业绩考核指标精选(九篇)

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第1篇：业绩考核指标范文

【关键词】玻璃；企业；浮法；业绩考核；指标；设定；持续发展

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1006-0278（2014）03-054-01

业绩考核指标是企业结合部门和岗位职责，对公司经营目标的定量（定性）分解和责任分解，是企业与员工签订业绩合，进行业绩评价考核的基础。它具有先进性、成长渐进性、可测量等特点，在一定程度反映企业管理水平和技术装备水平。合理、有效的业绩考核指标在整个业绩考核体系中具有正向激励、引导经营团队的作用。脱离实际，贪大求全或高不可攀的业绩考核指标往往会对整个考核体系实施及团队主观能动性造成较大伤害，妨碍公司经营目标的完成。

国内外通行的基本方法就是运用平衡计分卡和经济增加值（EVA）设定业绩考核指标。它主要是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，将企业的战略落实为可操作的衡量指标和目标值。玻璃生产企业指标设定，除遵循、借鉴平衡积分卡和经济增加值等基本方法外，还应结合企业生产连续性、企业发展所处阶段等特点选择设定指标项及指标量值。本文结合陕西蓝星玻璃有限公司业绩指标设定情况，探讨连续生产型企业业绩考核指标的设定及持续改进。

一、企业情况简介

陕西蓝星玻璃有限公司设立于2004年，它是在原国企陕西玻璃厂基础上破产改制重组的浮法在线镀膜玻璃专业生产企业，年设计产能520万重箱。企业投运初期，企业考核基本沿用计划经济时期考核模式，业绩指标仅下达到主要生产车间（采供、财务、管理处室未下达）。而生产车间也没有向工段、班组、岗位逐级分解指标。企业业绩考核较为零乱。随着企业质量管理体系的推进和市场竞争机制的确立，企业建立业绩考核体系成为必然。2007年，开始构建并实施业绩考核体系。经过约七年时间的摸索和持续改进，业绩考核体系日渐成熟，业绩考核效果逐步显现。企业单位产品综合能耗由最初的20kg/重箱左右下降到15.5kg/重箱（能耗限额标准行业先进值为16.5kg/重箱）。

二、业绩指标的设定原则

1.战略导向原则。以公司战略为导向，由公司拟实现利润或投资收益率、玻璃产销率、单位重箱成本、一等品率、总成品率、社会责任（环境、安全）等战略目标分解得出。战略目标一般由董事会或集团公司根据市场预期、内部营运预期综合确定。

2.成长渐进性原则。最初确定指标时，应收集近三年实际完成数据，剔除非正常数据，例如发生错料事故时的质量品率，总成品率等。以后每年对全年指标完成情况进行分析，找出改进机会，适当提高指标。过去有句话，指标设定“要让跳一跳，摸得着”，现在依然适用。

3.关键性性原则：指标设定要突出工作岗位重点或亟待突破薄弱环节，而非面面俱到。企业可根据企业运行或工序状况，每年调整指标取向和指标考核权重。

4.可测量原则：业绩考核指标必须可衡量，可以是定量的衡量标准，也可以是定性的衡量标准。

5.可控性原则：业绩考核指标与对应岗位的职责范围相匹配，被评估方对指标有足够影响力。

除以上基本原则外，在指标设定时还应考虑技术改造和质量、能源、职业健康安全、质量管理体系建立前后的差别；能源指标要考虑季节不同变化对能源消耗的影响；对部门设定指标，要按日设定，以月度实际天数叠加确定月度指标。月份有大小月，单纯按月设定指标，往往会造成考核偏差。例如能耗指标就是这样；有些指标无法直接分解，例如熔窑废气排放浓度、单位产品综合能耗等，可采用燃料含硫量、工序电耗等间接分解法实现指标分解；有些工作虽进行了指标设定，长期考核未见效果，管理者就要思考调整方法了。可以变现有的横向考核为纵向考核。例如煤气生产过程中的灰渣含碳及煤气质量考核；另外就是采取措施，保证测量结果的准确性和消除考核替代日常管理情况。

三、定量业绩考核指标分值计算公式：根据指标性质不同，可分为三种情况

（一）对于一些趋高指标为好的指标，例如利润、玻璃总成品率、玻璃一级品率、客户满意度等

业绩分值=（1+（实际完成值一指标值）/指标值）×权重

（二）对于趋低为好指标，例如车辆油耗、电耗、煤耗、库耗、锡耗等

业绩分值=（1+（指标值一实际完成值）/指标值）×权重

（三）对于趋于固定值，过高或过低均不好的指标，例如气体流量、液面波动、熔化点位温度等

业绩分值=（1±（指标值一实际完成值）/指标值）×权重；如实际完成值>目标值，则用“+”，反之则用“一”。

事实证明，该企业执行上述基本指标体系，取得了预期的效果。这一基本指标体系在和其他企业及其经营者交流过程中也得到了认可与借鉴。考核结果主要运用以下几个方面：

1.业绩评估结果是调整薪资的直接依据，与薪酬制度接轨。一般而言，薪酬结构应是：薪酬=基本收入十业绩收入。基本收入一般是固定的，主要目的是保障基本生活，包括职务、岗位和其他补贴：业绩收入是浮动的，在激励生产经营团队努力达成业绩。对于效益好和发展前景好的企业，其基本收入部分和业绩收入部分的比例应拉大差距，以业绩收入为主：而对于那些效益相对差或需要扶持的企业，应以基本收入为主。

第2篇：业绩考核指标范文

关键词：关键业绩　绩效考核　指标　体系

近年来，采油厂一直把薪酬分配和业绩考核作为当代人力资源管理活动中的两大重要课题，薪酬分配体现员工的劳动价值，业绩考核体现员工价值实现的程度，把构筑以关键业绩指标（KPI）为核心的员工业绩考核体系作为工作重点，并取得了一定的成效。

一、设计思路

KPI中文含义为关键业绩指标，它是衡量企业战略实施效果的关键指标。

按照关键业绩指标原理，根据桩西采油厂总体战略，结合油田下达的经营目标，确定出年度原油生产经营的战略重点和要实现的各项生产经营目标，即厂一关键业绩指标（KPI）；将厂一级关键业绩指标（KPI）进行系统细分，根据承担的任务和在原油生产经营中所扮演的角色和组织层次依次进行分解，确定出单位、部门的二级生产经营指标；员工根据所在单位、部门的二级关键生产经营指标，结合所在岗位的资质要求，形成员工个人关键业绩指标（KPI）。各层次之间的目标下一层支撑着上一层，层层相保，形成一个金字塔形的企业目标体系。

二、考核过程

1.细化工作内容，量化工作要素，建立考核指标

岗位工作量化，解决每个岗位需要干什么问题。在绩效考核推行过程中，紧紧抓住定工作量化这个重点，进行工作分析，开展工作评价，按专业化班组汇总工作量，修订岗位工时定额标准，使职工工作量的统计趋于科学化、制度化。基本做到了单位工作量化，岗位工作量化和工作项目细化，初步建立起了《基层队班组工时定额标准》框架体系。

实行项目量化，解决工作标准问题，即每个岗位需干到什么程度问题。在岗位工作量化基础上，进行统一规范，把工作量（产量）、成本以及政工管理、生产管理、生产运行、地质管理、经营管理、督查管理、安全管理等考核项目，按百分制进行量化，形成《检查细则量化汇编》。

2.建立不同考核方法，推动绩效考核工作的全面进行

科学的考核方法是实施员工业绩考核的必备条件。采油厂各个单位根据本单位业务性质和生产管理实际，分别推行间接考核法、直接考核法两种绩效考核方法。对于单位工作量能够量化，岗位主要工作内容易分解的采油、作业、维修、工艺、技术检测等多数单位应用间接考核法进行绩效考核。对于单位工作量不易量化的地质所、基建中心、海堤管理站等单位，绩考核方法应用直接考核法。

3.确定贡献系数，考核职工业绩

确定贡献系数。依照考核量化标准及绩效考核办法，用考核实得除以该项应得，得出考核系数。每个考核项目再细分为相应的子项，子项考核系数乘以权重再相加，得出分项考核结果（系数）。将这三类分项系数加权总和，得出单位或个人的贡献系数。按照工作量（产量）A%、成本B%、管理（服务）C%的权重，把应得岗点套入贡献系数重新计算实得岗点，将岗点工资与效益工资（奖金）合并，重新计算单位内部点值，来确定单位及个人的实际绩效工资。

考核权重的确定。按照责任大小、单位或职工工作性质、所占比例、单位根据阶段工作重点综合确定工作量（产量）、成本、管理（服务）三类考核项目的权重，引导职工把精力集中到采油厂的重点任务上来。在科学测算和多次模拟基础上，通过贡献系数中对工作量（产量）、成本、管理（服务）等各项比例的调整，使得贡献系数对岗点工资的分配调节作用更趋于合理。

综合运行各种考核方法实施绩效考核。细分考核层次，实行“两级三次分配”，按照生产管理等各项目组、采油一线、生产辅助和科研开发等四个系统分层次考核基层。对采油一线单位职工重点考核工作量（产量）、成本和基础管理三项指标；对生产辅助单位职工重点考核劳务创收、油材料消耗和设备管理指标；对科研单位专业技术人员，重点考核措施有效率和科技转化率。对管理（服务）人员侧重经营指标、工作目标实现的考核。

4.评定考核等级，持钩薪酬待遇，严格考核兑现

坚持把绩效考核结果与职工的收入相挂钩、与“三岗制”动态管理相挂钩、与干部职工晋职评先和培训疗养相挂钩，从物质层、精神层全方位激励职工。每月根据贡献系数的高低兑现岗点工资数量，按照绩效高低进行考核排名，累计贡献系数高的直接进入年度评先、学习培训、健康疗养和选拔任用名单，激发了职工工作进取、提高绩效的积极性。

三、建立关键业绩指标（KPI）员工业绩考核体系的支持系统建设

1.进行岗位分析，编制完整科学的岗位说明书

开展群众性的自我岗位描述和职务说明书的编写工作，然后在经过专家小组审查，多次研究、分析、测评的基础上，最后确定。

2.做好宣传沟通工作，澄清和消除员工对业绩考核的错误或模糊认识

在员工业绩考核工作启动之前，就利用电视、报纸、会议、宣传栏等多种形式开展了宣传工作，动员员工广泛参与，使每位员工都能够真正理解业绩考核的目标和意义。

3.规范运作程序，确保绩效考核工作的公开、公平、公正

坚持规范运作程序，确保绩效考核工作的公开、公平、公正。坚持抓好职代会制度和队务公开、民主监督制度的落实，建立职工绩效考核投诉制度。

四、取得效果

通过实施绩效考核，客观评价职工的工作效率和劳动贡献，确定职工的劳动薪酬，激发了职工的工作热情，工作效率不断提高，学习创新的热情倍增，职工队伍精神面貌有较大提高。

实践证明，建立和运作以关键业绩指标（KPI）为核心的员工业绩考核体系是确保油田企业薪酬制度健康运行的重要举措，能较好地体现薪酬制度的激励性、公正性、充分性和有效性。

参考文献

第3篇：业绩考核指标范文

关键词：营运资本管理 企业绩效 员工绩效 考核指标

中图分类号：F243 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）09-235-02

一、问题的提出及概念界定

（一）问题的提出

在集约式经济增长方式下，全社会各行各业、各部门和单位都非常注重绩效考核。国家对国有企业还专门制定了业绩考评体系。目前绩效考核主要是从财务成果上进行的考核，比如采用总资产利润率、净资产收益率、每股收益等指标，均是在经济活动结束后，考核一段时间的业绩，对员工的考核也是以员工的劳动成果作为考核依据，如销售人员用销售额进行考核。这样的考核方式存在的弊端是，事后的考核只是对业绩进行评价，并不能促进绩效的提高，另外容易导致各部门各自为政，无法提高企业整体绩效。因此，笔者拟从影响绩效的最主要因素即营运资本管理出发，将其纳入企业和员工绩效考核体系，旨在将工作目标与绩效考核相统一，改善企业管理，增强员工积极性，提高企业资源利用效率，使企业在竞争激烈的环境中能更好地实现绩效增长。

（二）概念界定

1.绩效考核。绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。1854年—1870年，英国对文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果，实施奖励与升降，充分地调动了英国文官的积极性，大大提高了政府行政管理的廉洁与效率。文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行评价，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等的依据。

随着企业组织发展的逐步完善，绩效考核（performance examine）已成为一项系统工程。是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对企业和员工一段时间的工作行为及工作业绩进行评估，并运用评估结果对将来的工作行为和业绩产生正面引导的过程和方法。企业的绩效考核体系通常由从上到下的几个层次组成，分别包括企业绩效考核、部门或分部绩效考核和员工个人绩效考核等。考核的方式通常有定期考核和不定期考核。

2.营运资本管理。营运资本的概念有广义和狭义的解释。广义的营运资本是指企业的流动资产的总额。这个概念主要在分析资产的流动性和周转状况时使用。狭义的营运资本是指企业的流动资产总额减去各类流动负债之后的余额，也称净营运资本。狭义的营运资本主要在分析偿债能力和财务风险时使用。

企业应当持有适当数量的营运资本，如果缺乏，则会面临短期的经营和财务风险。但营运资本作为短期资本，其盈利能力较差，所以持有过多则会降低企业的投资回报率。因此，营运资本管理是一个在收益和风险之间不断权衡的过程，为了实现企业经营的获利目标，同时尽量将风险控制在可承受的范围之内，对营运资本的管理就显得尤为重要。一个企业的资本营运能力决定了其盈利能力和偿债能力。

因此，笔者在传统绩效考核基础之上，将营运资本管理的指标作为企业和员工业绩考核的主要指标，可以从根源上切合企业管理和财务管理的目标。

二、基于营运资本管理的绩效考核指标

1.企业绩效考核指标。目前衡量企业绩效的指标主要有利润指标和市场价值指标。利润类的指标主要有净资产收益率、总资产收益率、营业利润率等，市场价值类指标主要有经济增加值（MVA）、市场增加值（MVA）、托宾Q等。以上指标均是从企业经营的结果来衡量企业的绩效，与企业最终目标相挂钩。这些指标虽然可以看出企业经营成果的多少及增减，但是不易看出企业经营成果变化的原因。因此，笔者拟从影响企业经营成果的根源着手来分析企业绩效的强弱，即采用营运资本管理效率高低的指标来衡量企业的绩效。因为企业在实际运转过程中，必须保证销售增长与现金流的变动平衡，否则企业会因增长过快而陷入财务困境，或者因增长太缓慢而使财务资源闲置，以至于压低企业价值。因此，无论对一个增长过快还是过慢的企业而言，营运资本管理都是可持续增长中的关键问题，只有一个平衡增长的企业才能获得更大的绩效。因此，笔者拟采用以营运资本管理为核心的绩效考核指标，主要包括销售额（Sales）、经营收益(IFO)和营运资本率(WCR)，在计算总考核指标时，三者权重均为三分之一，也可以根据重要性确定权重。即

P=SalesK1+IFOK2+WCRK3（K为各指标的权重）（式1）

其中，营运资本率(WCR)=（存货+应收账款－应付账款）/全年销售额（式2）

为了更及时有效地控制营运资本比例，也可以每月进行一次测评，此时年度营运资本比例估算公式为：

WCR=（存货+应收账款－应付账款）/上三个月的平均销售额（式3）

第4篇：业绩考核指标范文

[关键词]就业资金;绩效考核;指标设置

随着中央财政及各级政府不断加大对就业工作的资金支持力度。我国就业资金投入及支出规模增长迅速。2008、2009年,仅中央财政就先后投入就业专项资金260亿元、420亿元,2010年预算投入426亿元。与此同时,资金来源渠道、额度多变,各级财政补助资金额度及筹措资金渠道都存在极大的不确定性,资金支出又分散在财政、人力资源和社会保障、民政、农委等多个相关部门。资金管理松散,至今没有形成统一、规范、科学的绩效考核指标,不利于科学发挥就业资金的作用。为此,笔者就我国就业资金绩效考核指标设置问题提出以下建议。

一、设置就业资金绩效考核指标的原则

(一)政策性原则

就业是民生之本,就业工作政策性强,设置就业资金考评指标,必须充分考虑到就业资金筹集、支出使用是否符合国家和地方有关就业促进政策,是否符合就业资金收支管理规定,避免地方财政和相关部门挤占挪用就业资金。

(二)重要性原则

就业工作涉及面广。政策覆盖范围大,在设定分值时不能对各项指标一视同仁,应当突出重点。重点考核制度建设、资金筹集、资金支出、会计核算与财务管理等方面的情况。

(三)定性定量相结合原则

针对就业资金收支管理现状,绩效者核指标设计时应以定量指标为丰、定性指标为辅,定量与定性指标相结合的原则。定量指标按照计算结果生成考评得分。定性指标通过查阅文件、台账等资料及问卷调查、实地走访等形式的结果判定。

二、就业资金绩效考核指标体系构成

(一)制度建设情况考核指标

1　制度的健全性。考核是否制定了本地区就业资金管理办法,是否按支出项目制定了享受补贴的范围、标准、审核及拨付流程,是否制定了就业资金财务管理制度及监督举报制度,是否实施了定期督察制度及违纪违规处罚措施。

2　管理的有效性。考核是否实施了就业工作目标责任制,资金的使用是否按照规定程序办理支付手续。现场监督及非现场监督是否产生了实际效果,对发现问题是否按规定予以查处,补贴资金是否按规定按时足额拨付资金并准确录入数据库。

建议该项指标在考核体系中占10%的比例,其中:制度的健全性、管理的有效性各占5%。

(二)资金筹集情况考核指标

1　上级补助资金到位情况。当年的上级补助资金到账率,入账资金当年支付率,当年下拨资金入账时间,延期入账比率。

2　地方财政预算安排及通过其他渠道安排情况。地方财政安排就业资金与当年地方财政一般预算收入的比例,预算安排资金到位率,与上级补助资金相比的比例,与上年度相比增幅,与本区域其他地区投入比例相比所占比例。通过其他渠道安排资金到位率。

建议该项指标在考核体系中占20%的比例。其中:上级补助资金到位、地方财政预算安排及通过其他渠道安排情况各占10%。

(三)资金支出情况考核指标

1　目标完成情况。包括年度就业工作目标任务完成比率,失业登记率,新增就业岗位数,农村劳动力转移人数,就业困难人员尤其是“4050”人员就业率及再就业率,培训人员创业率及创业成功率等。

2　支出合规性。支出项目是否符合政策规定,是否实行了专款专用,是否存在挤占挪用现象。出现重大违规现象的,全部扣除本项目应得分值;出现特别重大违纪违规行为的,实行“一票否决”。直接将当年考核结果判定为不合格,并依法追究相关人员责任。

3　社会效益。就业资金绩效评价与企业绩效评价不同,要充分考虑其公益性特征,以社会效益为主衡量使用效果。这项指标主要包括享受社会保险补贴、职业培训补贴、职业介绍补贴和职业技能鉴定补贴的人数、金额,补贴对象再就业状况;享受就业和公益性岗位补贴的人数、金额,安排就业困难人群再就业的实际状况;享受小额担保贷款的人数、金额,贷款产生的经济效益及带动新增就业人数。

4　公众满意度。通过对涉及就业资金使用的单位、个人,以问卷调查方式调查社会满意度,科学设置分值,量化统计调查结果。还可以通过召开座谈会、实地走访等形式考察就业资金使用的公众满意度。

建议该项指标在考核体系中占60%的比例。其中目标完成情况占15%,支出合规性占20%,社会效益占20%。公众满意度占5%。

(四)财务管理考核指标

会计核算的真实性、及时性和完整性。会计核算是否以就业促进过程中实际发生的经济事项为依据,及时、客观地反映就业资金的收支业务、财务状况。就业资金报表和年度预决算报告是否全面,完整反映资金运行情况。就业资金是否专户存储、专款专用;资金拨付手续是否合规;是否对资金使用效果进行了财务分析;是否对拨付资金使用情况开展财务检查,并对发现问题提出整改意见;是否跟踪整改措施落实情况。

建议该项指标在考核体系中占10%的比例。

三、使用就业资金绩效考核指标应当注意的“四化”

(一)考评过程综合化

财务指标必须结合使用,不能孤立地进行分析。各项财务指标只是反映财务状况的一个方面,只能在限定的意义上使用,因此必须将相关的指标结合起来,全面分析。才能得到切合实际的考评结果。比如培训补贴资金到位率必须与资金使用合规性相结合,资金到位应当以合规为前提,失去了合规性,再高的到位率也没有意义。

(二)指标设计动态化

当前及今后一段时期,我国就业工作形势随着经济状况的变化和社会转型的深入,将处于不断变化之中,因此,必须动态设计就业资金绩效考评指标,适时调整考评内容,达到以考评促进工作的目的。

(三)考评方式多样化

充分利用各项公共支出绩效评价方法,针对不同考评指标特点。采取相应的考评方式。如对职业技能培训,运用财务成本-效益分析法,将总成本(安排培训补贴资金额度)与总效益(下岗失业人员培训合格人数、技能鉴定结果、创业率等)进行对比分析和绩效评价;对小额担保贷款,可以通过目标-结果比较法,将小额担保贷款发放总额、贴息金额与预定的创业合格率、带动就业人数等目标进行比较,对这项资金支出情况进行绩效评价。

第5篇：业绩考核指标范文

关键词 企业办社会 绩效考核 指标创新

一、合理设置绩效考核指标

现如今大多数国企单位企业办社会绩效考核指标的设置大多沿用传统的事业单位考核指标，可是随着企业办社会的各项职能业务越来越接近市场化，这使得建立效益和客户层面指标的重要性变得尤其重要。传统的绩效考核很难跟上新时代企业办单位绩效考核效益和客户层面指标的需要，所以创新绩效考核方法对于事业单位来说已是迫在眉睫。通常，设置企业办社会绩效考核指标一般需满足以下几项基本原则：一是相关性原则：即绩效考核指标必须与想要测评的目的相关。二是全面性：即此项指标需全面反映各项素质。三是可衡量性：即要有一项合理的标准将结果进行区分比较。

（一）绩效指标设置要求科学性

企办社会职能主要包括职工住宅“三供一业”（供水、供电、供气及物业）、医疗机构、离退休人员管理、承办教育机构、和消防市政这五个方面。因此，企业办社会事业部绩效指标的设置大多数应该偏重于客观指标的设置，尽量使用的是可以量化的指标，从而避免绩效考核的偏差保证其根本的科学性。

（二）绩效指标奖励考核指标全面性

除非企业社会绩效指标考核的范围不能仅限于物质层面奖励以及加强和职位晋升相关的关联性。否则，很可能使得绩效考核最终效果不能得到有效的发挥。实际上，绩效指标考核是单位员工职位晋升的一项重要环节，若绩效考核与单位职位晋升关系不大，那么单位职位晋升也就没有了公正性，虽然有些职工是通过别的晋升途径最后获得了升迁机会，但这会给企业带来负面影响。

（三）建立绩效考核的反馈环节

绩效反馈是一个科学合理的绩效考核过程不可缺少重要部分，如果没有绩效反馈这一环节那么绩效考核就不可能得到改进。与此同时，这将会导致绩效考核的有效性受到负面影响。最终的考核目的也将不可能达到。因此，绩效考核也就成为一种需要考核而去考核形式化的结果。

（四）创新绩效考核的方法

要想科学合理地创新绩效考核方法就需要引入一些管理领域的知识，结合自身情况借鉴平衡计分卡法、因子分析法、关键绩效指标、主成分分析法、360度绩效考核法等方法。例如，平衡计分卡法这种考核方法指标就具有很强的全面性，它分别从财务的角度、内部流程角度、学习成长角度以及客户角度这四个角度考核了事业单位员工的绩效，这为管理的作业提供了很大的指导性作用。

二、绩效考核指标的建立

基于公益性事业单位绩效考核的自身特点设置了三个主要考核指标：公益事业单位考核、离退休服务、医疗卫生服务。

（一）公益事业单位对标考核指标

收入成本比、人工成本占总成本比、收入增长率、业务外包成本占总成本比、人均管理费用、劳动生产率、离退休人员人均直接支出预算符合率。

（二）离退休服务对标考核指标

第一，每月离退休人员人=全年离退休人员人数/12。第二，离退休人员直接成本支出：离退休人员的成本费用合计―离退休管理机构的费用。

（三）医疗卫生服务绩效考核指标

第一，医院全年接待病人的总数：包括未治愈、治愈病人数。第二，年出院人数占总床日数：年病人住院期间/用床位天数。第三，医疗设备原值：医疗设备账面资产原值总额+实务资产原值总额。

三、公益事业单位和离退休服务考核总体指标建立

第6篇：业绩考核指标范文

一、内部组织单元业绩考核指标的设计原则

企业内部组织单元业绩考核是为了满足企业内部管理和控制的需要，按时间进度对内部组织单元任务完成情况进行分析，发现问题，纠正偏差，改进工作，确保企业整体战略任务的顺利完成。内部组织单元考核关系到内部组织单元各成员的收入、奖惩及升迁，具有层次性和相对性特点。从某种意义上说，考核制度是一种游戏规则，企业必须根据自身特点和战略目标来设计考核制度。内部组织单元考核指标的设计应遵循以下原则：

（一）重要性原则 重要性原则要求考核指标设计时，应根据考核重点确定各项指标的权重，不能将所有指标都作为考核，与考核目标及企业战略任务相关性最强的指标在考核体系中应占较大权重，因为过于全面、权重过于平均的指标体系容易分散注意力，使内部组织单元业绩考核的目标模糊不清，不利于围绕战略目标组织考核。

（二）全面性原则 全面性原则要求考核指标的设置应考虑影响企业战略目标完成的各个方面，从不同角度应尽可能全面地对内部组织单元进行全面考核。如流通企业对内部销售部门的考核，应以净利润为主要考核指标，以销售收入、货款回笼、利息占用、人均利润、人均费用、销售退回批率、客户投诉次数等作为量化的次要考核指标，以客户培养、员工学习与成长作为非量化的次要考核指标。

（三）成本—效益原则 成本—效益原则下，企业设置业绩考核指标应充分考虑考核的成本—效益。有些考核指标固然很有用，但如果获取该项指标数据所花费的成本大于其所能带来的收益，一般应放弃使用该项指标，转而用其他数据易于收集的、成本较低的替代指标。

（四）可控性原则 可控性原则指考核指标应处于管理者可以控制的范围，强调可控性是为了分清内部组织单元的行为责任。设置内部组织单元考核指标时，应尽量剔除不可控因素。

（五）区别性原则 指各内部组织单元的职能、责任都有不同，对其考核也应有所侧重。如各销售部门的业务品种、销售方式、销售渠道不同，在企业发展战略中所处的地位也就有所不同，企业对同是销售部门的各内部组织单元考核指标可以一样，但各项指标所占的权重应有所区别。对高层次内部组织单元，应选择概括性考核指标，如净资产收益率指标；对低层次内部组织单元，应选择较为具体的考核指标，如销售收入或费用指标等。

二、内部组织单元业绩考核应注意的问题

内部组织单元业绩考核是为完成企业整体战略目标服务的，因为内部组织单元考核是企业内部管理的重要方面，通过对内部组织单元的考核，能够帮助企业及时发现内部控制存在的不足。企业在内部组织单元业绩考核中应注意以下问题：

（一）内部组织单元设置 企业所拥有的资源是有限的，内部组织单元设置应满足企业整体战略发展的需要，体现资源合理配置原则，节约人力、物力和财力。如果内部组织单元设置不科学，就会导致工作效率低下，不能满足企业整体战略发展需要，必须对内部组织单元设置进行调整。

（二）考核制度制定 内部组织单元业绩考核制度关系到内部组织单元对企业下达任务的态度和实际完成任务的情况，关系到内部组织单元所有成员的收入。有效的内部组织单元考核标准和奖惩办法能够引导内部组织单元成员自觉约束自己的行为，尽可能争取好的工作业绩。因此，企业应根据自身特点制定合适的内部组织单元业绩考核制度和奖惩办法，并及早下发给企业员工，以激励内部组织单元及其成员，促进企业整体战略任务的完成。同时，考核制度应具有相对稳定性。企业在制定内部组织单元业绩考核指标体系时，应充分考虑企业当前经济环境和未来发展前景，使内部组织单元考核制度在相当一段时期内具有相对稳定性，以利于内部组织单元业绩考核制度发挥应有的作用。

第7篇：业绩考核指标范文

一、高速公路经营企业的特点

高速公路是国家重要的交通基础设施。高速公路的运营，相对缩短了人流、物流的时空距离，提高了运输生产的效率和效益，大大改善了贯通其中的各城市的投资环境，对区域经济的发展有重要的推动作用。高速公路经营企业是经国家特许从事高速公路建设并实行收费经营的公司制企业，是我国深化高速公路投融资管理体制改革的产物，已成为国民经济结构中的新兴行业。

在运营管理中实现社会效益与自身经济效益相统一是高速公路经营企业的突出特点和发展要求。一方面，高速公路的畅通是高速公路发挥其基本功能、实现公路效益级差、为社会和经济发展做出更大贡献的重要前提，是高速公路经营企业义不容辞的责任、义务和取得良好经营效益的基本保障。另一方面，高速公路为社会经济发展发挥重要作用的同时，高速公路经营企业也需要实现自身的经济效益，尤其支持我国高速公路跨越式发展的建设资金来源主要是政府投资和银行贷款，目前运营的高速公路经营企业既要保证现有公路资产完好，保证道路畅通和企业有效运转，又要承受巨大的还本付息压力，因此既要保障高速公路安全畅通的行车环境，又要提高企业经济效益，已成为高速公路经营者必须面对的重要课题。

二、绩效考核体系的设置

（一）绩效考核指标设置原则

1.设置的指标应强化考核的导向性。围绕提升企业效益和效率为基本目标，突出对经济运行结果和质量的考核，引导企业做强做大核心主业，落实经营责任。

2.突出分类指导，加强考核的针对性。抓住重大项目和重要工作结果进行考核；抓住影响企业当前和长远发展的重要因素、关键环节进行考核，体现企业个性特点。

3.增强考核实效，提高考核科学性。一是制定合理的考核计分办法，按照业务特点不同，对不同公司设置各自考核体系，赋予不同考核指标权重。二是综合历史和现状，合理确定考核目标值与难度系数，既要关注纵向历史同比，也要引入横向行业对标。

（二）绩效考核指标设置建议

绩效考核的目的在于通过考核体现激励约束机制，规范企业经营者的经营管理行为，促进下属企业的业绩增长，因此考核的目标必须在考核期初就予以确定。建议年度经营业绩考核指标包括基本指标、分类指标、否决指标和加分指标。

1.基本指标

绩效考核的基本指标是共性指标，建议包括收入指标、成本费用指标和利润总额指标等经营成果指标，以及各下属企业执行集团管理制度、党建与精神文明建设、党风廉正建设等管理责任指标。

2.分类指标

绩效考核的分类指标是个性指标，根据各下属企业的经营特点及管理需要设定，主要考核重点任务的完成情况。

3.否决指标

绩效考核的否决指标是在企业经营管理中必须要杜绝的事项，如安全生产、工程质量、企业经营管理违纪违规、廉政违法违纪、招标违法违规等指标，一旦否决性事件发生则定性指标对应的绩效考核得分为零。

4.加分指标

绩效考核的加分指标是对于企业在经营中取得的突出贡献或解决的历史遗留问题给予奖励，该类指标完成了给予奖励，完不成不扣罚。

（三）绩效考核程序

1.目标值的核定程序

（1）预报年度经营业绩考核指标。每年一季度，各公司企业负责人按照市国资和上级集团的工作部署和要求，提出本年度拟完成的考核指标及目标建议值，将《考核指标目标值及审核表》及相关附件上报集团考核部门。

（2）核定经营业绩考核目标值。集团公司考核部门对企业预报的年度考核指标进行初审，由集团公司业绩考核办公室汇总后，向业绩考核工作组报告。

（3）审定考核目标值、签署目标责任书。按照集团业绩考核委员会最终审定的考核目标，集团主要领导同被考核单位企业负责人签订经营业绩目标责任书。目标责任书的内容包括：被考核单位名称、企业负责人姓名和职务，年度考核指标及权重，考核结果与薪酬挂钩方式等的相关规定。

2.中期考核程序

集团对各公司实施季度预警考核，指标预警标准在年度经营业绩考核目标责任书中明确。

（1）各公司于每季度结束后15日内按要求将《考核指标季度完成值及审核表》及相关附件，报集团考核部门。

（2）集团考核部门对各公司上报的完成值进行审查，根据完成情况，给以红、黄、绿预警意见，由业绩考核工作组进行审议后，报业绩考核委员会审定。

（3）预警考核结果由业绩考核工作组向被考核单位进行通报，对于出现红色预警的暂扣一定比例的基本年薪。

3.年终考核程序

（1）每年1月，各公司根据财务报表、相关业务部门的统计数据，对考核目标完成情况进行总结分析，并将《考核指标年终完成值及审核表》、问题分析报告及相关附件，报集团相应的考核部门。

（2）集团考核部门根据调研掌握的情况以及相关文件依据，对各公司上报的完成情况进行初审，形成关于企业负责人考核结果的初步意见。由集团公司业绩考核办公室汇总后向业绩考核工作组报告。

（3）业绩考核工作组经过专题审议，形成《城投集团年度考核工作报告》，报业绩考核委员会审定。

（4）业绩考核工作组依据集团业绩考核委员会的意见，向各公司的企业负责人出具《年终考核兑现通知书》。

第8篇：业绩考核指标范文

【关键词】委托经营管理 酒店企业 绩效考核指标 设计

一般来说，高星级酒店经营管理中对管理层的绩效考核指标设计，可以参考使用平衡积分卡中的考核指标进行设计，但由于酒店为委托经营模式，因此在酒店企业绩效考核指标设计过程中需要具体问题具体分析，而不能将管理层不可控的指标纳入到酒店企业绩效考核指标中，只有这样，才能保证委托经营管理下酒店绩效考核指标设计更加科学，并为酒店的经营和发展提供助力。

一、委托经营管理下酒店企业绩效考核指标设计

（一）财务指标

财务指标是酒店经营管理中主要的追求目标，财务目标能够有效的引导企业的管理层关注经营结果，并将追求酒店经营利润的最大化作为酒店经营和发展的宗旨，最终通过酒店的有效管理实现酒店经营过程中委托方和管理方双方的共赢，共同获得最大化的经济效益。在委托经营管理模式下的酒店企业财务绩效考核指标，一般从三个层次予以考核：利润指标（GOP、GOP率，纯利）；收入指标（收入额，收入增长率）；资金指标（流动资产周转率，应收账款），其中利润指标是引导企业关注酒店最终的经营结果，收入指标引导企业关注市场增长和市场机会，资金指标关注企业资金的利用效率情况。

（二）顾客指标

顾客是酒店的衣食父母，顾客满意度是酒店能够在经营中获利并实现可持续性发展的重要前提，在委托经营管理模式下的酒店企业绩效考核指标设计中，我们应该通过对客户指标的设计，保证酒店管理层关注顾客需求，并将顾客满意度作为酒店战略发展的重要驱动因素。顾客指标一般可以从三个维度予以考核：顾客满意度（包括宾客意见征集）和宾客投诉处理；重要客户的维护拜访；客户档案管理。其中顾客满意度关注顾客需求和质量反馈，引导酒店各个层面的管理人员及员工以顾客为关注焦点。

（三）内部经营管理指标

酒店的内部经营管理指标，其设计的主要目的是为了确保酒店管理层能够对酒店的产品和服务质量进行有效的监控，使酒店提供的产品和服务满足顾客需求。为了提升酒店的产品和服务质量，就需要通过内部经营管理指标的设计，引导管理层关注企业员工的素质、培训和服务过程控制，降低顾客投诉；引导酒店管理层关注酒店内部流程，减少不必要的环节和内耗，提高服务效率；引导酒店管理层根据顾客需求和竞争对手状况对酒店服务及产品进行创新，增加酒店市场竞争力。

（四）学习和成长指标

现代的酒店不仅是为了追求盈利的商业机构，更是城市彰显区域文化的重要窗口。我们在设计酒店企业绩效考核指标时，要注意酒店企业的企业文化建设，酒店企业文化和城市文化的有效融合，不仅能够提升企业的知名度，还能够提升企业的经营效益并保证酒店企业的可持续性发展。委托经营管理下的酒店企业绩效考核指标，要通过员工的学习和成长指标引导酒店建立以人为本的组织文化，关注员工的成长和发展，建立企业远景与员工成长和发展结合在一起的绩效文化。员工的学习和成长指标一般可以从三个维度予以考核：员工满意度（员工离职率）；员工培训指标；员工职业发展设计等。

二、委托经营管理下酒店企业绩效考核指标应用注意的事项

（一）正确对待酒店绩效考核指标应用中产生的成本

委托经营管理模式下的酒店企业绩效考核指标，包含财务指标、客户指标、内部经营管理指标和员工学习与成长四个部分，因此在酒店企业绩效考核指标应用过程中必然会由于客户指标、内部经营管理指标和员工学习与成长指标的应用产生一定的成本。对于这三方面内容产生的成本，管理层要正确对待，理解这些成本支出都是为实现企业目标而服务的，要让管理层在指标应用过程中综合考虑成本效益原则，处理好投入与产出、成本与效益的关系，保证在绩效考核指标应用过程中成本的支出不会影响酒店的经营和发展。

（二）绩效考核指标执行要与奖罚制度结合

酒店管理层中的每个管理人员的职责虽然不同，但是应用酒店企业绩效考核指标将会使管理层的每个管理者都清楚酒店的发展战略方向，有助于群策群力。为了保证酒店绩效考核指标的实现，在绩效考核指标执行中应与合理的奖罚制度相结合，对完成绩效考核任务的管理者要给予一定的奖励，没完成绩效考核任务的则采取诸如扣除奖金等惩罚措施。通过绩效考核与奖罚制度相结合，能够有效的调动管理层每个管理者的工作积极性，并为管理者指明职业发展的方向，通过对工作绩效优异者的奖励还能够在管理层中实现榜样作用的效果，使管理层能够积极参与到酒店管理业务中，引导管理层按业主的意愿，实现经营和管理目标。

（三）不要照抄照搬其他酒店的模式和经验

国外的许多酒店在应用平衡记分卡中取得了成效。但是，只有将平衡记分卡的原理与酒店的具体情况相结合才能发挥其功效，不能简单地模仿那些成功酒店开发的绩效考核指标案例。不同的酒店有不同的背景和战略任务，所以各自的目标及其衡量指标皆不同；即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量；另外不同酒店的指标之间的相关性也不同；相同的指标也会导致作用不同。因此，我们在设计酒店企业绩效考核指标时，不仅要符合酒店委托经营管理的经营属性，也要满足酒店自身的经营特色和战略目标。

综上所述，作为一家委托经营管理模式下的高星级酒店，绩效考核指标的设计直接影响着酒店业主、员工、顾客等方面对酒店经营管理的满意度。因此，我们在委托经营管理下酒店企业绩效考核指标设计时，要保证设计的绩效考核指标符合酒店委托经营模式的特质，并满足企业经营和发展的管理优化需求，保证酒店效益的最大化和发展潜力的稳步提升。

参考文献

第9篇：业绩考核指标范文

关键词：设计 绩效指标体系 电网企业

一、绩效指标体系设计流程

绩效指标体系设计程序一般可分为以下四个步骤：一是岗位分析；二是理论验证；三是指标调查，确定指标；四是指标修改和调整。

二、绩效指标体系制订方法

电网企业全员绩效管理工作实行“分级管理，分类考核”。即企业负责人、管理机关和一线员工。

1.企业负责人业绩考核指标制订

按照企业负责人年度业绩考核管理办法有关规定，各级单位企业负责人业绩考核指标由上级制定下达。各单位根据上级下达业绩考核指标和本单位重点工作等事项，分解制定下级单位企业负责人业绩考核指标。

2.管理机关绩效考核指标制订

管理机关绩效考核是指对各级单位的管理部门和员工进行考核。其中，部门主要负责人与所在部门一并考核。管理机关实行“目标任务制”考核，考核内容包括目标任务指标、综合评价两部分，其中，目标任务指标又包括关键业绩指标和重点工作任务指标。管理机关绩效指标制订方法如下：

（1）指标来源。通过查阅公司绩效管理相关规章制度等，梳理、汇总上级组织下达的企业负责人业绩考核指标、同业对标指标、上级和本单位年度重点工作任务、部门及岗位职责指标等。

（2）指标分解。按层层分解原则，采取平衡计分卡（BSC）、鱼骨图法、关键绩效指标法（KPI）、目标任务法（MBO）等方法，将梳理汇总得到的指标分解落责到各部门，形成部门考核指标和重点工作任务分类落责表。

（3）指标提取。在分解得到的部门指标的基础上，提取关键业绩和重点工作任务指标。在关键业绩指标上，一是上级下达的业绩考核指标，按部门职责直接列入；二是上级下达的同业对标指标，可选择列为关键业绩指标；三是上级和本单位重点工作任务，可量化后作为关键业绩指标。

（4）指标提炼筛选。按照SMART（明确性、衡量性、可接受性、相关性、时限性）原则对关键业绩指标进行筛选提炼，提炼后指标原则上总数不超过8个。

（5）指标完善。一是明确指标名称、定义或计算公式、考核周期、数据来源等属性。二是制订指标评价标准。评价标准可考虑上级下达目标值、历史完成值、同行业基准值等，综合采用目标比较法、历史比较法、标杆比较法等方法进行设定。

（6）指标权重确定。根据部门关键业绩指标和重点工作任务指标两类指标数量的多少，确定关键业绩指标和重点工作任务指标的权重。两类指标内部分指标权重。可采取两种方法：一是按上级下达业绩考核指标或同业对标指标原始分值同比例确定；二是使用排序比较法或权值因子法，将各类指标按重要性、难度等因素排序，按因素计分确定指标权重。

（7）减项指标及评价标准。参照上级下达的企业负责人业绩考核减项指标，结合本单位工作实际，制订管理机关通用的减项指标及评价标准。减项指标无基础分，部门员工发生负面事件，按减项指标评价标准规定扣分。

（8）上级单位（部门）审定。主要审核格式是否规范，内容是否完整，标准是否明确等，最终形成科学、规范、合理的绩效指标体系。

3.一线班组员工绩效指标制订

（1）班组工作任务分析。梳理分析班组核心业务工作，进行工作类别和工作项的划分。首先确定工作分类，再确定具体的工作项。如配电电缆运检班工作分类可以划分为巡视、缺陷处理两类，巡视可以再划分为定期巡视、特巡与夜巡，缺陷处理也可以划分为重大缺陷处理、危急缺陷处理等。

（2）制订工作数量积分标准。通过分析工作量、工作难度及角色分工，采取工时转换工分等方法，合理制订工作数量积分标准。

（3）制订工作质量积分标准。工作质量积分一般采取扣分形式进行。扣分标准主要考虑两方面内容：一是根据行业标准或者历史数据确定目标值，比较完成值与目标值差异确定是否扣分；二是根据指标重要性设置加扣分区间，把握好加扣分尺度标准。

（4）制订班组通用积分标准。对于各班组一些通用工作，如安全生产、劳动纪律、培训、优质服务及班组建设等一些基础工作等，统一制订各班组通用积分标准。

（5）班组讨论校正。工作积分标准一般需经班组全体成员讨论，在实际工作中验证修改完善，报上级审定。

（6）单位（部门）审定。主要审核格式是否规范，内容是否完整，标准是否明确等，形成全面的工作积分制标准。

三、绩效指标体系的动态调整完善

绩效指标体系需要根据企业年度考核指标和重点工作任务的变化等情况进行动态调整完善。一般来讲，动态调整完善需要考虑以下几方面：一是根据企业年度业绩考核指标和重点工作任务的变化而调整；二是根据企业组织机构变革，部门调整、岗位职责变化而调整；三是根据实际考评及其他情况调整。

参考文献