨
（一）建立较为合理的薪酬管理制度。制定健全科学的薪酬制度，是管理中的一项重大决策。因此，需要有一套完整而正规的程序来保证其质量：（1）确定物流企业薪酬的原则与策略。（2）进行职位分析和职位评价 。（3）对市场薪酬调查。（4）确定薪酬水平（6）薪酬的实施与修正。
（二）以物流企业的岗位职责确定薪酬制度。
未来的薪酬体系，一定是要对劳动技能、劳动强度、责任、贡献等多个因素的不同纬度分析，确定最后的岗位薪酬。根据岗位职责，通过岗位匹配的薪酬设计才能真正做到内部公平性。
第7篇：员工薪酬设计范文
关键词：薪酬；薪酬设计；员工
管理是人力资源管理中的核心主题之一，人力资源管理业者在此方面付出了很多努力，但至今为止围绕薪酬所产生的很多争论依然是企业人力资源管理中的主要困扰之一。企业虽支付了高于市场水平的薪酬，员工却未感受到这种领先差异；企业对内部薪酬体系进行了持续地调整，希望提高员工薪酬满意度，但是许多员工谈及自己的所得仍多有不满；企业即使发现自身薪酬体系的困境所在，却发现很难对其做出真正的改变，因为其中有太多的因素是相互关联的。所有这些不一致其实反映了目前许多企业薪酬管理缺乏统一体系支持的根本性缺陷。
一、企业薪酬体系具有如下特征
1.导向性。虽然企业薪酬管理的直接目标是提高员工满意度，吸引并挽留优秀员工，但其最终目标则是使薪酬成为企业实现战略目标的有力杠杆，并最终促使战略目标得以实现。因此，全面薪酬体系必须充分体现出企业的战略导向。反映在薪酬体系上，企业必须随着战略重点的改变对薪酬体系进行调整。否则，公司虽然付出很高的薪酬成本，却很可能没有鼓励甚至弱化了其所期望的员工行为和公司业绩。
2.平衡性。这是全面薪酬体系有别于目前大多数企业所执行的传统薪酬体系的关键之处。平衡性主要表现在薪酬体系的内部公平和外部竞争力两个方面。内部公平是指企业的薪酬体系能够反映出公司内部不同职位及不同员工的相对价值和贡献。外部竞争力是指公司的整体薪酬水平足以使其维持一支适应公司发展需要的、比较稳定的员工队伍。这两者之间通常存在一定的张力，许多企业薪酬体系中出现的最大问题之一往往是内部公平和外部竞争力不能兼顾，顾此失彼。究其原因，其实并非两者天生水火不容，而是许多企业缺乏有力的工具和有效的操作思路。而通过引入全面薪酬体系，企业可以借助专业的工具和规范的操作流程来最大限度地实现两者的有机结合。
3.针对性。一直以来，许多企业在薪酬管理方面容易形成单向思维，片面地站在企业的角度，从管理者的立场出发来建立企业的薪酬体系，对企业员工的具体需求未做了解或不甚了解。事实上，企业员工对薪酬的需求是多种多样的，只有通过客观调查和系统分析才能得到较为全面的认识。例如，企业中的青年员工和资深员工、管理人员和技术人员、男性员工和女性员工、新近人员和临近退休人员等有着十分不同的需求，必须在企业的薪酬体系中体现出来。全面薪酬体系通过引入客观的员工薪酬需求调查，有效地弥合了员工在薪酬管理方面的需求差异，提高了员工的薪酬满意度和薪酬激励效率。
4.灵活性。全面薪酬体系一方面确立了企业在一定阶段的薪酬结构，在此期间薪酬框架保持着相对的稳定性；另一方面，全面薪酬体系又具备一定的灵活性，为企业在未来调整薪酬留下余地。
二、薪酬设计过程中应该重视的几个参照系数
1.社会就业状况。这是一个大环境，企业应了解社会的就业状况，将薪酬设计定在一个合理的阶层，起到聚拢员工，稳定思想的作用。
2.地域薪资水平。因受地域经济不平衡的影响，我国东部经济比西部发达，沿海比内地发达，相应的薪资水平也呈现东高西低的趋势，因此不能将西部企业的薪资水平照搬到东部去执行。
3.同行业薪资水平。只有熟悉同行业的薪资水平，才能依此为企业框定一个合理薪资水平，起到聚拢人才，稳定企业的作用。
4.员工风险系数。薪酬的设计一般为先期行为。为此企业应承担一定的风险，特别是企业领导层，可根据其拥有的个人才能，给其相应的薪酬，但一旦出现偏差，其个人的损失远不能抵消企业的损失。
5.企业利润状况。这是捆绑式的，在薪酬设计方面是至关重要的。企业利润高时，说明了员工的努力，那员工相
应的薪酬应是水涨船高，才能起到激励员工工作的积极性与参与性，同企业共患难。
第8篇：员工薪酬设计范文
我国企业管理实践中对于科学合理的薪酬激励理论目前还不能有效的运用在企业的实际管理过程中,主要是这些科学的薪酬激励理论目前还没有得到企业的管理者的正确认识,尤其是对于我国的中小企业而言科学的管理理论渗透力度非常之小.所以企业的员工薪酬管理存在有很大的问题.企业管理中薪酬设计的问题及不足：第一，不能建立科学的薪酬设计体系，对员工的薪酬设置随意性太强，对企业和员工都是不利的，不通过合理的薪酬设计会造成企业管理的混乱，没有章法就无法是企业继续发展。第二，保健薪酬和激励薪酬不能有效搭配，往往顾此失彼不能充分发挥员工的进取心和积极性，有的企业通过简单的货币薪酬这一单一的薪酬模式，这种不计成本的单纯货币激励不能有效把握员工的各方面的需要，从而对员工的工作积极性和工作效率起不到激励的作用。第三，薪酬设计不能体现个体化的差异或群体性差异，不能有针对性的给与特定的员工激励，对于不同的员工应该先了解其需要再有针对性的给与特定员工特定的福利奖金等薪酬，这样才能对症下药使每一位员工都能得所需，都能促进工作的积极性。第四，缺乏薪酬与绩效的合理衡量标准或体系。大多企业尤其是中小企业都没有建立合理的衡量薪酬与绩效的标准,只有通过绩效来定薪酬才能保证合理公平、公正，才能不引起员工的不满，所以建立薪酬与绩效之间有效的联系机制很重要。
二、双因素理论在企业薪酬管理中的应用
薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。企业的薪酬管理的状况直接影响企业管理的好坏,一个良好的薪酬设计方案是薪酬管理的重要基础，尤其是对于中小企业而言，良好的薪酬设计更为重要，由于企业规模较小、人力资源对象少，企业管理者更倾向于随意性的进行员工的薪酬的分配，这未能充分的认识到科学合理的薪酬设计的重要性,对企业的长远发展是尤为不利的。
1.基于保健因素的薪酬设计。
根据双因素理论的内容,从保健因素方面的设计，主要是工资水平、同事关系及上下级关系三个方面来激发雇员的工作满意度，保健因素的薪酬既能消除员工的不满意感，又能依靠保健因素的激励作用增强对员工的激励，激发员工的工作积极性和工作热情。保健因素的薪酬设计主要有三个方面。一是提高员工的基本工资。根据当地的薪酬政策和企业的实际经营情况来增加员工的基本性工资报酬，再用相应的绩效考核方法对员工实行浮动工资就是奖励性工资，形成基本工资+浮动提成的工资形式。二是优化员工的工作环境。工作环境的优化主要有物质环境和人文环境两个方面。对工作物质环境的改进主要是从提高员工的工作舒适度和便利性两个方面来着手，舒适度就是要对员工的工作环境进行美化优化可以使员工有一个良好的工作心情，便利性是指在工作环境中要能时刻满足员工的生活工作的需要，人文环境的建设要从办公室文化建设上来增强员工之间的感情，建造上下级之间的无障碍沟通渠道，共创一个和谐奋进的工作氛围，让员工找到归属感对员工的工作积极性和工作效率都会有大幅度的提高。
2.基于激励因素的薪酬设计。
激励性的薪酬设计，更多的是要注重酬的设计，主要有成长空间、成就感、责任和使命、尊重等四个方面。只有从这四个方面进行设计才能起到对员工的激励作用，增强雇员的工作满意度，形成凝聚力。一是营造有利于员工成长的工作机制。成长是指广义上的成长，既有个人成长，又包括企业的成长。个人成长就是要学习成长，给每个员工学习的权利,可以定期举行业务演练、培训、讲座等等,各种方式只要是能够从内在真正让员工获得成长，就可以满足员工的成长需求，从而激发工作积极性，企业的成长就是要通过对员工的成长来更好的实现企业的目标，从而达到企业成长的目的。让员工的自我成长和企业的目标相统一共同成长。二是设立良好通畅的员工晋升渠道。职位的高低往往是个人成功的判定标准之一，保证良好畅通的晋升渠道，结合员工的能力与岗位实践加强职业生涯规划，让员工能依靠自身的努力和不懈的进取能够保证正常的职位晋升，职位的晋升能增强员工的成就感并且能内心的价值实现上不断内化工作热情和工作激情。三是设计能充分发挥员工责任感和使命感的主人翁精神的行为。针对不同的员工的自身特点分别给与其不同的任务，并且要保障每个任务对员工具有挑战性并且具有可实现性，这样当员工努力完成任务之后会有一种成就感，并且应当对于完成任务的人给与认可和表扬，这可以很大程度上激励员工的工作积极性和进取心。四是建立员工参与决策的制度，也称之为授权激励，给与员工参与公司决策的权利，能有效的内化员工内心主人翁的心态，可以对员工形成强大的激励力。
三、双因素理论对企业薪酬管理的启示
物质和精神双因素理论启发我们，要提高激励的效果，一定要把物质激励和精神激励有效的整合到企业的薪酬体系中。设计出一套物质激励和精神激励有效结合的薪酬体系，只有保健因素的薪酬设计或者只有激励因素的薪酬设计都不能对企业管理实践起到真正帮助。单一的激励因素设计在短期内对员工的激励可以有效，但是从长远发展来看是无效的激励方式，只有将保健和激励两个方面的薪酬设计整合才能起到真正的激励作用，才能激发员工最大的工作热情和积极性主动性和创造性，提高生产效率，达到企业和员工的双赢。
四、结语
第9篇：员工薪酬设计范文
本课题选取重庆市部分私营企业作为调查对象，根据企业规模和发展年限的不同，在重庆市共抽取私营企业10家，其中“一小时经济圈”内抽取6家，渝东南和三峡库区各抽取2家，分别代表了重庆市不同经济区域私营企业的发展环境与发展水平。运用频率分析法、趋中趋势分析法、SPSS软件对数据进行处理，揭示重庆市私营企业的激励现状并剖析其原因，为构建更有效的私营企业激励机制提供建议。
1 结果与分析
1.1人口学特征
调查共发放问卷1000份，回收930份，回收率93%，其中男性员工599人，女性员工331人。工程技术类员工100人，管理人员255人，普通工人460人，销售人员25人，其他辅助人员90人。
表1调查对象年龄分布
由表1见，50岁以上的人员比例为1%，40~49岁比例仅为5.4%，20~40岁这个年龄阶段就集中了90%的人员，表明重庆市私营企业员工呈年轻化态势，这对企业发展是个有利条件，使企业充满生命力，也避免了诸如一些国企养老负担过重的问题。
表2 调查对象文化程度分布
表2显示，从员工的学历层次看，大专文凭占43%，而高中和大专共占了70%，本科学历的也有10%，表明私营企业员工的整体素质比较高，为私营企业的经营、发展提供了强大的后劲。当然，员工整体的年轻化、高素质，也增大了员工“跳槽”的可能性，加剧了私营企业留人难的问题。
1.2重庆市私营企业激励状况
激励的目的是为了提高员工工作积极性，包括正激励与负激励。本文仅就重庆市私营企业部分正向激励内容进行调查分析。
1.2.1私营企业管理阶层对激励的认识状况
激励过程是从员工的需要角度出发，是自上而下贯彻实施，所以，管理者的主观认识和重视程度非常重要。在调查的255位管理者中，74.5%的管理者对激励的理解比较片面，其中认为激励就是鼓励的居多，也有的认为激励就等价于奖励。同时，管理者中认为应该对员工进行激励的占45.2%，认为应该对所有员工进行针对性激励的只有12.7%。由此可见，私营企业管理层对员工激励是缺乏重视的，对激励的内涵理解不清，对员工激励的必要性和重要性认识不足。究其原因，主要有：
（1）从私营企业管理者角度看，管理者普遍缺乏激励这一理念，对投入激励所能取得的回报也不能估算，所以，对激励的收益和投入比产生怀疑。同时私营企业以追求利润最大化为目标，在劳动密集型为主的现阶段，企业的利润主要来自于劳动力与时间的结合，而非科技与人力结合的高效产出。管理者也只能从节约企业成本的角度出发而淡化了对员工的关注。
（2）从私营企业员工角度看，在调查的460名普通工人中，最高学历为本科，具有本科学历的仅40人，占的比例不到8.7%。简单劳动对人员要求低，能创造的价值也低，创造的业绩在管理者的评价体系中分量也不重。在劳动力市场供过于求的情况下，管理者会花更少的精力和成本去考虑如何留住他们。因此，除了企业主追求个人利益最大化，降低人力成本而忽略对人的各种有效投入外，私企员工不能很好地创造价值也是一个因素。
1.2.2私营企业员工薪酬激励状况
据本次调查，82.3%的私营企业员工的月总收入分布于500-2000元之间，月总收入低于1500元的占46.3%。按频数表加总粗略估计，私营企业员工的月平均总收入为1465元。
调查表明，重庆市私营企业员工薪酬设计存在的主要问题是：
（1）各类型工资不能发挥实际效益
管理学理论认为：技术类员工薪酬主要采用岗位工资和混合工资；高层管理者应该采取业绩考核体系，以年薪、奖金为主，适当引入股权激励，而对中低层管理者，应以行为考核体系和业绩考核体系相结合，注重以弹性的浮动工资和奖励来激励其工作效率和创新能力。此次调查，有60%的人认为薪酬水平与劳动付出不相当。在调查对象中，350名月收入在1500-2000元之间的员工，其基本工资也处于这一水平的占54.3%，收入水平在2000元以上的150名员工中和收入水平在1000-1500元的195名员工中，基本工资处于同样水平的也有50%以上。可见，在工资结构中，大部分人员的薪酬弹性很小，奖金、津贴等激励方式较少。所有员工的平均津贴为250元，而在工资记发形式为岗位工资的员工中，其岗位津贴也只有261.4元。30%的员工每月奖金在300元以下，所有员工的平均奖金为307.7元，44.6%的管理类人员每月奖金不足300元。就以上数据看，重庆市私营企业的员工薪酬设计缺乏合理性，各种薪酬计发形式实际上大同小异，同时，重庆市私营企业员工待遇中，奖金这一竞争性劳动支付的方式采用很欠缺。
（2）薪酬设计缺乏岗位分析基础
在考察薪酬设计问题时，从对回答 “您的收入充分反映了您的工作能力达到岗位要求的程度，您是否同意这一说法？”结果看，有16%的员工表示反对，45.7%的人认为说不清楚，同意的人有33.3%，非常同意的只有2.7%。薪酬具有补充劳动者劳动力的功能和激励功能，其中，激励功能具有更积极的意义。这也就要求薪酬的设计要与岗位职责相对应，与岗位任务的难度相对应，能够反馈给员工足够的信息。重庆私营企业在岗位职务分析及岗位评价、绩效考核的量化指标方面的工作做得不仅欠缺，而且不透明，不能反馈给员工一些重要信息，使得员工无法评判自己的努力、能力是否与回报相称。
1.2.3 私营企业福利激励状况
福利，是指企业为了保留和激励员工，采用的非现金形式的报酬。目前常见的福利形式包括保险、实物奖励、股票期权、培训、带薪休假等等。
为了了解重庆市私营企业的福利现状，本次问卷中设置了员工对22项福利的享有情况，结果如表3：
表3 重庆市私营企业福利享有状况
福利类别 享有的员工比例（%） 福利类别 享有员工比例（%）
社会养老保险 17.7 公费进修 2.2
社会医疗保险 10.8 服装补贴 6.9
社会失业保险 19.4 防暑降温补贴 10.8
工伤保险 48.4 生育保险 4.9
商业养老保险 5.4 报销交通费 17.2
商业医疗保险 3.2 健身补贴 0
住房公积金 2.2 文化活动 11.8
报销通讯费 21.5 带薪休假 4.8
免费用车 15.1 劳保物品 24.7
在职培训 7.5 俱乐部会员 0
脱产培训 1.1 加班补贴 31.2
