预算管理精选(九篇)
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第1篇：预算管理范文
摘 要 预算管理是对整个企业未来一段时间各种经营状况的整体筹划，使企业资源达到合理的优化组合和配置。预算一旦审批，就要把预算内容作为公司的主要工作重点以及奋斗目标，并要严格地执行。本文以A担保公司为例，来分析企业预算管理在企业的运用和执行。
关键词 预算管理 A公司 效益
担保公司作为新型的金融企业，正面临着市场的飞速发展以及企业规模的急速膨胀，在这背后也面临潜在的风险。为防范公司风险，优化资源配置，实现股东权益最大化，我们应该运用先进的预算管理方法以整合企业各方面的管理职能，服务于企业未来发展。A企业作为入行只有6年并且资本金规模相对较小，对于建立健全预算管理体制，预防企业风险具有至关重要的意义。
一、A公司预算管理现状分析
1. A公司的行业背景
A公司是2006年成立的外资全资公司，主要从事个人消费的担保服务。成立当年就与某中资银行合作推出个人分期付款的担保业务，目前公司产品已扩展到无抵押个人消费贷款担保业务等金融产品，开创了首家外资公司个人贷款担保业务的先河。
2. A公司的经营风险与财务风险
A公司从本质上讲属于风险较高和特殊的金融服务机构，其客户信用基础相对较差、违约风险相对大、资本收益水平偏低、金融杠杆比率高，因而面临着较高的财务风险和经营风险。原因体现在：一、A公司的客户大多是无法从银行直接获得贷款的自营企业主或者个人，因而客户自身的财务状况以及信用风险就偏高。二、A公司自身资本金规模较小，抵御风险的能力薄弱，并且在与银行合作过程中处于弱势地位。一旦发生代偿行为，其主要风险不能通过银行进行分散，银行会将中小企业以及个人的贷款风险转嫁给担保公司，同时A公司没有相应的多元化的再担保业务，从而无法依靠再担保业务来分散和规避经营风险，只能凭自身风险管理的能力规避风险。
3.A公司现行的预算管理制度
A公司内部组织架构采用的是精简的事业部制组织形式。在最高管理层下设置若干职能部门，如总经理办公室、财务部、人力资源部、信息系统部、市场营销部、销售部、运营部、风险控制部、信用审核部以及内部审计部。各部门经理直接向总经理报告，总经理向公司首席执行官报告。
A公司每年的预算编制工作于每年10月份开始，采用自下而上的预算编制方法。公司财务经理担任主要的预算负责人和协调者，控制预算编制的进展，同时协调各个职能部门的工作。公司销售总监根据公司现行的销售情况，以及市场预期，制定出未来3年的销售计划，并交由公司管理层进行审核。销售计划审批通过后，会分发给各个业务部门以及职能部门，其他部门再根据公司未来的发展计划并结合销售量预算指标和历史数据做好各自部门费用的预算工作。
4. 公司预算管理存在问题的分析
（1）缺少健全的管理预算的体制
A公司缺少行之有效的全面预算组织或者预算管理委员会。公司的发展战略仅限于公司的董事以及公司的最高管理层，没有明确公开的公司未来发展计划，因而各个部门之间缺少全面的前瞻眼光来编制预算。
（2）缺乏对于预算管理的正确认知
公司的部分管理人员对于全面预算的认识就是财务预算，片面地认为预算就是拍着脑袋编数字，而所有的数字统计工作就是财务部门的职责，缺少严谨和严肃的态度。甚至他们依赖和不支持财务部门的协调。
（3）预算编制缺少数据支持，导致可执行性与控制性较差
A公司现有的复杂收入估算完全依赖于财务部门，缺少专业的金融工具进行辅助计算。尤其是大批量的贷款本金，担保费，利息，代偿利息的计算需要有着完整的数据化的管理系统，并运用相应的金融工具系统进行模拟运算，尤其是预算的反复修正耗费大量的人力。
在往年的预算中，没有考虑各个子公司之间的地区差异，因而制定的目标并没有切实可行。导致了后续控制失去了衡量的标准，也增加了数据比较和控制的难度。对于业务和职能部门，因为预算和个人考核指标并没有有效统一，所以预算控制也很难落实到实际个人身上。同时费用支出也没有和预算挂钩，使预算变成了一种数字游戏，没有任何的约束力。
二、构建全面预算架构
1. 建立预算管理委员会及责任人机制
预算管理委员会的职能是从事预算管理的专职部门，协调公司最高管理层战略与各个业务部门的预算管理工作。明确预算管理委员会的职能以及财务部门在预算管理委员会中的职责和作用，并规定预算编制的流程以及明确各部门的职责，审核并研究各个部门提交上来的预算草案。通过预算管理委员会的工作，公司的各个部门将清楚公司的未来发展战略和规划以及严格预算执行工作，从而达到真正的预算的指导意义。
2.完善A公司预算编制的数据基础
A公司作为一家外资担保公司，应充分考虑其行业的复杂性和行业特点，全面考虑企业经营状况，包括销售预算、收入预算、经营预算、贷款代偿预算、投资预算、资金预算、管理费用预算等。
其他业务部门以及职能部门需要考虑在上述销售业绩实现的情况下，在人力，物力，财力等资源上的消耗，并结合本部门的发展战略，合理预算和安排成本支出。
预算编制中要切实与各部门以及个人的考核指标想联系，才会得到贯彻和执行。如人事部门的辞职率指标，销售部门的申请比率，单据拒绝比率，运营部门的单据处理时间，达成率以及信贷部门的坏账比率，催收比率等等。甚至于职能部门有无预算外项目，超出预算项目的具体比率以及采取的措施和影响等等，只有事前规定严格的预算考核指标，才能更好的为预算的执行打下坚实的基础。
3.建立有效的预算控制制度
全面的预算管理还包括重要的预算控制，合理的预算控制要与日常业务的审批流程相结合。在经营活动没有发生前，需要先得到业务部门领导和公司管理层的审批，审批要严格基于预算的基础之上。对于任何的超出预算支出要进行严格的审批和控制，对于预算管理落实到实处。预算的事后控制也同样重要，如果企业的发展偏离了预计的发展轨道和方向，需要找出合理的原因和寻求解决措施，及时调整预算或者调整企业的经营思路以及方向，从而真正达到预算的事前审批，事中监督以及事后控制。
4.充分发挥财务部门的控制职能
财务部门是企业预算管理的重要职能部门，在预算的编制，协调和控制中发挥着至关重要的作用。建立以财务部门为责任中心以及监督考核中心的体制，可以充分发挥财务的监督以及控制职能作用，从而达到企业的资金和资源的合理分配和运用，做到全方面的监督与控制。
建立现代企业的预算数据管理软件也是当务之急。科学的数据系统可以及时有效地跟踪并分析各部门的预算执行情况，同时将系统外控制纳入系统内控制，可以很大程度提高工作效率，节省人力物力，随时监控预算执行。
5. 建立滚动预测体制
企业的预算编制全过程非常复杂，涉及到每个部门以及人力非常多。所以预算也很难根据市场的变化而随时更新变化，因此编制滚动预测就可以一定程度上客服这个问题。滚动预测是基于公司目前实际的财务和营运状况，进行公司本年未来月份的销售和财务预测。滚动预算将以月为基础进行滚动预算，预算期始终保持在一年。同时针对预期以及实际情况的差异，及时调整企业经营方向以及具体方针策略。滚动预算体制建立，对于管理层对本身和市场变动的迅速调整，以及控制预算有着非常重要的作用和意义。
6.平衡计分卡的全面运用
通过平衡计分卡的使用把公司的长期战略目标与公司的短期行动相结合，具体可以丛财务视角，内部视角，客户视角，创新与改进的视角出发，来预测企业的未来绩效。平衡计分卡的有效运用将使企业的管理者能够全面了解影响公司运营的主要因素。
第2篇：预算管理范文
一、全面预算管理的完整内涵
在定义的问题上，目前学术界众说纷纭。全面预算管理是对企业综合的、全面的管理，应从经营机制角度和企业战略角度来理解它的内涵，一个健全的企业预算制度实际上也是完善的法人治理结构的体现。
首先，全面预算管理是一种企业管理机制。全面预算管理是指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预算和控制的管理行为及其制度安排。王斌指出，预算管理作为现代企业的管理机制之一，具有机制性、战略性、全员性等一系列其他管理手段无法替代的作用特征。潘爱香认为，必须强调全面预算管理在公司内部的资源配置功能，并提出“整合四流”，即业务流、资金流、信息流和人力资源流。预算管理能协同各种业务活动和管理方案，使企业内部各部门、各环节均能统筹规划，协调行动，需要有效地聚集各项经济资源，包括人力、物力、财力、信息等，使之形成一种强有力的、有序的集合。全面预算管理是涉及到全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，具有全面控制和约束力。
再者，全面预算管理是一种企业战略显现。袁琳认为，把握全面预算管理应该抓住“机制显现”、“战略量化”、“过程控制”与“业绩标杆”等四个基本要点。所谓“机制显现”，就是要从经营机制与制度安排上全面预算。“战略量化”是指预算虽然表现为由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，但预算管理从本质上是对未来的一种管理，起到对战略目标全方位的支持作用。而预算执行过程中的考评是将实际与预算目标的对比，为最终的奖惩提供依据，这就是“过程控制”和“业绩标杆”的含义。
第三，全面预算管理是基于公司治理的一种激励机制。王斌认为，全面预算管理能做到责任、权利与义务的对等，将预算约束与预算激励对等地运用到各预算主体之中；全面预算管理是置于公司治理背景下的一种全方位的行为管理，它涉及到预算权限的划分与预算责任的落实。潘爱香、景东丽认为，全面预算管理是一方将各方利益相关者的权责利进行具体化、可度量化的第三层次的“法律”文书，通过预算执行结果考评，检查契约的履行情况，并实施相应的奖惩；全面预算管理是集有效规划、控制、评价于一体的系统化管理；也是与日常管理过程相渗透的行为规范与标准体系；全面预算管理应该将企业的目标细化到每个岗位和作业，从而形成一个以岗位和作业预算为保障机制的全面预算责任体系。
二、全面预算管理的改进
全面预算管理已成为当今学术界和实务界关注的焦点。国内外许多学者对全面预算管理提出了一些改进思路。
1、加强战略管理思想。全面预算管理通过交互式的有效沟通和预算管理的预测、协调及控制作用，使企业的预算目标更明确，并能以更高的效率、更优的发展质量、更有效的资源配置来实现企业的战略发展目标。对于预算而言，如没有战略导向，或者战略导向性不强，就很难确定预算目标与预算起点，而没有预算目标与预算起点，也就不可能有很好的预算。孙慧指出，全面预算要加强战略的可操作性，使战略能指导企业预算，即把战略目标指标化，并将其纳入预算管理体系中加以考核，强调预算对战略的调整作用，提高企业战略的适应性。汤谷良、杜菲以全面预算的战略导向为基点，提出了构建预算目标体系模型，使预算目标直接体现竞争战略的选择和竞争优势及核心竞争能力的提高；认为有效的预算管理系统应作为一个前承战略规划、后启薪酬考评的闭环管理系统。
2、突出全面预算管理的激励功能。在我国，有些企业对于预算管理预算激励作用以及在全过程中权限的划分与制衡未给予应有的重视。预算应成为一个系统的过程，对它的编制、执行、控制和调整都应给予重视。许多学者都研究了预算道德问题，并提出要重视全面预算管理的激励作用。万良勇分析，预算松弛是指在预算编制的过程中，由于企业各层级之间存在不对称信息，预算执行者为了本位利益，利用参与编制预算的机会蓄意将预算标准放宽的一种现象。张文煜、袁泉在委托理论研究的基础上，构造了“真实诱导预算法”，这是一个切实可行的激励约束机制，从人入手设计预算基数的博弈规则，可以诱导人向着委托人预期的目标提供预算基数，进而达到博弈均衡。
3、与其他管理工具的有机结合。国内外许多专家对此也进行了深入的研究。RobertRachlin提出的作业预算是基于作业分析并对组织预期作业的数量表达，反映了战略目标所需进行的各项工作及相应的各种财务和非财务资源需求，同时还反映为业绩所做的各种改进。Kaplan和Norton通过平衡记分卡将预算与战略、非财务指标联结起来，使预算适应新的环境，形成Kaplan预算模式，为发挥预算在集团公司中的整合作用提供了新的途径。于增彪等构造我国集团公司预算管理系统的框架——改进的Kaplan预算模式，将预算与财务会计、战略、平衡记分卡、非财务指标、奖惩制度等因素集成为一个整体。
第3篇：预算管理范文
描述性研究：预算角色、动机及其绩效研究
管理会计教科书一般将预算定义为多目标角色，即预测、计划、协调、控制和激励等。学术界对预算角色定位和预算动机的研究对于全面、准确地认识预算的功能有重要意义。这方面的研究包括对预算角色冲突的理论分析、预算角色的定位、预算与战略的关系以及预算动机对应绩效的实证研究等。
（一）预算角色间的冲突
M．EdgarBarrett和LeRoyB．Fraser两位学者于1977在《哈佛商业评论》上发表了题为《运营预算的角色冲突》一文。文中把预算分为资本预算、财务预算和运营预算，进而主要研究运营预算的角色定位及其相互之间的冲突。他们把预算归结为五个角色，其中三个主要角色是计划、激励和评估，两个次要角色是协调和教育，角色之间的需求存在着主要和次要的冲突（见图1）。第一，计划与激励的冲突。为使激励有效，预算应设置较为困难但能达到的目标，组织中的所有经理都能完成预算是不太可能的。计划的目的，需要经理对作业的可能水平做出最好的估计，经理们也知道为实现这一目标可能遭遇不曾预料的困难，考虑这些因素，经理们在首次提交预算建议时经常感觉应粉饰，即所谓的“预算松弛”。为在预算与实际成果比较时处于有利地位，一些经理人员故意把目标设置在他们相信能完成的业绩水平之下。如果不能解决“预算松弛”问题，将会降低预算的计划和激励作用。第二，激励和评估的冲突。从激励角度看，预算设置的目标应被经理人员看作判断业绩的固定标准，支持这一观点的人相信，一旦目标确定，应相对固定以便经理朝着这一方向努力；另一方面，评估经理业绩时需剔除在预算期间不可控的成本费用和环境因素。激励与评估的冲突实质是固定标准和动态环境之间的矛盾。第三，计划和评估的冲突。预算编制初期，管理层应根据公司和环境的关系估计最有可能的产出，这时评估的作用较弱，而后期的预算角色主要是评估，此时的预算为适应环境的变化已作了调整和修改。如果忽略预算的激励功能，企业看上去似乎有两套预算，一套用于计划，另一套则用于评估。
（二）预算角色定位的行为后果
预算角色的不同定位会产生不同的行为后果，当预算作为控制机制和业绩评价标准时，实现预算的压力就产生了，执行预算时就会充满对预算压力的抱怨。因此预算通常被认为是“有害的压力”，不仅被指责为阻碍创新和学习（Argyris,1977;Bartlett,Ghoshal,1993;Emmanuel,Otley,andMerchant,1990），而且过分注重预算的实现可能导致不当行为的发生，如操纵数字、部门间冲突、增加与工作相关的压力以及预算博弈等，因此很多研究结果对预算倾向于持负面态度。但是DavidMarginson和StuartOgden（2005）通过对Infotainplc公司的案例研究发现一个有意思的现象，当经理人员面临与角色模糊相关的不确定性时，做出的反应是积极致力于实现预算目标，而不是将预算当作压力，因为预算提供了结构性和确定性的资源，预算的实施对角色模糊的矫正有重要作用。实证研究结果表明，角色模糊程度高的人比模糊程度低的人更可能致力于实现预算。
英国企业对预算压力的反应与美国企业截然不同。StephenR.Lyne（1988）对13家英国大中企业问卷调查的结果显示，86%的回答者认为，增加预算压力是必需的，而且压力之下也没有功能混乱行为的产生，这与英国企业将预测未来业绩作为预算的首要角色有关，由预算导致的压力相对较小。
（三）预算管理的战略角色
预算角色定位于计划、协调、沟通、控制和业绩评价等是共识，大量研究集中在如何有效执行预算，关注业绩评估中使用预算控制引致的功能紊乱后果，但较少关注在预算执营计划和战略形成方面的功能，而这些被忽略的功能是非常重要的，最近就有许多文献呼吁改善传统预算在关注经营计划和战略方面的不足。
管理会计研究倾向于将预算定位于“诊断系统”（Simons,1990），或定位于“回应系统”（Burchelletal．1980)，相当于评估和责任界定系统。实际上预算应该可用作管理层沟通和协调战略决策前的方法，并和薪酬体系连为一体，便于基层经理对战略做出承诺。预算也能作为对话、学习和思想创造的机制（Burchelletal．1980)，Simons称之为“交互控制”系统。
MargaretA．Abernethy和PeterBrownell（1999）通过对63家公立医院CEO的问卷调查，证明交互式预算能够减轻战略变革对绩效的破坏效应（见图2）。
基于权变的管理思想，研究者注意到环境对预算动机和角色定位的影响。最近的研究较为关注的是在不同环境下预算动机和角色的侧重点。ManzurulAlam（1997）研究了环境的不确定对预算动机的影响。他选择两家面临不同风险的孟加拉国国有企业进行个案的比较分析，结果表明，高不确定性企业预算的动机，侧重于管理与企业相关的重要机构的外部关系，超过了对组织自身的管理，预算与组织任务的细节方面相对分离；而相对较低或中等不确定性企业预算的动机，则更多地是在实现组织任务中发挥作用。StephenC．Hansen和WimA．VanderStede（2004）对环境、预算动机重要性、业绩和组织成果之间的相互关系做了系统研究。他们把预算的动机概括为4个方面，即运营计划、业绩评估、目标沟通和战略形成，他们调查了57位负责预算编制经理。研究结果表明，预算的四个动机既相互重叠，在用途上也相对独立。在不同环境条件下，预算的动机不一样。如竞争激烈的情形下，预算更关注目标的沟通与战略的形成，而弱化业绩评价的作用。每个预算动机的业绩又与不同的预算特性（参与预算、滚动预算、预算重要性等）相关联。预算的整体满意度与预算在运营计划、业绩评估、目标沟通和战略形成等单方面的业绩显著正相关。
总之，预算动机和角色定位不仅停留在企业日常管理层面，而且对企业的战略形成和变革有重要意义。同时，预算角色之间不可避免地存在冲突，要求预算同时发挥其所有功能是不切实际的。这就必然要求企业运用权变管理的思想，在不同环境条件下对预算动机和角色定位有所侧重。如在竞争激烈的环境下，预算应更注重战略导向和管理外部关系，在环境相对稳定时，则注重预算在诸如计划和业绩评价等内部管理中的作用。
探索性研究：对传统预算的批评及改进设想
（一）对传统预算的批评
1．预算目标的偏离。PeterBunceetal．（1995）认为传统预算是以典型的旧管理哲学为基础，关注由上至下的计划和财务绩效，建立在等级特权的组织基础上，注重运营费用的控制。一些人甚至认为预算已沦落为财务预测和现金管理的角色。根据对CAM-I（ConsortiumforAdvancedManufacturing–International）、AMS（Advancedmanagementsystems）成员的调查数据，按预算目标的重要性排在前四位的均为财务目标，依次为财务预测、现金管理、成本控制和资本支出；接下来的才是运营目标，依次为设定目标、沟通计划、资源计划和公司趋势等。这表明预算是财务导向而非满足运营管理的需求。
2．预算编制的组织结构假设的偏离。传统预算是建立发展在传统组织结构基础上的，而现代管理为追求质量和效率要求经理们必须根据流程而非职能来思考。成功的企业必须创造价值，因此需要关注价值链和市场需求，而传统预算的资源分配因受制于时间而变得僵化。
MichaelBromwich教授从战略一致性等5个方面归纳了传统预算的实践及其存在的问题（见表1）。
表1传统预算的实践和问题
目标实践问题
战略一致性在上年基础上增量与战略不关联
跨部门削减错误的服务削减
资源的合理性职能式组织次优业绩
关注成本要素不关注产出
有节制的投资收益资源过剩
按年预算不适当的时间周期
持续改进渐进式内部驱动目标
固定和易变无效率
适当的行为命令和控制缺少承诺
侧重财务功能紊乱的行为
价值增加事后报告不能预防变异
官僚政治的浪费机会
Neelyetal．（2001）从文献综述中归纳出12条传统预算控制的弱点：（1）预算需花费时间整合；（2）预算强制性的责任经常成为变革的障碍；（3）预算很少聚焦战略并经常与之抵触；（4）预算几乎不增加价值，还需时间准备它们；(5)预算关注成本降低而不是价值创造；（6）预算加强了垂直的命令和控制；（7）预算对组织正在采用的网络结构视而不见；（8）预算鼓励博弈和不正当的行为；（9）预算发展和更新过于缓慢，周期通常为1年；（10）预算是基于不能支持的假设和猜测工作；（11）预算强化了部门樊篱，而非鼓励知识共享；（12）预算使得人们感觉被低估。
StephenC．Hansenetal（2003）将12条进一步归纳为3类：第一，时间适应性差，不能适应迅速变化的环境（1，4，9）；第二，聚焦成本降低而非创造价值（2，3，5，6）；第三，垂直命令，责任中心预算控制，不能适应扁平化、网络化和以价值链为基础的组织结构（7，11）。
上述对预算的批评直接来源于预算实践的缺陷，Bo-GoÈranEkholm和JanWallin（2000）利用奥尔森的剩余盈余模型和波特的竞争战略理论构建了理论分析框架。他们认为，
传统预算是支持内部有效性的有效工具，只能维持公司的均衡价值，而在通过建立出色的外部有效性从而创造价值方面显得作用不大，预算显然不能担当积极的战略角色。
（二）预算改进的基本思路
1．在原基础上改进预算。为应对对传统预算的批评，也为解决预算中的实际问题，西方理论界和实务界在发展预算方法上做了诸多有益的探索，先后出现了作业基础预算、零基预算、项目基础预算等诸多方法。这些方法在某一特定环境都有一定的优势，但均未被企业普遍接受。限于篇幅，我们这里主要概述最具代表性的作业基础预算（ABB）的研究成果。
CAM-I的高级预算研究小组在对传统预算缺陷评论的基础上，把目标重心放在运营管理上，认为有效的计划和预算系统必须与此相适应。这些目标为发展这一新方法提供了基本要素，可以概括如下：（1）启动与企业战略一致的作业计划；（2）资源消耗与流程产出相联系；（3）支持持续改进，包括渐进和突破；（4）构建支持性的适当行为；（5）通过计划和预算增加真实价值。
这些就形成了著名的“关键目标”，为这一领域的工作提供了基础更关键的是，“目标”引导企业从关注狭窄的预算转移到更宽广的先进管理系统，关键目标的含义和可能的利益如表2所示。
表2“关键目标”的含义和利益
关键目标含义和利益
战略导向将预算与愿景、使命和战略相联系
在竞争的需求之间明确决策
资源的合理性跨部门的管理流程
关注工作产出和生产率
确保投资收益的实现
适应不同的时间周期
持续改进适应外部目标的驱动改进
使浪费可见并指出
适当的行为使多数人就预算建立和决策达成一致
使用平衡的业绩评价方法
价值增加重点在计划、提高和预防
整合预算和管理流程
StephenC．Hansenetal．（2003）认为，ABB方法的精华在于闭环模型（见图3）。由运营环和财务环组成。阶段1的运营环：一旦作业和资源消耗需求已知，ABB方法的工作就是实现资源需求和可用资源（容量）的平衡；阶段2的财务环：在运营计划的基础上建立财务计划，当财务计划与预先设定的财务目标相适应时就达到了财务平衡。
ABB方法强调预算是由战略首先驱动运营，保证运营资源平衡的基础上，实现财务结果和财务目标的平衡。与传统预算相比，ABB使得预算由侧重财务转向以战略为基础的运营计划，强调预算是由运营驱动的，真正发挥预算的管理功效。
2．超越预算。超越预算是一种彻底抛弃预算的思路。超越预算方法的意义在于考虑现有的战略管理流程和预算程序，并将两者相联系，创造一个独特的整合流程。通过削减财务计划流程更有效地联系其他要素，如战略陈述、报告和报酬机制（见图4）。
超越预算并不是说提供财务项目不重要，而是强调与战略要素的结合。超越预算的优点在于：第一，拓宽了企业视野，更关注非财务因素和无形资产对企业业绩的影响；第二，新流程和新衡量工具的构造可满足企业的精确管理要求（见表3）；第三，这类方法要求企业区别预期业绩和必需业绩，经理人员应追求更长远的目标。
表3主导战略工具
组织类型主导战略工具
石油化工公司作业成本
汽车集团平衡计分卡
消费品公司EVA测量指标
零售商价值基础管理
工程公司平衡计分卡
发电厂授权员工
对传统预算的批评和反思应该说是中肯和切中要害的，也是理论界和实务界所公认的。但对如何改进传统预算的既有缺陷则存在分歧。改进预算和超越预算是两种迥异的思路，一种是渐进式的改良，另一种则是“休克疗法”。从改革力度上看，超越预算似乎更具矫枉过正的意义，但从可行性角度看，改进预算则更可取。西方大部分企业仍将预算作为基本的控制方式，只有少数企业以新的战略管理工具取代传统预算。Bo-GoÈranEkholm和JanWallin（2000）以芬兰包括诺基亚在内的大公司为调查对象进行问卷调查，结果显示，只有极少数公司计划完全放弃年度预算，但即使坚持使用年度预算的公司仍然同意对传统预算的批评。有的公司认为，作为替代物的滚动预算、平衡记分卡和年度预算应该能够平行运行，传统的年度预算扮演着支撑内部有效性的角色，起到与外部股东和其他利益相关者沟通信息的作用。这就说明在原基础上的改进和超越预算两者并不是非此即彼的关系，完全可以共存，相互补充。
另外，值得一提的是，网络预算技术的发展为预算的改进提供了技术支撑，预算的在线编制、实时监控节约了预算编制成本，提高了环境适应性等。更为重要的是，网络预算还扩大了预算涉及的范围，逐步从财务中心扩展到战略、运营和财务等各个方面，使预算真正成为“全面预算”，这就缩小了改进预算和超越预算的差异，使两种改进思路走向融合。从现有文献看，西方在这方面的学术研究还很欠缺，可能源于网络预算技术尚未完善，目前仅仅作为手工预算的替代物出现。但我们有理由相信，随着网络预算技术的日臻完善，其对预算管理的改进是革命性的，必然会成为研究的热点问题。
解释性研究：预算行为的经验研究
预算行为研究一直是西方管理会计研究的重点，其研究成果颇丰。从西方经验研究成果来看，预算行为研究主要集中于参与预算以及由其引致的预算松弛这两个方面。我们根据西方学者的研究结果归纳了参与预算绩效和预算松弛的影响因素。
（一）参与预算的绩效
参与预算是指允许下级参加预算的编制，并能影响或决定预算水平。参与预算是通过提供与所有者共同决策的机会以激励雇员并激发他们的创造性和正面的行动。参与预算允许经理积极参与预算的形成，他们因此更有责任执行预算。因此，我们通常认为参与预算一定会导致绩效的提高。但是西方实证研究的结果告诉我们，参与和绩效之间并非简单的线性关系，有很多因素会影响参与的效果。
1．个体因素。参与者的控制轨迹是决定参与绩效的重要因素。根据个性特征不同，控制轨迹可以分为自我控制型和外部控制型，分别与高参与程度和低参与程度配合，形成不同的绩效后果。高参与只有和自我控制相结合才能产生高绩效（见图5）。
2．组织因素。组织层面变量主要有组织文化、组织分权和预算在绩效评价中的重要性等。
如果一个公司的文化与核心控制系统不同步协调，即使一个较好整合的核心控制系统也很难按照其既定的意图影响人们的行为。处于高规则导向和被传统文化束缚中的经理甚至认为预算参与只是假象。Hofstede的权力距离是组织文化的测量指标。在经理人员觉察到权力距离较低时，高参与会降低角色的模糊性，并能改善上下级之间的关系。而在权力距离较高的等级文化前提下，参与预算只是形式，不会产生实质性结果。
组织分权化对参与预算和绩效之间的关系有调节作用。研究结果表明，在高度分权的条件下，参与预算与绩效正相关；而在低度分权情形下，参与预算和绩效负相关。
预算重要性是指预算指标在组织绩效评价系统中的地位。在预算重要性不高的情形时，参与预算对绩效有弱的正向作用；当预算重要性很高时，提高预算参与程度对绩效有相对较强烈的正向影响。
3．环境因素。外部市场竞争越激烈，预算参与程度与业绩、工作满意度就越正相关。环境的不确定程度越大，参与预算就越有必要，参与的绩效也越好。
（二）预算松弛研究
预算松弛可定义为在预算中有意低估收入和生产力，而故意高估成本和完成工作所需资源。下属参与预算导致了预算松弛的产生。参与预算和预算松弛之间的关系究竟如何？学者们的研究结论不尽一致，甚至相互矛盾。有的学者发现松弛倾向与参与程度正向联系，而另一些学者得出的结论正好相反。矛盾的结论说明必然存在其他因素影响两者的关系。
1．个体因素。参与预算的下属制造了松弛，松弛可部分归因于他们的风险偏好。风险厌恶型下属比非风险厌恶型下属倾向于建立更多的预算松弛。通过加入报酬计划变量研究发现，在松弛导向的报酬计划下，风险中性和风险厌恶型创造了相似的松弛水平，但在真实导向的报酬计划下，风险中性显著降低松弛水平，而风险厌恶型没有改变。
个体的组织承诺对预算参与和预算松弛也有重大影响作用。对于具有较强组织承诺的个体，预算参与和预算松弛是反向的，即高参与产生低松弛。相反，对于较弱组织承诺的个体，预算参与和预算松弛是正向关系，即高参与导致高松弛。
对预算松弛影响因素的研究正逐步扩展到伦理道德、价值观等精神层面，对好声誉的追求会导致较低的预算松弛。进一步研究声誉、伦理对预算松弛的影响后发现，声誉和伦理对自利行为的控制是有作用的。在松弛导向型报酬计划下，对声誉、伦理的关注程度和预算松弛是反向关系。当有关生产能力信息的不对称程度提高时，将因此降低上级对预算松弛的监控能力，下属降低对声誉的关注程度；但是对伦理的关注程度并未因信息不对称程度提高而降低，说明声誉是一种社会调控机制，而伦理则是发自内心的对机会主义自利行为的控制。
2．组织因素。真实导向型的报酬计划和信息不对称对松弛和绩效作用显著。在真实导向或松弛导向的报酬计划下，当信息不对称存在时，真实导向报酬计划基础的预算松弛较低。
进一步考虑预算重要性对预算松弛的影响。当信息不对称程度较低时，无论预算重要性程度如何，参与程度越高，创造松弛的倾向越低；反之，参与程度越低，创造松弛的倾向越高。当信息不对称程度较高时，在高预算重要性条件下，参与程度和松弛倾向成反向关系，在低预算重要性条件下，参与程度和松弛倾向成正向关系。其原因在于下属参与预算时，可以争取对自己有利的预算目标，在高预算重要性条件下，即实现预算目标非常重要时，下属创造预算松弛的倾向较低，因为他们害怕失去参与预算的特权。
3．环境因素。在高不确定环境下，参与预算对减少预算松弛具有较大的作用，而当环境不确定性较低时，参与预算对减少预算松弛的作用相对较小。
总结与展望
西方的预算研究从学术和实务两个层面展开，对参与预算、预算松弛的实证研究是主流，两个层面的研究从最终目标上看是殊途同归，就是如何提高预算管理的有效性。实务界的研究立足企业个案，直面预算管理的不足，因地制宜地提出改进措施。学术界的研究则从不同角度研究某个因素对预算有效性的影响，是多视角、多因素的研究，研究的目标是找出规律性的东西，研究结论对企业具有普遍的借鉴意义，企业可以间接地从这些因素着手改善预算管理。
随着新经济时代的到来，企业内外部环境的变化可能对预算管理的实务和学术研究提出新的挑战，员工、组织和环境三个层面的变化对预算管理都会产生影响。第一，知识员工比例迅速提高，知识员工具有很强的实现自我价值的愿望，注重成就激励和精神激励，要求人本管理和柔性管理。这与预算管理的刚性约束是冲突的，如何协调冲突是企业面临的问题。知识员工的高工作自主性要求更大程度的参与预算，可能影响预算和绩效的关系。
第4篇：预算管理范文
一、医院实施全面预算管理应把握的主要内容
（一）必须有一个完善的预算管理组织结构。医院要建立一个预算管理委员会来组织全面预算的实施，院长作为第一责任人对医院总体预算负责，各科科主任对本科室预算负责。预算管理委员会负责设定和批准医院及主要部门的预算目标，解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧，监控预算的实施并在预算期末评价经营效果，并审批预算期内对预算的重大调整，其主要职能如下:（1）根据医院年度发展总体计划和经营目标（包括经济目标，社会效益目标，科研目标）分解，下达各科、各部门的年度预算目标。（2）审查、平衡各部门、科室的初步预算，协调处理各科室、部门之间预算的矛盾和分歧。（3）制定医院总体预算，上报上级主管部门，履行相应批准程序，报院职代会讨论。（4）根据重大事件如突发性事件、临床性指令性任务、卫生政策的变更等，对预算做出适时的调整和修订。（5）研究分析各科室、各部门的预算执行业绩报告，汇总上报上级主管部门，同时报职代会审议。（6）制订预算执行的奖惩措施，并对预算执行情况进行考评，兑现奖惩政策。另外，除全面预算管理委员会外，医院还需要设置预算专职部门，一般由财务部门承担，并直接隶属于全面预算管理委员会，以确保预算机制的有效运行。在所有需要参加预算编制的科室，都应设置预算员，预算员对其所在科室负责，业务则受全面预算管理委员会及专职预算机构指导。
（二）要严格全面预算审批制度。通过预算审批，提高医院全面预算的严肃性和约束性。同时，医院及其监管部门都要根据医院财务制度要求对预算草案进行综合审核。
（三）预算的编制要留有余地，要以弹性预算为依据。静态预算无法适应客观情况的变化，以弹性预算为依据才能进行更客观更合理的控制和评价。但这里所说的弹性，决不是说预算可以随意变更。预算管理之所以对部门预算起到积极的作用，一方面也是源于其刚性的约束；医院的全面预算应当具有制度的效力，在同一个会计年度中，全面预算绝对不可以随意变更，医院的领导层应当保证预算的严肃性，不得任意增加或削减预算，实际情况导致原预算无法正确反映医院经营管理要求时，必须通过严格的审定程序经最高权力机关集体决策后方能变更。
（四）要建立绩效考核体系。最好的预算必须与行之有效的绩效考核体系联系在一起才能成为管理的利器，一整套配套的管理制度是实行全面预算的保障。要确立将全面预算管理纳入业绩考评体系，确保全面预算管理落实到位。医院全面预算考核指标应当与卫生部颁发的《医院管理评价指南》相对接，《医院管理评价指南》作为政府对医院的一种导向，无疑将成为医院的努力方向。医院全面预算管理可与医疗卫生绩效考核（劳务效益工资奖励制度）相联系，运用绩效考核体系规定的有关考核指标、评价和进行奖惩措施，以保证预算的顺利执行。具体的做法是预算的考核也层层分解，预算结合绩效考评、薪酬发放，将预算指标与部门收入建立联系，使部门预算的执行落到实处。
（五）要改进全面预算编制方法，运用多种多样的方法和技巧来编制预算，使预算更具实用性和指导性。医院财务制度要求医院逐步采用零基预算方法编制预算，全面预算管理所涉及的预算项目很多，不同的预算项目又有不同的业务发生特点和规律，我们在实践中不能孤立地采用某一种方法来编制每一个预算项目，而要根据不同预算项目业务发生特点和规律分别采用不同的编制方法。对于同一医院的同一盘预算来说，也可以分别以成本费用控制为起点编制、以目标利润为起点编制等等，视乎决策层的战略目标或者侧重点不同，选择不同的出发点。常用的编制方法有固定预算、弹性预算、动态预算和零基预算，它们在编制上各有利弊，但是我们必须摈弃"上年基数+本年因素"的老办法。
二、医院实施全面预算管理应注意的关键问题
我省部分医院率先运用全面预算管理的先进方法，在提高医院的经营质量、管理水平和核心竞争力方面发挥了重要作用，取得了十分可喜的成果。但在推行全面预算管理过程中仍存在不少问题，需要加以解决：
（一）预算管理存在的问题
1.全面预算管理法规不完善且执行不严格，到目前为止，对医院全面预算管理进行规范的文件只有1999年开始执行的《医院财务制度》，且该制度也存在许多不完善的地方，如制度只要求编制财务收支预算，对医院的资产负债、现金流量、资本支出等情况预算没有要求。目前除少数省级医院预算报主管部门审核外，其他县市级医院中近80%的医院没有编制预算，编制预算的医院有95%以上没有经过当地财政部门或主管部门的审核，医院预算缺乏应有的严肃性和约束性。
2.全面预算管理行为不规范。由于医院缺乏相关的预算法规和管理制度，医院在实施全面预算管理时存在许多不规范行为，很少有医院设立专门的预算管理机构。
3.全面预算管理内容不够完整。只注重财务收支预算，忽视现金流量预算、资本支出预算；只注重财务性指标预算，忽视非财务性指标预算；只注重量化指标预算，而忽视非量化指标预算。
4.预算编制方法单一。基本上都采用传统的全面预算编制方法，即固定预算法、定期预算法和增（减）量调整预算法，且普遍存在上年完成数+增长率的模式，而现代全面预算编制方法如：弹性预算法、动态预算法、零基预算法等运用较少，而且预算程序缺乏效率。
5.预算执行符合率偏低。没有建立预算管理所必须的责任会计核算体系，没有将预算执行考核与医院科室核算有机结合，预算反馈信息质量不高。
（二）当前医院实行全面预算管理，需要解决的问题
1.要确立预算管理理念。首先要在管理层中间树立运用全面预算管理对医院进行目标管理的观念。医院院长可通过职能科室会议、院周会、院职工大会等多种形式将这一管理理念往下辐射和渗透，由上及下，由点到面，不断地强化各级各部门的预算管理观念，从而使全院上下达到一种共识，将这项工作作为日常工作来做。
2.要做好基础工作，严格贯彻预算要求。医院实施全面预算管理要着重建立以全面预算为核心，优化财务管理组织体系，可以在全面预算管理职能组织上设立财务决策中心、会计核算中心、资产配置中心和内部审计中心。财务决策中心负责医院财务管理工作，进行经营管理活动效益分析、研究和评价，为医院最高决策层提供财务决策支持与建议；会计核算中心负责医院会计核算全面工作，及时准确提供财务报表及报告；资产配置中心负责医院投资、筹资活动及现有资产的管理工作，保证医院资产实现高效配置；内部审计中心独立于其他3个中心，直接接受院长领导，主要负责医院内部审核、审计监督工作，并对医院各部门预算进行审计。
第5篇：预算管理范文
关键词：医院；预算管理；考核；编制
一、医院预算管理概述
医院预算管理主要是指医院结合自身经营目标、战略计划以及医疗资源情况，通过借鉴系统方法所形成的一套管理标准以及行为计划。医院预算管理主要具备了规划职能、协调职能、控制职能以及业绩考评职能。在具体实施过程中，医院预算管理需要以预算为基础，对医院运营过程中的各环节进行量化细化，实现医院稳定、协调发展。通过有效的预算管理能够让医院各环节经济活动规范化实施，有利于控制整体风险，潜在性地提升医院核心竞争力。
二、医院预算管理特征分析
医院预算管理主要具备了以下特征：1.规范性。在预算管理活动实施过程中，需要遵循《医院财务制度》相关规定。特别是在预算编制方面，医院需要采取针对性的措施对相关活动进行规范，确保预算的严肃性。同时医院内部还要不断强化预算执行力，并完善相关考核机制，将预算管理工作落到实处。2.权威性。医院预算编制完成后需要上报上级主管部门以及财政部门，审批通过后才能实施。在预算计划执行过程中，需要各科室以及各岗位人员相互配合执行，实现全员化的预算管理。3.全面性。医院预算管理贯穿于医疗服务的全过程，能够对医院日常经营活动进行规范。同时医院预算管理过程需受到监督，由预算管理委员会以及领导层发挥带头作用，中层以及基层职工要积极相应，全面广泛地参与到实际预算工作当中。4.适应性。医院预算管理需要在政府相关政策指导下实施，不能违背国家相关规定，确保医院经济活动与群众利益充分关联起来。同时医院内部需要建立一个完整的控制系统，结合内外部环境以及政策形势对相关标准、指标等进行动态调整、优化，满足医院自身供给需求。5.控制性。预算管理能否取得成效会对医院整体运营产生直接影响。因此，在预算管理执行过程中需要严格遵守相关规定，对医院经营行为进行有效约束，确保决策的合理性，让医院能够保持相对稳定的发展状态。
三、医院预算管理存在的问题分析
在新医改背景下，很多公立医院发展步伐愈来愈快，资产规模也在不断扩大，对预算管理愈来愈重视，但在具体实施过程中，部分环节还是出现了一定问题，主要涉及以下几个方面：1.预算编制与实际情况存在较大偏差。在医院预算管理过程中，预算编制是核心部分，它会直接影响到预算执行结果。然而部分医院在制定预算编制时依然遵循传统方法，导致预算编制与实际情况出入较大。从客观角度来看，医疗行业本身就具备了较强的专业性，一些预算编制工作人员无法准确拿捏设备技术升级对医院的影响，可能会在预算编制当中遗漏项目，导致预算编制不够客观。还有部分医院预算目标设定较为随意，主要参考往年财务报表进行设定，会严重脱离年度目标，甚至产生恶性循环，严重威胁到医院资金安全。2.预算管理执行缺乏保障措施。预算管理的最终目标是对医院内部资源进行合理分配、调用，保证医疗工作质量，为广大群众提供优质、可靠的服务。医院预算管理具有极强的专业性，随着医院规模的不断扩张，预算信息量也变得愈来愈大，仅仅依靠人工处理方式显然已经无法满足实际需求。一些医院并未建立全面的信息管理系统，无法对预算工作相关信息进行高效统一管理，会在一定程度上影响实际预算效率。还有一些医院财务部门缺乏话语权，导致预算管理无法获得其他科室支持与配合，且在领导班子当中没有人对预算相关工作直接负责，这使得预算执行过程容易出现拖延的情况，导致预算管理实际效能大大弱化，甚至流于形式。3.预算管理考核有待完善。预算管理考核能够将预算管理工作实际执行效果反映出来，及时体现出预算管理过程中存在的问题，对后续预算管理工作进行优化，进一步提升预算管理质量。然而部分医院在预算管理考核方面存在着一定缺陷，考核指标相对单一，未能将考核工作与医院宏观目标紧密联系起来。
四、医院预算管理优化策略
（一）预算编制优化
预算编制是医院预算管理的重要基础，必须予以高度重视。首先，医院要优化预算编制指标。以往很多医院在预算指标设定过程中几乎是“清一色”的财务指标，并未重视非财务指标在预算管理当中的价值。为了满足实际需求，医院需要完善指标体系构建，可充分借鉴平衡记分卡，从多元化角度对预算指标进行设置。例如，预算管理指标可涵盖预算收入执行率、预算支出执行率、财务专项拨款执行率、应收账款周转时间以及存货周转率等。非财务类指标则涵盖服务量指标、床位管理指标、工作效率指标、人员学习能力指标、患者满意度以及医疗质量指标。将非财务指标与财务指标充分结合起来，在反映医院经济效益的同时，也体现出医院的社会效益，使财务维度与非财务维度有机结合。另外，医院针对各个科室也要设定差异性指标，反映出不同科室的特点，保证预算目标的客观性，在医院内部逐渐形成一个丰富的内部指标体系。其次，要加强医院财务预算编制工作。为了进一步提升预算编制质量，医院需要结合各部门预算上报数据对资产负债表进行合理编制。在资产负债表编制过程中，先要填报期初余额，结合实际变动状况，计算并填报期末余额。另外，医院要加强资本预算编制。对于资本性预算，各部门以及科室需要根据部门内部需求向归口部门提出申请，并配合审批。对于各部门以及科室在预算发生前编制的项目申报书均要通过领导层以及预算管理委员会审批，审批通过后再由财务部门制定用款以及相关采购计划，并按照计划进度推进实施。
（二）预算执行优化
医院要将预算管理落到实处，就必须要强化预算执行。在预算执行过程中，首先要让各部门以及科室充分了解预算工作整体目标，并掌握部门或科室本身的分管预算目标。预算管理委员会要充分发挥监督职能，督促各部门或科室按照预算目标完成任务。其次，医院预算各执行科室可设置相关领导负责，组织并实施预算计划。财务部门要及时做好反馈工作，向预算管理委员会报告各部门以及科室具体预算执行情况。第三，医院内部经济管理科要将预算执行情况以及预算计划进行对比，挖掘其中存在的偏差内容，对差额产生的原因进行比较，并作出书面报告，将其反馈至预算管理委员会。若偏差问题十分严重，则由预算管理委员会向领导层进行汇报，并组织专项会议，探讨出偏差纠正方法，以便对预算管理工作进行持续性的优化。
（三）预算管理考核优化
医院内部需要成立专门的预算管理考核小组，定期对预算执行情况进行考核、检查分析，对各项目支出、收入预算以及执行进度等进行细致化考核、比较。根据考核结果对医院整体规划目标以及预算执行进行适当协调，明确各个项目实际费用支出情况，确保支出额度在规定范围内。医院需要针对预算管理制定相应的激励机制。根据财务计划核算预算所获得的目标价值，并进行相应的绩效考核。对于表现优异的部门、科室以及个人给予奖励；对于无法达成目标或出现严重问题的部门、科室以及个人给予惩罚，并由预算管理考核小组协助其纠正，发挥激励作用，增强预算管理执行效能。
参考文献：
[1]孙怀安.医院财务预算管理与成本控制问题分析[J].中国总会计师,2019(01).
[2]徐幼翎.医院预算管理工作中存在的常见问题及对策[J].时代金融,2018(33).
第6篇：预算管理范文
【关键词】医院预算管理
医院预算,是国家预算的重要组成部分。医院预算管理作为财务管理的重要内容,应当引起医院决策者的高度重视。新出台的医改方案中,在关于公立医院财务管理的30个字“进一步完善财务、会计管理制度,严格预算管理,加强财务监管和运行监督”的表述当中,预算管理是医院财务管理中唯一提到的内容,可见预算管理在新医改后医院财务管理中的重要性和特殊性。医院预算管理是一项比较烦琐的工作,要想做好预算管理,笔者认为首先要重视以下几方面内容:
1 、全面认识和理解医院预算管理的必要性和重要性
纵观当前医疗行业的预算管理情况,从整体上来看并不尽如人意,大多数医院在编制年度预算时,只是财务部门按财政下发的预算编制要求, 仅仅只算准财政拨款的相关科目,对其它科目则随意性比较大,更谈不上科学预算。究其原因主要是因为:领导层对预算不够重视,完全凭个人主观推断确定预算年度业务收入,而且出于保守考虑,往往故意过低估计预算年度业务收入,使得预算编制比较草率、缺乏依据。不难想象,建立在这个基础上的预算根本谈不上预算的有效控制和科学分析,更谈不上建立预算的考核与奖惩制度等等。
综合以上各种情况,使得预算流于形式,起不到相应的作用,也就失去了编制预算的意义,再加上管理和宣传不到位,没有专门的机构进行管理、监督和分析,使得整个医院经济运行比较盲目,不利于既定目标的完成。由于预算是医院年度财务收支计划,所以医院管理层必须有一个整体的、科学的预算管理概念,只有这样才有可能最终实现工作目标。
2、成立预算管理机构,是实施全面预算管理的基础
科学的预算管理会打破医院现存的利益圈子,对医院的传统观念、部门和个人的利益产生根本性冲击,所以需要医院管理层在深刻认识医院全面预算管理重要性的基础上下定决心,同投入相当多的人力物力,来建立科学的预算管理体系。医院首先要建立一个预算管理委员会来组织全面预算的实施。这一组织由院长、财务处长以及各职能科室主任作为主要负责人。院长作为第一责任人对医院总体预算负责,各科科主任对本科室预算负责。预算委员会是预算管理的领导、组织和协调机构,全面负责医院预算的编制、下达,预算调整及预算考评工作,其主要职能如下:
(1)根据医院年度发展总体计划和经营目标,结合上年度预算执行情况,将任务层层分解下达到各科室、各部门。从最基层科室开始编制年度初步预算 。
(2)根据各科室、部门的年度初步预算汇总制定医院总体预算,上报上级主管部门,履行相应批准程序,报院职代会讨论。
(3)制订预算执行的奖惩措施,并对预算执行情况进行考评,兑现奖惩政策。
3、认真分析上年度预算执行情况,结合医院年度发展总体计划和经营目标是编制预算的重要依据
预算管理包括了预算编制、预算执行与控制、预算分析与考核三个主要环节。其中预算编制是第一环节,预算编制的质量直接影响到整个预算的管理。正确分析上一年度预算执行情况,是编制本年度预算的一项非常重要的工作。因此,编制医院年度预算前必须对上年度预算执行情况进行总结和分析,检查各项收支额、收支标准的执行情况,找出影响本期收支的各项因素,总结财务管理中的缺点和不足,为安排好本年度预算打下良好的基础。
由于医院年度发展总体计划和经营目标是预算的基础,因此,结合医院总体计划是科学合理编制预算的重要依据之一。这种结合医院总体计划的预算编制方法是最真实具体的,有最充分的客观依据,避免了传统预算的主观性和随意性,是科学合理编制预算的重要依据。
4、充分发挥审计监察部门的监督职能
预算执行部门、审计监察部门和财务部门是医院预算管理的重要部门,审计监察部门发挥其独有的审计监督职能是严肃医院预算执行与控制的强大保障。审计监察部门根据已经审定的预算,按照公开、公平、公正的原则,对各部门的预算执行情况进行定期检查,审计监督内容包括预算执行的进度、各部门是否按预算项目执行、是否存在实际支出超出预算的情况以及重大项目支出是否有审批手续等。如发现预算执行出现偏差时,应及时查明原因,及时反映医院经营过程中遇到或出现的问题,并将情况反馈到院领导和各科室。
5、奖罚分明是落实考核与评价预算的最有效措施
医院预算经过编制、执行与控制之后,分析评价与考核将是预算管理的最后一个环节,是对预算执行结果的一种确认,医院的预算与实际执行的结果总有一定的差异,必须建立一套完整的日常工作记录和考核预算执行情况的系统,将实际数与预算数相比较,借以评价各部门的工作成绩。对预算与执行发生较大偏差的情况必须认真分析原因,制定解决问题的办法,提高预算执行的自觉性。对执行控制效果好的予以肯定并奖励,对执行控制效果差的适当给予处罚。奖罚可以与日常的奖金分配工作相结合,使预算执行控制结果体现在成本控制结果,即奖金分配的最终结果上,从而实现了落实评价与考核预算的奖惩措施。
总之,预算管理作为一种管理机制,是市场经济发展过程中医院对未来进行规划的有效措施,强化预算管理对提升医院经营管理水平、医院竞争力和综合实力具有积极的作用。这就要求我们在实践中应不断摸索、创新,使医院预算管理更加科学、合理、规范,充分发挥其对医院综合管理的作用。
参考文献:
[1] 《医院管理学》,上海远东出版社.史自强等主编.
第7篇：预算管理范文
一、医院实施全面预算管理应把握的主要内容
（一）必须有一个完善的预算管理组织结构。医院要建立一个预算管理委员会来组织全面预算的实施，院长作为第一责任人对医院总体预算负责，各科科主任对本科室预算负责。预算管理委员会负责设定和批准医院及主要部门的预算目标，解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧，监控预算的实施并在预算期末评价经营效果，并审批预算期内对预算的重大调整，其主要职能如下:（1）根据医院年度发展总体计划和经营目标（包括经济目标，社会效益目标，科研目标）分解，下达各科、各部门的年度预算目标。（2）审查、平衡各部门、科室的初步预算，协调处理各科室、部门之间预算的矛盾和分歧。（3）制定医院总体预算，上报上级主管部门，履行相应批准程序，报院职代会讨论。（4）根据重大事件如突发性事件、临床性指令性任务、卫生政策的变更等，对预算做出适时的调整和修订。（5）研究分析各科室、各部门的预算执行业绩报告，汇总上报上级主管部门，同时报职代会审议。（6）制订预算执行的奖惩措施，并对预算执行情况进行考评，兑现奖惩政策。另外，除全面预算管理委员会外，医院还需要设置预算专职部门，一般由财务部门承担，并直接隶属于全面预算管理委员会，以确保预算机制的有效运行。在所有需要参加预算编制的科室，都应设置预算员，预算员对其所在科室负责，业务则受全面预算管理委员会及专职预算机构指导。
（二）要严格全面预算审批制度。通过预算审批，提高医院全面预算的严肃性和约束性。同时，医院及其监管部门都要根据医院财务制度要求对预算草案进行综合审核。
（三）预算的编制要留有余地，要以弹性预算为依据。静态预算无法适应客观情况的变化，以弹性预算为依据才能进行更客观更合理的控制和评价。但这里所说的弹性，决不是说预算可以随意变更。预算管理之所以对部门预算起到积极的作用，一方面也是源于其刚性的约束；医院的全面预算应当具有制度的效力，在同一个会计年度中，全面预算绝对不可以随意变更，医院的领导层应当保证预算的严肃性，不得任意增加或削减预算，实际情况导致原预算无法正确反映医院经营管理要求时，必须通过严格的审定程序经最高权力机关集体决策后方能变更。
（四）要建立绩效考核体系。最好的预算必须与行之有效的绩效考核体系联系在一起才能成为管理的利器，一整套配套的管理制度是实行全面预算的保障。要确立将全面预算管理纳入业绩考评体系，确保全面预算管理落实到位。医院全面预算考核指标应当与卫生部颁发的《医院管理评价指南》相对接，《医院管理评价指南》作为政府对医院的一种导向，无疑将成为医院的努力方向。医院全面预算管理可与医疗卫生绩效考核（劳务效益工资奖励制度）相联系，运用绩效考核体系规定的有关考核指标、评价和进行奖惩措施，以保证预算的顺利执行。具体的做法是预算的考核也层层分解，预算结合绩效考评、薪酬发放，将预算指标与部门收入建立联系，使部门预算的执行落到实处。
（五）要改进全面预算编制方法，运用多种多样的方法和技巧来编制预算，使预算更具实用性和指导性。医院财务制度要求医院逐步采用零基预算方法编制预算，全面预算管理所涉及的预算项目很多，不同的预算项目又有不同的业务发生特点和规律，我们在实践中不能孤立地采用某一种方法来编制每一个预算项目，而要根据不同预算项目业务发生特点和规律分别采用不同的编制方法。对于同一医院的同一盘预算来说，也可以分别以成本费用控制为起点编制、以目标利润为起点编制等等，视乎决策层的战略目标或者侧重点不同，选择不同的出发点。常用的编制方法有固定预算、弹性预算、动态预算和零基预算，它们在编制上各有利弊，但是我们必须摈弃"上年基数+本年因素"的老办法。
二、医院实施全面预算管理应注意的关键问题
我省部分医院率先运用全面预算管理的先进方法，在提高医院的经营质量、管理水平和核心竞争力方面发挥了重要作用，取得了十分可喜的成果。但在推行全面预算管理过程中仍存在不少问题，需要加以解决：
（一）预算管理存在的问题
1.全面预算管理法规不完善且执行不严格，到目前为止，对医院全面预算管理进行规范的文件只有1999年开始执行的《医院财务制度》，且该制度也存在许多不完善的地方，如制度只要求编制财务收支预算，对医院的资产负债、现金流量、资本支出等情况预算没有要求。目前除少数省级医院预算报主管部门审核外，其他县市级医院中近80%的医院没有编制预算，编制预算的医院有95%以上没有经过当地财政部门或主管部门的审核，医院预算缺乏应有的严肃性和约束性。
2.全面预算管理行为不规范。由于医院缺乏相关的预算法规和管理制度，医院在实施全面预算管理时存在许多不规范行为，很少有医院设立专门的预算管理机构。
3.全面预算管理内容不够完整。只注重财务收支预算，忽视现金流量预算、资本支出预算；只注重财务性指标预算，忽视非财务性指标预算；只注重量化指标预算，而忽视非量化指标预算。
4.预算编制方法单一。基本上都采用传统的全面预算编制方法，即固定预算法、定期预算法和增（减）量调整预算法，且普遍存在上年完成数+增长率的模式，而现代全面预算编制方法如：弹性预算法、动态预算法、零基预算法等运用较少，而且预算程序缺乏效率。
5.预算执行符合率偏低。没有建立预算管理所必须的责任会计核算体系，没有将预算执行考核与医院科室核算有机结合，预算反馈信息质量不高。
（二）当前医院实行全面预算管理，需要解决的问题
1.要确立预算管理理念。首先要在管理层中间树立运用全面预算管理对医院进行目标管理的观念。医院院长可通过职能科室会议、院周会、院职工大会等多种形式将这一管理理念往下辐射和渗透，由上及下，由点到面，不断地强化各级各部门的预算管理观念，从而使全院上下达到一种共识，将这项工作作为日常工作来做。
2.要做好基础工作，严格贯彻预算要求。医院实施全面预算管理要着重建立以全面预算为核心，优化财务管理组织体系，可以在全面预算管理职能组织上设立财务决策中心、会计核算中心、资产配置中心和内部审计中心。财务决策中心负责医院财务管理工作，进行经营管理活动效益分析、研究和评价，为医院最高决策层提供财务决策支持与建议；会计核算中心负责医院会计核算全面工作，及时准确提供财务报表及报告；资产配置中心负责医院投资、筹资活动及现有资产的管理工作，保证医院资产实现高效配置；内部审计中心独立于其他3个中心，直接接受院长领导，主要负责医院内部审核、审计监督工作，并对医院各部门预算进行审计。
第8篇：预算管理范文
[关键词]财务预算管理 预算编制 考核机制
[中图分类号] P333 [文献码] B [文章编号] 1000-405X（2013）-9-271-2
1水文单位预算管理的现状及问题
1.1预算管理观念和模式依然陈旧
水文单位由于长期受计划经济影响，“等靠要”的观念在人们心中根深蒂固，虽然国家推行财务管理改革多年，但总的来说，理财观念和和模式依然是粗放型管理，理财方法上并未形成一套完整的科学体系。这直接影响了财务管理改革的进度，导致预算管理方面并未取得显著的成果，预算编制水平依然相对落后。
1.2预算编制制度不健全，导致预算管理作用无法充分发挥
财务预算管理是整个财务管理的核心，是水文单位进行各项财务工作的前提和依据。然而在目前的水文单位财务管理编制制度中，预算编制制度并不健全，没有专门的机构和人员来专门负责财务预算的编制工作，预算编制通常由财务部门统一编制，而且通常都只是根据上年的数据进行，导致预算编制无法有效的适应未来的经济状况，无法发挥其核心作用。
1.3缺乏与预算相应的跟踪和控制机制
财务预算体制不健全除了反映在编制上，在对预算的跟踪和控制上的问题也很突出。包括水文单位在内的大部分水利单位都缺乏相应的跟踪和控制机制，导致空有预算，却无法严格执行，很多部门采用随意调整或追加预算等方式规避预算管理。这里面自然有预算制定不善确实需要调整的地方，但缺乏相应的约束和控制机制也确实造成了整个财务管理系统的混乱。
2完善水文单位预算管理的措施
（1）以“大水文”发展理念为指导，积极转变观念，明确水文单位预算管理的作用和目标，以预算改革推进“社会水文”的发展，改善水文工作的服务范围和服务效率。在2009年的全国水文工作会议上，陈雷部长发表重要讲话，明确了“大水文”发展理念，强调要从“行业水文”向“社会水文”转变，要“立足水利，面向全社会服务”，并提出了新时期水文工作的指导思想、发展布局、工作重点和保障措施，为今后一个时期我国水文事业科学发展指明了方向。这既是对水文单位工作的挑战，也是有一次全面改革水文单位的契机。为了更好的发挥水文工作融入社会经济，为社会经济服务的作用，必须提高水文单位的工作效率，这就要求彻底转变观念，让水文事业融入经济环境，而水文事业更好地融入经济大环境，必须加强其作为一个经济主题的独立性，这又必须以财务管理工作效率的提高为基础。因此，预算改革的推进必将成为大力发展“大水文”工作的主要环节之一，只有在这种思路下，水文单位的财务管理体系才能更好更快的发展。
（2）在全力发展“大水文”背景下，全面改革水文行业考核机制，以考核促进监督，以监督促进水文单位预算管理作用的发挥。在传统“行业水文”背景下，水文单位考核机制非常不健全，或者说基本不存在以效率为目标的的考核机制，这种状况已无法适应未来的“社会水文”发展，无法适应水文单位以服务社会为核心的新职能目标。改革考核机制，有助于提升管理者的管理积极性，在财务管理方面可以有效地促进对预算制定和执行的监督，由此提高整个水文单位的工作效率，这样才能更好的融入社会经济大环境，更好的向“社会水文”转变。
（3）逐步强化预算管理的核心作用，健全预算编制制度，提高预算部门的独立性。预算管理是整个财务管理的核心，预算管理部门的独立性是预算管理能够有效发挥作用的基础。水文单位的财务管理在新的背景下，面临着更高的要求，传统的预算编制制度已无法适应其新形势下的发展的需求。要更好的推行“大水文”的发展，必须强化预算管理的核心作用，这就需要包括水文单位在内的各个水利部门，逐步健全预算编制制度，建立符合各单位实际的预算管理制度，使整个预算工作标准化、专业化，做到有法可依，并由此建立起独立负责整个预算管理的部门，通过专业的人员负责预算的编制、跟踪、监督、反馈等等。
（4）大力培养综合性的水文财务人才。水文人才队伍是水文工作的根本，在全力发展“大水文”背景下，水文人才的培养面临新的要求，而对水文财务工作者的培养，更是需要放在一个战略高度来策划。水文工作是一个专业性非常强的工作， 一般水文单位的财务人员都通常不具备较专业的水文知识，这显然不利于整个单位的财务管理。具体到预算管理来看，由于预算编制者不具备相应的水文知识，编制的准确性、时效性、统筹性都无法得到保证，编制后的跟踪和监督工作也必然会面临总总障碍，这些都将极大阻碍“大水文”战略的推进，不利于整个水利行业的协调发展。因此，大力发展熟悉水文专业知识财务管理人才，是水文行业人才培养的重中之重，必须得到重视和切实的推行，随着综合性人才队伍的建立，水文工作的效率必将得到极大的提高。
3加强项目预算管理的建议
（1）领导重视，提高认识，做好项目预算编制工作。要加强项目预算管理，单位领导首先要重视此项工作，从部门预算的编制开始，做好职工的动员工作，要求全体职工，尤其是部门负责人要进一步提高认识，转变观念，让他们认识到，做好部门预算的编制工作，是单位的一项大事，预算工作要求的时间紧，任务重，工作量大，此项工作不仅与财务部门有关，也与各相关技术部门有关，项目负责人不仅要对项目成果负责，同时也要对项目经费预算的执行情况负责。
（2）根据预算批复合理安排预算，加强项目预算的执行。自国家财政体制改革、实行部门预算以来，项目预算在国家经济工作中占有十分重要的地位，预算执行情况的好坏直接影响了财政资金效益的发挥。尤其是《水文业务经费定额标准》实施后，预算编制的科学性及准确性得到了进一步加强，预算的执行情况逐年好转。但随着国家财政体制改革的不断深入，预算工作的不适应性仍然很突出，预算的执行率总体上不高仍是困扰各级管理部门的问题之一。为了保证年度预算的完成，上级主管部门非常重视此项工作，要求加快国库支付进度，并将预算完成情况做为各级领导班子年度目标考核中的一项内容进行考核。首先，应建立、健全相关财务制度。项目预算批复后，项目经费的预算及使用严格按照专项经费管理办法，不得自行改变项目内容，扩大使用范围，应严格履行审批程序，加强项目支出过程控制，统筹兼顾，确保重点，加大监督检查力度，逐步建立起运行有序、管理规范、约束有力、科学高效的支出运行机制。其次，合理安排预算支出。
（3）做好项目总结验收。项目完成后，相关业务部门应积极配合财务部门，及时整理准备项目验收资料，对项目预算的实施和管理情况进行总结，提出验收申请。项目总结报告应包括：单位基本情况、项目背景、项目完成情况、项目财务管理和资金使用情况、项目目标完成程度等五个方面的内容。其中项目完成情况应按照水文测验、水文情报预报、水文资料整编、水文设施设备运行维护四个部分具体开展的工作内容、方式以及结果进行总结。
（4）做好绩效考评工作。项目绩效考评是为改进项目管理和预算资金管理，提高项目预算资金使用效率，运用一定的考核方法对预算项目预期计划目标的实现程度及其经济型、效益型、效果性和可持续性所进行的综合性考核和评价。
4结束语
总之，随着国力的增强和流域经济社会发展对水文支撑要求的提高，水文相关规范、标准也将进行相应的修订，具体的测验、报汛、预报规定和要求也要进行相应调整。水文业务定额标准的出台为水文的进一步发展提供了广阔的空间，但是，随着工作量的增加，水文测报等经常性项目业务工作经费也存在不足，经费的调整和补充也需要得到相关部门的重视。
参考文献
[1]张古军.水利事业单位财务管理中常见的问题及对策研究.江苏水利，2009，（11）.
[2]周基长.当前水利行政事业单位财经工作中存在问题和建议.安徽水利财会，2008，（4）.
第9篇：预算管理范文
［关键词］医院财务预算；医院成本控制；改进措施
［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）13-0074-02
1 医院当前成本预算管理存在的问题
1.1 医院成本预算的编制不科学
(1)成本预算的编制不准确。导致企业成本控制预算不准确的原因有两个,一是医院预算编制部门为了保证预算的顺利完成,往往会在正常成本预算的基础上增加一定的金额,实施缺口成本预算,导致部分部门忽视自身成本控制的缺陷,片面的考虑各种困难与影响因素,不断增加成本预算金额,成本预算的编制无法发挥发现和制止不合理支出的作用,成为追求成本预算目标的完成而编制成本控制预算。二是医院财务预算的编制不够具体,没有将成本控制的预算管理目标落实到基层岗位和个人,导致基层单位的成本预算执行力度差,削弱了基层单位借支增收的积极性。
(2)成本预算的可操作性有待提高。成本预算的编制主要由财务部门来完成,编制依据主要是根据往年的预算执行情况并结合业务部门的实际情况做出调整。在实际工作中,财务部门缺少对医疗业务部门的全面了解,对相应的医疗设备运用也没有正确的认识,预算编制往往根据管理部门制定的成本控制总体目标,结合以往年度的成本预算目标在不同的业务部门之间进行划分,没有充分考虑各业务部门的业务发展计划与需要,缺少有效沟通导致成本预算的可操作性大打折扣。
1.2 成本预算的执行力度差
(1)成本预算基础性工作薄弱。成本预算的基础性工作主要指成本的日常核算、列支记录等,目前医院科室在成本日常管理中存在列支不规范,费用乱摊派,乱列支的现象,相同业务部门的不同科室之间的支出定额差额较大,这些问题既无法为预算编制提供科学的参考依据,也不便于实施成本控制。
(2)成本控制措施的落实缺乏力度。一方面是成本预算的编制缺乏操作性,另一方面是缺少保证预算落实的保障措施。最终的结果是有关的成本预算管理措施停留在表面,虽然财务部门根据业务划分进行了成本预算,将成本控制的目标进行了细分,对各科室、部门的预算支出控制制定了具体的分析、考核办法,但由于缺乏有效的组织管理,导致对违背预算的支出控制不严,预算外项目长期存在,或者医疗业务部门不及时上报成本支出的情况,最后年终结算时才发现成本已经超过预算,这样一来医院通过预算进行成本控制的目的落空。
2 医院成本预算管理的发展对策
2.1 提高成本预算编制的科学性
(1)制定科学的成本控制预算目标。科学合理的成本控制预算目标是有效实施成本预算管理的基础,为此医院财务部门要从制定正确的成本预算目标开始进行成本控制。成本控制预算目标要与医院的经营目标相一致,最终服务于整个单位的经营管理活动；成本控制预算目标要体现整体观,要从医院这个整体出发来考虑问题,不能一味追求成本的降低,而要与其他方面,例如收入预算、投资预算、设备采购预算等相衔接,优化企业资源配置,实现医院整体效益最大化；最后,成本预算目标要在现实性与先进性之间进行合理权衡。现实性是指保证所制定的成本预算目标符合企业的实际情况,各科室经过努力能够完成。先进性是指成本预算目标应该是同行业的先进水平或者其企业自身的最佳水平,使成本预算目标具有一定的调整性。这样的成本预算目标既可行,又能够促进各成本控制责任主体管理水平的提高。
(2)要统筹考虑医院内外部因素的变化对成本预算的影响。成本预算编制要综合考虑医院内部和外部经营环境的变化带来的影响。从医院自身来看,要对医疗活动的能力有清晰的认识,考虑医院业务范围调整带来的影响；现代医疗事业离不开现代化的医疗设备和急救设施,要合理确定各种医疗器械、救援设备的需要量,避免过量购置引起闲置浪费。从医院的外部经营环境看,医疗行业作为一个提供社会公共产品的产业,受国家和产业政策的影响很大,因此医院成本预算编制要考虑政治、经济、政策的影响,密切关注医疗卫生改革带来的新变化,要充分认识到科技水平在医疗服务中的作用,正确估计先进设备购置的收益与成本,使医院成本控制兼顾短期利润与长期收益。
(3)成本预算要统筹兼顾，突出重点。医院成本预算要充分考虑医院经营的方方面面,使得预算管理深入到成本控制的每个环节,实现成本控制的全程性、全员性。财务人员必须努力提高自己的业务素质,掌握先进的成本控制理念,将预算管理的方法灵活地融入到成本控制的实施过程中去。同时,要充分调动其他部门的积极性,协调好不同医疗服务部门的关系,打破过去各自为政的局面,让医疗业务部门,如护理部门、病诊部门以及体检部门等更多地参与到成本预算的编制中来,使他们认识到哪些成本可以缩减,哪些支出可以避免。但是,必须看到的是任何医院不可能涉及所有的医疗服务,在能够提供的医疗服务中也有擅长的领域。为了充分发挥医院的优势,成本预算的编制要对各项医疗投资项目进行分析,首先满足重点项目的资金要求,同时也是成本控制的重点。
(4)选择适当的成本预算编制方法。医院成本具有种类多,支出范围细的特征,而不同的成本预算编制方法适用于不同特征的成本,因此,成本预算编制应根据成本特征来选择,主要的成本预算编制方法有固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算、概率预算。
2.2 构建全面系统的成本预算体系加强成本预算的执行力度
(1)做好成本预算的组织协调工作。要加强成本预算的执行力度,需要从成本预算的组织协调入手,根据成本控制的目标,将成本预算控制过程进行分解,利用工作流程及组织系统等方式进行各个阶段、不同环节的分别指挥与整体控制的协调。医院要建立以财务部门为核心,有关部门参与的成本预算控制组织体系。该组织体系的不同部门有不同的职能,财务部门要由总会计师负责整个成本预算的编制、执行和考核,并组织本部门其他人员完成分解的成本控制目标；其他部门的部门负责人作为基层成本预算的管理者,对本部门的成本预算执行情况负责,技术主管应利用其专业知识对成本预算的编制提出建议,使预算编制更具有可行性。作为一个整体,该组织体系的主要职责是制定成本预算目标,及时发现成本差异的支出项目并制定纠正措施,协调不同部门的关系,制定成本预算控制流程,保证成本预算的顺利实施。
(2)充分发挥内部审计部门的作用。医院要加强内部审计工作,建立一个机构设置独立,配置专门人员的内部审计体系,通过提高内部审计部门的独立性来发挥内部审计在自我评价过程中的作用,并将单位成本预算控制作为内部审计工作的重点内容。内部审计部门要定期对单位成本预算控制体系的有效性进行检查,及时发现存在的管理漏洞,有效遏制不合理、不合规定的成本支出。
(3)加强成本预算的流程控制与信息沟通。要加强成本预算的实时监控依赖于企业合理有效的成本控制流程。医院要根据自身业务的特点设计成本的审批、复核、支付、记录等岗位的职责和权限,明确授权的范围和额度,在预算范围内的成本支出要按照预算支出的有关规定办理相关申请和支付手续；对预算范围外的成本支出,要依据例外原则的处理方法,由成本发生单位说明成本超支的额度、合理的原因,经财务部门审核并由单位负责人批准后方可实施。成本预算的流程控制既要做到全面覆盖整个医院的业务活动,又要突出成本控制活动中的重点,在药物采购、设备购置等过程中,采购部门、财务部门和业务部门要共同参与,财务部门负责对相关购置凭证的完整性、正确性进行检查,业务部门负责对采购物资的规格、功能是否符合要求进行审查。
在成本控制的过程中,不仅需要自上而下的监督,还需要自下而上的信息反馈以及横向的信息交流,将不同职能部门的成本执行情况及时地通过成本报表、成本资料等形式反馈给成本预算管理部门,发现存在的偏差并积极采取对策。不同科室之间,尤其是具有相同业务的部门之间通过成本预算执行情况的对比,更能发现自己的不足,增强成本控制的积极性,积极探寻成本控制的新思路。
2.3 加强成本预算的责任考核
(1)明确成本预算控制的责任。财务部门要认识并切实承担起成本预算组织实施者的责任,严格控制资金支出,保证各项资金使用符合预算支出范围,定期对成本执行情况进行汇总评价,及时发现执行过程中发生的与预算指标的偏离情况,一方面上报上级主管部门,另一方面帮助成本预算执行单位分析原因,寻找解决途径。成本预算执行单位应自觉按照成本预算的有关规定处理日常开支业务,如确有必要做出调整的需要落实计划和财务指标的预算调整项目,必须明确归口到计划、财务部门,必须经决策程序后,以计划、财务部门下达调整文件为准,防止各行其是,突破预算。要根据成本可控的原则,将成本预算控制目标细化分解到各个科室、各个岗位的工作人员,将目标考核的标准定量考核,制定透明公开的评分标准,使每个工作人员清楚评价的依据,保证成本预算考核的公开、公正和公平。
(2)制定配套的奖惩激励措施。在明确责任,严格考核的基础上,必须制定相应的奖惩措施,保证成本预算的严肃性并调动工作人员的积极性。激励措施必须体现员工的贡献,把员工个人收益与成本预算执行好坏联系在一起,及时、坚决地兑现奖惩的承诺。有效的激励应是正向激励与负向激励的有机结合,应做到对成本预算完成情况优异的员工实施奖励,对未能完成成本预算的员工实施惩罚,且奖罚力度应以工作完成好坏程度为依据,有效解决各种机会主义行为。同时,为了避免人情、关系的影响,还必须对奖惩激励的计划、实施进行全程、长期的监督和控制,因此,必须制定相应的配套监督机制。
参考文献：
［1］汪丹梅.基于医院成本核算、全面预算的财务管理探讨［J］.南京医科大学学报(社会科学版),2007(7):38-41.
