班组长培训个人总结精选(九篇)
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第1篇：班组长培训个人总结范文
一个企业,蓬勃发展,布满活力,靠的是企业领导英明的决策和基层班组共同的努力。一个班组,精诚团结,拼搏进取,靠的是班组长精心的管理和热忱投入。我们企业最基层的生产单位就是生产班组,班组对一个企业,好比家庭对于社会,他们的生存状态对于企业来说十分关键。家庭不稳定,必然造成社会不安;班组不稳,必然造成企业不安。可以这样说,生产班组是企业大厦的基石。而生产班组的指挥者是班组长。班组长能否将企业的安全管理有效性深入到班组的安全建设，是能否大幅度降低企业的伤亡事故，实现企业安全生产的关键，由此可见班组长在企业生产中的重要性。
企业的安全生产和经济效益好坏，关键在于班组安全工作的好坏。所以班组安全建设的成效大小，取决于班组长对安全生产的认识程度及所具备的安全技术知识水平和实际的组织协调能力。因此，企业必须抓好班组长选任与后续的安全培训教育，使之真正担负起最基础安全生产指挥、组织和第一责任人的角色。那么，如何使班组长担负起这个前线最基础安全生产第一责任人的角色呢？笔者认为：对班组长选拔与安全培训，是确保企业安全生产，取得好的效益的关键。
第一，选择一个德才兼备的班组长是关键。班组长是企业各项安全生产指标的直接落实责任者，班组长作为各企业基层单位的“兵头将尾”，工作在现场管理的最前沿，肩负着指挥控制安全生产的重任。因此，班组长素质的高低直接影响着班组的安全管理，这就要求班组长应该具备很多方面的条件，主要体现在这些方面：有较高的文化水平、较宽的知识面，较强的专业技能、较好的组织协调能力，还要有一定的领导决策能力，政治素质和涵养更是不可或缺的，没有这一条，本事再大、水平再高、也不行。
具体讲，作为班组长，一是要有集体荣誉感，有进取心。班组长要团结同志，带领全班人员努力开拓进取，没有责任感是不行的，责任心不强也是不行的。二是要掌握较宽的知识面。“打铁先需自身硬”。作为班组长没有过硬的技术是不能服人的，要利用业余时间多学习，工作时间多实践，遇到问题多思考，日积月累，积少成多，把自己锻炼成本专业的专家，处理问题的行家，班组长必须对所有设备在正常生产过程中出现的各种问题和突发事故能够尽快处理或在短时间内对事故拿出处理意见。。三是班组长要掌握一定的管理知识。班组长除了带领全班人员做好日常生产运行、设备检修外，还必须做好班组的日常管理工作，使班组工作有条不紊地进行，不仅环境井然有序，还要管理富有特色。要做到这些就必须具备一定的管理知识。四是班组长必须注重自身综合素质的培养和提高。言谈举止、待人接物、为人处事等各个方面都要出类拔萃，只有这样才能树立良好的形象和权威，更好的组织班组工作。五是班组长要树立正确的人生观和苦乐观，要敢于吃苦、乐于奉献，见困难就上，见荣誉就让，充分发挥模范带头作用，把大家紧紧团结在自己的周围，这样才能极大地调动每一个人的积极性，为圆满完成厂部、站库交给的任务做出应有的贡献。
所以,我们在班组长的选拔任用上一定要考虑这些。通过考核合格后再任命为班组长。
第二，必须重视和加强对班组长的安全教育工作，经常性地组织本单位安全教育和派出去接受正规专业的安全教育，不断提升班组长的政治思想和安全生产技能的整体素质。
通过培训，使班组长树立起四种意识和具备两种能力。
树起四种意识：树立教育为先意识。要以岗位安全操作为重点抓安全教育。这是因为岗位安全操作规程十分具体，明确地规定了职工的安全作业规范，每一个职工不但要牢记，更应将其融入工作、指导工作。班组长要以此为目的持之以恒首先抓好安全教育，使职工牢固树立起安全意识和具有精湛的技能。树立超前意识。所谓超前意识是指班组长对班组安全工作要有预见性、敏感性、超前性。如果班组长没有这种超前意识，就抓不住安全工作的要害。班组长一要吃透有关安全的法律、法规的精神实质，弄清上级对安全工作的要求，把握安全工作方向；二要有精湛的生产技术，对生产流程、生产设施了如指掌，对设备安全隐患有预测，使设备保养有的放矢，保持设备的良好状态；三要了解和掌握班组的安全状况，分析员工思想动态，注意情绪变化，对容易发生事故的岗位、工种心中有数，超前工作，稳定队伍。树立起监督意识。监督分事前监督和事后监督：事前监督，既上班前的监督，包括上岗人员的体力、精神状态、作业环境及事故隐患整改情况的确认，这是保证安全生产的前提条件。事后监督：一要加强对周围环境和设备状况的监督，一旦发现隐患要及时处理，把事故消灭在萌芽状态；二要加强对员工上岗前安全防护准备工作的监督，发现忽视安全的现象及时制止；三要加强员工在生产过程中执行安全规章制度的监督；四要加强对重点人员、重点岗位的安全监督，确保安全生产。树立事后总结意识。班组长抓好安全工作，一要总结成功的经验，找出成功的秘诀；二要总结失败的教训，找准失败的原因，使二者上升为理论，以指导今后的安全工作。
第2篇：班组长培训个人总结范文
我通过对班组长的培训，进行跟踪调查和思考，指导班组长开展基础工作，有计划、目的地组织实施工作等；班组长在工作中不断实践和体验，提高了班组长的工作能力和现场应变能力，恰当地处理一些疑难和隐患问题，在职工中还建立了较好的人脉关系，提高的班组长的管理水平，增强了职工安全生产的意识，拔升了管理水平。
一、提升班组长的文化素质，不断提高智商和情商。
班组长都在具体的工作岗位上工作多年，经验丰富，是行业的专家，具有独立处理问题的能力。但班组长是最基层的领导者，重要的是要带领职工干好工作，处理好实际工作问题，与职工友好相处，就要不断提高自己的文化水平，要和每一位职工有话可说，不但要谈具体的工作，更要交流天文地理、国家大事，渊博的知识让每一位职工都觉得有共同的爱好和兴趣，能拉近与职工的距离，成为班组的核心，形成凝聚力，产生向心力。
班组长要不断提高智商和情商，提高工作质量。提高智力水平，是人们认识客观事物并运用知识解决实际问题的能力。智力包括多个方面，如观察力、记忆力、想象力、分析判断能力、思维能力、应变能力等，后三项是决定班组长领导管理水平的关键，是应对具体复杂问题的关键。班组长要在工作中认真观察每一个职工的动态，通过其行为表现和言语表情，透视其内心落差，解决职工的思想行为问题，让职工无后顾之忧，能全身心地投入工作。
情商是一种能力，情商是一种创造，情商又是一种技巧。情商水平的高低对一个人能否取得成功也有着重大的影响作用，情商是指人识别和监控自己及他人的情感，恰当地维护心理适应和心理平衡，形成以自我激励为核心和的内在动力机制，妥善处理自身情绪情感、与人交往和个人发展等方面问题的心理素质和能力。班组长提高情商，更有能力处理好与职工的友好关系，在职工中产生向心力，职工自愿为班组出力，职工的主人翁意识会明显增强，工作中产生更多的岗位能手、技术标兵，消除职工频繁调动的现象，稳定了队伍，对班组建设起到最根本的保障作用。
二、注重培训，提高职工的安全意识和技能。
班组长不但要注重自身素质的提高，更要带动本班组的职工提高自身素质，这就要注重职工的培训工作，解决职工实际处理问题的能力。班组长不仅个人要善于学习新事物、新思维、新理念，不断紧跟时代步伐，掌握新设备、新技术、新要求，更要善于加以总结、归纳、提炼，形成自己带领班组工作的有效方法，利用班组会，交流谈心，将新的标准要求潜移默化地渗透到实际工作中，带领和指导班组成员坚定不移地学习并执行新标准，和谐共进，达到班组效率的最大化，安全生产的最大化。班组在学习中加强了凝聚力，给班组注入了灵魂。
学习指导是班组长必须具备的一种能力。培训的形式可谓多种多样：脱产学习是培训、区队班组集中学习是培训、班组集思广益共同商量解决疑难问题同样也是培训，因此班组长要利用一切机会组织好职工学习，切实提高职工培训学习的积极性和能动性，增加学习效果。
职工在工作之余进行培训，对煤矿职工来说是一件很困难的事情，时间紧、劳动强度大，班组长要鼓励职工带着疑问来学习和思考问题，利用学习的机会解决工作中的实际问题，无形中有新收获，增加职工学习的兴趣。班组长要正确看待职工学习，把培训学习与生产工作看得同等重要，引起职工的重视，让职工感受到培训学习的重要性。
班组长要为职工的学习提供平台，让职工从内心发出我要学习的呼声。这就要让职工在具体的实际问题中尝试学习技能的重要性，变“要我学”为“我要学”，提高职工学习的积极性，这就要求在日常管理过程中，倾斜于有技术的职工，让那些技术大拿们从经济上得到实惠、从政治上提高声誉，调动职工学习技术的积极性。同时要为职工成长成才搭建平台，利用矿、井开展的技术比武竞赛活动，鼓励职工积极参与，认真正确对待，让职工名利双收，为职工发展起到保驾护航的作用。
三、开创思维模式，创新工作方法。
班组长在日常工作中，不能总是墨守陈规，要敢于创新，改变思维模式，开创工作新局面。既要求新求变，更要求实。求新是观念，求变是过程，求实才是目的。创新不是不求实际的独出心裁，也不是东拼西凑的表面文章，它是对日常工作的规范完善和更有序开展，就是要创造更大更好的工作成果。所以，创新需要动脑筋、出实招，剖析问题搞研究，在解决实际问题上出效率、出成果。
煤矿班组长要在实际工作中用心工作，不断总结经验，以安全生产为主题，视实际工作为己任，对技术革新和新工艺试用提出最宝贵的建议，并为工作的有效开展做好最基础的思维模式。建立促进技术革新的激励机制，对技术革新中做出贡献的班组和个人给予奖励，充分激发职工创新的积极性，不断拓展班组的创新力。
四、不断提高技能，引导职工学习技术，打造过硬的团队。
“打铁还得自身硬”，班组长只有自身的技术水平高，才能成为职工心中的榜样，大家学习的楷模，因此班组长就要不断地提高技能，熟悉掌握本班组岗位的操作技能，并且要尽可能地学转学透，能独立操作，并且能处理疑难问题，要提高紧急处置问题的能力。生产工作随时都有新情况、新问题发生，当遇到突发性事件时，班组长必须能够保持清醒头脑，迅速做出判断，不能优柔寡断、贻误时机，更不能违章指挥，要始终站在理性的角度，以规章制度的标杆去处理问题。这样时刻就可为职工提出解决问题的办法，让职工认真工作，消除投机取巧或自作聪明的小聪明行为。
鼓励职工学习技术，也是班组长的一项重要的任务。班组长个人水平再高，只代表个人水平，也只有团队整体水平提高了，提高操作水平也才能落到实处。作为班组长，班组成员是要看你的真本事的。一个班组，班组长应当是技术权威、业务大拿，才有说服力，才能当带头人，才能树立威信，适应班组管理的需要。但是单靠班组长一个人掌握全部的技术是不行的，还要带领全班人员学习业务，提高技术水平，组织、引导、实施各种形式的技能培训，本着干什么、学什么，缺什么、补什么的原则努力提高技能。在实际各种中有一种不良倾向，就是片面追求文凭，对岗位技能培训重视不够，以至于出现了问题，自己解决不了或解决不好，过分依赖厂家和科研部门，做被动的旁观者，这是在工作中应该消除的现象。要注重培养我们自己的技能型人才，要积极鼓励大学生大胆想象，研究新设备的要领与要求，带领职工驾驭技术，不断提高班组整体素质。如果一个班组每个人的技能水平都很高，所有的人都能干，那将是一支“攻无不克战无不胜”的优秀集体，优秀的团队。
五、关爱职工，真诚地对待职工。
在班组中，就需要班组长有一双发现的眼睛，观察哪些职工思想活跃，哪些职工有专业特长，哪些沉默稳重，哪些眼高手低，要根据不同情况采取不同的方法处理问题。对职工做到了用人所长，还要做到容忍之短。尊重职工，以平等对待职工，用真诚对待职工，用关爱关心职工，用赞赏赞美职工，职工在人格上受到尊重，会用一颗感恩的心对待工作，用心地工作会产生积极的效果。
量才使用，才尽其用。不同的工作，对人有不同的要求；不同的人，对工作也有不同的适应性。根据职工个人的实际，量才用人，需要根据不同人的素质才智，安排相应的工作，就要防止大材小用，浪费人才，也要防止小才大用，虚占其位，贻误事业。班组长要根据职工的不同情况安排职工的岗位，适宜做不同的工作，最大限度让职工做到人尽其才，实现个人价值。
六、严格管理，落实各项管理制度，让职工体味“严是爱、松是害”。
“没有规矩不成方圆”，要保证班组安全生产，确保各项工作顺利进行，就必须要求每个职工头脑中紧绷安全生产之弦，按照“三大规程”、岗位描述和手指口述的规定严格要求，按章操作，杜绝“三违”，让每个职工做到安全生产。
矿井制定了各项规章制定，从不同的角度规定约束职工的行为，也有不同级别的安检人员监督落实安全工作，但职工心中没有安全意识，一切都是形同虚设，起不到作用，这就要求班组长不断培养教育职工培养安全意识，从内心深处领悟到安全生产的重要性，从行为上约束自身行为，在工作中自觉做到安全生产。
班组长兼有安全监督员的作用，要能正确领会各种制度的精神实质，并能正确地落实。尤其对职工在工作中的违章违纪，班组长既要能正确面对，更要恰当处理，让职工心服口服，更要让职工从教训中受到启发教育，减少违章。让职工明白，如果不严格落实制度措施，会存在侥幸心理，还有可能违章，甚至造成更加严重的后果。
班组长要利用现实的典型事故案例对职工进行教育，让职工体会“马虎―违章―事故”的危害，任何时候都不能掉以轻心，安全生产无小事。尤其是在针对个别职工的“三违”行为，涉及到“五级联保”的惩罚落实问题，班组长要头脑清醒，不要考虑和同志们的关系就降低执行，要严格按照制度办事，并且尽可能让职工在受到制裁的同时感受到班组长的良苦用心，从而达到治病救人、教育他人。
七、培养班组文化，凝心聚力，发挥人格魅力。
一个人的人格魅力不是天生就有的，需要依靠长时间的积累才会逐渐形成。班组长要想塑造良好的人格魅力，就必须从点滴做起、从小事做起，积少成多，聚沙成塔。首先要出事公平、公正、公开，有坦荡的胸怀是一个优秀的班组长必备的品格。对待班组中任何一个员工都要一碗水端平，不偏不倚。日常工作中，要善于做大家的思想工作，对于一些不同意见要听得进去，对于大家不理解的事情要解释明白。其次要以身作则，敢于担当。班组长在企业管理中充当着各种角色，无论担任哪种身份，班组成员都希望他能通过自己的行动发挥先锋模范带头作用，时时行在前，事事抢在头。最后要善于鼓舞士气，凝聚人心就要设定一个鼓舞人心的目标，还要不停地给职工赞美，经常和大家沟通，尽力给他们提供帮助。
第3篇：班组长培训个人总结范文
[关键词]核电；施工班组；安全管理；安全评估
中图分类号：TM621 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）20-0228-02
引言
在当前国内的核电工程建设中，存在两大客观条件对班组安全管理造成重大影响。一是用工模式转变，施工承包商自有工人比例下滑，大量劳务工涌入。二是受人工价格的影响，加之国内劳动力需求方面的信息日益发达，工人流动率日益上升。在此背景下，中广核工程公司提出了“直线式班组安全管理”模式。然而，有了外驱动力还远远不够。如何提高施工班组自我安全管理水平，形成班组安全管理的内驱动力，需要建立一套核电特色的班组自我安全管理模式。该模式必须简单、可行、有效。
1 核电安全管理的特点
核电安全管理基于安全文化，践行“安全第一、预防为主”和“保护员工、保护环境”等理念。受到核这一特殊行业的影响，核电安全管理还带有浓厚的核安全文化特征，主要表现为：
（1）纵深防御，保证活动均置于重叠措施的防御之下，即使有一种故障发生，它将由适当的措施探测、补偿或纠正。核电的安全管理往往建立起了多道管理屏障。
（2）严谨的工作方法，理解工作程序，遵守工作程序，对未预计的情况保持警觉，发生问题时停下并思考，需要时寻求帮助，注意有序、及时和整洁，保持细心，不走捷径。
（3）一次就把事情做对。
（4）三个认真，即事前认真计划、事中认真操作、事后认真检查。
（5）四个凡是，凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有人检验，凡事有据可查。
（6）五个零宽容政策：对于发生或发现事故隐瞒不报的，决不宽容；对于质量达不到设计标准而未按不符合项要求彻底处理的，决不宽容；发生事故却没有找出根本原因并采取有效预防措施的，决不宽容；对于违反安全规章、野蛮操作的，决不宽容；对于在工地内闹事、偷盗、破坏的，决不宽容。
核电安全管理的这些特点，决定了核电施工班组的安全管理要比常规火电和民用建筑工程的班组管理严格。在建立核电特色的班组自我安全管理模式之前，首先应识别施工班组的安全管理要素。
2 施工班组安全管理要素
结合中广核数十堆年的核电工程建设安全管理实践，提出带有核电色彩的8个班组安全管理要素：班组构成、班组实名制、人员入场管理、培训授权、班前/班后会制度、兼职安全员制度、器材和定置化管理、班组安全绩效管理。下面对每个要素的具体要求进行阐述。
2.1 班组构成
班组的构成包括人员数量、人员组成和知识水平几个方面。工程实践表明，为确保对班组的有效管理，班组人员不宜超过30人[1]。30人及以下的班组，应设立班组长和兼职安全员，兼职安全员由班组长兼任，其他班组成员轮流担任；超过30人的班组，应设立班组长、专职安全员和技术员。为了能够理解、落实安全管理要求，班组长应具有初中及以上文化水平，了解并认同中广核安全文化、核安全文化，具有良好的组织协调能力，熟悉相关工种的操作技能。
在民用建筑或火电，对班组人员的数量或班组长的文化水平的要求并未如此严格。这种做法提高了班组构成的门槛，有利于保证班组成员的相对固定，从而不断培养成为合格的核电产业工人。
2.2 班组实名制
班组实名制是指以班组长的真实姓名为班组的命名依据，并结合班组的工种特点来命名的一种制度，是以“某某某木工班”、“某某某电工班”替代“木工三班”、“电工一班”的一种做法。具体做法主要有：建立班组实名制，完善相关规定，对实名制的做法制度化；班组名字以“班组长名字+工种”命名，如“陈子冲木工班”、“陈子冲管道班”等，并制作帽贴粘贴在安全帽显眼的位置；对班组信息进行动态管理，定期更新。
以上做法有两点好处：一是增强了班组成员的归属感，增强了班组成员对班组的感情。二是增强了班组长的责任感和荣誉感，促进班组长对班组管理的投入，当班组受到褒贬时，班组长感同身受。核电施工班组安全管理班组实名制这一要素基本与火电、民建相同。
2.3 人员入场管理
人员入场管理是指对人员准入许可和行为规范的管理，通过对人员的入场控制，确保其身体健康条件满足施工要求，并且无不良记录，从而规范其行为标准。
具体来说，在人员入场方面建立了入场制度。人员办理入场手续时，由户籍所在地派出所或工作当地派出所出具证明，证明其无违法犯罪记录。一个核电施工项目往往是两个、四个甚至更多的机组，由于机组间的施工进展一般相差8个月，建设中的机组和投入运行的机组同时存在的情况比比皆是。为防止不法人员的蓄意破坏，核电施工项目的安全保卫要求比民用建筑或常规火电项目要高得多。杜绝有不良记录的人员进入施工现场举足轻重。除提供无违法犯罪记录证明外，人员在入场时需到县级或县级以上医院进行身体检查，身体检查项目包括心电图、血常规、血压、视觉、胸透、内科、外科等项目。体检结果合格，无影响正常工作的疾病，方可允许其到施工现场进行作业。
在规范行为标准方面，施工人员需统一着装，由施工承包商为其配备统一格式的劳保服、劳保鞋和安全帽。由总承包方统一人员行为标准，规范各个施工工种的作业要求，形成标准的劳动纪律―“三铁六律”。
该要求与火电、民建不同之处在于：核电工程建立了保卫边界，人员持证、刷卡通行；核电工程统一了各承包商单位的劳动纪律，所有工人一个标准。
2.4 培训授权
培训与授权是指建立“培训-考核-授权-上岗”制度，通过对人员进行入场三级教育和基础安全授权培训，完成理论考试和实操技能验证，对满足考核要求的人员给以授权，允许其承担相关的工作。这里的培训包括两个部分。一部分是《安全生产法》要求的入场三级教育，另一部分是具有核电施工特点的基础安全授权培训，即核电施工的管理要求、行为标准和技能。对特种作业人员，需持有相关部门颁发的特种作业人员资格证书，并经过实操技能验证。对作业负责人、班组长及班组长以上的管理人员，进行安全管理技能方面的培训，培训考核合格给予注册、授权，持证上岗，佩戴红袖章。
核电工程还借鉴国外经验，如KYT[2]、JSA、BBO[3]（Behavior based observation）等，定期开展风险辨识活动。KYT是针对生产的特点和作业工艺的全过程，以其危险性为对象，以作业班组为基本组织形式而开展的一项安全教育和训练活动；它是一种群众性的“自我管理”活动，类似作业安全分析（JSA）。开展KYT活动时，班组全员参与，通过对某一项施工活动进行风险分析，找出危险源，发动集体智慧，找出风险控制措施，从而提高班组成员的安全意识和安全技能。
除入场安全培训外，班组还可以开展形式多样的培训，如：定期组织安全程序、制度的宣贯，开展知识竞赛和技能比武，开展事故/事件原因分析、经验反馈，优秀工长、班组长经验传授，讨论如何提高制度执行力等。
与火电、民建不同的时，核电工程增加了基础安全授权培训环节，在完成入场三级安全教育的基础上，还必须通过总承包方组织的授权培训和考试。危险源辨识方面的手段也较为多样化。
2.5 班前/班后会制度
核电工程班前会建立分层讲评制度，根据频率分为班组长层、工段（分队）长层、队长（主任）层，其系统性比火电、民工更强。班组长层班前会每天进行，工段长层每周至少进行一次，而队长层每月至少进行一次。
班组长层：由班组长每天组织班组成员对上一班作业情况进行点评，进行本班工作安排和安全注意事项交底，安全先决条件检查 。班前会交底内容需进行记录，与会人员需签到。班组长层班前会流程如图1，班组成员集合后，由班组长进行点名，由兼职安全员进行劳动保护用品和人员精神状态检查，随后由班组长进行交底，兼职安全员或其他成员对上一班作业情况进行点评，全体人员填写班前会记录并喊安全口号（如：“我要安全”），然后解散。
工段（分队）长层：工段（分队）长每周一早晨组织本工段作业班组召开“周安全讲评”，主要介绍本工段本周主要作业内容，辨识可能存在的作业风险，开展伤害预知预警活动。班组成员集合后，由班组长对其负责的班组进行点名并进行劳动保护用品和人员精神状态检查，由工段（分队）长介绍作业内容和风险辨识，回顾上周安全状况，指出不足和改进要求，进行安全知识教育，最后由全体人员喊安全口号、解散。
队长（主任）层：队长（主任）每月组织本队全体员工召开“月安全讲评”，主要包括安全生产工作点评，内外部安全事件/事故经验反馈等。班组成员集合后，由班组长对其负责的班组进行点名并进行劳动保护用品和人员精神状态检查，由队长（主任）进行月度安全生产情况点评，并进行事故事件反馈，最后由全体人员喊安全口号、解散。
班后会制度指作业结束后，全员在班组工棚集合，开展班后总结会（10分钟左右），分析当天安全状况，制定改进措施，并填写班后总结会记录。
在核电施工实践中，班前会交底的内容和班后总结的内容已逐步固化，总承包商方通过《班前会安全交底及安全检查记录本》形成固定格式，供各承包商班组人员使用。在有条件的情况下，可结合《核电工程安质环标准化及国际标杆评价手册》中JSA要求，改进班前会，具体做法如下：在班组集装箱内召开，班长分配任务，每名员工自评或互评当天工作风险1～2条，班长总结并结合JSA（如有）进行交底，并记录在班前交底记录本上，全员签字。
2.6 兼职安全员制度
为提高班组所有人员的安全意识，建立兼职安全员制度，班组成员轮流当兼职安全员。当班兼职安全员佩戴红袖章，承担日常安全巡检工作，发现问题及时纠正或报告上级管理员并做好记录。
在核电施工实践中，兼职安全员的检查内容已逐步固化，总承包商方通过《兼职安全员记录本》形成固定格式，供各承包商班组人员使用。兼职安全员需每天参与现场安全检查，并记录检查情况，防止走过场。
2.7 器材和定置化管理
器材管理，即对施工工器具的管理。工器具应实行出入库登记管理，建立《工器具台帐》、《工器具检查记录》、《工器具发放、领用记录》，领用、发放、回收配备专人管理。为保证施工工器具安全可靠，保障作业人员的人身安全，设立专人对班组工器具进行维修、保养。个人防护用品需定期检查，确保性能满足要求，并做好检查记录。工器具每季度全面检查一次，经检验合格的器材粘贴合格标签。工具箱张贴标识，标明编号、使用单位、联系人姓名和电话。
定置化管理，是施工总平面管理的进一步细化，即对施工现场的作业区、材料堆放区、通道等进行布置，确保作业区、材料堆放区整齐有序，通道畅通；对工棚的材料工具、防护用品、文件资料等分区摆放，保持工棚整洁。具体要求为：作业时通过实体围栏或警示带建立作业区，悬挂作业信息牌；材料堆放采用许可证管理制度，现场存放物料需办理《物料存放许可证》，现场临时存放危险化学品需办理《危化品存放许可证》；消防通道临时占用也实行许可证管理制度，占用消防通道前需办理《消防通道占用许可证》。
2.8 班组安全绩效管理
为使上述各项管理要素得到落实，对班组安全绩效进行管理，建立安全绩效考核制度。首先是建立班组的安全生产责任制，明确班组长为班组安全管理第一责任人。签订年度班组、个人安全生产责任书，落实班组年度安全目标和安全保证措施。其次是建立班组安全绩效考核制度，每月开展班组绩效评比和员工评比活动，评选优秀班组和先进个人，奖励先进。第三是建立班组、员工“红黄牌”制度和“黑名单”制度，借助人员数据库，对重大违章人员和排名末位的班组给予黄牌警告，屡教不改的人员和管理状况持续得不到提升的班组列入黑名单，给予清退出场处理。
3 基于主观能动性的考核
以上要素重点解决了班组安全管理要做什么、怎么做，至于管理的效果如何、是否到位，则需要通过一个方式进行考核测量。考核测量的目的旨在提高班组安全管理的积极性，提升班组安全管理水平。通过对上述各要素的归纳、整合，形成班组安全管理的四个标准化，即“绩效标准化”、“现场标准化”、“管理标准化”和“行为标准化”，建立班组安全管理有效性评估模型，如附表1。
该评估模型中，每个标准化包含班组安全管理的要素和管理标准，提供管理有效性的检查方法和量化评分方法，给予相应的标准分，将管理水平的高低转化为一个相对得分。通过得分情况反映管理的漏洞和短板。
模型采用量化评价的检查手段。每一部分内容的标准分，都按照该部分内容中所包含的工作项目进行规定。每一要素的标准分按照其工作的频繁性、复杂性、重要性，按照10至35分的标准进行规定，全部项目标准分之和为300分。每一个要素，按照班组是否执行到位进行扣分，直到扣完为止，不倒扣分。其中，标“”的要素为安全标杆班组必须具备的要素，该要素得满分为安全标杆班组的前提条件。对不得分的要素，列为该单位的重大整改项目。该评分标准在非主体工程的班组上可能存在一些不足，但对于评判同类型班组则有显著优势，可以通过得分率来反映班组管理的水平。施工承包商可以通过该模型评估其自身班组安全管理的有效性，提升自身班组安全管理水平；施工总承包方也可通过该模型评估其承包商班组安全管理的有效性，促进承包商班组安全管理水平的提升。
检查人员水平的高低制约着评分工作的质量，要通过集中培训提高检查组成员的自身素质，减少人为主观因素的影响，尽量做到评分的客观性和公正性。
4 总结和建议
通过对施工班组安全管理特点的分析，结合在建核电工程的实践经验，提炼出中广核核电施工班组安全管理8大要素。在8大要素的基础上建立了可量化的班组安全管理有效性评估模型。该评估模型已应用于中广核工程公司在建所有CPR1000核电工程项目，并收到良好效果。该模型也适用于其它技术路线的核电工程项目，如AP1000，EPR。
第4篇：班组长培训个人总结范文
关键词：煤矿；班组建设；安全管理
中图分类号：X936 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）26-0066-02
湖北宝源广得资源有限公司马河煤矿地处荆当盆地的东南部，荆当盆地是我省最大的中生代盆地和主要煤产地之一。近年来，随着煤炭市场的不断好转，马河煤矿的生产经营有了长足的发展。但是班组安全管理始终是一个薄弱环节，班组安全建设工作，滞后于煤炭企业发展的需要，这给企业安全生产带来了隐患。班组是企业劳动分工中的最小劳动集体，是加强企业管理，做好安全生产的基础。国家有关安全生产的方针、政策、法规、条例等最终都要在班组里落实；企业生产管理中的一系列安全措施、控制措施，都要依靠班组长组织员工具体实施；设备设施都要由班组员工去正确操作和维护。总之，整个企业要靠班组来维持正常运行。所以煤矿安全发展的重点在于实现班组的规范化管理、标准化建设。
1 马河煤矿班组安全建设的不足
1.1 班组员工整体素质有待提高
由于整个煤矿企业的作业环境的危险性程度高于其他大部分企业，且对员工的教育水平要求不高，以致煤矿基层员工主要由农协工组成，员工的整体素质偏低，健全班组安全建设的第一步就是提高基层员工的整体素质。
1.2 班组长整体综合素质偏低
一是班组长的文化水平不高。班组长文化素质不高会影响其在生产过程的领导地位，阻碍工作的顺利开展。
二是班组长的组织协调能力不够。除去文化素质，班组长组织协调能力的高低占了安全生产的很大一部分，班组长组织协调能力不强，将无法培育班组的团队合作意识，调动全员协同生产。
三是班组长的业务能力不强。有些班组长由于工作经验的欠缺，自身业务能力不足，无法查出事故隐患，也制定不出有效的预防措施，影响了班组工作的顺利开展。
四是班组长的执行力不强。班组是最小的基层组织，班组长是工作的直接领导者，班组相关的安全工作由班组长来落实，而马河煤矿现状是班组的相关规章制度落实不到位，安全生产还停留在口头上，相关措施没有有效地执行，给安全生产造成了隐患。
1.3 班组工作缺乏自主管理意识
由于煤矿生产的特殊性和以往的生产经验，班组一直属于“被动式”管理，习惯了严格遵守上级的安排，很少或没有自主管理的意识，这样一来现场出现紧急情况时，班组习惯性的向上级汇报，等待决策安排，在等待上级决策的过程中很可能造成重大人身伤亡和财产损失。班组长作为直接的领导者和调度人员应加强班组自主管理意识，在紧急情况下决策的权利，危机人身安全时在第一时间下达停产撤人的指令。
1.4 班组员工安全意识淡薄
重生产轻安全一直是煤矿企业的弊病，由于事故的偶然性，很多员工认识不到安全的重要性，安全意识的淡薄，给安全管理造成很大难度。为完成生产任务加快进度，或为方便操作，很多员工把安全规章制度抛于脑后，凭经验心理和侥幸心理违章操作，而违章操作的后果导致了各类安全事故的发生。
1.5 班组安全管理制度不完善
制度是企业的根本性文件，指导并约束着员工的行为，安全规章制度并不仅仅只是一纸空文，还需要强有力的措施来执行。马河煤矿现有制度要么是与班组的实际不相符，员工无法执行，要么是制度得不到相应的措施保证其执行，这些都是制度不完善的一个方面，造成了管理缺陷，安全得不到保障。
2 加强马河煤矿班组安全建设的措施
2.1 完善班组安全管理制度
建设完善的安全规章制度是班组安全建设的第一步。规章制度是企业约束、指导员工行为的标准，让员工明白什么样的行为是对的，什么样的行为是错的；应该做什么，不应该做什么，违反故障制度后应该受到什么样的惩罚等等。安全管理制度是安全管理的依据，使安全管理活动有法可依、有据可查。建立和完善与安全生产密切相关的各项管理制度，使员工按照管理制度进行各项生产活动，是做好班组安全建设的基本保证。为此，要在企业实际和长远规划的基础上，建立各项班组规章组度。
其次，在建立完善安全管理制度的基础上，要跟进各项制度的执行情况，需要实施相应的措施保证制度的执行。为此，需要建立从公司到车间、班组的层层安全检查与隐患整改体系，做到公司月检、车间周检、班组日检，对各项检查查出的隐患下达书面隐患整改通知书，规定整改责任人、整改期限、整改效果，同时验证整改效果，将隐患扼杀在萌芽中。进一步，对主动举报安全隐患或制止他人违章行为，避免了重大损失的员工给予专项奖励，并传达给全体员工，从而调动每一个员工的积极性，形成一个从上到下、从下至上的安全预防体系，防止事故的发生。
2.2 班组长以身作则建设团结协作的班组文化
安全文化是企业树立的一种共同价值观，形成人们自觉遵守的安全行为规范。班组作为基层单位，每一项管理工作最终要落实到班组，班组长负有领导责任，带领员工协同完成各项生产活动。班组长应具有较高的文化素质、丰富的工作经验、认真负责的工作态度、相关的安全技术知识，这样才能给员工树立榜样，更重要的是，班组长还需具备组织、协调、沟通能力，集中全体员工的智慧和力量协同生产，培养出整体团结协作的安全氛围和安全文化。
班组长是建设班组安全文化的直接领导者，应根据班组实际开展丰富多彩的安全文化活动，从而增强员工凝聚力。可根据班组实际开展安全知识讲座、安全知识竞赛、张贴安全标语、提出安全合理化建议、举办论文研讨等、事故案例告知与分析等活动。同时，加强对安全文化的宣传活动，向员工灌输“自主管理、安全第一”的理念，让员工做到我要安全的自觉性、主动性，在班组内部创造一个充分体现安全文化的互相监督、互相制约、互相指导的安全长效机制，为煤矿的安全生产奠定基础。
2.3 开展有效的安全培训
提高全体员工的安全素质，最根本的方法就是强化安全教育培训，进而提高员工的安全意识和安全技能，预防或减少各类事故的发生。
同检查机制一样，安全培训同样是从上至下进行，新进员工必须接受厂级、车间级和班组级的安全教育培训。与工作直接关联最深的便是班组级安全教育培训，由班组长组织实施，其主要教育内容是：工作环境及危险源；所从事岗位可能遭受的职业伤害和伤亡事故；所从事岗位的安全职责、操作技能及强制性标准；安全设备设施、个人防护用品的使用和维护；安全操作规程；岗位之间工作衔接配合的安全与职业卫生事项；有关事故案例等方面的知识和技能等。
在日常工作中，班组长的安全教育也必不可少，班组长应组织开好班前会，交代一天的工作内容和重点及注意事项，在班中随时检查安全生产动态，班后对下班进行交底，并对一天工作进行总结，记录异常状况原因及分析。
学习培训是提高员工业务技能的基础工作，但是安全培训要专注重点，各个班组情况有差异，加上培训经费和培训时间的考虑，由煤矿直接对员工进行教育培训，效果不大。相反，应将安全培训的重点放在班组长身上。班组长是实施班组级安全教育和日常安全教育的直接责任人，员工的大部分教育来自班组长。同时，安全培训还有一个很重要的原则理论联系实际，班组长在日常生产活动中可以通过互帮互学、以老带新的方式提高员工发现问题处理问题的能力。
企业应每年组织一次针对班组长的安全教育培训，在培训前编制安全培训计划，明确内容和相关要求，培训后对培训效果进行评估，并将培训结果纳入的班组长个人绩效考核。通过专业安全培训，提高班组长的综合素质。班组长接受培训后，在生产过程中以自身行为提醒员工安全注意事项，潜移默化的提高员工的安全意识，达到了班组长与员工安全技能的共同提高。
2.4 建立规范的考核机制
班组安全建设中首先应明确岗位职责，让员工明白自己的权利和义务，其次通过检查机制来追踪职责的落实，最后通过考核机制对员工履行情况进行奖励与处罚，这是整个的闭环管理。
建立规范的考核机制是班组安全建设的最后环节，也是最重要的环节，考核机制要明确考核内容、奖惩标准，且安全考核与生产考核应同时进行。班组长、一般员工的考核应与班组建设情况、安全生产现状、工作业绩结合所在班组的经济利益进行，应公布考核结果并严格兑现。不仅仅只是针对班组进行考核，中层管理者及厂级领导要进行同等的考核，进而把班组的压力自下而上层层传递，使中层管理者、厂级领导意识到自己的职责与压力，达到责任、权利、义务的统一。这样，在煤矿生产工作中，全体员工共同进行考核，逐渐形成 “人人讲安全、时时讲安全、事事讲安全”的工作氛围。
3 结 语
在煤矿里，绝大部分事故发生于班组，因此，做好了班组安全建设，也就在很大程度上提高了企业的安全水平。在班组安全建设中，以班组长为龙头，建立健全班组安全规章制度，推行班组安全标准化作业，规范员工的行为。同时坚持班组安全教育，提高全员综合素质，在现场生产过程中，共同查找各类不安全因素，及时消除各类事故隐患，为确保安全生产长期稳定提供强有力的保证。
参考文献：
[1] 崔政斌.班组安全建设方法100例新编[M].北京:化学工业出版社,2007.
[2] 李锐.浅谈煤矿班组建设工作[J].煤炭工程,2008,5(06):15-18.
[3] 耿新忠.煤矿班组安全重在发挥班组长作用[J].中国员工教育,2010,7(5):23-26.
[4] 江广营.创建卓越班组的七种武器[M].北京:北京大学出版社,2009.
第5篇：班组长培训个人总结范文
关键词 职业发展 人才培养 管理实践
一、人才管理的理念和策略
通过建立和完善公司人才培养机制，进一步完善员工职业发展通道和晋升管理体系，制定有效的人才培养目标与计划，有步骤、有针对性地挖掘开发和培养公司后备人才队伍，建立公司的人才梯队，形成“合理用人、人尽其才、才尽其能”的用人机制，为公司的可持续发展提供强有力的人力资本支持。
公司坚持以人为本、任人唯贤的人才理念，尊重并重视每一名员工，致力于营造和谐的工作环境，对员工进行准确的工作分析和定岗定编设计，尽量做到“专业对口、人岗匹配”，搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”的平台。立足岗位说明书，着力职业生涯规划，促进人才队伍分级分层培养，并逐步建立起地市公司、县市公司（直属单位）、站所（班组）以及员工个人等多层级共同推进的联动机制。为每一位员工提供良好的发展机会，努力让企业成为员工展示才华的舞台、事业腾飞的平台、幸福生活的后台。
二、人才管理的目标和培养
（一）人才管理的目标
通过对人才队伍进行梯级分类，划分为新进员工、经验员工、班组长、中层干部，针对员工在职业发展路径上的转型和能力发展需求，公司结合白鹭书院的渊源制定了人才培养“白鹭计划”，将白鹭的成长过程运用到公司人才队伍发展培养过程当中，以期打造出一条公司人才队伍职业发展的成长通道。
与人才队伍梯级划分相对应的四种人才培养模式：白鹭・破壳计划（新进员工）、白鹭・助跑计划（经验员工）、白鹭・展翅计划（班组长和主管）及白鹭・翱翔计划（中层干部）。其中新入职员工主要包含校招新进大学生以及入职三年之内的员工，经验型员工指的是工作经验在五年及以上的老员工，班组长是指公司各专业班组长和科室部门主管，中层干部主要指的是副科级以上及后备干部。建立新进员工、经验员工、班组长、中层干部四层培训体系，根据不同对象的培训需求，引入有效的激励机制，择取不同的方式、手段进行复合式培养，引导员工立足岗位学习成才，通过职业发展路径进行分层培养，希望进一步提升员工知识和能力层级，建设一支适应公司发展和生产管理需求的人才队伍。
（二）人才的培养
1.“育人”――人才培养的计划。第一，白鹭・破壳计划：该计划旨在通过对新入职的高校毕业生进行培养，制定有针对性的三年培养计划，可以促进新员工实现从“校园人”到“职业人”并进而成为“国电人”的转变，帮助新员工掌握基本职业技能，利用五年的时间培养一定数量的具备Ⅱ级职业能力的员工。同时通过“师带徒”实行小考不断，一年一大考，记录档案，实现合格出师、优秀出师。第二，白鹭・助跑计划：该计划旨在通过对工龄五年以上，有一定工作经验、有进一步培养潜质的员工进行培养，助力经验型员工的提升，加强经验型员工对自身角色转型的理解和认识，帮助基层管理者和有经验的员工提升在“管人”和“理事”两个方面的基本意识和基础能力，使他们在通过培养后更加胜任岗位能力要求。通过开展岗位练兵、技能竞赛等活动，对员工培训进行积分制，同时采用在线学习、课堂学习和在岗实践相结合的混合式学习方式。用五年的时间培养一定数量具备Ⅲ级职业能力的技术能手，提高此类员工的大学本科及以上学历所占比重，促进综合素质提升。第三，白鹭・展翅计划：该计划旨在通过对公司技术过硬、有一定管理能力、有发展潜能的班组长和主管进行全面培养，利用五年的时间培养出一些管理先进、技术精湛的班组长，通过开展技术交流、一对一定向培养、挂职交流锻炼、岗位竞聘等活动，使这类班组长取得更高一级的学历和职称，一部分向工匠大师方向培养，一部分作为后备科级干部的苗子培养。第四，白鹭・翱翔计划：该计划旨在对专业突出、管理优秀的副科级以上干部和后备领导干部进行定向培养，利用五到十年的时间培养一定数量技术领军型人才或领导后备人才，使这类干部中取得硕士研究生及以上学历的占比进一步加大。采取工作坊、专家讲座、体验拓展等多样形式，通过公司领导班子级干部一对一参与培训，使该项目成为导入理念、统一思想、触发改进的管理平台，让更多中层干部取得中、高级职称。
通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为各层级关键岗位继任者和公司后备人才，形成结构合理、素质优良、业绩优秀的梯形人才队伍，为公司可持续性发展提供智力支持和人才保障。
2.“育人”――人才培养的实施。第一，新进大学生“种子”计划。一是入职培训。全面推行新员工三级培训制度，即国网公司新员工岗前培训（4个月），主要涉及企业文化和各主营专业实际操作技能等知识；公司新员工岗前培训班（1周），突出电力企业安全知识、规章制度、团队精神等知识；基层单位跟班见习培训（1个季度），了解岗位职责和专业工作流程，让新员工更好地适应岗位工作需要。新员工通过参加三级培训，并进行及时有效的跟踪考核，为新进大学生由“校园人”向“职场人”转变打下坚实的基础。二是导师制度。实行“拜双师”。深入开展师带徒活动，狠抓五个环节，即建立师傅人才库、精心组织传帮带、推动基地建设、强化师带徒考评、落实师傅待遇。制定指导手册，规范师带徒活动；活动范围从生产岗位延伸至管理岗位；加强“师带徒”力度，充分发挥“传、帮、带”的作用；广泛开展“师带徒”擂台赛，认真开展活动考评考核总结和奖惩。三是动态管理。实施“1+2”职业生涯动态管理，通过实施职业生涯管理，让新员工入公司就有一个明确的职业目标和努力方向，调动新员工学习和工作的积极性。入职第一年，主要以了解基本生产流程为主，由公司统一组织安排新进大学生到变电运行、变电检修、输配电线路、电力营销等主要岗位（班组）进行多专业、多班组的交叉轮岗实习。四是实战训练。坚持“一个项目带出一批人才”的理念，以某一电网工程建设项目为培训时间，按照人才培养需求，选拔组织相关专业青年员工全程参与项目建设，为其指定师傅，定期考核，让受训者及时掌握施工流程，熟悉设备结构和安装调试技能，通过在工程项目中“摸爬滚打”，提高其实际操作的技能水平，达到应有的培训效果。五是岗位练兵。坚持“培训全员覆盖、随机抽取参赛”。成立专业工作小组，参与岗位练兵方案的制定、实施，督导考核、总结推广等工作，并为员工学习提供业务咨询和指导。推行（个人、班组、县公司和市公司）“四位一体”培训模式，员工个人通过网络大学、专业书籍进行自学；班组开展各种形式的现场培训工作，检验员工自学效果；市、县公司组织开展全员岗位练兵活动，检验现场培训成效；市公司选取人员，参加上级单位技能竞赛活动。将竞赛调考中获奖、生产管理中创新、工作成绩优异的大学生作为“种子”加以培养。第二，干部队伍的“幼苗”计划。一是定向培养。建立定向培养制度，即选定一定数量的经验员工、班组长和科级后备干部按“幼苗”进行培育，针对每个人制定具体的培养计划，择优提拔优秀员工、班组长、后备干部，到关键岗位进行培养锻炼，历练他们的工作能力，形成各岗位、各部门在年龄、学历上的梯形干部队伍。并且，每年选调县公司多名优秀年轻干部到市公司挂职锻炼，考核成绩优秀者可优先推荐作为后备干部，加入公司人才储备库。二是岗位轮换。建立岗位轮换制度，着力培养复合型班组长及管理人才，将在关键岗位任职五年及以上的主要负责人和后备干部实施轮岗，副科级后备干部每人按四至五年轮岗一次，科级后备干部每人按三至四年轮岗一次，以实现横向优化调整，让干部队伍对各工作之间的依存性和整个单位的活动有更深刻的认识。另外，公司不定期开展人力、财务、基建、物资等专业关键岗位人员轮岗交流工作。各单位内部进行为期1至2年的岗位轮换，变电运行班组长与电气试验班组长之间，输电线路运行与检修班组长之间、继电保护班长与生产管理岗位之间进行合理轮岗，既注重工作的整体衔接，也注重岗位技能的整体转换。三是培训交流。重点开展班组长和科级干部前沿技术培训，培训特高压知识、清洁能源、智能电网的创新元素及优势、电网与IT行业的有机融合等知识。组织所有班组长和科级干部参加管理技能培训班，培训绩效管理、目标管理、团队合作、精细化管理、执行力等知识。选派有培养前途的科级干部参加省公司中青年干部培训班，进一步提高其经营管理能力。制定公司班组长和科级干部的交流规定，通过在不同岗位上工作，不仅可以丰富工作阅历，还可以大局意识促进电网安全生产流程优化。第三，“育人”――人才培养的跟进。一是人才培养评估。每年年终会对上一年人才培养的情况进行评估，对人才培养过程中存在的优势和劣势进行分析，并提出下一步改进措施，为当年的人才队伍建设提供依据。二是培训结果反馈。组织送培时，由培训班主办部门即时将参培人员培训课程、学员应知应会内容、培训期间的培训纪律和成绩，在培训结束之际向送培单位作全面反馈。在实际工作中，针对培训内容是否得到有效转化、学以致用，进行不定期的抽检测试。将人才培养与绩效挂钩，定期追踪，及时纠偏。
（作者单位为国网江西省电力公司培训中心）
参考文献
[1] 杨少荣.企业人才分类培养的策略与实践[J].武汉电力职业技术学院学报，2012.
第6篇：班组长培训个人总结范文
一、培育团队精神，引领班组文化建设
班组文化是企业文化的重要组成部分，是班组在生产过程中所形成的具有本班组特色的文化氛围和行为模式，以及与之相适应的制度和组织机构，体现班组及其成员的价值观念、行为准则、团队精神和凝聚力。班组文化建设需要以人本管理为中心，以树立班组团队精神为核心，以强化班组管理为重点，以打造安全、质量文化为主线，以节约、创新为突破口，以实现和谐班组建设的目标。
开展“品牌班组”建设，首先要抓思想建设。班组思想建设集中体现为一种团队精神，而团队精神必须做到群体认同。作为企业文化核心理念的践行者，班组团队理念紧紧围绕企业文化核心价值观，形成独具特色的“目标明确、行动有序、严谨操作、优质高效”班组精神，并通过思想上互帮、作业上互控、技术上互教、生活上互助，营造出和谐“小家”氛围，树立“团队利益高于个人利益”的理念，从而把团队精神融入到具体工作岗位中，成为班组全体成员的共同行为导向。
二、推行制度文化，强健班组细胞
班组文化的形成基于班组建设的长效机制，只有班组建设持续不断，才能形成独特的班组文化。在班组建设中，坚持围绕七个方面狠抓落实：第一，根据工作需要设立班组，选配政治素质高、业务素质高、有一定组织能力的班组长，健全岗位责任制和岗位操作规程，明确班组长负责制，形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系。第二，开展班组竞赛，评选品牌班组和优秀品牌班组长。每年召开一次品牌班组评比会，总结交流经验，表彰先进、树立典型。第三，紧扣时代脉搏，开展创建特色班组活动，大力培养具有自身特色和鲜明时代特点的班组作风，树立勇闯争先的精神，增强大局意识、集体观念和团队精神，引领班组建设工作不断深入。第四，建立班组培训制度。以班组长和技能骨干为重点，不断加班组长和技能人才的培训力度，每年制定培训计划，分期分批组织班组长和技术工人参加培训。第五，开展民主评议活动，推进班组自主管理和民主管理。民主评议是民主管理的重要内容，发动班组人员围绕安全生产、经营管理、后勤服务等深入开展合理化建议活动，为班组建设献计献策，主动改进工作方法。
三、推行管理文化，提升班组品味
班组管理必须与时俱进，以新视角、新理念审视、探讨新形势下管理工作的新途径、新方法，才能适应新体制的要求。首先，以人为本，体现现代企业管理理念。现代企业管理己经进入人本管理、知识管理的新经济时代，是以软约束为主的文化管理时代。但班组文化作为最基层的文化，需两手抓，两手都要硬：必须加强刚性管理，严制度、上标准，严规章、上水平，确保班组管理有序可控；同时也要尊重职工人格，增大管理的亲和力、凝聚力，激发人的热情和潜能，为职工施展才华、实现价值搭建舞台，使企业发展愿景与职工理想目标统一，培养自信、自立、自律的职工队伍。其次，重在服务，提升班组在管理中的重要地位。把班组文化建设纳入到企业经营管理工作之中，不断研究班组建设规划，调查分析班组建设现状，解决班组建设中的倾向性问题。扎实有效地抓好班组建设，组织落实班组建设规划，指导帮助班组健全管理制度，有计划地做好后进班组的“帮促”工作，及时发现和解决班组建设中的问题。再次，重在基础管理，促进班组管理达标。班组管理是企业管理的最终落脚点，是企业基础管理达标的具体体现。基础管理的加强，激发了职工学标、对标、达标的热情，培养职工现场作业“依标对现”的自觉性，促进班组基本作业达标、基本制度落实、基础管理到位。
四、推行行为文化，培养班组“习惯”
企业文化建设的最高境界是把企业文化变成员工的“习惯”。这种“习惯”更多的体现在员工的行为文化层面。企业文化理念要变成员工的良好习惯，并不是一瞰而就的，需要强化“没有完美的个人，只有完美的团队”的意识，将企业文化理念融入班组管理实践，把班组管理从制度管理上升到文化管理层面，从理念层面上升到自觉习惯。
一是培养“学习习惯”。只有不断学习，不断总结，不断找差距，才能推动班组成员的发展，只有不断学习才能提升班组能力。养成“学习习惯”是打造学习型班组的重要途径。二中队压裂二班坚持学习，在实践中总结，创新实施了“4242”质量监控法，保证了出车正点率、服务满意率、施工工序成功率达到100%，并且无用户投诉。
二是养成“制度习惯”。班组总是活跃在施工生产一线，规章制度应成为生产施工的“习惯”，唯有严格按照安全操作规程施工操作，才能保证安全和质量。
三是养成“传帮带习惯”。传、帮、带是生产一线技术、管理、文化传承的最好手段，养成“传帮带习惯”，时时刻刻将掌握的先进知识、技术、信息与同志交流，增强同进共荣的团队意识。
四是养成“钻研攻关习惯”。按照制度办事并不意味着不尝试创新，大量的发明创造都来自于生产一线，发现新方法、新技术先从理论攻关，再通过实验检验，最后大面积推广。
五、提高“领导”素养，激发班组活力
班组长是班组从事生产活动的直接组织者，是生产现场的直接管理者。同时，班组长作为连接中队管理与基层职工的桥梁，在企业组织中具有举足轻重的作用。一个班组中的“领导者”就是班组长，班组长除了要做好自己分内的工作之外，还要管理好自己的团队，这是每一位班组长义不容辞的责任。优秀的班组长要具备扎实的专业知识基础，丰富的现场管理经验，正确的作业管理方法，较强的组织协调能力，良好的交流沟通技巧，独立分析和解决问题的能力。所以每一位班组长要做团队的领头羊，制度的执行者，生产的指挥者，职工的贴心人。
首先，做团队的领头羊。要用自己的人格力量树立威信，俗话说：“打铁全靠自身硬”，唯有严于律己，率先垂范，拥有过硬的本领，才能赢得大家的理解、信任、支持与配合，开展工作才会得心应手。同时要善于沟通，主要是加强与组员之间的沟通，在施工现场要勤督促、勤提醒，在八小时以外，要多关心、多过问，让班组职工在遇到困难时想到你，遇到难题时信任你。其次做制度的执行者。要求班组成员做到的，班组长自己首先要做到，不把自己凌驾于制度之上，否则就没有资格管理别人，对制度的贯彻执行才能一路绿灯。
一个班组就好比一个家庭，每个人都各有特点，各有长短，因此，班组长要好好学习和研究，做好“人”的文章，这是班组长必须掌握的一项基本功。需要加大对班组长的培训力度，努力将班组建设成为特别能战斗的班组，班组长都能成为最优秀的班组长。
第7篇：班组长培训个人总结范文
班组是企业组织生产经营活动中的基层单位，是企业最基础的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏对企业经营业绩的影响至关重要，只有班组充满了勃勃生机，企业才能有旺盛的生命力并能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。而作为班组中核心人物班组长，他是班组生产管理的直接指挥和组织者，肩负着提高产品质量、提高生产效率、降低成本、防止工伤和重大事故的使命，以及生产管理及辅助上级的职责。随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索、积累的经验来了解、感悟什么是管理，缺乏系统的管理知识，因此目前我公司的班组长的总体水平还不能尽如人意。为了提高班组长的管理水平，使班组长提高自己的角色认知能力，还需要进行管理方法、领导水平方面的培训，并不断地进行知识更新。公司要发展，班组是基础；班组要发展，班组长是关键！
执行力是以往生产管理要考虑的重点，执行力的好坏决定着生产指标完成的好坏。班组长虽然影响着决策的实施，但如果执行者不得力，决策也很难落到实处。最终影响着企业目标的实现。以往多数情况下要求班组对上一级指令执行到位为主要管理目标。班组长常处于被动管理的局面。如今人员结构的变化要求现阶段的班组长必须全方位主动思考问题，主动管理，随时了解招聘职工状态，做好承上启下的桥梁和员工联系领导的纽带，才能满足现阶段的生产要求。如何提升班组长的主动性，公司主要从以下几个方面展开：
第一：班组长角色的转变和角色的重新认知。
今年，公司根据人员结构的变化，重新调整了班组设置。在设置班组长时重新考虑了设置的原则，设置时考虑的主要原因基于所考虑人员和所在班组的特长和特点。比如点焊岗位技术含量低但人员密集，劳动强度高，需要沟通能力好，协调能力强，敢说话，雷厉风行的人来管理等。
第二：结合公司现状，动态进行管理能力的有效提升。
管理是一门科学，也是一种艺术。管理的先进性随着企业的发展变化在不断变化，在变化中不断创新才能适应企业发展的要求。班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//总第526期2013年第43期-----转载须注名来源班组管理作为一种最基层的管理也与常规的管理不同，对班组长管理能力的提升也要对症下药。第一是了解并参与目标管理：各班组参与车间质量目标的完成落实，将质量目标分解到每一个班组岗位，要求班组长针对本岗位的质量目标进行分析，制定相应的实施措施，公司每月将各组目标完成情况和月绩效挂钩考核。第二是强化班组长将PDCA的质量管理模式应用到所有班组管理活动中。公司在各班组开展QC小组活动，在实践中练习PDCA，要求所有班组长担任课题组长，训练他们解决问题的方法，思路，制定整改措施等。
第三：强化绩效考核，引入竞争机制。
压力是动力产生的主要根源，加强对班组长的绩效考核是给班组长施加压力的主要来源，公司建立了绩效考核档案，对每位员工的考核项目记录在案，横向对比，纵向淘汰。通过各种方式让全体员工明白制定绩效考核的目标，方法，措施。公司以班组为单位开展多种多样的活动，如质量月活动，安全月活动，设备美容活动，体育运动活动等等，通过各种管理活动的结果和成绩，展示班组的成绩，衡量班组长的管理能力，组织能力等。
第四：培养和关注班组长的成就感
了解个人的价值取向在现在企业经营状况不好的情况下非常重要。每个人的价值观归根结底离不开个人的成就感。成就动机是组织行为学上的一个名词，根据马斯洛的需求层次论，凡是成功的班组长其需求层次也相应地都比较高，通常都有较强的自我价值实现和尊重的需求。关注成就感需要领导者用心，时刻，不间断的使其感受的被关注。
第五：训练适宜的沟通方法。
主动是一种意识，要具有这种意识，沟通是必须的，管理者要勤于沟通，甚至研究沟通的方法，引导班组长主动与各级人员沟通。公司通过建立各种沟通的渠道，有党员责任区，有技术人员责任区，管理人员责任区等。生产管理，最终离不开团队的协作，公司还经常以各种方式组织班组长集体活动，增进相互了解，建立QQ群，分享好的文章，在工作上互相了解，思想上互相激励，产生了许多让大家共鸣的文章。每一次活动都传播着一种积极的，向上的精神。
公司党支部在本年度的各类集团公司的活动中取得了骄人的成绩：中色集团先进基层党支部等；
第8篇：班组长培训个人总结范文
学习——就像人们的衣食住行一样贴近我们的生活，在参与"建设学习型班组"的过程中，以个人素质的提高需要打破原有的固定思维模式，用新眼睛看世界，逐步学会自我超越，学会心灵的转换，学会建立共同的愿景、团体学习，学会用系统思考解决各种问题。五天的培训学习中，杨文库老师讲解的“精益管理理论知识及工具方法应用”使我认识到，管理者的责任，不是强迫员工服从，而是鼓励大家追求相同的目标。精益管理的本质：就是在满足客户价值需求的目标下，不断的消除浪费的一种思维模式，不断的使生产过程变瘦的一种精益理念。精益生产的核心思想：以消除浪费为核心思想。学会使用5W即5个WHY分析法，通过不断的对问题问“为什么”找到问题的根本原因，建立解决问题的信息，从而达成共识，使问题得以最终解决的管理工具。姜立松老师的“学习型班组创建报告”以亲身体会，生动的给我们讲解了，从班组长做起的经历，更是给我们每名班组长起到了巨大的激励。还有夏忠老师讲解的“如何创建学习型班组”、孙艳红老师讲解的“公司班组6S管理”、刘新玉老师讲解的“班组安全管理及标准化”等，都使我们受益匪浅。
班组长是兵头将尾，起到承上启下的作用，是指挥者也是监督者，更是一名领导者和直接生产者，起着一线的指挥工作，确保工作的质量和直接的结果。班组长要充分发挥全班组的积极性，保证安全第一，提高生产的质量和效益，降低成本，防止工伤和重大的伤亡，这是一名班组长最起码应该做到的工作。作为一名合格的班组长就是要提高自己的能力，注意自我反思，要辅助上级，完成生产管理职责。
一、 观念的转变
学习型班组作为一种先进的管理模式，他的创建首先是一个观念的转变问题。"态度决定一切"从每个人的言行举止中可以反映出他的思想，学习型班组作为一种理念，一种检验团队的标准，把它融入到自己的思想与工作中去，解放思想、开动机器。学习型班组所强调的学习，并不是通常我们在学校所接受的那种灌输式学习，是自己以一种积极的心态主动去学习。"谦受益、满招损"，我们首先得有谦虚的态度，才能在日常工作中去发现新事物、新知识，这其实也是培养与提高自己的学习能力。
"工作中学习，学习中工作"，学习型班组的学习讲究的是感悟，是主动的去撷取，去开拓未知的领域，达到创新，以提高效率创造更多的效益。班组从准备培训资料起，把观念更新作为重头戏，初步拟定着重培育以下新观念：1.树立危机意识，变平淡度日为发奋进取；2.树立创新意识,变默守陈规为标新立异；3树立责任意识,变相互推诿为勇挑重担;4、培育拼搏精神,变自抱自弃为自我超越;5、培育团队精神,变各自为政为默契配合;6、培育奉献精神,变邀功请赏为任劳任怨;7.培养学习风气,变被动受训为主动钻研;8。培养科学思维，变个别关注为系统思考;9养心智摸式.变怨天尤人为反观自省。
二、融入学习型班组的要点
学习型班组的核心是创新,如果连基本技能都没有掌握,凡事都不能做好,更谈不上进行一系列的创新活动，融入学习型组织的前提,首先是做好自己的本职工作、胜任自己的本职岗位，掌握设备维修的基本技能，熟悉设备工艺的基本参数，这样才有去追求更高目标的基础。
三、制定计划
每一个人针对如何融入到学习型班组的创建中去,都应根据自己的实际状况，目前自已所达到的阶段,制定一个切合自己实际,对自己来说具备可执行性的学习计划，这个计划可以放在心里作为一种潜在的目标・也可写下来。有了计划坚持不解的去执行与实现。
四、快乐工作
快乐就是ー种心态，也是一种信心的体现。“今天我做了什么？学到了什么？”在每天的工作中我们不断的问自己、不断的总结，从心情的劳动中去体现自己的价值。只有保持这种心态，我们才能去体会到一份成功的乐趣，从紧张工作中找到一种成就感;具有这种成就感，我们才能体会到工作、生活中的快乐。只有快乐的学习、快乐的工作，才能有清醒的头脑和饱满的热情去面对工作中的难题，才能能毫无喂惧的去面对挫折与困难，才能持之以恒、务实高效的去解决出现的问题。
五、对标学习
在学习中，光局限在自己的领域中还不行，这样到了一定的程度以后就会停步不前。
所以我们还得为自己找到一个标杆，一个学习与超越的标杆。通过对标学习来充实自己，为自己所用。
第9篇：班组长培训个人总结范文
关键词：煤矿企业 班组长工作部署 安全管理
班组作为煤矿企业最低一层建制，是生产及安全管理的切入点和落脚点，是安全生产管理的基础环节。在生产过程中，班组都承担着繁重的生产任务，班组长对本班的人员管理、作业计划、质量管理、安全管理负有很大的责任，各项工作完成好坏决定了企业各项指标完成的数量及质量。班组长是现场直接指挥者和决策者，负责具体的生产任务，与广大一线职工紧密接触，最清楚生产现状以及职工的生活、精神、思想等各方面的状况及动态，是安全生产管理的“现管”，安全生产管理可以做到有的放矢。作为兵头将尾的班组长对企业的安全生产起着至关紧要的决定性作用，不断提高班组长的综合素质是企业高效、健康发展的必要条件。作为一名合格的班组长体现在以下几个方面：
1 具有较高的思想觉悟
首先，爱岗敬业，作为一名煤矿班组长，应该感到责任重大，树立热爱矿山、热爱本职工作的思想，干一行、爱一行、专一行。干好本职工作就是人才。其次，坚持安全生产，煤矿企业工作条件非常艰苦、工作环境复杂多变、工作场所存在许多安全隐患，稍有疏忽或违章，就可能导致事故发生，或影响安全生产或造成人员伤亡。作为煤矿这一特殊行业，员工流动性较大，新招员工在安全方面的知识和技能都相对较差且安全意识淡薄，另外个别员工有侥幸思想，因此坚决制止员工违章操作，严格管理，在安全生产方面不得有半点马虎，更不得心慈手软，“宁听矿工骂声，不听家属哭声”，做到不安全不生产。第三，有责任心。有责任心是干好本职工作的前提，工作就是一种责任，企业需要具备强烈责任心的员工。员工有了强烈的责任心，工作才能做到尽心尽力、尽善尽美，企业才具备发展竞争力。科学地有计划的组织生产，按章作业，坚持上标准岗，干标准活。第四，能起表率作用，班组长在工作中要一马当先，发挥模范带头作用，以身作则，吃苦在前，享受在后，用实实在在的行动感染职工、带动职工。第五，文明作业，爱护材料、设备、工具等公共物品，保持工作环境整洁有序。
2 具有较强的管理能力
班组单位虽小却事关大局，班组长职务不高却责任重大。搞好班组管理，是按质按量完成生产任务的先决条件，是排查治理隐患、杜绝“三违”、防范安全事故发生的安全防线，是搞好现场管理的关键。班组长具有双角色，即是普通工人又是一线生产的管理者，担负着繁重而艰巨的管理重任。
首先，安全生产管理的主体是人的管理，而人的行为受思想的支配，只有准确掌握人的思想，才能有效预防不安全行为的发生。班组长是与职工接触最直接，时间最长的一级管理者，班组长首先每天要了解、掌握本班职工的思想动态，了解他们是否有影响安全生产的情绪，如家庭中、生活中、工作中等困挠职工安心上班的问题，及时了解、开导、解决，有针对性对可能引发职工思想问题的因素提前摸底排查，变事后应付为事前掌控，对不能及时解决问题、情绪不稳的人员，可暂时安排其休息，杜绝职工带隐患上岗，促进安全生产，减少事故发生机率。其次，安全生产管理的重中之重是现场管理。班组现场管理反映着企业综合管理水平。现场管理主要包括作业计划的制定要科学、合理，现场人员的管理要针对作业人员的素质、技能等合理地配置到岗位中；现场作业管理要合理安排工序、执行质量标准化标准、正确使用和操作设备并及时维护，材料准备充分，存放场所便于工作需要并符合标准化要求，做到科学的现场管理，避免作业计划、工序安排、人员配置不合理，或材料准备不充足等情况影响生产进度而降低工作效率。第三，日有反思，善于总结。曾子曰：“吾日三省吾身”。反思问题才能知道自己存在的差距，在实际工作中，重点是对工作中的败笔予以总结反思，找出工作中存在的问题及做的不足之处，及时纠正，从中汲取教训，找出工作的新思路、新办法、新举措，创新工作方法；总结自己也要学习别人的经验教训，可以引为己用，这是成本最低的财富。坚持经常对自己的工作进行总结，促使工作能力不断提升。聪明者不是不走弯路与错路，而是少走弯路与错路，特别是走弯路与错路后懂得及时分析错误原因所在，并引以为戒。第四，具有超前意识。所谓超前意识就是对工作要超前思考、超前部署，即超前管理。对班组长来说，首先要考虑第二天的工作如何做，再就是谋划更长一段时间的工作如何做。在现场管理中及时发现并排除安全生产隐患，隐患不论大小，不排除不生产，做到生产现场“小隐患不过班，一般隐患不过天。如果隐患当班未能处理在交接班时交待清楚，避免事故发生，细节决定成败。
3 具有全面的职业技能
包括实际操作能力、业务处理能力、技术能力以及相关的科学理论知识水平等。煤矿企业班组长大多文化程度在初中及以下水平，这是制约企业发展的重要因素之一。煤炭企业基本上实现了机械化作业，随着井巷开采深度的增加，对采掘技术的要求越来越高，没有过硬的专业知识，没有精湛的职业技能，就无法把工作做好，所以对所从事的工作必须要熟练、专业，不能做外行管理内行的领导。坚持提高班组长自身的技能水平是问题的关键所在。作为班组长必须充分利用业余时间加强业务知识的学习，积极参加各类培训，多向有经验的老员工请教，技术上不懂的问题向工程技术人员询问，做到勤学、勤问。智慧来自实践，作为班组长，不能只当指挥官，要与职工同劳动，经验是通过实践获得的，有了现场工作经验，工作中遇到问题才能迎刃而解，从而提高自身的应急能力，减少在突发事件中不必要的伤害和损失，提高工作效率，为企业安全高效发展做贡献。
工作中难免会出现种种问题、困难，不能惧怕、不能逃避，要敢于承担责任，充分调动员工的积极性、能动性，开动脑筋，协力解决问题，以完成工作任务，要树立办法总比困难多的意识。
4 有团队精神
社会学实验表明，两个人以团队的方式相互协作、优势互补，其工作绩效明显优于两个人单干时绩效的总和。团队精神强调的不仅仅是一般意义上的合作与齐心协力，它要求发挥团队的优势，其核心在于大家在工作中加强沟通，利用个性和能力差异，在团结协作中实现优势互补，发挥积极协同效应，带来“1+1>2”的绩效。因此，共同完成目标任务的保证，就在于团队成员才能上的互补，在于发挥每个人的特长，并注重流程，使之产生协同效应。班组是较小的团队，团队由个体组合而成，班组里的每个成员组成这个小团队的个体。团队的高效是从每一位成员的高效而来，针对煤矿员工文化水平较低这一实际情况，要加强成员的思想觉悟教育，树立一损俱损，一荣俱荣的集体观念，热爱矿山，热爱集体，团结互助；注重成员的日常安全教育、业务能力培训，提高每个成员的综合素质。班组长要了解团队成员的特点，有针对性地进行管理，知人善任，为不同的人安排合适的位置，利用其长处，做到人尽其才，充分调动成员的工作积极性，使其发挥最大效能，创造最大价值。要关心、爱护员工，关心员工的生活，及时掌握思想动态，对于员工反映的实际问题，要及时解决，条件不够、不能满足的，要给员工一个答复，让员工感到团队的温暖、及组织对其的关心。任何成员的落后，都会影响团队的进步，只有每个成员共同成长，才能提高团队的整体形象，打造出优质高效的团队。
5 有全局观念
同志指出：“胸无全局者，不足以谋一域……”在任何工作和事情面前，要以集体为重，站在全局的角度看问题、想办法，明确局部与整体的关系，在决策时能够通盘考虑，以企业发展大局为重，在必要时能够勇于牺牲局部“小我”和眼前利益，为企业战略实现和长远发展的大局让路。我们要懂得，在一定条件下，某些局部和一时的“失”，正是为了全局和长远的“得”，这是事物全局和局部关系的辩证法，必须牢固树立全局意识。有了全局意识，就要切实把握全局，把注意力放在那些事关单位整体利益和重大问题上。要站在更高的起点上，从全局利益出发，观察问题、思考问题、研究问题、解决问题，不断增强把握全局的能力，有力推动全局的工作。按这个要求来分清轻重缓急，知道应该做什么，不应该做什么，应该先做什么，后做什么，心往一处想，劲往一处使，不能只局限在自己的小圈子里，要自觉地把本班组的工作放到集团公司、全矿、本部门的大局中，用宽广的眼界和思维审时度势，不能因小失大。
参考文献：
[1]对做好煤矿企业安全管理工作的研究[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2011（02）.
