销售提成系统精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的销售提成系统主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：销售提成系统范文

关键词：工作过程 中职学校 畜牧兽医 《猪病防治》课程

《猪病防治》课程是畜牧兽医专业中非常重要的专业课，是融猪生产学、内科学、外科学、传染病学、寄生虫学为一体的综合性学科，致力于解决养猪生产和猪病防治过程中提高养猪技术，预防猪病发生及防控猪病的难题，与养猪业的发展、猪肉食品安全、人民生活水平和质量的提高紧密相关。校企合作、工学结合、教学做一体化是中职教育改革的要求，利用我校建立示范校的契机，畜牧兽医专业对《猪病防治》课程进行了教学改革，从现代养猪业需要入手，以学生的职业能力素质为主线，努力培养有文化、懂技术、善经营、会管理的适应现代养猪业和新农村发展需要的高端技能型专门人才，积极研讨、设计并实践了基于工作过程系统化的教学模式。

一、《猪病防治》课程的工作过程系统化设计

工作过程是在企业里为完成一项工作任务并获得工作成果而进行的一个完整的工作程序；工作过程是一个综合的、时刻处于运动状态之中但结构相对固定的系统。只有对工作过程实施系统化设计，才能在满足社会或职业的需求的基础上满足个性化教育的需求，进而实现个体在职业生涯中的可持续发展。

（一）设计理念

《猪病防治》课程的工作过程系统化课程设计理念将突出以下几点：

1、以职业教育为出发点，理论和实践想结合。以理论知识满足工作需要为前提，少而精，压缩猪病防治课堂理论教学内容，将一部分课堂理论教学放在实验室、校内实训基地和校外实习企业的真实工作环境中完成。

2、以真实工作过程为基础。注重课程与企业、行业的联系，使课程内容符合实际工作需求。

3、突出优势，有所侧重针对性强。分析畜牧兽医高职学生的优势，典型专业技术岗位的特点，对准市场压力拓展就业，对准市场需求办专业，对准猪病防治岗位设课程，对准职业能力抓教学，对准创业育人才，把侧重点放在就业能力、创新能力和创业能力的培养。

4、校企合作，按市场需求设计。按照市场规律去运作，依据企业需要什么知识，企业需要什么人才去设计课程。与企业联手，做到与企业零距离的接触、交流、合作，互利互惠，共谋发展，企业给学校提供实习场所，学校给企业解决实际问题。

5、强调学生在学习中的主动性。采用引导式教学，通过大量的课程讨论、分组协作和实践操作，激发学生的学习兴趣和职业认同感，是一种探究性的教学。让学生参与老师的科研，开展社会调查、行业调查、市场分析、就业分析、职业资格培训，培养学生的综合能力。

（一）《猪病防治》课程设计的针对性

第一，教学内容针对养猪企业发展需要和完成猪生产岗位猪病防治工作任务的需要设计。第二，针对课程理论教学内容与实践操作脱离的问题，在课堂教学中，理论知识满足工作需要为原则，避免平辅直叙的冗长讲授，增强教学趣味性，将课堂教学融入实践教学。第三，针对畜牧兽医中职的特点，加强防治病操作技能的培养和训练，做到实践技能操作娴熟。第四，针对猪生产过程不同于其它行业的特点，课程教学围绕猪这一活体动物进行，首先让它存活下来，不要发病死亡，在此基础上再探讨猪的生长与效益问题。第五，针对养猪行业脏、累、臭的特点，注重培养畜牧兽医专业学生不怕脏、不怕累、能吃苦的爱岗敬业精神。

二、《猪病防治》课程教学内容编排

1、设计方案模式。在《猪病防治》课程教学内容编排时，根据前期行业、企业调研，基于对养猪职业人才的能力素质需求，在课程开发设计过程中，广开思路形成课程开发设计方案。可以工作项目为载体，按照生产环节设置学习情境根据猪场生产与管理各岗位应具备的知识、能力、素质结构，以及典型工作任务与项目搭建课程结构，以场、种、养、管、防、治工作项目和实际生产工作环节发生顺序设计学习情境，按中等职业教育注重技能培养的要求和特点，结合现代养猪生产与猪病防治的临床实践，吸收先进成熟养猪技术与成果，优化重组设计课程内容。

2、理论与实践课时安排比例合理。例如，总学时126学时，理论教学52学时。多媒体教室上课，有实物和标本，边讲边展示；实验室上理论课，先讲后做；养殖示范场上理论课，边做边讲，实训场（种猪场）上理论课，讲讲做做，做做讲讲，汇总共性的问题，集中在课堂上再讲。实训教学安排40学时，兽医站实习教学30学时，通过兽医站门诊病例治疗的实习，弥补一些见不到的病例。肉联厂实习教学30学时，在肉联厂屠宰加工过程中，学习对猪传染病、寄生虫病的检疫和相应的无害化处理。顶岗实习教学34学时，在顶岗实习过程中，掌握实际生产中每一个岗位中，常见和多发的动物疫病，如何处理这些疫病。

3、校内和校外实训结合

学校与玉林春茂集团等公司校企合作，他们公司的猪场是按照现代化养猪生产工艺建起来的高要求、高标准的种猪场，猪场设施齐全，场技术力量强，拥有大中专毕业生员工，科研仪器设备先进，为学校畜牧兽医专业学生开展养猪实习提供了良好的实训场所。另外，在养猪企业顶岗实习（毕业实习），直接参与养猪企业的生产管理中去，综合应用在学校所学知识指导实习，验证自己学到的知识和想法。通过理论、实验、实训、实习等课程学习后，将理论与实践紧密结合，综合分析、思考、归纳、总结，提炼精华，并提出合理的改进建议。

三、教学活动的组织实施

1、校企合作带动实践学习。2013年我校分别到广西养殖龙头企业广西巨东公司、广西春茂公司、广西扬翔公司进行了校企合作签约、揭牌仪式。这些实习基地给学生提供了真实的工作环境，学生在生产第一线实战演练，不但使自己得到锻练和提高，而且给企业提出合理化的建议，顶岗实习的学生，熟练后能独当一面，成为企业的一名临时放心的员工，学生也还能得到一份报酬。

2、增强课程教学内容的新颖性和趣味性

中职学生文化水平相对高职来说不高，所以枯燥乏味的教学内容，学生不易掌握。针对中职学校畜牧兽医专业学生认知特点，在教学内容中，尽量关注养猪业最新动向和最新实例，如新设备、新技术、新品种、新疫情，增强课程教学内容的新颖性，培养学生的学习兴趣。

3、优化考评考核制度

考核检查是评定学生学习效果和对知识与技能掌握程度的方法之一，改进考评考核方法是提高教学质量的重要手段。在课程设计时依照突出能力、注重操作、讲究实用、培养创新的原则，坚持知识与能力、人格并重，大力推行多元化考核办法，实行课程考核与职业资格证书考核相结合，技能考核与理论考核相结合，校内理论考核与企业实践考核相结合，以此全面考核学生的生产实践动手能力，促进实践教学的开展，促进教学方法的改变，促进工学结合的实现，促进教、学、做的有机融合，强化学生技能与职业能力培养。

参考文献

第2篇：销售提成系统范文

一．销售员的要求

1.销售员必须德才兼备,具有良好的沟通能力和敬业精神。熟悉公司产品、熟练掌握与公司产品有关的专业知识。遵守公司的各项规章制度, 系统学习《合同法》等相关法律、法规及财务知识。

2.销售员必须每天早晚就工地的各种信息与部门主管负责人进行沟通，按时参加部门及公司组织的销售会议。

3.对于公司的各项销售计划、营销策略、客户资讯等信息,销售人员必 须严守秘密,不得向他人泄露,如有严重违规违纪,营私舞弊、挪用公款等事件发生,公司将取消销售员所有的激励奖金及福利待遇,并子予以辞退,严重者将依法追究当事人的刑事责任。

4.销售员不得到其他公司兼职,不得为其他公司销售相关产品,不得套用公司合同为其他工程供料,一经发现,公司将取消当事人各项激励奖金并予以辞退。

5.销售员应配合统计做好工程的结算工作，业务员及跟单员自己负责工地对账。

6.所有销售合同及现金单应有评审和审批制度。

7.公司原则上不招聘销售员，销售人员可在股东方东大洋公司办理入职。

二、回款管理

1.销售员必须严格按合同规定的日期内回收每个工程的商砼。

2.对于收现金的工程,必须执行先收款后供砼的原则,现金单回款由公司统一收款，由销售员负责商砼的方量控制,若发生超发而产生的呆、坏账,损失部分由销售人员全额承担。

3.对于未按合同支付砼款的工程或未达到合同规定付款比例的工程,先由财务部或经营部发“告知函”由销售员送达工地,一份留在工地, 一份由工地签字后返回财务部,“告知函”告知工地应支付的砼款数额,工地在收到到“告知函”七天内应写出书面还款计划,否则将停止供砼。若在规定日期内仍未收到砼款,则立即停止供应商砼。

4.订货单必须由销售副总确认后方可安排生产,当日有现金工程,必须设置方量控制,否则发生超方量等情况由审核人及相关人员承担一切责任。

三、销售员业务提成标准、结算办法及兑现办法

1.公司不提供销售用车，销售提成按每立方米商砼元计算。

2.工程回款达到合同规定的付款比例,销售提成按到账工程款的数额计算并逐个项目兑付。销售提成按合同付款提2元/方计算,现金单及月结100%付清可以全额提取。如工程回款不能达到合同规定的付款比例,当月销售提成将暂缓缓发放,如下个月工程回款补齐上月所欠进度款,将补发销售员销售提成,如个人现金单欠款多,个人所有业务费暂缓发放。

3.工程尾款如按合同规定日期收回,销售员销售提成按尾款的2元/方计算。由公司派人收回尾款及起诉收回尾款,将取消销售员该笔销售提提成。

4.公司分配让业务员跟单,销售员管理的工程,工程进度回款达到合同规定的付款比例,销售提成按1元/方计算销售提成。如未达到合同规定的付款比例,销售提成将暂缓发放,如下个月回款补齐上月所欠进度款,将补发销售员销售提成。工程尾款如按合同规定日期收回,销售员销售提成按尾款的1元/方计算兑付。如未按合同规定日期收回,六个月后还未收回尾款,将取消销售员该笔销售提成。

5.现金单，统一由公司收款，销售员按公司规定比例提取业务提成。

四、销售员激励办法(跟公司单不计奖励)

年度方量奖励励(年终一次性支付)

1.个人年度累计销售商砼满50000立方米公司一次性奖励10000元。

2.个人年度累计销售商砼满50000立方米,超超出部分每增加10000立方米奖励2000元。

3.以上奖励按收款比例提取,收款日时按合同约定低于90%将取消奖励月结合同单,收款达不到要求,也可不加年度方量奖励,但本项目不计年度累计销量,现金单必须当天全额回款,才能给予奖励。

五、处罚

1.销售员每次应准时参加部门及公司组织的营销会议,无故故缺席者每次扣100元,无故迟到者每次扣50元(有特殊情况请假领导批准者除外)。

第3篇：销售提成系统范文

关键词：价格 收入 总成本 利润

微观经济学主要研究单个消费者如何把有限的收入分配在各种商品的消费上，以获得最大的效用；企业如何把有限的资源分配于各种商品的生产上，以获取最大的利润；单个市场的价格如何决定等等经济个体的决策行为。微观经济学以经济个体为研究对象，研究单位商品的效用、供给、需求、价格如何决定，研究工业企业的投入、产出、成本、收益、价格、利润如何决定，研究以上个量之间的相互关系。依据上述理论，本文将着重从需求、供给、价格、收入、成本、利润等若干方面通过建立系统动力学模型进行系统分析，其经济分析更具严谨性。

一、基于微观经济系统中工业企业的个量分析

个量分析是对单个经济单位和单个经济变量及其相互关系所作的分析，该分析控制系统主要包括供给量（产量）、需求量（销售量）、价格、收入、总成本、变动成本、固定成本、单位成本、销售提成、计件工资总额、利润等要素。为了便于分析，不妨将某工业企业的价格、收入、总成本、利润、供给量、需求量作为主要因素并且对以下变量进行假定：

（1）在市场中达到供求平衡，即需求量等于供给量，通过市场调研得出自发性需求量为8 000。

（2）由于受到相关行业产品准入的影响，根据该企业的预测，该产品未来几年的需求价格弹性数据将有所提高，如表1所示。

（3）该企业的需求量初始值假定为1 500。供给量取决于企业的利润与单位成本，其中利润的40%用于再投资并且初始值假定为1 000。

（4）该企业的计件工资按照销售价格的15%提取，销售人员的提成比例按照销售价格的10%提取。

通过上述的假定建立模型，用回路图描述系统结构框架，建立各个要素之间的逻辑关系，借助方程描述要素之间的数量关系，最终用仿真软件进行模拟。对此，笔者将对生产和销售行为中的诸多因素并结合现实情况进行一定程度上的简化与假设，借助Vensim软件构建微观经济系统动力学模型（如图1所示），在研究过程中进行了有益的尝试。

（一）模型假设

本文主要研究的对象是某个工业企业的经济行为，因需求量（销售量）决定了价格、价格与需求量共同决定了收入，收入减去成本形成企业的利润，利润与企业的单位成本共同决定了供给量（产量），同时又假定该企业的供求是平衡的，即需求量等于供给量。本模型运行的时间为10年，模拟时间较短，因此在期间内外部因素变化不大，可以在一定程度上将其忽略。

（二）因果关系图设计与说明

该企业主要通过价格与需求量（销售量）的共同作用提高收入，其中价格决定了单位产品的收入，主要影响了销售提成和计件工资总额，二者决定了产品的变动成本。变动成本和固定成本决定了企业的总成本，收入与总成本又决定了企业的利润，最终通过利润影响投资和单位成本决定企业的供给量（产量），供给量决定了需求量。最终形成了一个较为完整的因果回路图。该系统分成七条回路：

（1）供给量（产量）需求量（销售量）收入利润；

（2）供给量（产量）需求量（销售量）价格收入利润；

（3）供给量（产量）变动成本总成本利润；

（4）供给量（产量）需求量（销售量）变动成本总成本利润；

（5）供给量（产量）需求量（销售量）价格销售提成变动成本总成本利润；

（6）供给量（产量）需求量（销售量）价格计件工资总额变动成本总成本利润；

（7）供给量（产量）变动成本总成本单位成本。

模型以年为单位，用Vensim进行仿真分析。其基本方程和相关参数如下：首先，根据经济学中的需求价格之间的函数关系，价格=[自发性需求量-需求量（销售量）]/需求价格弹性，这里假定自发性需求量=8 000，需求价格弹性随着时间（年）的变化发生调整，设定参数如下：需求价格弹性=500+STEP（25，1）+STEP（26.25，2）+STEP（27.56，3）+STEP（28.94，4）+STEP（30.39，5）+STEP（31.91，6）+STEP（33.5，7）+STEP（35.18，8）+STEP（36.94，9）+STEP（38.78，10）。其次，由于假定在该市场中供求平衡并且初始值为1 500，则需求量（销售量）=ACTIVE INITIAL[供给量（产量）， 1 500]。第三，由于供给量取决于企业的利润与单位成本（假定该企业将利润的40%用于再投资，并设定供给量的初始值为1 000），则：供给量（产量）=INTEG（利润×0.4/单位成本， 1 000）。第四，单位成本取决于总成本与供给量（产量）两个因素，则单位成本=总成本/供给量（产量）。第五，根据总成本=固定成本+变动成本公式，又假定固定成本=6 000，变动成本取决于供给量（产量）与需求量（销售量），则：变动成本=[计件工资总额×供给量（产量）]+[需求量（销售量）×销售提成]，其中计件工资总额=价格×单位计件工资比例（假定单位计件工资比例=0.15），销售提成=价格×提成比例（假定提成比例=0.1）。第六，利润取决于收入与总成本两个因素，则：利润=收入-总成本，其中收入=价格×需求量（销售量）。

（三）模型测试

通过心智模型测试来检测系统模拟行为是否能够满足该企业的经济运行情况。根据系统动力学中的理论，模拟曲线与时间序列的吻合有绝对数据的吻合和趋势的吻合两种情况。其中趋势的吻合更为重要，因为系统动力学模型就是以系统微观结构为基础建立的模型，结构决定了系统行为的特征，而趋势是行为特征的主要标志。该系统模型是运用Vensim软件完成的，设计参数如下：取INITIAL TIME=1，FINAL TIME=10，TIME STEP=1，时间单位为年，即模拟运行为10年。

模型在运用之前首先进行有效性检验，通过对现实的模拟来检验模型的可用性，因此，必须确定在现实中观察的规律、法则在模型中成立。确认的途径是运用正规的或者不正规的方法比较模型表现与检验指标是否符合。下面笔者采用理论检验来考察模型的有效性、一致性与适应性。系统仿真结果如下页图2所示。

为了更好地观察该系统的行为是否同该企业的经济运行情况相吻合，我们不妨将图2（a）、（b）、（c）、（d）4个图合并成为下页图3，将图2（b）、（d）、（e）、（f）4个图合并成为下页图4。

可见，受到相关行业产品准入的影响，该产品的需求价格弹性逐年递增。同时，在该产品供求平衡的前提下，随着供给量（产量）的提高，企业只能采用薄利多销的策略来增加收入。收入的增加带来了变动成本同向增加，进而利润也随之增加（如图4所示）。受到需求价格弹性逐年递增的影响，到了第7年，企业的利润达到了最高点，之后利润开始减少。可见模拟的结果与该企业的实际情况描述吻合的比较好，这一点能够让该企业建立对模型的信任。

二、微观经济系统中工业企业运行机制的启示

单个经济单位和单个经济变量中的各个环节是相互作用、相互影响的体系。该环节中涉及到生产部门和销售部门两个方面，作为工业企业来说，利润最大化是最终目标。因此企业必须把产量、销售量、价格、收入、成本等方面合理配置。根据系统动力模型的分析，结合厂商运行机制的现状，可以得到以下启示：

（一）建立合理的市场调研机制

合理的市场调研机制可以使企业把握市场的发展趋势，根据特定的决策问题系统地设计、搜集、记录、分析市场中的各种信息资料从而把握市场的供求情况，相关行业的准入对该产品需求价格弹性的影响程度。因此，市场调研是市场预测和经营决策中不可缺少的组成部分。

（二）建立合理的市场预测机制

企业将市场调研中收集到的相关数据并结合当前的经济环境因素，运用科学的方法，对影响市场供求变化的相关因素进行综合分析，通过运用数理统计的方法分析和预测其发展趋势，并邀请专家对市场预测的信息进行评估、分析与修正。通过市场预测为经营决策提供最可靠的数据。

（三）制定合理的决策方案

企业制定合理的决策方案需要借助一定系统分析工具进行要素分析、计算和判断，对未来的行动作出决定。通过系统工具分析可以看出企业的未来利润的增减变化，根据企业的利润变化情况提前制定相关的决策方案，对未来的变化趋势提早作出决定。

三、结论

本文通过系统动力学的基本理论描述并模拟了工业企业经济行为的全过程，就供给量（产量）、需求量（销售量）、价格、收入、总成本、变动成本、固定成本、单位成本、销售提成、计件工资总额、利润等要素进行了全面分析，在此基础上构建了系统动力学模型，进而使用了Vensim软件实现了系统仿真，进行了心智模型测试。从结果来看，模型较好地吻合了该厂商的控制体系的诸多要素，这些都说明了系统动力学在微观经济系统研究中的可行性。

工业企业的经济运行机制要整合并协调各个要素之间的相互关系，就必须建立合理的市场调研机制，通过市场调研的数据与信息进行市场预测，最终计算出科学的预测数据，从中提出可行性的方案对未来的变化趋势进行决策。

由于微观经济系统是一个非常复杂和抽象的过程，其影响因素较多，难以考虑周全。本研究模型对部分变量作出了假设，同时作出了一定的简化处理。模拟运行时间仅仅为10年，当其他宏观经济环境以及宏观经济政策发生变化时，其相关的变量就会受到一定程度的影响，这些因素在今后的研究中还有待于更深入的分析。S

参考文献：

1.梁纪尧，赵艳飞.经济学基础[M].北京：北京理工大学出版社，2012.

2.钟永光，贾晓菁，李旭等.系统动力学[M].北京：科学出版社，2009.

3.常冶衡，张暖暖，宋珉珉.民办高校内部控制体系的系统动力学分析[J].商业会计，2014，（5）.

第4篇：销售提成系统范文

为明确企业与营销公司的职责、权限、义务和利益分配关系，充分发挥营销龙头作用，确保20**年度经营目标实现，特制定本承包方案。

1目的

通过本方案，明确营销公司的业务承包实体地位，赋予其相应的管理职责权限；同时规定年度业务目标及其考核结算办法。

2适用范围

企业各相关部门据此为营销公司提供业务承包的良好环境条件；财务部据此为营销公司建立专账，并进行单列核算与会计监督；企业按本方案对营销公司进行工作指导、业务考核和承包结帐。

3管理职责和权限

3.1管理职责

营销公司作为湖北博盈投资股份有限公司的所属部门，对企业汽配产品的营销业务实行承包经营，从售前的市场开发、售中的发运调度，到售后的货款回收和三包服务负完全责任。

3.1.1把握政策机遇和行业动态，根据企业生产能力和经营目标，最大限度地争取市场份额。

3.1.2搞好产品发运调度，按合同保证安全正点交付。

3.1.3制定科学合理的薪酬方案，充分激发营销业务人员的聪明才智，确保年度经营目标顺利实现。

3.1.4建立健全售后服务体系，及时处理客户投诉，努力维护博盈品牌形象。

3.1.5根据市场情况，负责地提出产品开发和持续改进建议。

3.1.6负责应收帐款的管理和回收工作，呆滞欠款按规定移交法律事务部组织清收。

3.1.7认真做好市场信息的搜集、处理工作，逐旬编发《市场旬报》，逐月编发《市场分析报告》，逐月编制《三包服务报表》，提交企业经理层及各相关部门参考。

3.1.8维护和完善产品可追溯系统，组织对供应商的质量索赔认定，督促本企业制造、检验环节的质量责任追溯处罚。

3.2管理权限

作为业务承包实体，营销公司具有相对独立的人事调配权、薪酬分配权、自主调控权和应急处置权等。

3.2.1有权决定业务员的聘用、区域定位和职务升迁，操作程序可参照企业相关制度，聘任决定须报企业人力资源部备案。

3.2.2有权制定承包体内部二次分配方案和包干费用内控办法，经企业审定后实施。

3.2.3有权组织相关部门对销售合同、特殊订单进行评审，编制要货计划。

3.2.4有权合理组织产品的发送运输工作。

3.2.5有权受理客户投诉，组织三包件的确认、责任的分解和损失的落实。

3.2.6有权组织三包退回产品的返修、加工和回收再利用，并报请企业财务部认定其有效价值。

3.2.7有权汇同企业质量部认定对供应商索赔额度，以及企业内部制造、检验环节的质量追溯处罚。

3.2.8有权提出产品开发、持续改进及价格策略等合理化建议。

3.2.9有权组织企业产品推广展示、品牌形象宣传及市场公关活动。

3.2.10在不违背企业根本利益的前提下，享有营销业务管理全过程的自主调控权和应急处置权。

4年度目标和考核指标

4.1年度目标

20**年度汽配产品销售收入目标任务为2亿元，

4.2考核指标

4.2.1销售收入全年目标任务2亿元

4.2.2销售回款率全年综合指标为96%，按上月止累计销售回款率调节当月分配系数。

5结算及奖惩办法

5.1提成比率基数营销费用及三包净损提成总比率为3.2%（含销售费1.4%、三包净损1.8%）由营销公司自主调控。

5.2月结算额度（万元）

当月总提成=当月销售收入*3.2%*P（Q+0.04）

P:当月止累计任务完成率

Q:上月止累计销售回款率

5.3年总决算（万元）

全年总提成=3.2%N（Q+0.04）+0.3%(N-2000)

N:全年销售总收入

Q:全年销售回款率

6提成费用开支范围

6.1员工薪酬控制在总提成的18%左右，包括营销公司全体成员的基本工资、岗位工资和绩效工资等。

6.2办公经费控制在总提成的4%左右，含通讯费用、宣传资料及办公用品开支等。

6.3差旅费控制在总提成的12%左右，含营销公司认可的业务员差旅费及办事处房租开支等。

6.4三包服务费控制在总提成的50%左右，包括调件材料费、三包物质发运费和三包理赔开支等。

6.5业务招待及公关费用控制在总提成的10%左右。

6.6市场开发费根据需要和可能酌情处理。

7三包收入

三包收入包括对供应商索赔收入、对外理赔后退回物质的有效价值和企业内部追溯处罚收入。按程序核定后冲减三包服务损失。

7.1营销公司每月提交对外索赔明细汇总表，经财务部核实后认定为三包收入。

7.2三包仓库对退回物质积极组织返修分流，每月提交出库明细及回用价值表，扣除制造部维修改制成本费用，经财务部认定为三包收入。

7.3企业内部人为质量事故造成的三包损失，由营销公司敦促质量部进行追溯处罚，并视同为三包收入。

8特别约定

8.1营销公司应注重业务员素质教育和培养，坚持诚信为本，依法经营。

8.2营销公司不得私设账户，截留货款，不得妨碍和逃避企业的财务监督。

8.3企业各部门应牢固树立以市场为导向、视客户为上帝的经营思想，尽力为营销公司的业务承包创造良好条件。

8.4经评审认定的订单，确属制造原因影响交付的，由责任部门承担5-10%的违约金。

9相关标准

9.1Q/BQ.G0001-04部门工作职责和权限

9.2营销公司薪酬分配及费用管理细则

10记录文件

10.1营销公司销售指标考核评估表

10.2三包报务对外索赔明细汇总表

10.3市场旬报

10.4市场分析报告

10.5三包服务开支报表

附加说明

本方案由人力资源部负责起草

本方案经企业负责人和承包体负责人审签后实施

第5篇：销售提成系统范文

案例1：一位老总曾经问道：“绩效考核应该考什么?是根据销量分配收入，还是根据铺货率分配收入?”我们回答：“薪酬是一种导向，你想让业务员做什么，就考核什么。”

案例2：一家企业为了快速开发市场，收入分配按照开发经销商的数量计算，每开发一个经销商提成200元，业务员基本上都完成了任务。但过了几个月，市场上的经销商几乎全部死亡。后来发现，业务员为了多开发客户，把很多二批发展成一批，结果发展了一大批没有价值的二批，死了一个有价值的一批。更有甚者，业务员为了多领开发奖，以经销商夫妻的名义各开一个店。

诊断：本土企业的营销面对一个很大的难题，即收入分配与工作安排关联度不大。假设公司领导要求业务员做市场精耕，但如果收入只与销量挂钩，业务员就不会费力去做，什么办法上量快，他就会把心思花在什么办法上。比如，促销是快速上量的办法，业务员在促销上花的心思都比较多，促销报告也比较多。为什么业务员在向领导汇报时总是说“XX企业比我们的促销力度大”，而很少说“XX企业的铺货比我们做得好”，这都是收入分配体制惹的祸。你考核的是销量，业务员就只有去做能“快速上量”的事。

如果领导安排的工作是做终端销售，但考核的却是销量，业务员会觉得做终端上量慢，就会去做通路压货。因为只要把货压下去，月底就有收入。很多业务员为了多上量多提成，千方百计地“忽悠”经销商，有的甚至能够把一年的货一次压给经销商，这样业务员虽然一次拿走了提成，但市场是死定了。有的业务员甚至说，只要有政策，多少货都能够压下去。

在此情况下，不少企业已经开始对所考核的销量指标进行修正。传统绩效考核的依据实际上是“开票量”(即拿钱开提货单的销量，又称为毛销量)，现在有些企业以“提货量”(即经销商实际从厂家提货)和“净销量”(经销商实际消化量)作为考核的依据。其目的就是挤干销量中的水分。净销量：毛销量一存销量。存销量实际上是压库量，是假销量，它有可能形成“返销量”(退库)、“滞销量”(过期无法销售的产品)。

收入分配是最重要的工作导向，企业考核什么，业务员就做什么。收入分配和绩效考核要服务于企业开发市场的整体目标。在市场开发的不同时期，对业务员的要求不一样，绩效考核方式也不尽相同。

我们可以把一个市场的开发与成熟分为3个不同的阶段。第一阶段：市场开发期。业务员的目标是市场快速突破，工作重点是“快速铺货”和“快速回货”，此时宜以铺货和回货工作为考核重点。此时销量不大，考核销量会误导业务员，让业务员一开始就做促销和压货，形成错误的导向。第二阶段：市场成长期。工作重点是“上品种”和“上量”，宜以产品结构和销量作为重点考核指标。第三阶段：市场成熟期。目标是“稳定市场”和“获利”，宜以产品结构和利润作为主要考核指标。

后业务员时代的薪酬体系

案例：一家饲料企业，以前业务员都是“跑单帮”，收入分配也是大包干。后来，采取团队做市场的营销模式，效果非常好，在3～4个月内就做成县级市场销量第一。但是，在收入分配时遇到了问题，传统的包干制已经不适用，又找不到新的分配方式。

诊断：在市场精耕过程中，在组织上可能采取下列两种方式：第一，由“大单帮”变成“小单帮”，业务员仍然在“跑单帮”，只不过市场范围缩小而已。采取这种组织方式，业务员的收入分配仍然可以实行“包干制”、“提成制”。第二，由“跑单帮”体制转变为专业分工基础上的团队合作。此时，传统分配体制无疑要遇到挑战。

在收入分配方面，“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。”这种结果导向的思维方式整整影响了改革开放20年来的收入分配模式，直接后果就是“跑单帮”成为最普通的营销组织方式。

如果抓老鼠需要明确分工，如何奖励那些配合抓老鼠的猫?这是企业普遍面临的困惑。现代营销早已度过了孤胆英雄时代，成为高度专业分工基础上的群体活动。在专业分工的时代，每只猫都无法单独抓住老鼠，但每只猫都可以决定这个群体抓不住老鼠。

专业分工时代，需要对猫抓老鼠的过程进行精细分解，每只猫只管少数几个抓鼠工序或流程，小组中有的猫负责追赶老鼠，有的负责包抄，有的负责巡逻，防止老鼠从包围圈中逃跑。这样会使每只猫在这些工序上更加专业、熟练。只要猫成功完成了这些工序或流程，哪怕最终没有抓住老鼠，也应该奖励这只猫。这就是过程导向的绩效考核。

正如工业革命的基础是劳动分工一样，营销的专业分工也将产生一场营销革命。一个典型的现象是：中小企业的营销基本上是“”式的，而大型企业的营销则建立在高度专业分工基础上。

“”的最大好处是管理简单，每只猫单独抓老鼠，论鼠行赏；专业分工的最大问题是管理复杂，只有在把所有猫都协调起来才能抓住老鼠，已经无法论鼠行赏。

由此看来，如何奖励没有抓住老鼠的猫，犹如绩效考核领域的一场革命。这场革命就是从结果导向的管理到过程导向的管理。

对于上述饲料企业遇到的分配难题，我们提出的解决办法是：把以往跑单帮的“一次分配”改为团队合作的“二次分配”，即公司对于销售团队实行“结果导向的分配”，根据销量、利润或者产品结构等结果指标进行总体收入分配。在团队内部，收入分配采取“过程导向的分配”，根据每个人对结果的间接贡献进行分配。

上述分配方案，还解决了营销管理中一个长期得不到解决的问题：管理者要管得住下属，一定要能够管住“帽子”(职务)和“票子”(收入)。但是，在包干制体制之下，“票子”不属于一线经理的管辖，因此，如果业务员不服从经理的指挥，他们有时也没有有效的办法管理。收入的“二次分配”就有效地解决了上述问题。

以“增量”为主的收入分配模式

案例1：一家实行“提成制”的企业，业务员情绪非常低落，主要原因是对收入分配不满。提成制应该是一个“公平、公正”的分配体制，多劳多得，业务员为什么不满呢?我们在调查中了解到，业务员为了获得高提成，千方百计地向领导“攻关”，因为只要分到好市场，不用多劳也能多得，获得高提成是很自然的事。业务员反映，好市场都分给领导的亲戚、亲信和请客送礼的业务员了，普通业务员意见很大。

案例2：一位营销总监上任伊始，发现业务员由于长驻某个市场，出现“审美疲劳”现象，对市场问题视而不见，因此，他准备让业务员“集体换防”。但他很快就发现“提成制”已经决定了“集体换防”不可能

成功，因为每个业务员都不愿意“换防”到销量低的市场。

诊断：假设有两个农民种地，一个在贫瘠的土地上精耕细做，收成却不怎么样，另一个在肥沃的土地撒把种子就不管了，秋收却有个好收成，那么，这种收成会得出什么样的结果?按照目前大多数企业采用的结果导向的分配办法，精耕细做的农民的收入可能不如粗放式种地的农民，可这并不是这种收入分配体制的本意。

目前大多数企业流行的以销量为主要指标，以提成(包干)为主要分配方式的绩效考核方法，考核的不是真正的绩效。这种绩效考核体系必然导致营销内部“寻租”现象：想方设法分到好市场，千方百计争投入(广告、促销、政策等)。而所谓的“寻租”只不过是经济学上中性的叫法，其实质就是营销腐败。

真正的绩效应该排除下列因素：第一，市场基础，市场基础是历史的结果，是前人栽树的功劳，不能算作营销人员的绩效。如某市场去年的销售额是200万元，在进行绩效考核时首先要了解去年的业绩对今年业绩的影响。第二，非人力资源的投入。由于企业对不同市场的资源投入(广告、政策、促销等)不一样，市场提升速度当然不一样，但这不是营销人员的绩效，而是资源投入的效果。

真正的绩效是排除市场基础和资源投入后，真正由营销人的智慧和努力决定的销售结果。

目前企业流行的以销量为主要指标的绩效考核方法，是短缺经济时代营销人员跑马占地式营销的结果。在那个时代，由于市场基础差别不大，所以通常不考虑市场基础的差异；由于营销人员在区域市场上承包式的管理，销量成为营销人员的主要业绩；由于市场粗放式经营，资源投入差别不大，几乎可以不考虑资源投入的差别。

在决定收入根本时，我们比较倾向于把销量分为“存量”和“增量”两部分，“存量”是去年同期的销量，“存量”是市场基础决定的，不是业务员当期工作决定的，是维护市场的结果。“增量”是当期业务员有效工作的结果，是业务员的真正销量。例如，某市场2004年的销量是450万元，2005年的销量是700万元，则2005年的销售“存量”是450万元，销售“增量”是700-450=250万元。

在决定收入时，销售“存量”与“增量”的“含金量”应该不一样。我们倾向于加大销售“增量”在收入中的比重，因为“存量”只是保住了去年的销量，“增量”是提升的销量，它需要做出巨大的努力才能获得。例如，如果销售“存量”按2‰的比例提成，销售“增量”按6‰的比例提成，则业务员的年收入为450×2‰+250×6‰=0．9+1．5=2．1(万元)

当把销量分为“存量”与“增量”时，管理工作就变得相对简单，业务员“寻租”现象就会大大减少，业务员“换防”也相对容易。更重要的是，保住“存量”只能获得比较低的收入，只有“增量”才能获得较高收入，这种考核会逼着业务员去做“增量”。

建立利润导向的收入分配体系

典型现象：看一看营销老总的办公桌上，往往有许多促销申请、降价申请、广告申请、招人申请，申请理由无非是费用落实到位就可以提高多少销量，却很少有申请报告计算过费用的投入产出比。

诊断：业务员们之所以热衷于花钱搞促销、做广告，是因为这样对他们只有好处没有坏处。业务员的收入主要来源于销量，费用通常只是控制指标，与收入分配关联度不大。

在规模经济时代，销量就意味着利润，利润是隐藏在销量背后的一个指标。因此，企业追求的是利润，但考核的却是销量，两者毫不矛盾。

现在是“微利时代”，毛利逐步降低，费用却不断加大，有销量无利润成为常见现象，传统收入分配方式受到挑战，费用侵蚀利润现象非常突出。为什么会发生费用侵蚀利润的现象呢?因为营销系统只有人对销量负责，没有人对利润负责。

企业以赢利为终极目标，那么谁应该对利润负责?在传统营销体系里，只有总经理对利润负责，就连营销总监都与利润无关，很多企业从来就没有把利润作为营销总监的考核指标，区域经理和业务员离利润目标就更远了。

企业盈利是每个业务员盈利贡献的总和，只有营销系统的每个人都对盈利负责，企业才有盈利。而在传统的以销量为主的分配体系之下，每个人都会有滥用费用以增加销量的冲动。

可能有人会质疑：利润是研发、采购、生产、营销等多个环节共同作用的结果，无法单独考核营销系统的利润。我们认为，企业可能无法单独考核营销系统的盈利，但完全可以考核“盈利贡献”。“盈利贡献”是笔者提出的一个概念，它不是财务意义上的利润，而是管理意义上反应营销系统对企业盈利的贡献。

盈利贡献=产品毛利-营销费用

盈利贡献指标既可用于营销系统的考核，也可用于对区域经理和业务员的考核。

可能还会有人质疑：为何不考核费用而要考核盈利贡献呢?因为费用是一把双刃剑，费用的增加既能提升销量而贡献利润，也可能因为费用过度使用而侵蚀利润。同时，考核盈利贡献还可以让业务员主动调整产品结构，多销高利润产品，有利于产品的升级换代。

每个人都是天生的经济学家，每个人的行为都隐含着经济判断。与其让老总们严把费用关，最终让业务员找到完不成任务的借口，不如把平衡投入(费用)和产出(销量、利润)的判断权有限地交给业务员。只要以盈利导向作为对营销系统的考核价值取向，每个人都会主动约束自己过度使用营销费用的冲动。

“多劳多得”失效情况下的收入分配

案例：一家白酒企业在某市级城市的市场覆盖率始终在50％左右，在品牌已经处于强势地位的情况下，铺货并不是一件难事，但业务员总是以“客户不愿现款进货”、“季节不对”、“店铺转让频繁”等理由搪塞。按说业务员的铺货增加了，销量上去了，收入也会增加。但企业一直不明白，为什么业务员不愿意提高收入呢?

诊断：业务员不愿“多得”，这已经不是个别现象。对3年以上的老业务员而言，这种现象非常普遍。

提成制得以成立的前提，就是把“多劳多得”当作人的天性。但是，这种天性只在一定范围内有效。我们曾经提出：奖励也有可能让人变得懒惰。人的终极目的是为了享受美好生活，享受美好生活需要一定的收入为基础，为了多收入就需要多付出。但是，如果手里有钱了，是继续吃苦还是去“享福”?这是很多人会思考的问题。管理学家说：闲暇也是一种收入。当收入已经“够本”时，很多人可能不再选择增加收入，而选择增加“闲暇”。提成制的激励对那些把闲暇当作收入的人不起作用。

当市场开发到一定程度，会发生边际效用递减现象。如上述白酒企业，当最好做的50％的终端做完后，业务员的收入已经“够本”了。要做好剩下的50％终端，可能要付出超过以前数倍的劳动。业务员是做还是不做?一名家庭比较困难的业务员选择了“多劳多得”，而大多数业务员选择了“够本就算”。

第6篇：销售提成系统范文

随着夏季的临近，车主开始频繁使用空调制冷，此时沉积在空调中的霉菌和病原体进入汽车内部，同时由于车内空间的密闭和狭小，是车主很容易能闻到空调口吹出的粉尘味和异味。

汽车空调系统清洗作为4S店的深度养护项目之一，在此时能够更好的为车主解决这一系列的问题。同时空调系统清洗也能大幅度提高售后产值和利润。为此我们特地为各4S量身打造名为“健康清凉过夏天”的空调系统清洗产品的促销活动。

二．活动目的:

1.回馈各4S店长期以来的支持

2.提高进站台次

3.培养车主的空调养护意识

4.培养车主对4S的忠诚度

5.增强4S工作人员对于空调系统养护的销售和操作专业性

6.提高空调系统清洗产品的销量。

7.完成夏季产品的促销，提升售后产值和利润

三．活动时间:

4月------6月

四．活动针对人群:

1.车主

2.售后服务顾问

3.售后维修师傅

五．活动内容

1.针对车主

A.汽车空调内部免费CT检测。

活动期间所有到店车主都可享受对汽车空调系统内部内窥镜CT检测,并为客户打印出照片,给出维修养护建议。

B.做汽车空调深度养护赠送汽车内饰杀菌一次

汽车内饰杀菌采用专业机器，药液汽化为雾状在汽车内部翻滚流动，对座垫上和脚垫上附着的烟味，食物味，霉味，甲醛等异味细菌进行中和祛除。

C.每天第一名预约来店客户免费享受汽车内饰桑拿杀菌一次

D.抽奖活动

到店消费空调系统养护的客户均可获得一次抽奖机会，奖品设置为一等奖2名价值200元的礼品，二等奖5名价值100元的礼品，三等奖20名价值50元礼品，参与奖若干名价值20元礼品。整体中奖几率设置为50%。（礼品包括车用吸尘器，打气泵，变速箱系统套餐，转向系统套餐，水箱系统套餐，燃油添加剂，车用恒温水杯，车用安全锤，车用牵引带，汽车装饰公仔，车用反光尾贴，汽车挂饰等一系列车用小装饰）。

2.针对服务顾问

A.按实际销量分阶梯提成

销量达到50瓶以上提成3元/每瓶，到达80瓶以上提成5元/每瓶，达到100瓶以上8元/瓶,达到120瓶以上10元/瓶。

B.评出销量123名进行奖励

按照服务顾问销量确定排名，第一名奖金300元，第二名奖金200元，第三名奖金100元。

C.以一瓶为一个积分,积分换奖品

3.针对工人师傅

A.凡使用一套产品均赠送手套一双

B.工人销售同样可以计算积分

六.活动实施:

1.活动开始之前由我公司负责人与各站负责人沟通确定活动策划书活动内容，并在活动开始一星期前回执活动策划书于市场部。

2.市场部根据具体4S站活动要求准备活动所需的广告支持和礼品支持。

3.活动期间由我公司提供驻站代表随时跟进活动期间的各个细节。

4.活动结束由驻站代表提供活动期间的销量，进站台次等数据，反应活动效果的活动总结交予各站负责人。

七．活动物料

1.空调系统易拉宝一副

2.促销活动易拉宝一副

3.空调系统台卡五副

4.封装活动方案两本

第7篇：销售提成系统范文

20lO年1月6～8日，魅祺娜企业大学在广州白云国际会议中心举办了题为“标准店务管理系统”的系列培训会。本次培训特邀来自全国各地的优秀美容院经营者、美容顾问和店长参与，魅祺娜的教育专家团队依据多年的营销知识，综合众多成功单店的宝贵经验，直面行业难题，系统地帮助美容院找到了突破经营瓶颈的方法。

培训第一天：专家深入分析行业现状

培训第一天，魅祺娜教育专家团队结合自己多年的市场经验，对目前美容院经营现状进行了总结：1、美容院经营时间越久，流失的客源却越多，老顾客忠诚度不高，成为美容院最头疼的事；2、在美容院原本应该是享受、放松、修身静心的，可很多顾客却反映是“受罪”；3、美容院没有凝聚力，员工没有忠诚度，缺乏归属感；4、美容院太依赖人来做业绩，导致经常性的人才匮乏；4、自己辛辛苦苦几年培养出来的员工，却在自家店的附近或其他地方自立门户，更郁闷的是还带走了很多老顾客；5、顾客拒接美容院的电话，不回复美容院发来的短信，活动邀约有困难；6、很多老板经营一家店觉得很轻松，但一开分店，就发现力不从心，不知道如何管理……

魅祺娜教育专家将这些难题罗列出来后，立刻引起了美容院的强烈共鸣。而随后教育专家针对这些问题所做的透彻分析，更是让美容院经营者们茅塞顿开。

一、薪资制度问题

大多数美容院的薪资结构会选择两种：“低底薪+高提成”或“高底薪+低提成”，前者有利于稳定员工，不利于调动员工积极性，容易造成互相推托工作，从而在顾客中形成不良影响；后者有利于调动员工积极性，但会给美容师造成不小的销售压力。

魅祺娜教育专家认为，美容院的薪资结构不合理，会影响美容师的服务积极性和销售竞争性。主要体现在员工薪资结构属于“高底薪+低提成”，导致部分员工满足现状，缺乏主动精神。所以，建议采取“低底薪+高提成”的薪资结构，以利于美容院的长远发展，加之配合新的服务项目、好的推广方案，降低美容师的销售压力。

二、教育体系问题

美容院教育系统一般分为专业知识培训、销售技能培训以及其他相关项目培训等。一般来说，美容院认为最有价值的培训是前两种，因为它们能直接产生销售业绩。

魅祺娜教育专家建议，所有持续增长盈利的店都有较完善的教育系统。美容院一定要选拔一名技术和销售技能最好的员工，充当店内的培训l辅导员，负责督促和带动店内的日常技术培训、销售技能交流。作为品牌商，魅祺娜教育专家团会对合作美容院的经营进程时刻保持关注，定期拟定相关课程，强化对美容师的素质提升，帮助美容院增强竞争能力、盈利能力。魅祺娜企业大学开设的营养学、皮肤疗养学、日式皇室手法、顾客消费心理学、员工职业生涯规划、绝对成交销售等课程，已经形成了一整套相当完善的基础培训体系，通俗易懂，完全能够在满足美容师的专业基础知识需求后，促使其销售技能再次提升。

三、店内项目结构等问题

通过和美容院店长沟通，魅祺娜教育专家发现不少美容院服务项目设置不合理，主要体现为：留不住消费能力强的顾客，顾客不愿意介绍朋友来店里消费。例如湖南芙蓉坊店，2009年2月成立，连续亏损，8月份引进魅祺娜品牌。之前该店主要经营项目是丰胸及纤体，但在一个区域内有丰胸与纤体需求的顾客是有限的，时间一长就会产生诸多问题。为此，魅祺娜教育专家建议其做了一些策略性调整　1、合理安排店内服务项目的比例，如面部项目占40％、身体项目占60％，或功效项目占20％、养护项目占80％，或者可以保留店内的特色丰胸与纤体项目：2、提升服务水平，招募高素质店长参与经营管理3，专家团给出了两三套不同的社区拓展宣传方案，旨在加强和推动芙蓉坊店在周边社区的形象声誉。在魅祺娜教育专家团队的帮助下，湖南芙蓉坊店从8月下旬开始，经营局面就迅速好转，11月和12月两个月净利润均超过10万元。

培训第二天：目标100％达成系统、标准化预约管理系统培训

培训第二天，魅祺娜教育专家团队以“目标100％达成系统、标准的预约管理系统”为主题的培训课，重点介绍美容院如何更加合理、科学地制订每个月的目标和实现真正的预约管理。

魅祺娜教育专家指出，多数美容院为店里制订经营目标都会依据4点：1、上个月的业绩：2、店里的员工数量；3、促销活动情况；4、店里每个月的费用开支。这样制订经营目标严重缺乏科学性，最终也很难完成。只有进行系统的管理目标设定、管理执行、目标达成培训，才能帮助美容院取得最佳的目标效果。同时，多数美容院实行的顾客预约制度还处于初级阶段，完全没有给顾客定要预约的理由，所以美容院更有必要进行标准化预约管理系统培训。

培训第三天：标准美容院早会流程和夕会内容培训

美容院每天的早会一般有两方面作用一是提升员工士气，增强团队信心；二是让每位员工清楚地了解自己每天的工作内容。而夕会则可以理解成总结会，总结每位员工当天的工作业绩，同时让经营者了解店面的赢利状况。培训第三天，魅祺娜教育专家团队专门就店面早会和夕会的标准化流程进行了培训，帮助合作伙伴实现轻松管理。

会后感言：获益匪浅

在培训会的毕业典礼上，很多美容院代表感慨万千，把此次培训会比喻为美容院管理的一次“革命”。云南雅致美容休闲会所的顾问小王说道：“我们店的知名度和业绩都做得不错，但是在管理上很欠缺，通过这次培训，我真正弄清楚了店里经营的每个环节，相信过不了多久，我们的店就会跨入一个发展的新阶段。”

成都名媛美容中心的店长表示，她们店里以前每个月制订的目标基本上都很难完成，以至于后来订目标就成为了一种形式。培训后，她才真正明白以前制订的目标为什么总是完不成，合理的目标应该怎样制订。

湖南芙蓉坊店的张姐则感叹道：“这次我特意把店关了，带着员工起来参加公司的培训，我们既是来学习的，更是来感恩的，谢谢魅祺娜!”

第8篇：销售提成系统范文

关键词：创新生态系统；技术标准；多边许可；定价研究

中图分类号：F276；F270文献标识码：A文章编号：1001-8409（2013）12-0126-04

一、引言

近年来，高科技产业技术创新全球一体化进程不断加速，不同产业间高科技企业基于共同技术标准耦合平台进行大范围分工合作，形成具有类似自然系统一般特征的创新生态系统。技术标准是技术模块耦合创新的结构、界面与测试规则，它将技术创新同步化、协调整合形成系统性技术创新，这极大推动了企业间展开协作R和D、知识产权许可与技术标准推广合作频率。创新生态系统中，企业根据创新资源选择创新生态位，形成多种类型截然不同的系统成员，技术标准向多边成员许可技术，多边成员以技术标准为界面实现接触与交易，多边许可价格结构的任何改变都将影响多边成员融入创新生态系统的规模与参与程度。创新生态系统具有多边市场典型特征，技术标准化产品从生产到销售涉及众多模块提供商，究竟向哪些模块提供商收费以及采取何种收费模式都会影响成员间收益的合理分成与协同共赢。

现阶段学术界往往结合平台与双边市场理论研究网络外部性内部化问题。Rochet和Tirole通过建立包含使用外部性和成员外部性的双边市场模型，推导并解释最优平台定价模型[1]。Caillaud和Jullien根据间接网络外部性提出“分而治之”策略，平台应该对一边市场补贴而在另一边市场盈利[2]。Ceccagnoli等认为配套企业应该与平台企业协同共生，为平台提供丰富的技术解决方案，建立良性间接网络外部性增进价值共同创造[3]。Evans和Schmalensee调节价格结构实现间接网络外部性内部化，通过平台交互作用实现两组或多组用户获得各自最佳利益[4]。Eisenmann等通过“平台包络”共享用户关系从而内部化网络外部性[5]。此外，部分学者对网络外部性影响下技术标准许可定价策略展开研究，关注部分许可[6]、固定许可[7]、捆绑定价[8]、补贴定价、渗透定价等。更多的文献综述发现，技术标准最优许可定价旨在解决系统成员间外部性内部化问题。基于此，本文引入创新生态学、外部性理论、平台与双边市场理论分析创新生态系统多边成员间外部性的来源、表现与形成机理，提出实现外部性内部化的非平衡定价一般性分析框架、要素与思路，提出一套相对完善的高科技企业创新生态系统技术标准多边许可收费、免费和补贴模式。

二、创新生态系统多边成员关系分析

1.多边成员类型

高科技企业创新生态系统凸显模块化“背对背”竞争趋势，系统成员为避免激烈竞争，围绕不同模块形成异质性企业种群，企业种群依据自身拥有的创新资源与环境适应性选择不同创新生态位。根据不同创新生态位分为：技术标准开发商、零组件开发商、集成创新企业与互补配套品提供商。技术标准开发商拥有必要专利所有权，决定系统成员的准入并负责技术开发、许可与维护，如高通公司拥有CDMA专利技术1500余项，苹果公司拥有多点触屏专利技术，谷歌开发安卓源代码技术等。零组件开发商负责开发嵌入标准化产品中的各类零组件，如生产智能手机需要的高密硬盘、显示器芯片、编解码器等。集成创新企业负责组装加工或基于必要专利开发从属专利进行集成创新，为终端消费者提供可直接使用的标准化产品，如各类PC厂商生产的加载Windows操作系统的个人电脑，不同整机厂商提供的安卓智能手机等；互补配套品提供商可划分为不同模块提供商，分别提供硬件、软件与服务模块，如支撑3G智能手机产业发展的各类网络基础设施、第三方应用软件开发以及运营维护等。

2.多边成员之间的外部性产生机理

外部性指某个经济主体采取经济行为对另一经济主体产生了有利（不利）影响，而该经济主体却不能获得报酬（给予补偿），不能实现资源配置帕累托最优。新古典经济学大师马歇尔最早提出“外部经济”概念，之后，马歇尔的弟子“福利经济学之父”庇古补充了外部不经济概念。随着网络经济兴起，Economides[9]等学者对网络外部性进行研究，将网络外部性分为直接网络外部性和间接网络外部性：组内用户规模扩大导致同组用户效用增加；一组用户规模扩大导致另一组用户效用增加。Parker和Van Alstyne[10]提出交叉网络外部性，指通过平台交易的双边用户，一边市场规模的扩大带动另一边用户效用增加，从而带动另一边用户规模扩大。创新生态系统中多边成员间需求具有相互依存性，缺少任何一边成员，其他成员的需求都得不到满足，只有多边成员共同参与到平台上来才能实现共赢。因此，多边成员在考虑是否参与平台时，不仅会考虑同类成员规模带来的直接网络外部性，更会考虑不同类型成员规模带来的间接网络外部性，在交叉网络外部性影响下实现多边成员规模相互促进。

创新生态系统多边成员间外部性阻碍成员间收益合理分成，影响各边成员融入创新生态系统的积极性，必然带来系统结构性风险。早期“庇古税”认为征税和补贴能够实现外部性内部化，后来科斯指出规定财产权，通过双方自由协商能够解决这一问题，张五常和杨小凯认为合约与制度安排能够解决外部性问题。而双边市场理论认为，由于存在非平衡价格结构科斯定理只是解决外部性问题的必要非充分条件[1]。平台理论认为，平台作为价格制定者可根据多边用户异质特征制定非平衡价格结构实现外部性内部化。

三、创新生态系统技术标准多边许可价格结构分析

1.技术标准的平台本质特征分析

平台实质上是一种交易空间或场所，多边用户通过购买平台产品接入平台实现接触或交易[1]。平台市场拥有两组或多组异质用户，用户间需求具有相互依存性，平台能够协调双边（多边）用户需求并提高用户接触和交易效率。平台具有交叉网络外部性[11]，能制定非对称价格结构改变用户接入量和交易规模[12]。技术标准具有上述平台本质特征，可视为一种平台：（1）技术标准维系着多边成员，包括技术标准开发商、零组件开发商、集成创新企业与互补配套品提供商；（2）多边成员间需求具有相互依存性，技术标准开发商负责为其他成员提供平台技术，集成创新企业与互补配套品提供商相互提供外部经济；（3）随着技术复杂程度不断提升与“专利丛林”出现，技术标准极大减少交易成本，提高技术许可效率；（4） 技术标准化过程中积累了一定用户基础，“直接网络外部性”吸引新用户不断加入，多边用户交互作用促进彼此规模增长带来“交叉网络外部性”；（5）平台作为价格制定者，往往采取非平衡定价方式内部化“交叉网络外部性”。

2.技术标准多边许可非平衡定价机理

技术标准拥有平台本质特征，技术标准多边许可定价区别于传统单边市场，不仅要考虑价格水平更应该考虑价格结构。价格结构是平台交易背景下，总价格在买方和卖方之间的分配结构。在双边市场中，买卖双方通过平台接触和交易，平台向卖方索取价格Ps，向买方索取价格Pb，价格总水平P=Ps+Pb，在价格总水平保持不变的情况下，价格结构上的任何改变都会影响平台总需求，进而影响平台交易总量[12]。技术标准定价涉及多边用户，由于交叉网络外部性，这些用户中有一些是利润中心而另一些为利润中性或利润为负[12]，平台往往对交叉网络外部性较大的一边用户采取低价、免费甚至补贴策略，吸引大量一边用户接入平台从而带动另一边利润中心用户接入，平台通过对利润中心用户收取高额费用实现利润最大化。由于网络外部性，平台一边用户规模扩大提高了另一边用户效用，在以平台为中介的交易背景下，用户不能通过讨价还价形成价格转嫁机制完成外部性内部化，因此，平台只有面向所有多边用户进行倾斜性定价，把价格结构作为外部性内部化的制度安排。

下面，进一步将技术标准价格结构具体化。假设技术标准中存在相互联系的三种可能价格：技术标准开发商对零组件开发商、集成创新企业以及互补配套品提供商提品和服务收取入门费T和提成费t；技术标准开发商分别向零组件开发商、集成创新企业以及互补配套品提供商进行补贴F。平台价格结构由技术标准开发商对三边成员调节三种价格而成，技术标准组织通过多种价格的组合与倾斜构成技术标准非平衡价格结构与定价方法。

四、创新生态系统技术标准多边许可定价模式

1.收费模式

收取入门费。入门费也称为会员费或年费，是指多边用户接入平台所需支付的固定接入费用。平台通过入门费调控多边市场的接入门槛与用户数量，防止平台用户的多归属行为，避免机会主义行为带来的内生交易费用以实现平台利润最大化。以下几种情形容易产生机会主义行为：（1）完整交易过程难以观测，（2）出现线下交易行为，（3）交易价格与交易量易于伪造，（4）用户效用难以测度。当技术标准具有以上特征时，倾向于收取入门费，如欧洲数字电视广播联盟（DVB）根据注册用户年收入收取一定比例年费，美国数字电视标准（ATSC）采用级差年费制。用户多归属行为主体一般为偏好无差异用户，收取入门费可以提高用户成本，从而有效阻止多归属行为。在标准化与交叉网络外部性作用下，用户转换成本越大越容易被锁定，锁定效应提高用户支付意愿，平台因此获得垄断利润。

收取提成费。平台根据用户交易数量收取提成费，提成费可分为固定单价提成费、净售价提成费、阶梯式累进许可费三种模式。平台收益源于多边用户相互依存的需求，平台使用外部性随着交易行为产生，而平台提成费影响多边用户通过平台进行交易的意愿与潜在交易量，因此，提成费的制定与平台收益密切相关。随着创新生态系统发展走向成熟，平台的用户规模和交易规模不断扩大，平台逐渐调整价格结构，从倾向于收取入门费转向收取提成费，甚至减少单位提成费以促进交易次数的增加，通过长尾效应实现盈利。例如，DVD 6C联盟的专利许可费率从2002年开始出现了单位提成费递减的现象，对DVD-VIDEO 光盘和DVD-ROM 光盘，2002年以前按每盘7.5美分收费，2003年按每盘6.5美分收费，2004年以后按每盘5美分收费。

两步收费模式。平台向多边用户既收取入门费也收取提成费，平台通过入门费调控多边用户接入规模，通过提成费影响多边用户交易量。随着长期技术标准推广合作，技术标准逐渐成为事实标准或法定标准，此时，技术标准积累的用户基础达到临界规模，在网络效应显著的行业实现“赢家通吃”。虽然，平台倾向于收取提成费，但为了抑制用户多归属行为，部分平台仍收取一定额度的入门费，但收费水平低于平台导入期。两步收费模式的典型代表有家庭影音设备兼容性联盟（HAVI）和CDMA标准，前者向会员收取年费，再根据最终产品数量收取从量许可费用，后者被许可企业不仅需要交纳入门费，还需要根据销售情况按比例交纳技术提成费。

以上是技术标准按收费形式分类情况，由于技术标准的平台特征，技术标准组织作为价格制定者，往往根据交叉网络外部性大小制定非平衡价格结构，对交叉网络外部性较大的一边或两边实行免费定价，旨在吸引更多用户加入到平台上来。综上所述，按照收费类别与收费对象，可将技术标准多边收费模式分为以下6种（见表1）。

2.免费模式

技术标准的形成需要系统中不同角色厂商共同努力，推出标准化产品实现多边成员互联互通，在扩大事实标准影响力的同时获得更好的市场效应与市场份额。当在位技术标准主导企业感受到潜在进入者可能推行新标准并获得成功时，会采用免费模式面向多边用户进行技术标准许可；另一种情况下，当企业非常需要扩大自身用户基础时也会采用免费模式。

统一免费模式。统一免费模式往往引入第N+1方用户为其他多边用户买单。统一免费产品主要指开源技术，包括编程语言类软件、操作系统、安全软件、应用程序等，技术标准开发商通过对外公布源代码对下游开发商进行免费技术许可，被许可企业遵循一份版权法律文本（通用公共许可证，如ASL、GPL）即可享受软件运行、扩散、修改完善等权利。谷歌公司对外公布安卓操作系统源代码，为各类手机厂商和第三方应用软件开发商提供免费技术支持，各类手机厂商可以无偿使用安卓操作系统，同时，第三方应用软件开发商无需支付费用就可以根据源代码设计应用软件，提供特色服务与功能模块，因此，终端用户可享受价格低廉的3G手机产品与互补配套产品。谷歌的商业模式是将自身成熟的互联网在线应用服务嵌入安卓操作系统源代码之中，通过向第三方内容提供商以及各类广告商收费，用广告收入补贴其他各边用户。

分级免费模式。分级免费包括产品分级免费和成员分级免费。前者将平台产品与服务分为高质量和低质量，对高质量产品收费获得盈利，对低质量产品免费积累用户基础。SUN公司对Java进行开源，随着免费使用Java厂商增多，需要SUN公司提供服务支持的用户增多，SUN通过提供安全可靠的付费产品与服务实现盈利。后者将接入平台用户分为不同级别，对较高级别成员提供免费资源吸引其接入平台。IBM公司将合作伙伴分为普通、高级和顶级三个层级，向高级和顶级成员提供免费硬、软件和人员技术支持，吸引他们加入IBM创新生态系统，并持续提供不断深入的免费支持。同时，合作伙伴不断加入与协同创新带动整个创新生态系统成员间建立正网络外部性增进价值共同创造。

3.补贴模式

补贴模式是双边市场平台定价的热门模式之一，平台开发商根据多边用户交叉网络外部性特征制定非平衡价格结构，当一边用户交叉网络外部性强度较大时，平台采取补贴模式吸引该边用户融入平台，利用其较大交叉网络外部性吸引其他多边用户加入平台，对多边用户“分而治之”[2]从而实现平台利润最大化。现实中交叉网络外部性强度较大的多边成员主要有集成创新企业与互补配套品提供商。

补贴集成创新企业。集成创新企业生产终端消费者直接接触的平台产品，补贴集成创新企业能够降低平台产品价格，鼓励消费者接入平台。平台产品是终端用户与互补品提供商实现接触与交易的中介，补贴集成创新企业能帮助技术标准推广普及。微软为创造计算机软硬件创新生态系统对众多家用电脑和PC厂商提供操作系统价格补贴，相较于市面出售的操作系统光盘，平台产品提供商可享受高达零售价40%～60%的价格补贴。典型案例还有SONY公司Playstation游戏机和苹果公司iPhone手机。SONY公司Playstation在与Nintendo公司SNES进行竞争的过程中，提供了绝对优于SNES的3D成像技术和成倍容量游戏光碟，并以低于边际成本的价格进行销售，通过补贴终端用户最终完成了新平台取代旧平台的“赢家通吃”战役[4]。苹果公司与AT&T运营商联合对iPhone手机进行补贴销售，用户只需要选择通讯套餐即可拥有远低于市场价格的iPhone手机，根据诺达咨询数据显示，截至2011年第三季度，苹果公司已经成为全球最大手机厂商与全球市值最高的上市公司。

补贴互补配套品提供商。互补配套品丰裕程度直接影响创新生态系统技术模块的市场价值与整体交易量，因此，在互补配套品丰裕度不高的情况下，平台开发商对其进行补贴是十分必要的。典型案例有微软对Windows操作系统应用软件开发商的补贴，苹果公司对第三方应用软件开发商的补贴。此前，一款手机应用获许开发，需要经过手机操作系统、手机生产商的层层认证，以及面对运营商50%～70%的销售抽成，这极大打击了第三方应用软件开发商的积极性，然而，苹果推出手机应用商店后，用户每年只需付99美元，便可以向该平台上传软件，苹果与开发者根据销售收入进行3：7分成，同时苹果公司为第三方应用软件开发商提供免费软件开发工具与技术指导，并设立1亿美元iFund基金支持第三方应用开发。

五、结论与建议

技术标准许可定价是技术标准推广合作中最核心的问题，影响各方利益关系。本文以创新生态系统多边成员和技术标准为研究对象，分析了创新生态系统多边成员关系与技术标准非平衡价格结构内涵，梳理出技术标准多边许可定价的收费、免费与补贴模式。国内企业需要了解系统成员间外部性产生机理并掌握外部性内部化的方法，实现成员间利益合理分配与主导厂商收益最大化，利用非平衡价格结构扩大平台企业的需求量和影响力，推进创新生态系统走向成熟。政府在技术标准推广过程中可以通过政策手段帮助技术标准开发商创造外部经济吸引多边用户融入创新生态系统。同时，政府在技术标准许可价格规范的过程中需要考虑技术标准许可市场的平台特性，技术标准多边许可非平衡价格结构并不是暂时性的，技术标准没有实施垄断定价的条件，因此，政府需要使用有别于传统市场的价格规制标准与手段。由于技术标准许可涉及公司间保密合同，外界不宜获取具体信息与数据，因此，本文仅能依据可搜索的公开信息对技术标准多边许可定价进行分析，对技术标准多边许可的定价模式进行分类、归纳总结与评述。建议今后的研究使用社会网络分析方法与DERWENT 世界专利数据库数据分析创新生态系统多边成员间的合作关系与网络特征，利用中介中心性等指标科学划分平台企业与配套企业，根据企业间链接强度等特点设计技术标准多边许可价格结构。

参考文献：

[1]Rochet J C， Tirole J. Two-sided Markets： A Progress Report[J]. RAND Journal of Economics， 2006， 37（3）： 645-667.

[2]Caillaud B， Jullien B. Chicken and Egg： Competition Among Intermediation Service Providers[J]. RAND Journal of Economics， 2003， 34（2）： 309-328.

[3]Ceccagnoli M， Forman C， Huang P. Cocreation of Value in a Platform Ecosystem： The Case of Enterprise Software[J]. MIS Quarterly， 2012， 36（1）：263-290.

[4]Evans D， Schmalensee R. The Industrial Organization of Markets with Two-sided Platforms[J]. Competition Policy International Journal， 2007，3（1）：150-179.

[5]Eisenmann T， Parker G， Van Alstyne M. Platform Envelopment[J]. Strategic Management Journal， 2011，32（12）： 1270-1285.

[6]Shim S， Lee B. Sustainable Competitive Advantage of a System Goods Innovator in a Market with Network Effects and Entry Threats[J]. Decision Support Systems， 2012，52（2）： 308-317.

[7]王怀祖， 熊中楷， 黄俊. 双边市场条件下的技术许可策略研究[J]. 管理工程学报， 2011，25（3）： 206-213.

[8]Prasad A， Venkatesh R， Mahajan V. Optimal Bundling of Technological Products with Network Externality[J]. Management Science， 2010， 56（12）： 2224-2236.

[9]Economides N. The Economics of Networks[J]. International Journal of Industrial Organization， 1996， 14（6）： 675-699.

[10]Parker G， Van Alstyne M. Two-sided Network Effects： A Theory of Information Product Design[J]. Management Science， 2005， 51（10）： 1494-1504.

第9篇：销售提成系统范文

“业务员天天守着办公室，啷个会有销量吗？”听了业务经理的汇报，张老板感到公司的提成办法非改不可了。

张老板的公司成立于九十年代初，主要业务是向重庆城内大大小小的餐馆推销鸡精。这两年，由于很多人也做起了鸡精生意，张老板感到生意越来越难做了。去年的时候，公司每个月的销量还有1200件左右，今年连1000件都难保了。善于动脑筋的张老板发现，除了竞争的因素，公司目前的提成政策也是销量下滑的主要原因。前几年，因为生意比较好做，张老板一直采用的是固定工资加年终奖的办法支付业务员的工资；可是现在竞争这么大，这个办法都快把业务员养成老爷了。

点评：早期的中国市场还是一个物资匮乏的市场，推销的作用并不突出，因而很多企业都采用固定工资制，因为这样可以享受更多的超额利润；然而现在的市场已经是买方市场了，继续采用这样的分配制度显然很难适应竞争的需要。 赶鸭子上架行不通

老办法看来是行不通了！很快，张老板制定了一个新的提成办法：业务员一律取消底薪，卖一件提成10元；业务经理的底薪降至500元，其奖金和总销量挂钩，每件提成1元。（注：方案内容有所简化）

新办法果然“见效奇快”，短短两个月公司就发展了20多家新客户，月销量又回到了以前1200件的水平；业务员也纷纷主动出击，不再“眷恋”办公室了。看着公司内外一片繁忙的景象，张老板暗自得意……..。

不料，没过多久张老板就碰到了一件麻烦事。

“张总，周胖娃的火锅馆今天上午关门了”业务经理急匆匆地赶回公司告知张老板。“啥子，周胖娃上个月才和公司签了一年的合同啊”，张老板顿时急火攻心。“周胖娃的灯箱、雨棚、围腰都是公司赞助的，他一关门公司的赞助不就泡汤了吗？”。（注：为了争取生意好的大店，“赞助”是鸡精行业普遍采用的促销手段，甚至是与大店合作的先决条件。一般来说，张老板赞助一家大店的支出在1500元左右。）

一波未平，一波又起，类似的麻烦接踵而至……。

“以前公司也出现过这种事，可是也没有这么多啊！”张老板有些座不住了，他决定亲自到这些新开发的大店看一看。

真是不看不知道，一看吓一跳！张老板发现很多大店的生意并不象业务员吹嘘的那么好，更可气的是有些“大店”根本就不是大店，主要是为了骗取公司的赞助才要货的。回想起业务员要赞助时信誓旦旦的保证“这家馆子绝对没问题，一个月就要用20几件货，再不赞助就被其他公司挖走了”张老板后悔不迭，“再这样下去，业务员卖的越多我亏的越多”。

点评：管理学中有一个著名的木桶理论：木桶盛水的多少取决于最短的木板，而不是取决于最长的木板，所有的漏洞和缝隙都会导致水的流失。同样，员工绩效的提升也不能只靠某一方面的激励，而是取决于综合的管理能力。影响员工绩效的各种因素就如同木桶上的各个板块，任何一个因素考虑不周都可能影响公司的整体利益。就拿张老板的公司来说，业务员为了增加销量，最轻松的办法就是为自己的客户多要赞助。张老板的办法只是单方面的刺激了销售，并没有考虑到影响员工绩效的其它因素，一味地赶鸭子上架，只会造成员工的积极性越大、破坏性也就越大的不利局面。

亡羊补牢，犹为未晚。张老板急忙宣布了两条补充规定：

1、凡是要求赞助的客户，相关业务员必须提交该客户近期经营情况的调查报告，并经业务经理实地考查后报总经理批准；

2、凡是发生盲目赞助造成公司损失的，公司承担50%，相关业务员承担35%，业务经理承担15%；

补充规定出台后，盲目赞助的现象渐渐的少了，可是公司每个月的销量反而只有900件了。张老板也估计到了销量要下滑，不过让张老板纳闷的是“销量怎么还不如以前好呢？”。

孰不知，张老板的公司这时已是危机四伏，暗流涌动…….。

业务员开始纷纷抱怨：“馆子的生意说垮就垮，我们又算不到，要我们承担35%还怎么抓客户啊”、“只要一笔赞助泡了汤，我们一个月就算白干了”。私下里，业务员都在戏谑张老板“又想马儿跑，又想马儿不吃草”。

“群众的智慧是无限的”，一些业务员很快就发现“飞单”（意指将客户介绍给其他公司）是个好办法，自己不用承担赞助风险，还可以收取其他公司的介绍费。尽管有些业务员也觉得这样做对不起公司，可是再一想“反正我又没拿固定工资，有什么不好意思！”

对张老板可谓忠心耿耿的业务经理，也开始抱怨了：“现在我的工作就是当业务员的表哥（表格的谐音，意指统计业务员的销量），每天给业务员擦屁股（意指处理琐碎的客户投诉）”。业务经理对自己承担15%的赞助风险，更是颇有微词：“工资又没涨一分，我还要担这么大的责任”、“有些馆子现在生意好，说不定下个月就凉了，让我怎么批？”、“批张三的客户，不批李四的客户，李四怎么想？”。业务经理渐渐打起了退堂鼓，做起了跳槽的准备。

补充规定出台后，公司开发的大客户越来越少。一些本来很有价值的客户，因为业务员对赞助风险有顾虑，要么主动放弃了、要么悄悄将客户介绍给了其他公司。

眼看着公司的业务一天不如一天，员工的意见越来越大，张老板一筹莫展…….。

点评：有人会问，“如果业务员承担的赞助损失少一点行不行？”。答案是不行！因为通过内部的讨价还价是解决不了根本问题的，问题的实质是方案本身有缺陷。张老板的本意是激励业务员扩大销量，从而向市场要效益。可是，在张老板的方案中，我们看不到向市场要效益的接口在哪里。正是因为业务员找不到“过河的桥 ”，客观上才助长了业务员不择手段暗渡陈仓的行为。 包干的办法也不行

就在张老板束手无策之际，一位朋友向张老板献计：“老张，现在都讲‘目标管理’干脆让业务员包干算了！”。（注：张老板的这位朋友大大歪曲了目标管理的含义）

“对啊！”张老板恍然大悟，很快又采用了包干的办法：

1、业务员每销一件提成25元，包括自己的提成、客户赞助费、招待费以及回扣等一切费用；

2、客户开发费用由业务员自己支出，公司不再负责。（注：一件鸡精的毛利是50元，扣除业务员的提成25元、公司固定开支10元，张老板还赚15元）

包干的办法终于堵住了业务员的嘴巴，公司内的各种风波暂时平息了，可是这个办法并没有扭转销量继续下滑的趋势。销售月报显示，公司新开发的大客户仍在减少，一些以前的老客户也在慢慢流失。一番调查后，细心的张老板发现，原来业务员都喜欢做小店，不愿意做大店。

包干的办法一经宣布，业务员纷纷打起了小算盘：“卖给小店1件货，自己可以拿25元的纯提成，还是现款交易，省心省力；卖给大店1件货，赞助费起码就要15元，再加上招待费、回扣等杂七杂八的费用，自己就没什么搞头了，再说大店还要铺货，万一垮了更是划不来”。

“丢掉大店就丢掉了整个市场，到头来小店都保不住！！”张老板又开始大发雷霆。

其实，用不着张老板发这么大的火，一段时间后业务员渐渐感到包干的办法也有问题：“张三太不像话了，我刚给客户报了165的价，他就背着我报162，不是故意抢我的客户吗”、“其他公司“勾兑”一个客户都是经理、老板一起出动，哪像我们公司单打独斗”。

包干后，公司制定的价格政策已是形同虚设，业务员在市场上的报价可谓五花八门；而客户对价格混乱的意见更是越来越大，到最后连一些小店都失去了对公司的信任，不再要货了。

点评：营销如果不是依靠团队的力量，而是依靠业务员的个人能力在市场上单兵作战，无异于以卵击石。其实，组织的核心功能就在于组织具备一定的整合能力，能够产生1+1>2的整合效果，否则公司作为一个组织就失去了意义，充其量只能算是一个“团伙”了。

为了稳住业务经理，张老板又恢复了业务经理1300元的固定工资，另外还有300元的交通补贴和通讯补贴；其工作职责也被重新划定：

1、协助业务员解决销售过程中存在的问题；

2、只负责处理重大投诉，一般投诉由业务员自行处理；

3、建立客户档案，统计公司日常销售情况。；

4、分析经营差异，提出改善方案；

5、组织策划公司的促销活动。

张老板暗想“这小子再不安份就说不过去了”。

事实上，业务经理并没有买张老板的帐，包干后其工作态度反而更消极了：“业务员沟兑的新客户，哪一家不是靠我“临门一脚”才解决问题，提成还不是算业务员的”、“300元的补贴哪里够，每个月我还要倒贴200元，饭都不敢请客户吃一顿”、“说是说只处理重大投诉，客户还不是都找我，那有时间干其他事情”。业务经理对业务员的事开始睁一直眼闭一直眼，爱理不理了。

包干后的几个月，公司渐渐呈现出一盘散沙的状态，而张老板这时已是焦头烂额、力不从心了…….。

点评：业务经理的抱怨实际上反映了公司内责、权、利不统一的问题，这个问题其实也是制约很多企业发展的老大难问题。但是，很多企业并没有充分认识到这一点，他们更热衷于搞学习型组织等前沿的东西，没有意识到自身存在的职责错位、授权不当、分配不公等现象往往是由于公司内责、权、利不统一造成的。事实上，就国内绝大多数中小企业而言，能够做到责、权、利相一致，管理的问题就解决了一大半。 办法总比问题多

“办法总比问题多”不甘心的张老板产生了想请“外脑”的打算。不久，一家专业的管理顾问公司进驻到张老板的公司。

“我们公司的问题主要是员工素质太低，有些人连初中都没毕业。”、“业务员只关心自己的荷包能装多少，根本不把公司的利益当回事，一点集体观念都没有”张老板很无奈地向咨询公司介绍了情况。“你们是专家，以后还要拜托你们多给业务员上上课”。

点评：很多企业都把管理的问题归就于员工素质太低，这一点很值得商榷。笔者认为，员工素质太低充其量只能说明业务素质太低（业务素质可以通过有针对性的培训加以提高），不能说明道德素质太低，因为很难想象一个正常的公司主要是由坏人组成的。因此，管理的问题更多的还是方法问题，不是员工觉悟问题。

张老板的公司毕竟不大，一番摸底后咨询公司很快就发现了问题：“张总，公司的问题看来还是综合管理水平不高造成的，光靠一个提成方案解决不了问题啊……”。

咨询公司的一席话说到了张老板的痛处，张老板自知：“说起来我也是个老板，实际上高中都没毕业，搞管理确实是外行！”

咨询公司随即开出了一个两步走的‘药方’：“张总，我们认为公司的问题可以分两步解决：第一步先搭建一个简单实用的管理平台，不用搞的太复杂，只要能体现‘责、权、利’相统一的特点就行了；第二步再制定一项以‘多赢’为特征的提成方案，激励员工从‘要’转变为‘我想干’，只有这样员工的利益才能和公司的发展相结合啊…..”。

张老板欣然接受了咨询公司的建议。

点评：为什么张老板以前的办法都是头疼医头、脚疼医脚的办法，不能从根本上解决问题呢？因为张老板看到的问题只是冰山一角，缺乏基础管理平台才是问题产生的根源。那么基础管理平台又是什么呢？形象地说，基础管理平台就是企业开展各种管理活动的“舞台”，这一“舞台”主要是由公司的组织结构和组织运作规范两部分组成的。实践中，尽管很多企业也有这样的“舞台”，可是是否稳固实用却是千差万别。

与张老板达成共识后，咨询公司制定了一份详细的工作计划（见附表），并形成了基本的解决思路：首先进行工作分析，进而确定公司的组织架构和组织运作规范，在此基础上导入绩效管理，最终形成公司内责、权、利相统一的经营管理机制。

点评：有人会问，咨询公司的设计工作为什么首先要从工作分析开始呢？这是因为工作分析所提供的工作岗位原始信息不但是人力资源管理的基础，更是整个企业管理的基础。可以这样说，缺少工作分析，任何管理活动都是无本之木、无源之水。当前，很多中小企业认为“工作分析是大企业的事，我们公司不大，暂时用不着搞工作分析”。其实这是对工作分析的误解，工作分析本来就是一个由粗到细、由浅入深的过程，中小企业一样可以根据自身的需要，在不同层面上开展工作分析。我们相信，只要坚持搞好工作分析，因此而积累的“工作岗位原始信息”一定会让中小企业在未来的发展中尝到甜头；不仅如此，开展工作分析还可以时刻提醒管理者，搞好企业管理必须一步一个脚印，没有捷径可抄。

围绕工作计划，咨询工作很快进入到了实质性的设计阶段；应咨询公司的要求，张老板还特意安排了业务经理加入到项目小组。

有了张老板的大力支持，各项工作开展的格外顺利…….。

不到两个月，张老板就拿到了一份初步的提成方案：（以下仅介绍与业务部有关的条款；基于保密原则，具体的测算过程从略）

（节选与业务员有关的重要条款）

1、业务员每销一件提成25元，保持现有的提成标准不变；实际交易中，凡实际成交价格低于公司规定价格的，按实际降价额从销售提成中做等额扣减；

2、业务员当月销量比上月增长5%以上，公司按当月新增销量另给予相关业务员5元/件奖励；凡当月销量比上月降低3%以上，公司按当月减少销量另给予相关业务员5元/件处罚；

3、公司给予当月销售增长率第一（绝对销量不少于30件）的业务员200元奖励；

4、业务员可自主选择大客户的开发方式，既：可选择自行开发，每件提成25元，各项开发支出自行负担，销量计入个人业绩，日常客户维护自行负责；也可选择与公司共同开发，各项开发支出公司承担80%，业务员承担20%，销量不计入个人业绩但可按8元/件提成，日常客户维护由公司与相关业务员共同负责；

“业务员还是按25块包干提成，市场价格会不会乱呦”看到这里，张老板有些不放心地问到。

“张总，业务员的报价如果低于公司规定的价格，就意味着双倍损失，在正常情况下业务员是不会这样做的；这样做的另一个好处是业务员感到公司的政策有连续性，可以避免爆炸式的变革带来的震动”咨询公司满怀信心地这样解释。

“对头，小公司确实经不起折腾”张老板对咨询公司的解释颇为赞许。

“让业务员自主选择大客户的开发方式，业务员会不会只想吃肉不想啃骨头呦”张老板对这一条尤为吃不准。

“张总，我们发现公司的客户80%都是小店，可是销量只占公司总销量的20%；大店虽然只占客户总数的20%，但是销量却占公司总销量的80%。因此，公司的主要精力应该放在大客户上”咨询公司这样解释。

“嗯？”张老板还是不太明白。

“卖给小店一件货，业务员虽然可以拿到25块的纯提成，但是公司也避免了大量琐碎的小店维护（注：经调查80%的客户投诉都来自小店），再说公司还应考虑到业务员开发大店时以丰补欠的情况；仅仅做小店量又上不去，业务员一定会积极开发大店，要是允许业务员两条腿走路，那么业务员就会对有把握的大店考虑自己开发，没把握的大店考虑和公司共同开发。有把握的大店毕竟是少数，一般情况下业务员会把大店交回公司开发，这样公司就可以集中精力搞好大店工作了”咨询公司的一番详细解释终于打消了张老板的疑虑。

点评：考虑到提成方案的敏感性，咨询公司尽量回避了“爆炸式”的变革方式，这一点很值得推崇！现代管理认为，除非遇到经营状况的严重恶化或是管理效率的严重低下，否则企业管理者应该十分谨慎地使用“爆炸式”的变革方式。这是因为，“爆炸式”变革方式一旦考虑不周，不仅达不到预期的效果，反而会造成员工士气低落，引发员工对改革的强烈反对。因此，我们更推崇分阶段、有计划的的变革方式。这种方式首先是通过对组织的系统研究找到不同时期的工作重点，进而制定出阶段性的改革方案，有计划、有步骤地加以实施，从而有效避免了“爆炸式”的变革带来的副作用，是一种理想的变革方式。

看完与业务员相关的部分，张老板迫不及待地还想知道业务经理的提成又是怎样安排的。

（以下节选与业务经理相关的重要条款）

1、业务部按大客户（不包括业务员自主开发的大客户）回款销量每月提取16元/件作为营销费用，其中14元用于客户赞助费、招待费，2元作为促销准备金；

2、业务经理按月编制销售费用预算，其中500元以内的费用由业务员提出申请，经业务经理批准后开支；500元以上的费用，由业务员提出申请，报部门经理审查后经总经理批准开支；

3、业务经理的提成和大客户销量挂钩并采用累进提成制，即：提成基数为800件/月，月销量低于800件，低于部分按2元/件扣部门经理当月工资，800件—1000件部分，按2元/件提成，1000件以上部分，按4元/件提成；

4、年终，公司按新客户当年累计产生的营业利润考核业务经理，即：按新客户当年累计利润（或亏损）的30%对业务经理进行奖励（或惩罚），计算公式为：[新客户全年累计销量×(进销差价—业务员提成—单件产品分摊的固定费用)—开发新客户当年累计产生的销售费用]×0.3

“500元以下的开支业务经理说了算，报销会不会出乱子呢？”张老板有些担心地问到。

“张总，授权确实有一定的控制风险，可是没有适当的授权不仅您自己的精力不够用，公司内部的分工与协作关系也无法实现啊”咨询公司觉得有必要和张老板做进一步的沟通。

“张总，您也认为‘责权利相统一’是必要的，可是不能给予相关责任人必要的权限，‘责权利相统一’就是一句空话啊；再说有授权就会有监督，我们设计的管理制度中已充分考虑到了这一点”

“反正有三个月的试行期，先试试也行”尽管张老板还是有些顾虑，可是咨询公司的观点似乎也不无道理。

“业务经理年终提30%，公司会不会亏呢?”看到这里，张老板禁不住想落实一下自己的担心。

“张总，你放心吧，我们已经反复测算过了；再说羊毛还不是出在羊身上，……”。

……

“我看还是开个员工大会，再听听大家的意见吧”经过反复讨论，张老板基本接受了咨询公司设计的这套方案，不过张老板还是吃不准员工的想法。

点评：就一般的中小企业而言，有经验的管理者认为授权最好是在集权基础上的“有限授权”，他们反对打着用人不疑的旗号过分的分权，他们更反对绝对的集权。既然如此，怎样把握授权的‘度’，就成为授权的关键。笔者认为，怎样授权应结合以下两个方面进行考虑：1、公司是否建立了与授权相对应的监督机制；2、授权或不授权是否影响到了组织内部的分工与协作关系，否则应加以调整。

提成方案一经宣布，业务员心中悬着的一块大石头终于落了地，“我们还以为张老板专门请人来‘打整’我们，没想到新办法这么通情达理”、“卖给小店一件货我们还是干赚25块；大店要是有赞助风险可以交回公司开发，拿8块钱的提成也划的来”

业务经理看了提成方案后更是信心满满：“只要不再给业务员擦屁股（意指处理大量琐碎的小店投诉），凭我这几年建立的大客户关系，完成800件还不是小事一桩！”、“其实公司以前发生的赞助损失主要是没时间‘盯住’大客户造成的，现在专心抓大客户了，盲目赞助的情况肯定能避免，年终的投入产出奖完全拿的到”。

粗粗一算，张老板也觉得公司不会亏：“只要销量达到800件公司就能保本；销量达到1000件以上，每超出100件公司还能向厂家要1%的返点，达到1500件返点更高”。

……

终于，一项“多赢”的提成方案正式出台了！

点评：制度只能解决 “怎么干”的问题，要想解决“我想干”的问题，最直接的办法是靠利益来引导（尽管这种办法受到很多学者的批评，但却是最实用的办法）员工的行为。换句话说，严格的管理制度可以规范员工的绩效行为；恰当的利益分配可以吸引员工朝着既定的绩效目标前进。