海外市场发展精选(九篇)

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第1篇：海外市场发展范文

[关键词] 拓展 海外客源市场 发展战略 旅游产业 金华

一、引言

金华市地处浙江中西部金衢盆地内，流淌了2300多年的历史。现辖婺城和金东两区、兰溪、义乌、东阳、永康四市、武义、浦江、磐安三县，面积1.09万km2，人口440万。金华自古以来就有“小邹鲁”之称。民营经济与专业化市场发达。2001年，已挤身“中国优秀旅游城市”的行列。2006年被评为“中国历史文化名城”。浙江省政府把金华纳入省 “三个旅游副中心”之一来培育。然而，面对日益加剧的市场竞争，金华的旅游如何上规模、上水平，创品牌、出精品，赢得更大的市场份额，是摆在金华人面前的难题。本文试图从金华旅游产业自身的发展条件、特点、发展的基础、现状、发展过程中的问题等方面进行分析，探索具有区域针对性的旅游发展战略，并就金华在开发国内旅游市场的同时，如何拓展海外市场方面，从产品开发举措、市场营销举措和发展支撑举措等角度进行一些有益的探索，旨在进一步提升金华旅游产业地位，提高金华旅游产业的整体水平。

二、金华旅游业发展条件

1.丰富而特殊的旅游资源

金华地处金衢盆地，地貌类型丰富多样，自然景观丰富多彩。有双龙4A级景区为代表的岩溶地貌、永康方岩国家级景区为代表的丹霞地貌、以浦江仙华山为代表的火成地貌，独特的山林石水景观达300多处。

金华历史悠久，文化积淀较为深厚，人文古迹众多。金华市区侍王府、东阳的卢宅、兰溪的诸葛八卦村、武义的俞源星象村、浦江的江南第一家等十个国家级重点文保单位和几十个省、市级文保单位。

金华民俗风情多姿多彩独具特色。有金华的斗牛、水康方岩的庙会、各县市都盛行的板灯舞、极具地方风韵的婺剧、道情等地方戏曲文化等等。金华还是“黄大仙”文化的发样地。

金华是闻名中外的“火腿之乡”、“佛手之乡”、“茶花之乡”、“兰花之乡”、“草莓之乡”、“香菇之乡”、“中药材之乡”、“木雕之乡”、“五金之乡”、“水晶之乡”、“挂锁之乡”、“书画之乡”等，物产丰饶。

横店影视城等人造景观和主题公园、义乌等专业化市场和博览会等地方品牌节庆的建设发展，极大丰富了金华区域特色旅游资源。

2.良好的交通区位

金华地处我国东南沿海铁路大动脉――浙赣线上，有金温铁路、金千铁路，杭金衢、金丽温、金甬、金椒、金干黄高速公路等交汇。形成金华到上海3小时，金华到杭州1.5小时便捷交通。

3.活跃的“市场”经济

义乌的小商品市场、永康的五金市场、磐安的药材市场、浦江的水晶市场、东阳的木雕市场、服装市场等，推动了商务旅游、会展旅游的发展。

4.地方政府的高度重视

政府努力发挥主导功能，把旅游产业作为优先发展的重点产业和支柱产业来抓。

三、旅游发展的现状

1.旅游经济总量较快增长，产业比重进一步加大

2006年旅游总收入143.03亿元，相当于全市GDP的8.93%。旅游业已经成为金华三产的重点行业、国民经济重要的增长点。

2.在全省的旅游地位开始凸现

旅游接待能力从“八五”期末的全省第七位跃居目前全省第三位。

3.民间投资已成主体

政府、企业和民间闲散资金“八仙过海”，各竞其强，形成多元投资体制。

4.旅游产业存在的问题

(1)旅游资源开发的数量多,种类丰,但水平低,缺乏拳头产品。

(2)旅游产品主要以观光为主，而休闲、度假的产品少，产品结构不尽合理。

(3)区内外旅游资源共享度差，分工协作体系没有很好地建立起来，旅游辐射网络化水平低。

(4)缺乏区域旅游促销的系统性和整体联动性。

(5)金华旅游大环境建设滞后

金华的旅游大环境，包括城市规划、城市建设与旅游规划、旅游发展的要求相比，距离太大，整个区域的环保不力，外来客人旅游购物场所缺乏。

(6)金华所辖各地的景点小而分散，内部景点之间的交通联系亟待改善。

(7)旅游业起步晚，从业人员的素质有待提高。

四、金华旅游产业发展战略

1.实施区域合作联动战略

根据旅游活动自身的开放特征，金华市所处浙江腹地的中心地理位置，金华市所拥有的旅游资源的数量、特色和品位以及与周边地区的竞争关系，金华市目前已经形成的客源市场特点等，有效地建立起区域联合的基本框架。实施区域联动战略，应该成为金华旅游发展的基本战略。

(1)首先是在本区域内实现产业联合，使金华市旅游接待能力、旅游吸引力、旅游交通力、社会承载力融为一体，形成对外极具竞争力的旅游产品。

(2)在区域内实现区域联合，以形成金华市为核心，以其他市县为支点的产业布局架构，形成在区域范围内形象突出、特色突出的区域性较为完整的产品体系。

(3)实行跨区域联合，特别是与周边地区，如上海、苏南、皖南、江西、福建等地区，形成产品互补、市场互补，在更大的范围内完成金华旅游产品的市场辐射。

2.实施旅游产品的特色精品战略

实施旅游产品的特色精品战略，其根本目的是提高金华旅游产品的辐射能力和竞争能力。金华目前旅游产品的开发与建设仍处在一个起步的基础性、粗放型经营阶段。从长远来看，金华旅游产品存在着进一步提升品位的广阔空间和巨大潜力。因此，在旅游产品开发战略上，近期应着力挖掘现有产品的文化内涵，增加产品可持续经营的竞争能力。金华的旅游必须培育自己的拳头产品，打造名品、形成精品必将是金华旅游的战略出路。

3.实施旅游产品营销的差异定位和捆绑组合战略

确定主打产品，在更大的区域范围内可将金华旅游产品作为周边地区旅游产品的价值延伸予以捆绑组合；面对不同的产品特点和市场，选择的促销方式、传播媒介、促销渠道，采用捆绑组合的促销，注重区域联合促销。

4.借商促旅，商旅联动战略

利用义乌、永康等在国内和国际上的知名度，精心构建具有自身区域特色的购物旅游产品，使之成为金华旅游宣传的窗口和闪亮点，借商促旅，商旅互动，整体带动一地经济的全面发展。

5.充分发挥政府的主导作用

实施区域旅游的可持续发展战略，建立一定的机制，引导旅游开发的方向，尽可能避免重复性和低层次的旅游开发，加强旅游大环境的管理与营造，确保旅游发展良好的环境基础，这必须充分发挥政府部门在旅游发展中的积极作用，建立良好的旅游产业运行环境。

五、金华海外旅游客源市场的拓展

1.金华入境旅游状况

2006年接待入境旅游达35.57万多人次，居全省第四。旅游外汇收入1.92亿美元，仅决于杭、甬，居全省第三。

入境旅游占比不是很大，但入境旅游发展潜力大，势头好，金华作为浙江省旅游副中心的地位有所显现。购物是义乌吸引入境游客最主要的动机。节庆的举办是造成金华市入境旅游人次跃升的又一个重要的原因。

2.海外客源市场拓展的举措

(1)产品开发举措

①重视并积极加盟“新江南秀丽山水线”的产品开发。

②充分利用义乌国际小商品市场的知名度，开发和经营“义乌休闲购物游”和“商务游”、“会展旅游”产品。

③继续打好“黄大仙”牌，做“仙乡觅踪朝圣”游的文章，扩大金华在港澳及东南亚国家及地区的知名度。

④积极主动接轨长三角，嫁接沪苏杭大华东线，做延伸服务。

(2)海外客源市场拓展的营销举措

①市场的定位。在今后较长一段时间内，南方市场应以港澳及东南亚国家为主体，北方市场以韩国为主体，其次是日本、俄罗斯等。欧洲和北美市场客源主要通过延伸杭州、上海以及长三角的其他城市来获得，近期对这些远程的市场主要是进行宣传，增进了解。

②进一步加强与杭州、上海等长三角主要旅游城市的国际旅行社合作。

③金华应以积极主动的态度参与“浙江游”各项旅游宣传与促销活动。

④金华作为“新江南”线上的“点”，应积极参与省局组织的海外形象宣传活动。通过大宣传，加深业者和消费者对浙江“新江南”旅游线的认知，利用海外媒体，联动当地旅游协会、航空公司等为线路做配套宣传，及时发送相关旅游咨询。

(3)建立和完善旅游业发展支撑体系的举措

①从文化品位、文明风尚、环保、市容、服务、管理等方面改善金华旅游的整体环境。加强旅行社、涉外饭店、旅游区(点)、定点商场、娱乐场所和导游人员的服务规范管理，用行业标准规范市场，增强自身竞争的能力。

②加快金华旅游信息系统的建设，并使之纳入全省旅游信息中心。充分利用浙江旅游网，通过网络把旅游主管部门、相关政府部门、旅游企业、旅游资源、旅游产品与海内外游客连接起来，为游客提供信息咨询与预订，为实现网上促销、网上统计、网上分析提供方便，实现信息资源高度共享。

③积极努力，争取在义乌机场增设更多的国际间和地区间的航线。利用近年来义乌小商品市场在东南亚一些国家市场带来的宣传效应、知名度和影响力，进一步加强义乌与港澳及东南亚国家的联系，进一步改善义乌与境外间的交通条件，政府应积极努力，争取在义乌机场增设更多的国际间和地区间的航线。

④积极出台政策，努力为旅游企业创造良好的经营环境。必须充分发挥旅游管理部门在入境旅游工作中的宏观指导作用，在抓好入境游的必要性、工作目标和实施方针、工作举措上达成共识；旅游部门要尽自己所能，努力与各相关部门如铁路、民航、质检、卫生等加强合作，加强区域旅游合作的政府作用，为市场开发创造良好的外部环境。

⑤金华市作为整个区域的中心，在城市的建设中要更多地体现其文化内涵，营造旅游城市的氛围。在目前的城市设计中，金华作为地处浙江中西部的中国优秀旅游城市的整体城市文化气息和城市风格不典型，没有自己的城市风格和城市外观上的文化外显，城市绿地与美化工程以及空间休闲场所设施等都极大地制约着作为旅游城市的发展。从长远看，要吸引外地游客来金华旅游，必须重视地方民族文化与民俗风情的表达。我们应该整合各县市的土特产品、工艺美术品和特色旅游商品．把购物休闲等设施搞上去，全面提升金华的旅游产业。

参考文献:

[1]《金华市国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要》2005

[2]金华市统计2006

第2篇：海外市场发展范文

关键词：国际工程企业　海外市场进入模式　影响因素

一、引　言

2008年的次贷危机使全球经济陷入低迷状态，但其对国际工程企业开拓海外市场，投标国际工程的行为并未产生太大影响。2008年国际市场最大225家承包商的总营业额由2007年的3102.5亿美元增加到3900.1亿美元，增长率达25.7％，同时海外市场的平均盈利率由2007年的8.0％增加到了8.2％。上述数据说明，全球经济一体化的深入发展和国际建筑市场的巨大前景，依然吸引了众多国际工程企业参与到海外经营的行列中去。

国际工程企业在拓展海外市场时，不仅需要经过详细的考察和审慎的决策来确定目标市场，更要重视市场进人模式的选择。市场进入模式将直接影响国际工程企业进入海外市场后的经营活动以及资源投入程度，关系企业在该市场上的项目建设绩效，甚至影响企业在该市场寻求长远发展时的经营业绩。市场进入模式选择得当，国际工程企业将能够顺利绕过目标国的进入障碍，更有效地进行海外市场的拓展和渗透；选择不当，就会导致国际工程企业未来的一系列损失和国际化战略的整体挫败。因此，研究国际工程企业海外市场进入模式的选择影响因素，对于帮助国际工程企业正确选择海外市场进入模式，提升国际工程企业在海外市场上的经营业绩具有重要作用。

二、国际市场进入模式相关理论综述

(一)市场进入模式理论概述

1.市场进入模式的定义及分类

一般将“市场进入模式”视为企业的一种制度安排。企业将自身拥有的各项资源，包括产品、技术、人员、经验等，通过不同的方式(非股权式、股权式等)转移到目标国家(地区)市场，从而积极地开展跨国经营。市场进入模式一般包括非投资模式和投资模式两类，每一类又可细分为若干种子类。针对一般行业的海外市场进入模式分类如图1所示。

2.市场进入模式的内在属性

市场进入模式的内在属性包括资源承诺、控制程度、风险水平和灵活性四个方面。这四种属性不是完全一致，跨国企业需要从中进行权衡，在各属性间寻找满意的均衡点。

(1)资源承诺

资源承诺与跨国企业的海外市场进入深度密切相关。进入深度越深，资源承诺越高。贸易出口式、合同契约式、合资企业、独资企业的资源承诺逐级递增。

(2)控制程度

控制程度是指跨国企业对海外市场上的组织机构的各项资源及活动进行决策、管理和监督的程度。一般而言，贸易出口、合同契约式以及新设独资企业的控制程度依次增强。

(3)风险水平

跨国企业进军海外市场过程中可能面临经营风险、合约风险和传播风险等。贸易出口或新建独资企业的经营风险较小；采用合同契约式或合资经营时，合约风险和传播风险较大。

(4)灵活度

灵活度是指当外部投资环境或企业内部结构发生变化时，跨国企业迅速作出反应，积极应对甚至退出目标国市场的能力。资源承诺度将直接影响企业战略转变的灵活度。

(二)国际市场进入模式选择理论概述

1.影响市场进入模式选择的主要因素

跨国企业在选择海外市场进入模式时，除了深入透彻地了解各类市场进入模式本身之外，还需要综合考虑众多其他因素。有学者如sauvant认为市场规模、文化差距、政府法规、服务业的竞争优势、产业集中度及企业规模和增长也是市场进入模式选择的影响因素。

张一驰、欧怡对近三十年的相关市场进人模式的研究成果进行总结后，获得了较完整的市场进入模式选择影响因素框架，如表1所示。

2.现有国际市场进入模式选择理论的比较

近三十年来，学者们在现有关于企业国际化经营的研究理论基础上不断深入，逐渐形成关于海外市场进入模式的五种分析框架：渐进的市场进入模式、修正的交易理论方法、Dunning的折衷框架、组织能力观点和决策过程框架。各类理论的主要观点及其缺陷见表2。

三、国际工程企业海外市场进入模式及其特点

现有的市场进入模式选择理论的研究对象大多是针对制造业和个别服务业的跨国企业，对其他行业企业研究不多。因此，在分析国际工程企业海外市场进入模式选择问题时，必须以上述研究成果为理论基础，考虑国际工程承包行业的特殊性，结合国际工程企业的项目特性进行具体分析。

(一)国际工程企业海外市场进入模式的定义

按照市场进入模式是企业的制度性安排的定义思路，本文认为，国际工程企业的海外市场进入模式是企业将自身拥有的人员、资金、技术、管理理念及其他资源等适时恰当地输出到目标国市场，从而在该市场从事以国际工程承包为主的经营活动，为企业带来国际收益，提升核心竞争力和企业品牌的一种制度性安排。

(二)国际工程企业常用的海外市场进入模式

国际工程企业提供的产品是具有一次性、独特性和渐进明晰性的工程项目，这一产品的特殊性使得贸易出口式进入在国际工程承包领域甚少使用。另外，国际工程企业提供的用于营造项目过程的各种建设管理服务，具有知识密集性，这使得合同契约式以及合资、独资等形式在国际工程承包领域也都有具体的表现形式。本文以国际工程企业进入海外市场的案例为基础，梳理了国际工程企业常用的海外市场进入模式，如图2所示。

(三)国际工程企业常用海外市场进入模式的特点

通过不同进入模式间的对比分析，可以进一步说明国际工程企业常用的海外市场进入模式的特点，有助于国际工程企业在具体决策时选择，如表3所示。

其中，短期／长期是按照进入目标国市场后国际工程企业的本地化经营程度和组织结构延续性进行划分；契约／投资是以国际工程企业在海外市场是否有资产性投资行为为划分依据；竞争／合作则是从国际工程企业与当地公司或其他进入者之间关系的角度进行划分；营利／辅助是按照为国际工程企业带来盈利的直接效应划分。

四、国际工程企业海外市场进入模式选择的影响因素框架

进入模式内在属性是国际工

程企业选择海外市场进入模式时需要首先掌握的前提内容，企业自身能力因素是决定海外市场进入模式适用性的基础，对目标国市场状况的了解和分析有助于正确选择进入模式，此外，还需要考虑外部环境的影响。按照主体、客体与环境的三维系统分析方法，可以构建如图3所示的影响因素框架。

(一)国际工程企业自身能力因素

国际工程企业作为选择海外市场进入模式的主体，必须对自身的能力因素有较清晰的认识，了解企业的竞争优势与各种市场进入模式之间的匹配度，从中长期和动态角度综合考虑，正确定位，谨慎选择，从而获得满意的国际化经营效果。

1.企业规模

国际工程企业的规模作为企业资源能力的外在表现之一，反映了企业的资金实力、管理水平以及技术状况，是企业能否开拓海外市场的前提。K.F.Winsted通过对700家国际工程企业进行调查，发现国际工程企业规模与其对外投资意愿之间呈正相关关系。Chuan Chen从1992-2001年间的历年全球最大225家承包商中抽取522家进行分析，结论是规模越大的国际工程企业越倾向于采用资源承诺度高的长期性进人模式，以获取较高的持久收益。

2.企业的国际经验

现有研究认为，国际经验不足的跨国企业为了降低投资风险，更倾向于选择资源承诺度低的模式，如合资方式等。随着海外市场经营管理经验的积累，企业在目标国市场建立独资企业，获取高额回报的可能性也相应增加。在工程承包领域，国际工程企业的项目管理经验越多，与目标国市场上的项目各参与方的关系越融洽，越倾向于采用控制度高、投资性强的进入模式，在维持企业特有优势的基础上，不断巩固企业在该市场建立起来的品牌和形象，提升企业的盈利能力，加强综合竞争实力。

3.企业的技术能力

一般认为，国际工程企业的技术能力对海外市场进入模式选择的影响体现在技术知识水平以及技术知识的隐含性两个维度上。当国际工程蕴含的技术含量高时，国际工程企业倾向于选择高控制度的进入模式，通过对技术的严格控制获取竞争优势。国际工程企业的专有技术中包含的隐含性成分越多，该技术优势通过内部化进行转移和利用的价值就越大，因此企业更倾向于采取投资式的进入，以维持企业对该优势的掌控权。

4.企业战略需求

国际工程企业实施国际化经营的终极目标在于实现企业全球市场经营的总价值最大化，而不是单个市场上的得失，因此国际工程企业在选择海外市场进入模式时，必须考虑企业的战略需求，重视企业战略的长期影响，明确对单个市场而言最优的进入模式未必是实现企业全球化进程的全局最优结果。

(二)目标国市场因素

国际工程企业选择海外市场进入模式时，不仅要了解企业自身的发展状况，还需要对目标国市场进行考察和调研，明确目标国市场的发展潜力、竞争激烈程度。生产要素条件以及市场进入壁垒的大小，比照企业的全球化发展进程，做出恰当选择。

1.目标国市场规模与成长性

当期规模大、成长空间多、发展速度快的海外工程市场，基于投资的长期性进入模式能够为国际工程企业营造显著的规模效应，有利于降低间接成本，提高企业在该市场上的利润率和经营表现；相反，在其他条件不变的情况下，如果市场处于停滞不前的饱和状态，甚至开始走向衰退，则国际工程企业自然倾向于减少资源投入，采取短期的模式进入。

2.目标国市场竞争状况

在激烈的市场竞争中，那些能够为项目业主提供全面、广泛且优质服务的国际工程企业更易赢得项目，成功进入市场。为了在竞争中胜出，越来越多的国际工程企业倾向寻找合作伙伴，采用项目联营体、战略联盟、合资企业等合作性进入模式，以实现资源和优势互补，共同开发海外市场。合作性进入不但可以提高国际工程企业为项目业主服务的实力，还能有效减少市场竞争者数量，降低竞争强度，提高项目的中标率。

3.目标国市场进入壁垒

一般说来，当目标国市场的进入壁垒很难跨越时，国际工程企业对于资源承诺高的进入模式往往采取谨慎态度。但是，只要国际工程企业成功突破了这一障碍，进入壁垒就成为国际工程企业在目标国市场上选择长期经营，避开激烈竞争的有利保障。因此，国际工程企业应当积极采取措施努力化解进入壁垒，使之成为屏蔽竞争对手的有力途径。

4.目标国市场生产要素条件

国际工程项目的建设和实施需要运用大量的人力、物力和财力，国际工程企业能否在目标国市场上高效率、低成本地获得这些资源，将极大地影响进入模式的选择。如果目标国市场的生产要素资源充足，则国际工程企业在该市场长期经营的意愿将更加强烈；反之，生产要素条件不足，专业服务商的能力有限，当地劳动力成本高昂，机具设备、工程材料等需要从其他地区市场进行采购和调配时，国际工程企业更倾向于选择短期的契约式进入。

(三)国际工程企业的外部环境因素

按照主体、客体与环境的三维系统思想，国际工程企业选择海外市场进入模式时，除了要对企业自身及目标国市场状况进行分析外，还必须考虑企业所处的外部环境对决策的影响。国际工程企业所处的外部环境包括三个方面：母国国内环境、目标国投资环境以及母国与目标国的关系。

1.母国国内市场与政策环境

当母国市场的发展规模很大，企业具有较大增长空间时，国际工程企业往往更关注国内的发展，对于开拓海外市场的意愿不是十分强烈，多半以短期的项目运作方式在海外市场进行经营。当母国市场已经接近饱和，或者竞争太过激烈的时候，国际工程企业进入海外市场的意愿则明显提高，并倾向于采用长期进人模式获得持久发展。

由于国际工程企业承揽国际工程，能够为母国政府带来大量的外汇收入，并拉动相关产品和行业的出口，因此各国政府往往出台政策鼓励国际工程企业走出国门，跻身国际竞争。在这样的背景下，国际工程企业更多地会选择投资性进入模式。如若母国政府限制企业的对外投资，则企业只能选择短期的契约性进入，依靠项目运作带来海外收益。

2.目标国投资环境

目标国的投资环境主要包括政治环境、经济环境、法律环境以及自然环境等。目标国的投资环境越险恶，国际工程企业在目标国市场上执行项目或经营企业的风险就越大，企业获得稳定现金流和良好经营绩效的可能性就越小。这些不利情况将极大地降低国际工程企业进行持续投资的信心，因此国际工程企业越倾向于采用短期的契约性进入模式，一旦发生状况，能够较快撤回母国市场，或转投其他国家(地区)市场，减少企业的损失。

3.母国与目标国的关系

全球经济一体化进程的不断加快，使得各个国家和地区的经济贸易联系日趋增多，这为国际工程企业广泛搜集目标国的市场信息提供了便利。母国与目标国问的长期友好外交、贸易联系将帮助企业跨越市场进入障碍，获得稳定投资环境，为国际工程企业在目标国市场获得项目和长期经营提供便利。

另外，国际工程企业在开拓海外市场过程中，必然面临不同礼会文化的冲击。母国与目标国之间的文化距离越大，企业对海外投资的准确估价越困难。为避免失败，企业往往采取谨慎态度，降低在目标国市场的资源投入力度，采取与当地企业合作，利用当地企业与目标国政府、同行业竞争者以及供应商等的良好关系来开拓市场。

第3篇：海外市场发展范文

关键词:Z公司 海外市场 战略营销

中图分类号:F274文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)03-275-02

近年来,战略营销理论开始传入中国,个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念,并在实践中大胆运用。本文希望从Z公司企业实际和行业现状出发,站在企业发展战略的高度,提出了Z公司战略营销的总体思路,并以此为中心思想,对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议,希望能借此提高Z公司对海外市场战略营销的认识和重视,从而对提高Z公司全球竞争力有所帮助。

一、Z公司背景介绍

Z公司(浙江××技术股份有限公司)创建于1993年,是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业,是首批“国家863计划产业化基地”之一,获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。

Z公司以Z大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托,利用Z大学多学科的综合优势,致力于工业IT技术和产品的开发。Z公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系,主要包括WebField JX系列DCS控制系统、WebField ECS系列DCS控制系统、WebField GCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP 软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业,以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门,已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。

二、Z公司的技术和产品

工业自动化行业中,Z公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商,拥有完整的过程自动化产品体系,并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。

目前,Z公司已经形成三大类五个型号的产品体系,见表1。过程自动化是Z公司的核心业务,主要产品包括WebField JX系列DCS控制系统,WebField ECS系列DCS控制系统,WebField GCS系列控制系统,现场总线技术与产品,ESP-Suite企业增效解决方案,PIMS生产信息管理系统,以及ERP 软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解,Z公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念――InPlant(Intelligent-Plant)。据美国ARC公司调查,应用流程工业综合自动化技术可获得显著的经济效益,产品质量提高19.2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%。

三、Z公司海外市场战略营销具体举措

Z公司争取在3～5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队,为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。

1.品牌建设。菲利普・科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者,其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性,它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体,成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征,谁拥有为社会所公认的强势品牌,谁就拥有市场,谁就会取得竞争优势。

在高新技术市场环境下,拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志。

根据多国调查显示,Z公司品牌仅处在全国知名阶段,尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度,在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段,Z公司的工作重心是产品销售,销售部门是公司的核心业务部门,而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善,这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心,其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。Z公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键,是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路,也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此,品牌建设对于Z公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。

2.战略联盟。在拓展海外市场中,发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲,竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱,同时在海外市场上普遍处于开拓初期,面临各种障碍,包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒,如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场,势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。

相反,如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场,实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享,将会产生规模经济效应和协同作用,相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本。同时面对实力强大的买方,战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前,Z公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观,跟国内外知名公司建立战略联盟,通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势,加速公司海外市场的拓展进程。

3.组织变革。当前,Z公司为开拓海外市场,已经设立海外部,为适应公司战略营销需要,Z公司海外部的组织形式应该进行适当变革,变革的路线将是海外部――国际事业部――全球营销中心。

海外部。Z公司现已按垂直化管理原则,设置专业职能部门――海外部。该部门由部门经理和部门员工组成,专业从事进出口业务,具体负责海外营销各种服务,随着海外市场的扩大而发展。实践中,海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路,便于集中管理。

国际事业部。随着海外业务的拓展,Z公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系,构建了分销体系,对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切,但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应Z公司的海外业务拓展进程,Z公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。Z公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时,在另一个国家建立商制度,而在第三个国家设立办事处,又在第四个国家开办合营企业,在第五个国家设立子公司。这样,Z公司需要按照事业部原则,专门设立一个国际事业部,专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导,负责制订其目标和预算,并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家,他们为下属各经营单位制订计划,并提供服务。

经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构,由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构,每个经营单位由一名业务主管负责,主管每个大类产品在海外市场的销售。业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后,经营单位还可以是一些国际子公司,每个子公司由一名经理主管,各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。

全球营销中心。随着海外事业的发展,Z公司将成为真正的跨国公司,公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理,并提供后勤供给保障。此时,Z公司的全球营销职能将游离出来,依托单独设立的全球营销中心进行管理,全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对Z公司最高负责人和执行委员会负责,下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。

4.海外渠道构建。未来几年内,为了加快海外市场拓展进程,根据Z公司的战略营销思路,Z公司应通过间接出口和直接出口,构建海外营销网络。

间接出口。间接出口是指Z公司利用本国另一商业组织,如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场,在这种方式下,销售方式与国内市场大致相同。间接出口是Z公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下,交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。

直接出口。直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标,这要求Z公司对海外目标市场了解充分,掌握丰富的市场信息。Z公司可以通过在当地建立办事处,甚至创办合资公司,深入市场调研,充分挖掘用户信息,进行直接出口。

Z公司进入海外市场,与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处,它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作,如了解、研究当地市场,办理有关出口事宜,提供售后服务;也可以作为Z公司推进海外市场进入的实质性、前瞻性步骤,使Z公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件,积累在当地经营管理企业的经验,为Z公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为Z公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。

海外商和经销商。Z公司在本国自建分销渠道,对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权,能够很好的制定和实施营销战略。然而在国外自建分销渠道,不但资本需求量较大,而且要充分了解当地市场,还要配有高素质的营销人员,渠道维护成本也相当高,同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进入壁垒,与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法。这一战略要求Z公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商,将该合作作为进入新产品市场进行扩张的手段,因此正确的选择海外商和经销商对Z公司开拓海外市场有着举足轻重的作用。

5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性,应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中,将顾客置于计划的中心地位,并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。

Z公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等,将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中,讲求系统化管理,整体配置企业所有资源,形成竞争优势;强调协调与统一,不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致,而且也强调企业与外部环境协调一致,共同努力以实现营销资源整合。

四、结论分析

本文从战略营销角度,结合Z公司企业实际,提出Z公司应该充分利用各方面资源,运用战略营销进行市场开拓,保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:

1.传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开,也就是著名的4P’s营销组合。战略营销包括这些策略变量,但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式,具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。

2.在全球经济一体化发展和WTO背景下,Z公司进入了新的发展时期,由成长期向成熟期转变,通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化,成为Z公司的现实选择,但由于全球市场竞争日趋激烈,以及Z公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足,传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求,国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明,战略营销正是符合Z公司在WTO框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法,因此,Z公司在海外市场拓展中,借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。

3.我国加入WTO以后,政府更加关注高新技术产业发展和提高国际市场竞争力,通过推行一系列政策和措施,加速我国企业自主开发高新技术产品和引进消化国外技术的进程。现行许多中国高新技术企业,比如Z公司,通过多年的发展,已经具备了一定的品牌、技术、网络等比较优势,也有了较为清晰的战略发展思路。同时,随着企业规模的不断扩大,以战略眼光来实施海外攻略已成大势所趋,这为Z公司在海外市场拓展中应用战略营销打下良好的现实基础,增强了实施战略营销的可行性。

4.研究表明,在企业发展到一定阶段以后,Z公司将进入市场多元化阶段,即海外市场拓展阶段。在此阶段,公司应在整合品牌、技术、服务等各项资源的基础上,实施战略营销,具体举措包括制定新的全球营销计划、设计到位的营销策略、及时调整事业组织结构、加强产品开发、完善国际营销网络和加强配置人力资源等等。通过战略营销,公司将有效调动公司上下各个部门,提高海外市场营销的深度和广度,使公司全球营销进入全新的发展局面。

参考文献:

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8.菲利普・科特勒.营销管理分析、计划和控制.上海:上海人民出版社,1996

9.宝贡敏.企业成长与竞争战略管理.太原:山西人民出版社,2004

第4篇：海外市场发展范文

对于中国的移动互联网开发者来说，生存下来，无疑是一个重要的课题。据一位业内人士透露，在中国的开发者市场上，Android开发者有75万，iOS开发者有14万。目前1／3的第三方开发者能够盈利或者收支平衡，接近2／3的开发者入不敷出。

造成这一局面的原因很多。海豚浏览器创始人杨永智认为，中国的移动互联网开发环境不佳，由于缺乏成熟的盈利模式，大多数开发者处于烧钱攒用户的阶段。而且随着传统互联网巨头向移动互联网领域的迁移，实力弱小的开发者还面临着巨头的挤压。

如何突围?海豚浏览器选择了全球化生存。重点发展海外市场，同时带动国内市场发展，这种发展模式正在被越来越多的移动互联网企业认可和追随。不过全球化生存也不可避免地面临着固有的问题和困境，考验着企业的技术、运营和管理能力。

“不把鸡蛋放在同一个篮子里”

不少开发者过于迷信用户规模，在广告和付费下载模式均不成熟的国内移动互联网环境下，这将带来很高的风险。为了解决这一问题，海豚浏览器采用了全球化生存的策略。杨永智表示：“在移动互联网时代，国际化、全球化是一个很重要的特征，我们非常具有这种特征和烙印。”

“不把鸡蛋放在一个篮子里”，海外市场和国内市场两条腿走路，成为海豚浏览器发展最明显的特征。在推出后不到一年半的时间里，海豚浏览器的海外用户规模已经达到800万以上，其中大多是欧美和日韩等发展中国家的用户。在去年7月份获得A轮千万级美元的风险投资之后，百纳信息(海豚浏览器开发商)进一步加大了人才的招聘力度，积极拓展海外市场。近期，海豚浏览器宣布与日本第二大运营商KDDI进行深度合作，凭借KDDI在日本拥有的3000万用户，海豚浏览器在日本的用户规模会在短期有明显的提升。海豚浏览器似乎具备天生的全球化基因。

在中国，App行业的兴起本身就是移动互联网全球化的产物。苹果iPhone在中国市场的热销催生了大量的iOS开发者，而谷歌的开放操作系统安卓更是将应用开发的门槛大幅降低，于是大量开发者纷纷去移动互联网上淘金，他们开发的应用有一部分被放进苹果的App Store或者谷歌的安卓应用商店里面，海外用户可以直接下载使用，所以对于那些好的应用，在不经意之间，就会积累起一定规模的海外用户，进军海外市场就有了基础。

这其中自然是渠道在起作用。其实除了App Store或者谷歌的安卓应用商店，中国的应用开发者还具备一项渠道优势，即中国的华为、中兴等智能手机生产厂商已经将它们的智能手机产品拓展到全球市场。依靠电信运营商定制的模式，华为和中兴的海外市场持续发展，两家公司的手机销售量已经跻身全球前十，其中智能手机在海外市场上的销量也不断上升。应用开发者可以选择与华为、中兴等国内的智能手机厂商合作，共同拓展海外市场。

不同于PC时代，移动互联网的“国界”并不明显。对于开发者来说，跨国成本相对有限。3G门户网副总裁曹明认为，智能终端时代的移动互联网与PC互联网、WAP移动互联网的最大不同，就在于有成熟而统一的平台。而在PC互联网时代，一家游戏公司需要在每一个游戏销售国家都培训一支专业团队，成本非常高昂。这也是海豚浏览器能够在海外市场获得成功的重要原因。

同时也不可忽视欧美和日韩市场的环境，这些地区的3G发展时间较长，用户对于移动互联网已经形成了成熟的认知和稳定的消费习惯，因此只要开发出好产品，就有市场可以提供支持。海豚浏览器副总裁余宙认为，海豚浏览器能够在美国市场取得成功，除了自身不断提高技术水平，增进产品的用户体验之外，美国硅谷对创业型公司的宽容和支持也很重要。

内因和外因相结合，海豚浏览器的全球化生存战略才能够落地。

本地化的挑战

在互联网时代无法实现的海外梦想，能否在移动互联网时代实现?海豚浏览器昭示了这样的可能。不过，全球化生存与其说是一个生存模式，不如说是一种生存能力。海豚浏览器为了提升产品在应用商店内的排名，投入大量资金和人力来研发产品。海豚浏览器并不是百纳信息尝试的唯一产品，相反，最多的时候，百纳信息的团队做了100多个应用尝试，而海豚浏览器是唯一一个大获成功的。

进军海外市场，虽然有App Store或者谷歌电子市场这样的互联网渠道优势，但是随着公司规模的扩张，在当地开展业务，不可避免的要增加成本。海豚浏览器目前已经将总部转移到北京，并且在美国设立了分公司。在海外招募人才，建设专门的营销管理团队无疑是一笔不小的资金支出。因为在欧美和日韩市场，人力资源的成本远较国内高。

第5篇：海外市场发展范文

美国的农产品出口支持项目由美国农业部海外农业服务局（FAS）负责管理。2002年新的农业法案出台后，美国对原有农产品出口促进和食品援助项目进行了调整，重点项目得到了保留和加强，农产品出口支持力度进一步提高。目前，美国农产品出口促进和食品援助项目共分四大类，即：直接出口补贴项目，包括出口促进计划和奶类出口激励计划；食品援助项目，包括食品换和平计划、食品换进步计划、食品换教育与儿童营养计划、食品换发展计划、过剩农产品捐赠计划和农场主间计划；商品农作物出口信贷担保项目，包括出口信贷担保计划、中介信用担保计划、供货方信用担保计划和设施担保计划；出口促进项目，包括市场推进计划、海外市场开发计划、质量样品计划、特殊农作物技术援助计划、生物技术与农业贸易计划和新兴市场计划。

2004年6月17日，美国农业部公布了出口促进项目中三项计划和2004年度的拨款额度及资金分配方案。这三项计划包括市场推进计划、海外市场开发计划和质量样品计划，拨款总额度约1.6亿美元，71个美国农业贸易促进组织获得了资金支持。这三项计划在美国开发海外农产品市场的过程中发挥着非常重要的作用，因此在2002年美国修订农业法时都得以保留或加强。

市场推进计划（MAP）。该计划是由1978美国农业法案授权建立的。长期以来，该计划利用美国农业部商品信贷公司（CCC）基金为美国各级贸易组织和企业的农产品海外市场开发及促销活动提供了大量经费资助。MAP的资助主要针对加工增值产品，包括品牌农产品及非品牌农产品。资助的活动范围包括广告等形式的零售产品促销、对海外消费者进行的生物技术和食品安全培训、对利用美国原料的海外加工商和食品制造商进行的技术培训以及海外市场研究等。非盈利性行业组织或未加入行业组织的私营企业在海外市场开发遇到阻力或发现新的市场机遇时，都可申请MAP资金支持。这些非盈利性行业组织既可自己开展活动，也可将资金下拨给开展相应活动的成员企业，项目结束后，由美国农业部海外农业服务局对部分经费进行报销。

2002年农业法改革前，美国亚利桑那大学为提出“将MAP年度预算从0.9亿增加到2.0亿”的议案曾进行过专门研究。研究表明，增加MAP计划的政府资金投入，不仅有利于扩大美国农产品出口，而且可有效提高各种农产品的生产者价格，对那些出口依赖较大，且对出口促销活动相对敏感的农产品，如美国大杏仁等更是如此。研究显示，MAP资金投入增加到2.0亿美元可使美国大杏仁的生产者价格提高13.6%。对于一些成熟期较长的农产品，如苹果或其它多年生水果，由于供给稳定，出口促进活动可使其价格在短期内得到激升。

2002年新修订的美国农业法案规定，MAP资金将由每年0.9亿美元逐年递增，到2006年达到2亿美元。根据该法案规定的标准，2004年MAP资金已达到1.25亿美元。获得MAP资助的美国贸易组织共67个，其中美国肉类出口联盟和美国国际棉花委员会获得的资金最多，分别达1064.7万美元和990万美元。

海外市场开发计划（FMD）。也称海外市场开发合作者计划或合作者计划。美国实施该计划已有50年的历史。通过这项计划，美国农业部已与大批非盈利性的美国农业贸易组织在海外市场开发和贸易促进方面建立了合作伙伴关系。该计划的资助重点是一些具有行业代表性或拥有全国性会员的贸易组织，主要用来帮助美国农产品贸易组织消除进入海外市场的阻力，提高进口商的产品加工能力，推动海外市场取消或修订不利于美国农产品进口的法规和标准，或为美国农产品开辟新的市场或新的利用途径等。通过采用成本共担的援助方式以及提供与驻海外农业机构密切合作的机会，FMD还充分调动了私营机构的资金投入。目前项目的资助范围已覆盖所有美国农产品，市场开发活动遍布100多个国家。新晨

海外市场开发需要大量投入，没有强大的资金支持，行业贸易组织和企业无法独立承担巨大的开发风险。美国贝尔公司整理的一份报告显示，多年来，美国大豆协会、粮食协会、肉类协会、小麦协会、水稻联盟以及国际棉花委员会等行业贸易组织都是这项资金的最大受益者，在这些行业组织开发海外市场的过程中，FMD的资金支持都发挥了关键性作用。例如，在这项资金支持下，美国水稻联盟驻巴西贸易代表开展了大量活动，包括定期访问进口商、进行产品需求和进口方式调查、出版通讯、组织贸易论坛、接待贸易代表团等。这些活动对于帮助美国水稻联盟的成员企业及时准确地掌握客户的需求动态起到了重要作用。依靠FMD的支持，美国国际棉花委员会先后打开了香港、韩国及投资回收风险较大的越南、柬埔寨和土耳其市场大门，并将原来的竞争对手墨西哥变成了美国最大的出口市场。

第6篇：海外市场发展范文

创新举措

周总介绍说，由于去年的经济形势比较严峻，加上品牌国际化的需求，这让海尔看到，企业需要创新，才能进一步发展壮大自己。海尔正是抱着这样的心态，在国际化道路上不断加强自身的品牌建设。在面临严峻的经济形势时，海尔主要在三个方面做了创新：一个是产品的创新，一个是商业模式的创新，另外就是机制上的创新。

在产品创新上，对于企业来说，一是企业能生产出创新的产品，二是消费者需要的产品。具体到海尔来说，目前所生产的产品背后都有定单的支持。

在商务模式的创新上，过去海尔的做法是，产品加客户就等于定单。现在海尔转变了商务模式，定单加客户等于产品，也就是有客户参与，定单保证，海尔形成一个产品开发导向。这样就不是为了库存而生产，而是为了需求、定单而生产。这个商务模式改变非常大，使得海尔能够更好地在零库存基础之上，形成即需即供的商务模式。

机制的创新上，海尔特别强调人单合一下的自主经营体制。比如海尔到CES展来，面对很多客户群体，每一个客户群体海尔都有一个团队来支持，包括产品企划、产品研发、产品质量管理以及市场的销售，这个团队全方位地为这个市场负责，而这个市场的成果和他们的绩效挂钩，他们的收入也与绩效挂钩，这样虽然海尔集团非常大，但是有一个非常灵活的团体对市场负责。通过产品、商业模式、机制的创新，虽然今天展览会刚刚开幕，但是海尔已经做了很多超前的工作，做了很多跟客户沟通的工作，使得海尔在这次展览会不以展览为目的，而以定单为目的，这个转变比较大。

内外并举

周云杰称，现阶段对海尔来说，主要需要搞好两个大的市场，一个是国内市场，一个是海外市场，“老外要升级，老乡要深化”。

海外市场很大，海尔已经靠大众产品基本走进了海外的主流渠道，营销大众产品。现在海尔要深化就是要通过高端产品、高附加值产品占领主流市场和主流渠道。海外市场美国是最大的市场，欧盟是第二。美国市场差不多占海尔海外市场四分之一，欧盟差不多占到六分之一，其它包括中东、东南亚、非洲等市场。所谓的老乡要深化，就是要深挖中国的农村市场。中国政府现在搞了家电下乡，海尔在家电下乡市场里占了42％的市场份额，非常高。如何再深化?要靠三个网络：营销网、服务网和物流配送网，这三个网络要深入到千家万户。现在海尔可以把海尔的产品服务到入户，到7.3万个村。中国农村一共有64万个村，海尔希望在未来的几年能够真正把海尔的服务走入到这64万个村里。这样做到海外市场能够不断深化，提高海尔产品的层次，农村市场海尔能够不断深入，相信在未来的几年发展空间还是非常大的。海尔在全世界目前有29个制造工厂(其中海外24个)。在海外建这些厂，对布局海外市场还是有很大作用的。刚开始海尔主要是利用中国劳动力资源，大部分是中国生产往海外出口。到第二个阶段，大部分是以满足当地需求为目的，当地生产、当地销售。现阶段海尔是全球生产、全球销售，整体布局。

定单为王

第7篇：海外市场发展范文

【?P键词】海外营销；企业；思路

【Keywords】overseas marketing； enterprise； thinking

【中图分类号】F75 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）03-0193-02

1 引言

从世界范围来看，经济全球化已经获得巨大的发展，国家与国家之间的贸易往来越来越多。中国已经成为全球第二大经济体，在世界经济中起着举足轻重的作用，对中国企业来说，经济全球化是机遇也是挑战，而许多企业意识到了其带来的发展机遇，但是对其带来的挑战认识不够充分，在进行海外市场拓展时依然专注于基础建设，并没有形成规模。当前我国虽然有以华为为代表的信息技术类企业在海外打开市场，甚至占有一席之地，但是从整体来看依然势单力薄，并没有真正在海外立足，中国企业还需要不断提升自身的海外营销能力，积极创新，想办法真正融入海外市场。

2 积极开展深耕细作、以点带面的市场策略

过去我国在进行对外贸易时盲目地将目标市场都集中在欧美国家，可是在金融危机的影响下，欧美市场的消费能力呈现出不断下降的趋势，而俄罗斯、印度、南非等新兴市场经济体的经济却获得不断增长，且与我国的经济往来越来越频繁，形成巨大的潜在消费市场，直接影响到我国对外出口，这意味着过往我国确定的海外市场营销目标市场需要及时进行调整，根据企业自身的特色与目标市场的具体特征确定主要的海外市场，以此为据点进行规划发展，采取深耕细作的方式夯实自身在海外市场的市场位置，不断扩大自身的影响，最终实现以点带面的效果，比如玻璃幕墙企业的目标市场在欧美国家，那么可以在做好欧美市场之后向新兴市场进行拓展。

3 制定产品策略，重视技术创新研发

创新能力是一个企业生存发展的灵魂，一直以来我国企业生产经营过程中无论是积极引进外国技术还是独立自主地进行技术创新都存在很大的问题，企业难以做大做强。因此我国企业需要学习海尔等民族企业的做法，加快研发速度，降低技术创新成本。海尔将客户的需求与订单联系起来，重视与用户的交互，根据用户需求有针对性地制定出符合海外市场需求的产品策略，同时注重核心技术的创新与研发工作，加大对新技术、新产品的研发投入，建设自己的科研团队，加大对人才的培养，积极与世界先进的技术对接，着重强调加快研发速度，降低技术创新的成本，主张以最短的速度实现技术创新，从而取得绝对的市场优势，实施自主创新战略时，以此为基础生产确保产品策略得到实施，能构成生产出更具有多样性的、技术含量高的产品，从而在国际市场竞争中获得更多的产品。[1]

4 积极开展品牌国际化策略

所谓品牌国际化就是指企业在国际市场中建立自己的品牌，以自主品牌作为开展国际市场营销的核心，需要企业不断加强自身在生产经营活动中的品牌意识，提升自身品牌在国际市场中的识别性与知名度。无论是过去，现在还是未来，品牌都将成为企业的无形资产，是企业在市场营销中吸引消费者的重要因素，研究如何在我国企业中培育自己的国际品牌将成为广大企业研究的一项重要议题。企业在复杂的国际市场发展过程中，需要针对海外市场开展目标用户群体调查，在做好用户群行为习惯定位的基础上不断进行产品技术研发，积累资金，制定并落实相应的推广策略，在国际市场中树立自己良好的企业形象，建立自主品牌，积极开展品牌国际化发展路线。[2]

5 国际市场营销渠道多元化的策略

过去我国企业在进行产品出口过程中大多直接将产品出口给国外的进口商，企业自身并没有在国外建立属于自己的营销渠道，这种形式在开始能为企业迅速占领市场提供更多的优势，但是在不断的发展中依然采用这种形式已经不适应企业的发展需求，企业无法充分获取到海外消费者对产品的反馈。建立多种形式的销售渠道能够分散企业生产经营的风险，使得企业的生产更具有灵活性，更直接地获取来自市场的声音，方便更有针对性地进行品牌建设。因此企业在开展海外营销工作时，需要根据不同的国家与地区的市场情况以及自身的条件进行机动变化，规模比较小的企业可以尝试商的形式进行海外销售，规模比较大的企业可以在原有的销售渠道上不断进行创新，建立独立的销售渠道。

6 开展国际市场本土化的策略

进入21世纪，国际分工深化，国际间经济依赖性加强，经济交往日益发展，国际合作不断扩大，出现了众多的跨国公司，而在其中只有少?倒?司获得了成功。而且这为数不多的公司的经验显示，只有实行“思维全球化，行动本土化”的战略，国际营销才能成功。

所谓国际市场的本土化指的是企业在进行市场营销过程中将目标市场进行细分，使得自身的生产经营理念与其相适应，积极创新，制定出与目标市场需求更吻合的营销策略，实现市场研发、产品制造、生产管理与营销的本土化发展。面对越来越复杂的国际市场，为了更好地突破现存的贸易壁垒与隐形的贸易保护主义等不利的国际市场因素，更好地降低生产成本，深入地进入到目标市场中获得更广大的市场占有率，我国企业需要充分重视国际市场本土化的发展，从企业的经营管理模式出发进行改革，以地方企业的身份进行生产经营活动。一般来说，实现本土化经营是我国企业在国际市场上立足的重要标志，比如海信电器在澳大利亚开展的全面本土化策略。对于我国企业来说，积极实施本土化战略不仅能够促进企业国际化发展，更是实现企业快速成长与发展的重要手段，但在开展海外本土化的过程中，还需要进行整体规划，从全球视野进行战略布局。

7 强化经营管理，做好企业销售培训

第8篇：海外市场发展范文

日前，由万和为美国和加拿大客户贴牌生产的烧烤炉，因存在用户不正确安装引发的安全故事，由万和与当地零售商决定进行自愿性召回，购买这一产品的消费者可以选择是否要求企业召回。万和电气副总裁宫培谦透露，“目前，在上述两国还没有接到消费者要求召回的诉求”。

在中国家电企业越来越多地参与全球市场竞争，并逐步从OEM贴牌为主的产品出口，到自有品牌为主的本土化营销的今天，本土市场“缺陷家电产品召回制度”的空白，也让中国企业在海外市场拓展过程中，触及家电召回条款时无法应对自如，甚至不清楚这背后到底存在怎样的风险和陷阱。

补上家电召回这一课

无论是在中国，还是在海外市场上，中国家电企业都亟待建立完善的品质监管和售后服务体系，应对随时可能发生的家电召回风险，特别是要避免在海外市场发展过程中的“政策风险”，冲击刚刚起步的“自有品牌”扩张道路。

家电分析师张彦斌认为，“万和电气的自愿性召回，无疑也给国内众多家电企业在海外市场的拓展提了个醒，一旦遭遇产品质量问题，或者消费者在使用过程中引发事故，一定要查清原因、主动应对、合乎法规、尽快解决，这样才能真正实现海外品牌的本土化营销”。

近年来，不只是万和电气等中国企业在海外市场拓展中遭遇过“自愿召回”和“被迫召回”事件，包括松下、飞利浦、三星等一大批跨国巨头在中国也实施过主动召回。但在中国市场上，由于一直缺乏有关家电召回的法规条例，一些企业在出现批量性的产品质量事故时，或采取欺瞒手段，或采取私了方式，一般不会主动进行公开召回。

因为国家相关制度的不完善，不少中国企业在海外出现产品质量事故时习惯性地会采取一些非公开手段解决，反而会让企业陷入“品牌和市场”双输尴尬。

在海外市场上，对于引发批量性事故的家电召回，涉及零售商和制造商均有明确的责任界定。特别是涉及哪些产品应该召回，如何召回，召回后如何处理，以及相关用户的召回维修记录等等，均需要一套专业的服务体系来确保和推动。当前，我国家电企业中尚未发生过一次产品公开召回案例，这意味着企业必须快速补上这一课。

我国家电召回条例难产

令人不解的是，早在2010年7月就公开征求意见的家电产品召回管理条例，在经过长达2年多的征求意见后迟迟未能推出实施。

今年年初，国家家电质量监督检验中心专家鲁建国披露，“家电召回条例实施至少还要再等1—2年，主要是对于确定什么样的产品，在何种情况下需要召回，还需要通过一系列产品检测后来确定，不排除会在个别家电上先试点”。

鲁建国在接受《中国企业报》记者咨询时则指出，“质检总局正在筹备召回技术规范的科研立项工作。由于颁布实施需要相关行政领导批准，牵涉部门多，周期自然要长”。

与此次万和烧烤炉在美国的自愿性召回，避免人力、物力和时间的消耗，给企业造成的损失较小不同，一旦家电企业遭遇强制性召回，则要面临从厂商报告、美国消费者产品安全委员会的评估报告、制定召回计划，实施召回，保存记录等一系列流程，需要成立专门的服务体系、消耗大量的人力物力，最终还会对品牌产生较大负面影响。

第9篇：海外市场发展范文

铁路货车是轨道交通很重要的一部分，也是我国目前唯一与国外轨道交通技术比较接近的，可以与国外同行竞争对手抗衡的领域。入世以来，随着市场经济的放开，我们技术水平的不断提高，我国国内铁路货车生产企业的出口份额也越来越大，以中国南车集团和中国北车集团下属的从事铁路货车车辆生产的企业为例，已经先后在博茨瓦纳、尼日利亚、伊朗、巴基斯坦、缅甸、美国、韩国、巴西、委内瑞拉、南非、澳大利亚和东南亚等国家和地区开辟了市场，且销售份额逐年上升。2006年出口货车的总量达到2 000多台，总价值10亿多元人民币。其中，以澳大利亚为主要出口国。2007年，仅中国南车集团株洲车辆厂出口澳大利亚的一笔合同就达6 000多万美元。因此，铁路货车成为中国轨道交通企业进军海外市场最有成效的一个领域。但由此引发的国内铁路货车生产企业与国外铁路货车生产企业，甚至国内企业之间的海外市场竞争也日趋激烈，在海外涉及知识产权的事件也不断发生。尤其是国外同行企业在各自的市场所采取的专利布局，使得我们国内铁路货车生产企业的产品出口层层受限，市场很难迅速扩大。因此，充分了解海外市场中铁路货车的专利布局情况，并逐步开展海外专利战略研究，进行我们自己的海外专利战略布局，将成为我们铁路货车站稳并进一步扩大海外市场的关键性问题。

由于澳大利亚盛产铁矿石，每年有大量铁矿石出口，而且都是通过铁路货车运送到码头，因此，澳大利亚的铁路货车技术十分先进，其铁路货车技术情况很具有海外市场整体情况的代表性。我们根据各种专利检索手段，对澳大利亚的铁路货车专利情况进行了检索和分析。通过检索，我们发现在澳大利亚铁路货车技术的主要IPC技术领域为B61D(铁路车辆的种类或车体部件)、B61F(铁路车辆的悬架，如底架、转向架、轮轴)和B61G(连接器，牵引装置或缓冲装置)、B61H(铁路车辆特有的制动器或其他减速装置)4类技术，这4类占澳大利亚铁路货车技术专利的38％。但同时也可以看出，澳大利亚铁路货车技术在其他技术领域仍占有62％，说明铁路货车技术的应用分布是比较广泛的。在这层意义上，以产品类别细分铁路货车技术更具有合理性。在澳大利亚铁路货车各技术领域的专利，按国际专利分类(IPC)分布如表1。

为了对竞争对手进行有效跟踪，我们对澳大利亚铁路货车专利申请人进行了专利检索分析，检索情况如表2。

上表列出了铁路货车技术的前十七名主要申请人及专利申请情况，由此表可以看出，以专利申请量衡量的优势公司均为外国的生产企业，其中，以美国和日本的企业为主。该表反映出各强势公司的研发能力与发展水平，而且这些公司的整体实力形成了一个国家在本领域的竞争力，这与专利申请的国别分布和专利申请优先权的国别分布分析结果是相吻合的。相反，我国铁路货车制造企业在澳大利亚申请的专利仅有中国北车集团哈尔滨车辆有限公司的4件专利。如此情形不难看出国内轨道交通企业在专利战略上的不成熟，因此，我们的企业在澳大利亚还有很漫长的道路要走。

通过检索分析可以判断出，在澳大利亚铁路货车领域的强势公司主要为美国的Westinghouse Air Brake(西屋制动)公司、美国的Amsted(阿姆思泰德)公司和法国的Plasser公司，这些公司掌握着本领域内的核心技术，而并非澳大利亚的公司。由此可以看出，铁路货车技术领域同样存在国际化的趋势。

从专利申请的国别分布来看，美国专利处于数量上的优势地位，但许多核心专利已经失效。日本专利上升势头明显，可能由于大量外国强势公司申请带动，仍会平稳增长，不太可能出现大的波动。而法国、德国的专利也会在一定时期保持稳定。中国专利十分稀少，且缺乏战略意识。由此可见，本领域的强势国家是美国、日本、法国和德国，他们不仅拥有大部分强势公司，同时也培育了本技术领域的最大的下游产品或应用市场。因此，这4个国家的专利状况，既反映了本领域的新技术开发趋势，也同时提供了相应的市场开拓信息。

国外公司海外专利布局对我们在澳大利亚市场开拓构成严重威胁

许多国外强势公司已经就铁路货车技术建立了自己的专利布局，而且形成了一定程度的多层次的专利保护网。有些公司虽然申请的专利不多，但却十分有制约性，如美国Stan，dard Design&Research公司，主要从事新产品的设计，虽说仅在澳大利亚申请了5件专利，但基本都属于基础专利，对我们的后续发展构成很大威胁。目前，我们国内企业的出口产品虽尚未涉及上述相关专利，主要是因为我们所用的技术仍是国外已经失效的专利技术。可随着技术的不断进步，市场对技术的要求越来越高，尤其是发达国家市场对技术的要求更高，我们的出口产品想要有较强的市场竞争力，就必须提高技术含量。为此，我们就必须想办法突破国外强势公司在海外市场的专利布局，否则就很有可能会涉及侵犯他人专利权，这对于我们要想稳定已有的海外市场，并进一步扩大海外市场造成了极大的困难，国外公司海外专利布局对我们海外市场开拓构成了严重威胁。

由于在此之前，我们国内轨道交通制造企业极少有到国外申请专利的，所以，也就谈不上进行海外专利战略布局。而经过检索发现，国外企业已经建立专利布局后，国内企业也深刻意识到在海外市场建立专利战略布局的必要性。但通过我们的检索分析，发现目前想要建立自己的专利布局是有很大困难的。主要有以下几方面的原因。

首先，有关铁路货车先进技术的基础专利已经完全由国外公司申请，我们已经不再可能形成自己的基础技术体系，这对于要建立我们自己的专利战略布局，已经显得十分困难。

其次，对于很多技术改进，国外公司已经围绕他们自己的基础专利形成了多层次的专利保护网，许多专利是从他们的基础专利延伸出来的，而且几乎是一个技术要点申请一个，甚至是多个专利。因此，我们要想通过专利建立专利战略布局也存在一定的难度。

最后，专利战略布局经费短缺是国内企业目前想建立专利战略布局另一方面的困境。由于到国外申请专利费用相对较高，而且要建立专利战略布局不是一两个专利可以做到的，尤其在我们已经明显落后国外公司，缺少基础专利的情况下，要想做到通过少数几个专利就可以建立专利战略布局是不可能的。但要拿出一大笔经费来建立海外的专利战略布局，国内的企业无论从意识上，还是从经济实力上都十分困难。

我们目前强调自主创新，但从实际的情况来看，要想真正做到这一点却是十分艰难的。尤其是对于出口产品，往往在我们应用新技术时就会遇到与国外公司专利布局相冲突的问题，这给我们产品的升级换代造成很大影响，也给我们的自主创新增加了难度。如何突破国外公司专利布局的防线，应该说是国内企业真正形成自主创新体系的核心任务，但要做到这一点不是十分容易的事情。在我们的检索分析中，曾经对企业的产品改进进行了可行性分析，其结果是很难找到可以绕过国外专利网的途径，但不想办法突破国外专利的布局，从技术上想办法摆脱对国外专利技术的依靠，建立自己的自主创新体系，我们未来的海外市场发展又将十分艰难这就使我们的自主创新能力提高处于一种十分尴尬的处境。

通过上述分析，我们已经清楚地看到，要建立自己的海外专利战略布局存在很大的困难，但并不是说不要或放弃建立我们的铁路货车海外专利战略布局。因为，只要我们继续走改革、开放、参与国际经济一体化的道路，面临国际上知识产权的制约就不可避免，而要消除这种制约的最终解决办法仍是要积极地逐步建立自己的海外专利战略布局，而且还应根据我们国家的特色来建立海外专利战略布局。为此特提出以下几点建议。

进一步加强海外专利战略的研究。通过此课题的研究，我们深深感觉到开展海外专利布局研究，对于指导发展我们的海外市场是至关重要的，只有清楚地看清了国外公司的专利战略布局，才有可能确定我们自己的战略方针。因此，很有进一步深入开展铁路货车海外专利战略研究分析的必要，应更细致、更全面地对铁路货车海外专利状况进行分析研究。

学会积极合理利用失效专利。在检索分析中，我们发现，国外许多基础性专利已经处于失效或即将失效的状况，我们所分析的国内企业目前出口的产品，未真正发生大规模的侵权事件，很大程度是得益于这些专利的存在。因此，在我们进行进一步的专利战略研究中，合理地利用这些专利是我们寻找国外公司专利网突破口的基础，并在失效基础专利的基础上来建立自己的专利战略布局。这应该是目前我们在处于弱势状态时，一种有效的专利战略布局手段。

通过联盟的形式建立专利战略布局。由于国内企业在海外专利战略布局方面尚处于比较被动的局面，而且各自的力量相对比较弱，因此，在开展海外专利布局方面，我们应该走专利联盟的共同发展的路子，有效进行资源整合，以缓解国内企业申请国外专利、进行专利布局在技术和资金方面的不足。在申请专利方面各个企业针对自己企业的特点申请专利，贵在精。再将所有专利联盟的专利组合起来形成专利池，这样才可以做到“以小博大，以弱博强”，充分利用我们的集体力量，来抗衡国外公司的专利布局。