海尔企业文化论文精选(九篇)
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第1篇：海尔企业文化论文范文
论文关键词：企业，社会责任，可持续发展，海尔集团
引言[1]。其中，传统古典经济学家亚当·斯密、哈佛大学Adolf A.Bberle以及诺贝尔得主Milton Friedman等主流经济学家认为企业不应该承担社会责任或者企业的唯一社会责任就是尽可能高效率的使用资源，以增加利润为主要目的[2]；Oliver Sheldon和E Merrick Dodd等人认为企业既有盈利功能，又要承担利润最大化以外的社会服务功能[3]；在Freeman的利益相关者理论观点的影响下，企业社会责任应包括企业经济和社会公益二元企业目标[4]；我国学者卢代富从法律角度认为，将企业社会责任简约化
1 基于可持续发展理念的企业社
20世纪70年代以来，随着可持续发展理念的推广，把可持续发展纳入企业社会责任领域已经成为一个共识[6]。1999年瑞士达沃斯世界经济论坛上，号召公司遵守的社会责任中，就包含了可持续发展的要求，主要包括：企业对环境挑战未雨绸缪；主动增加对环保所承担的责任；鼓励无害环境科技的发展与推广。基于可持续发展理念的企业社会责任主要是指企业把节约资源、保护环境、有益于消费者和公众身心健康的理念融入企业活动的全过程和各个方面，转变企业生产方式，实行清洁生
2 海尔集团概
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。截止2009年底，海尔在全球建立了29个制造基地企业文化论文，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已经发展为大规模的跨国集团企业。2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段，全球市场占有率5.1%，海尔冰箱和洗衣机分别以10.4%和8.4%的全球市场占有率，在行业中排名第一。另外，海尔在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料
3 海尔在推动可持续发展
3.1 加强生命周期全过程管理，
从物质流的角度分析，加强海尔家电生命周期的全过程管理，加大清洁生产力度，实现资源的节约、集约、再循环利用。家电生命周期全过程管理包括资源获取、生产领域、废旧产品的回收、再利用等，图1。通过物质流分析，对生产、经营活动的各个环节进行环境影响分析，把握物质消耗的状况，并在此基础上，对原材料及能源的采购、节约、循环利用等工作进行适当的调整，不断强化环境管理，降低各环
图1 海尔家电生命周期全
近年来，海尔集团一直致力于从产品的整个生命周期视角贯彻“绿色设计、绿色制造、绿色经营、绿色服务”的清洁生产思路，2008年国内40个事业部全部通过清洁生产审核，并向低碳模式转型，表1，海尔通过建立ISO14000清洁生产验收，环境管理体系提高了企业环境管理水平，
表1 近年来海尔清洁
时间
进展
2003-2004年
下属的能源动力公司和家用空调事业试点清洁生产
2005年
制定清洁生产工作方案，有质保公司牵头在全集团内全面推进清洁生产
2006年
海尔企业部29个事业部一次性通过清洁生产审核
2007年
海尔企业部34个事业部一次性通过清洁生产审核，通过优秀率达到90%
2008年
海尔国内40个事业部全部通过清洁生产审核
2009年
《环境信息公开办法（试行）》于 2008 年5 月1日正式实施。该办法鼓励企业自愿进行环境信息公开，并对公开内容、方式以及奖励方式等做了说明，为企业开展环境信息公开、接受公众监督提供了法律依据。海尔从2005年起连续五年《企业环境报告书》，从环境管理、环境目标、环境绩效、物质流分析等方面将相关的环境信息真实地传达给社会，同时也详细介绍了企业文化、产品质量管理等背景信息，环境报告的编
海尔主持或参与了152 项国家标准的编制修定企业文化论文，制定行业及其他标准 425 项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准制定最多的家电企业中国。2008 年 12 月 31 日，《山东省企业环境报告书编制指南》由山东省环境保护局和质量技术监督局联合。2009 年 1月1 日实施，这是国内首次以地方标准的形式规范企业的环境信息公开行为。《指南》提出了编制企业
3.3不断加大自主创新力度，
企业技术创新能力是支持企业创新战略的一系列综合特征，包括企业的可利用资源及分配、对行业发展的理解能力、对技术发展的理解能力、战略管理能力结构和文化条件[11]。过去企业的高速发展，主要是靠技术引进、抓住市场机遇，自主创新所贡献的成分较小。现在，企业发展需要更多的是自主创新。没有自主创新，企业就不可能快速发展。目前海尔正在着手两个方面的自主创新：一是产品创新；二是管理创新。技术创新是环保、节能的重要手段，作为奥运史上唯一成套白电赞助商，海尔响应这一理念，在
3.4 逐年增加环保投资，优
环保资金的投入、使用、管理对于环境绩效的提高起着重要的作用[12]，企业环保资金的投入对于企业提高可持续发展能力方面起到重要作用。2009年，海尔在环境管理方面投资 38 万元，在污染防治方面投资623 万元，在节能降耗方面投资 355万元，其中环保配套投资500万元，改善工艺设备资金350万元。环境管理投资主要是定期参加山东省和青岛市组织的各种环保培训，掌握最
综上所述，企业是工业污染的主要来源，同时也是节能减排、改善区域环境质量的微观主体。海尔集团向世界展示了其在节能减排、环境友好产品开发和降低产品全生命周期环境负荷等方面所做的努力，对于树立企业绿色形象，提升品牌价值和社会竞争力具有重要意义。强化企业环境责任，对企业不断加强环境管理，降低环境负荷有重要的意义。海尔在推进资源能源合理利用、污染物减排、环境友好产品开发和废旧家电回收利用等环境可持续发展方面起到了很好的示范作用。海尔集团是中国企业适应全球化浪潮的成功典范，其成功经验可为我国企业社会责任方面提供案例支撑。
新环保政策和环保动态；聘请专家对内部环保工作人员进行环保培训；督促员工学习政策法规和国际先进的环保技术，提高员工的环境意识和环境管理能力；污染防治主要包括大气污染防治、水污染防治、环保配套投资、日常监测费、废气排放费等。节能降耗方面投资主要是改善工艺设备，提高生产效率，减少能耗物耗、节能降耗宣传费用等。
化环保投资流向
产品设计、开发、生产等环节实现全流程“绿色”环保。在节能方面，南海意库项目的整体方案比同类建筑节能 70%，其中海尔磁悬浮中央空调为其贡献了40%的节能效果。与环境保护密切相关的管理创新主要是指环境管理创新，海尔较早的确立了提高环保意识，将环境保护理念贯穿于全体员工的环境管理方针企业文化论文，在积极推进 ISO14001 环境管理体系认证、清洁生产审核和能源审计、企业环境信息公开化基础上，开展绿色经营活动，全面打造绿色海尔，逐步推进环境保护制度化。
全面打造绿色海尔
环境报告书的原则、基本要点、工作流程、内容框架及指标等级，从企业概况、环境管理、企业环境保护活动等 6 个方面建立评价指标体系，全面反映了企业生产经营过程中的环境信息。海尔参与编制了山东省《企业环境报告书编制指南》，更好的推广企业环境报告制度，在企业环境报告制度方面起到了示范作用。
制，有助于公司的内部管理，也有助于社会公众对公司的监督，更为公司实现良好的发展打下坚实的基础[10]，有利于完善政府积极引导、公众广泛参与和企业自主环保的三元环境管理机制，促进企业的绿色可持续发展。另外，利用广交会、国际消费电子博览会、北京国际科技电子博览会等一系列会展中，积极的展示绿色环保家电、节能家电等以增进与顾客环境信息交流。
第2篇：海尔企业文化论文范文
论文关键词：海尔集团；战略；营销
海尔是当今我国企业界的一颗耀眼的明星，从当年只能生产一个型号的电冰箱、亏损147万元到目前可以生产上百个系列、千种规模、十几大门类、6000多种规格的名牌产品群，成为一个以家电为主导产品，涉及房地产开发、商贸金融等多领域的集团公司。它的成功是由许多因素造成的，但其正确而超前的市场营销战略，则具有决定性作用。总结海尔集团的市场营销战略，主要表现在以下几个方面：
一、产品多元化战略
多元化经营又称多角化经营，是向本行业、市场以外发展，扩大业务范围，实行跨行业经营。多元化战略按发展程度的不同可分为三类：同心圆式多元化、水平式多元化和集团式多元化。
海尔集团有四大主导产品。电冰箱、空调、洗衣机、冰柜。每种产品又分为多个产品系列。海尔集团还生产微波炉、热水器、洗碗机等多种家电产品。
1999年海尔又推出了“全媒体、全数字”彩电，吸引了大批用户。但是，家用电器也并非海尔集团的唯一经营领域。1997年4月，海尔接管了青岛制药厂，控股80%，成立了青岛海尔药业公司，吹响了进军医药行业的号角。2001年又向世界推出了网络家电。
在同一品种中不断扩展产品系列和功能，如电冰箱的大王子、小王子系列，体现了同心圆多元化战略；在同一行业，在原有的市场上发展新产品，如电冰箱、洗衣机等，这是水平式多元化战略的具体体现；向制药业发展是跨行业的集团式多元化战略的体现。总之，海尔集团充分发挥技术和服务的优势，在生产经营中以同心圆式多元化和水平式多元化战略为主，辅之以集团式多元化战略，取得了良好的效果。
二、吃“休克鱼”的企业文化先行战略
在1995年7月兼并青岛红星电器厂时，海尔运用“企业文化先行”战略，首先派出企业文化机构，通过OEC移植，向“红星”输人海尔精神，注人海尔文化，在没有资金投入的情况下，五个月扭亏为盈。总结成功运作的经验，海尔发明了“吃休克鱼”理论，“红星”就是硬件不错但人的观念有差距、依赖政府思想严重等方面软件不善的“休克鱼”。199&年，美国哈佛商学院邀请海尔总裁张瑞敏做关于海尔兼并红星案例的教学活动。作为第一家被写入哈佛案例的中国企业，海尔集团以企业文化盘活红星电器公司的实践表明，中国企业结合中国国情创造的管理理念，同样可以写入世界最优秀的管理理论。
在海尔集团的市场营销战略中，人才与文化的战略是其核心。企业文化建设以人为本。海尔集团注重人的自我设计，它有一个“职业生涯设计”，海尔集团每一名职工都可以参与竞争，每达到一个标准，就可升格，企业永远是一个学习团队。海尔集团力争做到：一是全员素质提高主要靠培训中心；二是找与国际接轨的人才。以自身的设计为中心，海尔形成了独特的企业文化。海尔在人才上舍得投资。在国内海尔控股了北京中科院的塑料研究中心——国家级研究中心。在海尔内部，海尔利用其丰富的人才资源成立了海尔工业设计中心，成为海尔集团核心企业的核心。海尔集团在以往能保持常胜不败，其核心在于其人才管理和由此形成的人文环境。海尔集团有一句口号：“你能翻多大的跟头，企业就给你多大的舞台”，给员工设立了“海尔奖”和“海尔希望奖”用员工的名字命名他们发明的产品和技术。成就、认可责任、发展等因素的存在给员工带来极大的满足，更好地发挥了人的潜能，整个企业被“激活”了。企业招募员工，是要选择有头脑有创意的人才，企业生产产品，是在传播企业独特的理念，企业实施管理，实际上是在统一思想和意志。一句话，企业的全部行为都是思想的产物。
三、高价格战略
1998年长虹彩电大幅度降价，打破了家电市场沉默的场面，接着洗衣机、空调、冰箱纷纷降价到50%，美的、长岭都降了，而海尔仍然一分不让，不动声色。海尔不选择降价，张瑞敏做了一件让同行震惊的举措，让价格提高12%，消息发出不久，海尔销售部突然车水马龙，产品供不应求。海尔集团认为不能简单的用低价格来取悦于消费者，产量扩大的同时必须有品种来支撑，不能为了市场需求，将产量无限的拉长，拉长之后，消费者不能接受，价格就得非降不可。多品种小批量，消费者有更大的选择余地，海尔在新产品开发设计上下功夫，在冰箱产品的设计时，办公室放有许多杯子，高低不同，怎么放入冰箱合适，从人的角度出发设计产品，产品来源于生活才有生命力。不能让消费者适应海尔的产品设计，而要适应消费者，从感性出发，从实际需求出发。要想让消费者接受高价，必须满足消费者需求，消费者认为价格与需求是符合的，他才接受产品高价使企业获得了高额利润。这种高价格战略是基于其先进的技术和优异的产品质量及市场的需求。
首先，从海尔人的质量意识上讲，可以上溯到创业初期的“砸冰箱事件”。张瑞敏手提一把大锤，让员工们轮换着亲手砸掉了76台不合格的冰箱。那些眼含热泪轮起铁锤砸向自己的“心头肉”的员工，同时将“有缺欠的产品就是废品”的“观念”印在每一个海尔人的脑子里，溶化在血液中，落实到行动上，提出“谁砸了企业的牌子，就砸谁的饭碗”的口号，不合格的产品，海尔宁可把它砸成废铁，也不让其进入市场。海尔集团的这种“高价”策略强化了其产品在消费者心目中的质量性能卓越的形象。
其次，从适应市场需求方面看，海尔洗衣机是我国洗衣机行业跨度最大、规格最全、品种最多的产品。在洗衣机市场上，海尔集团根据我国不同地区的环境特点，采用不同的产品策略，如：夏季衣量少，换得快，而一般的洗衣机容量大、耗电多，是洗衣机市场的淡季，海尔抓住这个空挡，生产出1.5公斤容量的“小小神童”，成功的填写了机洗手洗的空白，创造了“即时洗”的概念，“小小神童”则满足了人们夏季及时洗涤小件衣物的需求，以省时、省电、省力、省水的特点，使一批中国家庭拥有了一大一小的两台洗衣机，又顺便辐射了未成家前不会买大洗衣机的单身们。2001年3月，在欧洲市场推出的海尔网络家电，无论从外观还是功底设计，这一切都与发达国家消费者的生活方式和生活节奏那么地贴近。事实证明，贴近大众生活、细分消费需求，为少量有共性的消费者群提供有特色的产品。这就是创造市场、创造顾客。张瑞敏把市场比喻一块大蛋糕，大家都拼命来挤，可能你的份额越来越小，为了不缩小，可能要做一些促销，但海尔人想到的是能不能再做一个蛋糕，可能不很大，但有自己来做，这就显得比原来的份额大得多，不断做新的蛋糕，等于市场的份额在不断扩大。
四、国际化发展战略
海尔集团确定了品牌国际化、服务国际化、技术国际化和市场国际化的营销战略。海尔人把实施名牌战略作为自己在市场竞争中的立足点和重要策略，经过十几年的努力，不断完善，海尔人从名牌产品战略逐步走向名牌企业战略，形成名牌企业品牌今天，海尔已成为一种象征，成为一面旗帜，成为海尔企业整体形象名符其实的物资载体。海尔以发展名牌为拓展国际市场的切入点，以出击中国名牌为征战国际市场的武器，以冲刺世界名牌为征战的目标，使得海尔从一个高的起点走向国际市场，在一个高的基点上参与竞争，取得国际市场的有利地位。
海尔之所有能够取得一流的业绩，也是与其具有“为顾客提供满意的服务”以及大力倡导和推行“国际星级服务一条龙”活动分不开的。由于其服务质量一流，1996年海尔集团通过“不满意率为零”获得了美国优质服务科学协会颁发的“五星钻石奖”，海尔成为亚洲第一个获得“五星钻石奖”的企业；也由于海尔的服务质量一流，海尔从不与同行业企业进行恶性的价格竞争，依靠其良好的信誉，尽管产品的价格很高，却一直受到消费者的青睐。面对市场竞争与挑战，海尔集团采取全方位、立体化、多层面、多形式的方式构建国际化高科技开发网络，经历了，从引进、消化吸收国外技术到创新、发展，再到海外输出技术的阶段，使产品在国内、国际市场的竞争力大为增强，实现科技开发与国际水平保持同步发展。2001年3月7～9日，海尔在科隆国际家电博览会首次推出了十大门类二十八个规格、品种的太空系列网络家电，海尔网络家电的外观设计给人以横空出世般的震撼。这种震撼不仅仅来自海尔太空系列网络家电充满想象力的外观设计，更来自其信息技术、网络技术的应用。海尔太空网络家电具备独一无二的“一网相通、八网相连”的特点，即每一台海尔网络家电产品都是一个交互的信息源，又可以同时实现十六件家电产品连成一网，并且和社区安全网、海尔网上超市、电话服务中心等八网相连。可见，企业只有以领先世界的高科技含量的产品占领国际市场制高点，才能在国际化经营中胜人一筹。
只有真正实现市场国际化，企业国际化经营的目标才算真正实现。海尔意识到国内市场国际化是不可逆转的大趋势，提出了市场国际化的“三个三分之一战略”，即三分之一的产品国内生产国内销售，三分之一的产品国内生产国外销售，三分之一的产品国外生产国外销售。实现海尔的国际化发展目标即“海尔的国际化”与“国际化的海尔”。
五、创新战略
第3篇：海尔企业文化论文范文
论文摘要：在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。但是，大部分企业并购后未能实现期望价值。当今世界上70％的并购后企业未能实现期望的商业价值，7O％失败源于并购后的整合过程。企业并购后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合，所以研究企业并购中的文化冲突和文化整合问题已经成为一个重要的热点话题。
一、企业文化及其功能
（一）企业文化的定义
企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
(二)企业文化的功能
1．企业文化具有导向功能。所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在以下两个方面：
(1)经营哲学和价值观念的指导；，
(2)企业目标的指引。
2．企业文化的约束功能。企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。
(1)有效规章制度的约束；
(2)道德规范的约束。
3．企业文化的凝聚功能。企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之问形成强大的凝聚力和向心力。
4．企业文化的激励功能。共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。另外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。
5．调适功能。调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节；企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾，自觉地约束自己。
二、企业并购中的文化冲突
在企业的并购中，一些人认为，企业文化是很虚的东西、是软性化的不属于并购中应考虑的因素。还有些人认为，只要硬件完成了合并，软件问题自然就容易解决，企业文化自然而然就会融合到一起。显然，这是对兼并后文化融合意义认识不够，事实也证明，有些企业虽然实现了兼并，对资产、债务、组织、技术、员工、产品等进行了一系列的重组，但是仍然没有产生1+1>2的效果。根据总部位于纽约，成立于1916年的世界著名商业论坛机构ConferenceBoard最近对财富500强企业中的147位CEO和负责并购的副总的调查，90％的调查者认为，实现企业并购后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要。并购后企业能否化解文化冲突，达到协同效应是决定并购企业未来发展的一个重要因素。
文化冲突是并购中不可避免的文化现象。惠普公司总裁大卫·帕克在《德普方略》一书中指出：“许多公司的失败是因为消化不良，而非饥饿。虽然并购对扩展公司的技术和快速打人新市场，常常是具有较显著的作用，但是并购并非没有自己的问题。主要的问题是难以融合两种文化、经营哲学和管理风格。被并购公司的管理人员很难放弃其独立性，这是可以理解的，我们在这方面所化的时间和精力比预料的多。”
从企业文化本身的特点及属性来说，在企业并购中所引发的文化冲突，主要来自于以下四个方面的差异：
(一)价值观的冲突
每个企业在成长过程中，都会形成自己独特的价值体系、经营哲学和企业精神。这些基础的价值观念在以往的企业社会实践中，一方面保证了该企业能动地适应外部环境，维持基本社会文化的协调发展；另一方面也统一了企业内部成员的思想意识，实现了企业在价值理念和行为方式上的一体化。由于其被广泛传播和反复实践而在员工思想中强化起来，有的甚至转化为常规和惯例。当企业发生购并行为时，由于企业文化具有的刚性和连续性特点，很难把原企业的价值观统一于新组织的价值体系中。特别是一个企业的主导价值观被一种新的价值观取代时，原企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为。即使购并双方进行价值观的融合，也有可能引发价值观的冲突。因此，只要有企业购并行为发生，就会有价值观冲突的存在，也就需要企业进行组织间的文化融合。
(二)行为规则差异
冲突原企业在处理外部适应性和内部一体化问题时，已逐渐摸索出一套适合本组织的行为规则，这些行为规则包括：企业内部的文化网、规章制度、奖惩措施和组织结构等。当购并行为发生时，企业的原有使命会被改变或被加强，所以作为保障组织目标实现的行为规则也需要重新设计。特别是购并企业在行为规则上差异较大时，更需要详细分析。首先，文化影响和传播信息的范围扩大了，应从两个基本点或两个基本点以上的企业角度实现有效的沟通；其次，要进行内部人员的调整，从新组织总体上把人力资源配置到更有效的位置；最后，内部的规章制度也应改变，以适应新组织的战略管理，购并中的这些行为，打破了原组织的内在平衡，组织间的文化冲突也就随之产生。
(三)习俗、形象的冲突
并购中的企业都有一些习俗化的因素存在，如传统的礼仪、共同的生活习惯和趋于一致的道德思想等，特别是一些参与跨国购并的企业，民族性的文化差异更大。由于习俗化因素有很深的社会文化根基，同时又贴近员工的生活，一般影响比较持久，协调难度较大。如何有效地解决习俗化要素的文化冲突，不仅对于组织内的价值观塑造、员工积极性调动有重大影响，而且对于新组织总体目标的实现具有重要意义。
(四)劳动人事及薪酬政策方面的差异
并购方往往是在市场运作中较为成功的企业，因而其人事用工及薪酬制度等一般较被兼并方更为开放，多数表现为人事用工制度灵活、岗位薪酬差别大，而被兼并方人事劳资等政策往往相对保守。兼并方进入后，为转换经营机制，提高管理和生产效率，保障企业高效运行，必然要创制新的人事用工政策和薪酬模式，因而会与职工的传统观念发生碰撞，从而表现出人事用工及薪酬观念方面的差异及冲突等。
三、文化整合是解决文化冲突的根本
并购整合包括管理、业务、经营、组织、文化等方面的整合。正反两方面的事实表明，公司文化整合的成功与否，直接关系到并购整合的成败，影响企业的进一步发展。海尔集团先后在全国并购了l8家企业，在并购这些企业的过程中，海尔高度重视公司文化整合的作用。第一步总是“克隆”海尔文化及管理模式，使海尔的公司文化扎下根来，使并购企业了解、适应直至自觉按照海尔的公司文化和管理模式思考和行动，与海尔集团真正融为一体。
(一)公司文化整合的含义及内容
公司文化整合是以企业价值观念的整合为目标、为核心，以管理制度整合、组织整合、经营整合为手段的文化重整过程。它应包含以下几个方面：
(1)企业价值观念的整合。公司文化是存在于企业群体内，具有导向、激励、内聚、自控和协调能力的文化资源。它的核心价值观念是行为的先导，是企业员工潜能发挥的催化剂，制约和影响着企业管理和目标的效率和效果。由于企业价值观的差异性，因而不同的公司文化冲突整合，更主要在于企业价值观念的转变与统一，员工价值观和企业价值观的统一。
(2)企业制度文化的整合。制度化作为公司文化的媒介层，起着联系公司价值观和管理行为、物质文化外层的作用。它是公司文化的一个重要方面，涉及到企业领导机制、领导作风、工作方式、管理制度、管理模式等方面，这些都是极为敏感的问题，影响力极大，也是公司并购中最先变革的地方。它涉及到业务流程的变化、部门职责的重新制订、对员工工作内容的重新界定、对员工工作质量的要求，等等。在这当中，管理制度的建立最为重要，特别是员工考核制度和公司薪酬标准的建立最具有标志性。因为它直接涉及到整个企业经营机制的转换和员工价值标准的重新建立。
(3)企业物质文化的整合。它主要涉及企业形象等有关公司最外层、最使人易感觉到的文化特质的整合。为此，要做好并购后新企业的舆论、形象造势工作，提高薪企业产品知名度；统一地把好产品包装、标识、注册等环节。企业统一的服装可以使员工产生纪律感和归属感，逐步在员工思想行为上发挥影响，有益于形成统一的新的公司文化。
文化整合本质上是即是一种工具、一种方法论，也是一中过程。它就是指并购企业中的不同文化通过互相接触、交流、吸收、渗透、融为一体，形成新的公司文化，实现员工对新文化的认同与内化，达到并购后文化的协调配合，化解并购双方文化差异与冲突，塑造新的统一的公司文化边界，促进公司经营管理的过程。
(二)文化整合的方式
1．注入式。当购并双方强弱分明，尤其是目标企业经营不善、濒临破产时，并购企业的优势文化容易把优秀文化注入目标企业，利用优秀文化去激活闲置的资产，达到企业并购所追求的“I+1>2”的最佳绩效。海尔集团在并购过程中提出“吃休克鱼”的独特思路，使其扩张之路取得了极大成功。所谓休克鱼，是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善掉到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场机会就能重新站起来。
2．适应式。有些目标企业的文化虽然整体品质不高，但健康、积极在其中仍居主流地位，可能在某些方面还优于主要企业文化，在这种情况下，并购企业可考虑采用文化适应战略，吸收目标企业文化中合理、有效的部分，通过文化交流和沟通将异质的、有益的因子引入到本体企业文化中。在IBM并购—lus公司的实例中，IBM留住Lolus的原任总裁并承诺维持Lolus的自主地位，就意味着对其文化的认同和吸纳，以此留住Lolus的优秀软件设计人员，这是IBM实现并购预期目标的有力保证。
3．渗透式。并购双方企业实力相当，企业文化虽有差异，但总体上都积极进取，富于竞争性，有较强凝聚力。此时，两种优秀文化应互相补充、互相渗透，形成包含双方文化要素的混合文化，从而创建更优秀的新型企业文化。上海贝尔公司是中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡特公司和比利时王国政府合作基金会合资建立的，从公司成立起，各方就坚持互惠互利原则，加强沟通，精诚团结，逐步形成了全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。
4．分隔式。这种策略适用于以下两种情况：并购双方分属不同行业，行业差异性较大；主并企业文化本身属于多元文化，目标企业文化有很强的吸引力，其成员都极力维护它，保留它，不愿接受主并企业的文化，而且这种文化也不会给并购企业的经营管理活动带来负面影响。在跨国并购过程中，由于国家间文化差异通常较大，因而这种模式应用较为普遍。如美国通用电器公司控股日本五十铃公司时，通用公司并没有向五十铃公司输人自己的文化模式，而是采用了文化隔离的方式，这样就很好地避免了可能的冲突。
四、文化整合过程中应注意的问题
(一)注重塑造企业新文化
文化整合是一个文化变迁的过程，也是一个文化再造和文化创新的过程。无论采取何种文化整合方式，对新成立的企业都要旗帜鲜明地构建一个新文化。该文化要么是并购方企业文化的移植，要么是找到双方基因点后培植一种新文化。
企业新文化的培育需要一定的程序：一是改变企业文化环境，通过系统的企业文化宣传，营造企业变革的舆论氛围，向员工传递企业文化变革的信息和决心，使员工感到变革的压力，鼓励员工接受新文化。二是全面推进新文化，结合人力资源和组织机构的变更，在较短的时间全面推行新的规章制度，要求员工接受新的文化准则。通过系统的企业文化培训，使员工能够完全理解和执行新的文化准则；三是持续强化新文化，文化变革是一个长期过程，新文化的建立需要一个长期的持续强化，通过一定的奖惩措施来巩固和维护新文化，直至员工能够自觉地适应新文化。
(二)鼓励员工积极参与
企业文化是企业中全体员工所拥有的共同信念，文化整合的目标是使新企业的全体员工形成文化归属与文化认同。因此，文化整合过程中需要随时倾听员工的意见，甚至可以让员工代表参与整合方案的制定。这样既有利于选择与企业相适应的整合方式，也减少了企业文化整合执行的难度。
(三)制定稳定的人力资源政策
“衡量并购成功与否，最重要的是看23年之后是否留住了被并购公司的人才”，依靠并购迅速崛起的世界网络行业第一巨头——美国思科公司的总裁钱伯斯这么认为。并购后被并购企业常常出现人才流失现象。这主要是因为某些员工对未来前途缺乏安全感，而人才的大量流失等于宣告并购的失败。
因此留住人才、稳定人才，从而减少因并购而引起的人员震荡，就成为企业并购中文化整合管理的—个不可或缺的内容。这就要求并购企业在文化整合管理的过程中制定一个稳定的人力资源政策，包括明确对人才的态度，让被并购企业的人才感到继续发展机会的存在，自然愿意留任。并购企业还应采取实质性的激励措施，若有更好的任用条件，被并购企业人才必然愿意留用。
第4篇：海尔企业文化论文范文
[论文摘要] 本文详细地介绍了跨文化管理的定义，细致地阐述了跨文化管理所面临的机遇和挑战，分析并提出了跨越和超越跨文化管理的具体策略和方法，尤其是推出了最新的管理理念——文化智商CQ(cultural intelligence)，这无疑对于跨文化管理人员和职员具有十分重要的意义和价值。
一、引言
在21世纪的今天，人们总是善于挑战极限，做人们以前不可能做的事情。跨文化管理在当下经济全球化、市场一体化、贸易区域化加速的趋势下，逐渐成为企业生存发展的必由之路。与此同时，各种企业也在不断变换着他们的经营战略、管理模式及营销策略，等等。他们面对的文化不再是单一文化模式，而是来自多种不同的跨文化管理者和员工进行合作经营。这样，企业内的各种文化模式难免时常发生碰撞，其激烈程度直接影响着该企业的兴衰与成败。加拿大著名教授凯林的研究表明：合资企业的失败率很高。在所有合资企业中，失败的比例占到30%-40%。其中一个重要原因在于母国文化、母公司文化和个体文化的差异。另有调查数据表明，大约82%的跨国公司失败是因跨文化管理失败而致。到目前为止，大约有1/3著名跨国公司因为多元企业文化管理不善而面临内部关系紧张。由此可见，跨文化管理不仅是我们学术界的研究重点，更是我国信誉好、实力强的以海尔为代表的中国企业走向世界进行国际商务活动和跨国经营迅速发展的当务之急。
跨文化管理又称交叉文化管理，指对不同文化背景的人、物、事进行管理。它是一个全新的管理理念，是企业在全球范围内活动的产物。由于世界贸易组织和地区经济一体化联盟，交通运输与信息技术的飞速发展与进步，使得国际商务交往范围更大，文化模式由一元转向多元。这样，文化差异与文化管理就成为热门话题与难点话题。这就要求跨国企业在异域文化中把具有不同文化背景的各国员工用具有自己特色的企业文化、共同的价值标准、道德规范和行为模式凝聚起来，最大限度地发掘和利用企业的潜力和价值。而跨文化管理的关键是解决文化冲突。
二、跨文化管理面临的机遇和挑战
1.多元的价值观念与信仰体系
跨国文化企业由于文化背景不同而决定其多元化价值观念和复杂的信仰体系，而这恰恰又反过来决定了他们不同的需要和期望值。这一点不仅仅增加了管理的难度，也使新的企业文化难以在短期内很快形成。退一步讲，即使新企业文化形成之后，企业员工也会不同程度地保留着自身特有的多元化价值观念与信仰体系。换言之，在建立自己新的企业文化过程中，跨文化企业并不是消除原有的民族文化差异，而是在尊重和保留他们的前提之下，建立超越个体员工文化模式的全新共享文化。这样，他们难免相互影响和制约，相互渗透和干扰，从而对共享文化的条款理解和解释时难免会出现偏差和失误。
2.矛盾的行为方式
由于不同的文化背景，即使全新的企业文化形成了，在企业内部也会保留和存在着特征迥异的民族文化模式，他们的行为规范可能是互补的，也可能是矛盾的。这样，同样的要求与规定，不同的文化成员，执行方式可以不同，产生结果就相应不同。譬如说，沉默这一个文化现象，在有的民族文化中含义是理解与支持；另一种则表示漠不关心，而还有一种可能表示反对。如此，冲突就在所难免。
3.复杂的经营环境
相比较而言，单一文化模式企业环境比较单纯，企业员工之间不存在文化隔阂和价值观，以及政治、法律制度与风俗习惯的差异。因此，不仅企业文化容易形成，而且在管理决策和执行政策时容易达成共识。
相反，跨文化企业成员在管理目标、经营观念、管理风格等诸多方面则存在明显差异。就是在新的企业文化形成之后，在一定程度上，这些差异与困难仍然存在。这样，无形中会导致企业管理的混乱和冲突，使经营环境复杂化。所以，跨文化企业经营环境的复杂多变使得经营成本大增，一定程度上抵销了劳动力价格与原材料价格低廉的优势。可是又说回来，文化差异本身也为新观点、新方法之产生提供了可能，从而使企业更具有活力、创新性和竞争性。
三、跨文化管理的“跨越”与“超越”策略
跨文化管理的关键和目的是消解文化冲突，化解文化矛盾，进而使不同形态文化能够在同一企业中互相包容和理解、接纳与融合，又可以使企业建设自己独特的企业文化——来自不同文化的所有员工均可接受的、切实可行的组织机构与管理机制，以便强化企业凝聚力和提高国际竞争力。若要加强跨国企业的文化管理，实现它的跨越与超越，须从以下五个方面进行着手：
1.增进和有效开展文化交流与沟通
众所周知，中西方文化、亚非文化、欧美文化，它们之间的差异是客观存在、不可否认的。因此，任何企图消除文化差异的思想和行为均属天真无知之体现，况且不可能。所以，首先必须接受诸类文化差异。他们互相接受须以互相理解为基础，而相互理解又只能通过经常性的文化交流和思想沟通得以实现。由此可见，跨文化企业内部必须通过种种方式与方法实现不同文化背景员工的交流、沟通与切磋，促进相互理解，消除误会，达成一致和默契。
2.忽略文化差异，缓和文化差异
前者是指将跨国企业的全体员工看作具有相同文化背景的群体，而将看点集中在事关企业生存的主要方面：如市场份额、市场竞争、技术改造等。勿庸置疑，这样对员工的满意程度和劳动生产率的提高会产生负面作用。后者是指形成新的企业文化，也就是建立各类员工所能接受的大致统一的价值体系和企业文化。上面这两个方法只是诸文化在企业中相互融合的权宜之计，而跨文化管理的最终目标是建立互相融合的企业文化。
3.适应文化差异，利用文化差异
“适应”是指在设计企业组织机构、制定管理策略、确立激励政策时要考虑到员工的不同文化背景，认识、尊重并有效利用员工的不同态度及行为，此举可以提高员工满意程度，实现卓有成效的现代化管理。而“利用”是指利用不同文化中的积极因素，使各种文化同跨国公司的管理模式实现有机结合，并能为管理者所用。例如，国际名牌企业海尔采用了日本管理(团队竞争和吃苦精神)+美国管理(个性舒展和创新竞争)+中国传统文化中的管理精髓。
4.妥善处理母公司与子公司之间跨越策略的关系
跨国公司应当注意采取策略和智谋来解决不同国家公司文化差异问题，这样的策略有三种：(1)推行母国文化战略。这指的是在所有外国子公司推行与本国相同或近似的政策及管理策略。(2)本土文化策略。也就是说，采用子公司所在国的管理策略。当下，最流行的说法是国际思维、本土战术(Think globally， Act lo-cally)。(3)执行全球化策略。在公司里形成并推行其在世界各地通行的政策，并进而通过企业文化来强化这种共同管理策略。即使这样，也须因地制宜，永远战战兢兢，永远如履薄冰(张瑞敏)，居安思危、出奇制胜。
5.适当进行跨文化培训工作
目前，在跨国经营企业中，大多数只停留在对员工进行纯技术培训，而忽略了对员工特别是管理员工跨文化方面的培训。而这一点恰恰是解决文化差异，有效防止文化冲突最基本、最有效手段。首先进行语言培训，以利于沟通。其次进行文化熏陶。而将两者融为一体是最佳做法。通过识别文化差异和进行文化培训，可以提高员工对文化的鉴别和适应能力。
在认识文化共性、人性共性、性别共性基础上，提高每个员工的文化智商(Cultural Intelligence)。根据环境要求和公司战略发展准则建立共同经营观和公司文化，从而使每个员工都能将自己的思想行为与公司经营理念和宗旨自觉地结合起来。只有这样，子母公司结合也会更紧密，企业的跨国文化适应能力、自主创新能力、国际竞争
6.不断提高企业员工的文化智商
文化智商(cultural intelligence， or CQ)，是指一种能够从容应对国家文化、企业文化和职业文化的能力。首先由Christopher Earley和 Elaine Mosakowski提出，发表在《哈佛商业评论》2004年10月刊上。文化智商是一种能够理解并适应不同文化的能力，他们认为文化智商有三个来源：(1)大脑/认知的：完全依靠死记硬背来掌握外国文化的信仰、习俗及禁忌，这种方法不是很有效。(2)身体/物质的：能够与外国友人、同事融洽相处，显示出你理解他们的文化。同时，你的行为风度在一定程度上显示出你已经融入了他们的世界。(3)、心灵/情感的：调整适应一个新文化，意味着要克服许多障碍与挫折。只有当你发自内心地信仰它们，才能做到这一点。
尽管文化智商与情感智商(emotional intelligence)有许多相似之处，但是，文化智商显然要进一步，它帮助我们把不同文化导致的人类行为从大众的普遍行为习惯和个人的特殊行为习惯中区别开来。文化智商的重要性显而易见：在愈加商业化环境里，管理人员必须要有驾驭不同文化的能力，要能够从容应对他们外国同事截然不同的习惯、手势、假定，等等。现在，外国文化随处可见，它不仅仅只出现在国家层面上，还出现在企业、职业中，以及其他一些特定的环境中。和外国人一起工作，不仅需要敏感性(sensitivity)，还需要适应性(adaptivity)。那些在单一文化环境中的社交成功人士，却不一定具有这些能力和特征。他们在社交中游刃有余，取得巨大成功。但往往正是他们最难以理解和接受外国文化，完全浸在自己的母体文化环境中，所以，当接触外国文化的时候，最容易显得格格不入。有时侯，与母体文化有一定脱离的人能够更容易采纳接受并不熟悉的宿主文化，如习俗、甚至于身体语言。他们以非常自然的方式来观察外国文化。因此很容易下意识地努力去适应它。
那么，怎样才能成功地、有效地培养员工的文化智商呢?根据Earley和 Mosakowski的观点，任何人只要比较敏觉、积极主动、有所准备，都能够获得一个比较满意的文化智商数。他们并且提出了培养和提高跨文化智商的六个建议，以资参考和采纳：(1)检验你的CQ之强项与弱项，由此找到一个出发点。(2)针对弱项选择对应的训练方法。(3)应用这些训练方法。(4)在自己的组织内部寻找异质文化环境。(5)积极进入这种文化环境。由强项出发，开始训练自己。(6)360度回顾评估。如有必要，加入新的训练内容。
综上所述，跨文化管理是当今经济全球化大背景之下的必然产物，任何企业、公司、连锁店之类的经济实体要想在激烈竞争的国际舞台上生存和拓展业务，跨文化知识必不可少，尤其对于跨文化管理者更是如此。全新的管理理念、务实灵活的经营策略、富有弹性活力的跨文化团队，是跨国公司和集团纵横驰骋全球的的三大法宝，而这些准则根基是团队员工的多样性、创新性、异质性和所向无敌的全球竞争性。
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第5篇：海尔企业文化论文范文
论文摘要：以高新技术，特别是以信息技术为典型性代表的新经济时代，企业文化的发展可归纳为六种较典型的趋势。在内外条件发生变化时，企业文化也应相应地进行调整、更新、丰富、发展，以保持企业文化的时代性来符合企业进一步发展和员工个人发展的需求。
引言
在现代社会，企业文化已经渗入到各个领域对于不同文化特征的重视正在形成千姿百态的企业行为。企业文化是一种知觉——“难以给它下十分准确的定义，但看到它的时候就明白”，是对企业内涵的描述，是在一定的社会历史条件下企业在生产经营和管理活动中所创造的具有一定特色的精神财富及其物质形态，它使组织独具特色，区别于其它组织。企业文化是全体企业员工共有的价值体系，包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。企业文化具有指导全体企业员工行为表现一致、引导员工、约束员工的作用，有利于员工进行企业优质产品与卓越服务的价值传递。
企业的发展离不开企业文化，它是企业发展的强劲动力，是企业成长的催化剂。拥有独具特色的企业文化，更是企业在激烈市场竞争中获得成功的秘诀之一。在以高新技术，特别是以信息技术为典型性发展方向的新经济时代，动态地把握企业文化的发展方向并进行适应性调整、更新倍显必要。本文对企业文化发展趋势进行了初步的探讨、归纳，希望能对现实企业文化管理工作有所借鉴。
1适应“结盟取胜、双赢模式"新战略发展的要求
“协作竞争、结盟取胜、双赢模式”是由美国著名的麦肯锡管理咨询公司提出的21世纪企业发展的新战略。这是一种适应新经济时代需要的网络型的战略，其特点是优势企业抱成一团，目的是为了把竞争对手挤垮，或者使对手实力受创。虽然其责权关系是宽约束，但从本质上讲，它是企业界组织制度和经营机制的一种创新。自20世纪8o年代以来，这种战略从形式到内容，都发生了巨大变化，结盟、兼并、接管的事例层出不穷。近三年，世界上有3．2万家公司进行联盟，如从震动一时的国际级汽车巨擎德国梅塞德斯一奔驰汽车公司与美国第三大汽车公司克莱斯勒汽车公司的合并计划，再到计算机业巨头惠普(HP)公司与康柏(Compaq)计算机公司的联姻等事例即可见一斑了。这是经济发展及经济全球化的必然结果。这也给我们的企业文化发展提出了新的要求，即企业重组后企业文化怎样融合的问题。因为企业联合、兼并的过程中，不能只从经济和财力方面考虑问题，更重要的是要注重文化方面的差异。一般来说，各个企业都有各自的文化特征、创业历史、发展目标、经营理念、所处环境、队伍素质等各有不同，所形成的企业文化也必然各具特色、互有差异。如果没有企业文化的融合，就会出现“貌合神离，形连心不连”现象。所以，只有做到扬长避短，取长补短，达成共识，形成“结盟取胜、双赢模式”型的企业文化，企业才更具生命力、凝聚力和竞争力。在这里需要着重指出的是，我们所关心的问题在梅塞德斯一奔驰汽车公司克莱斯勒汽车公司的合并案中已经出现了，文化融合的危机几乎让这家合并后成立的世界级汽车制造巨擎丧失了原本所据有市场地位!而要妥善地解决好这个棘手的问题，企业各级管理者必须注意和认识到以下两个方面：首先，要遵循从实际出发的原则，根据联合兼并企业的不同情况区别对待。其次，双方都应注意克服排斥对方的自大心理，加强相互的了解与交流，吸纳对方文化的精华，发展成为经过融合后更为优秀的企业文化。
2加强对学习氛围的培育
真正的学习，涉及人之所以为人此一意义的核心。透过学习，我们重新创造自我。透过学习，我们能够做到从未能做到的事情。重新认知这个世界及我们跟它的关系，以及扩展未来的能量。这也是学习型组织的真谛。
故而20世纪末最成功的企业形式是学习型组织，它不仅仅被视为业绩最佳，竞争力最强，生命力最强，最具活力，更重要的是使人们在学习的过程中，逐渐在心灵上潜移默化、升华生命的意义。
随着知识经济的到来，企业组织形式向扁平式的灵活方向发展，围绕其管理的核心来发挥人的主观能动性，实现从线性思维到系统性思维和创造性思维的转变，对个人及企业的知识水平提出了更高的要求。彼得-圣吉在专著《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》中提出“系统思维和创造性思维根源于知识及知识的灵活运用和潜能及智慧的开发”的论断。可见，学习对组织的持续发展至关重要，新经济环境下最成功的企业仍然会是学习型组织，学习型组织在企业文化建设中将进一步受到关注。但是要注意学习过程中的个人和团体的搭配问题，搭配的状况不同就会对企业产生不同的结果：个人及团体都不断学习及搭配良好，会对企业产生一股强大的发展动力，从而推动企业的迅猛发展；个人及团体都不断学习但是搭配不好，“个性”太强，反而不利于企业的发展。
3与生态文化有机结合
生态文化是一种新型的管理理论，它包括生态环境、生态伦理和生态道德，是人对解决人与自然关系问题的思想观点和心理的总和。生态文化属于生态科学，主要研究人与自然的关系，体现的是生态精神。而企业文化则属于管理科学，主要研究人与人的关系，体现的是人文精神。但是本质上二者都属于一种发展观，运用系统观点和系统思维方法，从整体出发进行研究，都强调科学精神，即实事求是，努力认真地探索，从狭义角度来看，都是观念形态文化、心理文化，而且都以文化为引导手段，以持续发展为目标。并且企业文化发展的诸多方面，需要以生态文化来与之相结合，这是因为：
第一、一些企业在企业文化建设的过程中，重视了人的价值，却忽视了对周边环境的影响，为环境的恶化及末端治理付出了沉重的代价；
第二、现代消费群更青睐绿色产品，企业也想通过“绿色浪潮”来提高企业产品的生态含量；
第三，企业要实现可持续发展，“生态化”是其必由之路，生态文化融入企业文化后不仅可扩大企业文化的外延，而且有利于企业树立良好的公众形象。
4更注重于树立良好的企业形象
企业形象直接与企业的兴衰、优劣相联系，企业的知名度与美誉度有机结合构成了企业在公众中的形象。良好的知名度与美誉度，是企业一笔巨大的无形资产，如果声誉卓著，企业就能招揽到更多的优秀人才和顾客，能吸引到更多的投资，能得到所在社区机构的支持和帮助。经济全球化使得竞争尤为激烈，企业要脱颖而出，形象战略尤显必要，它是企业在市场经济中运作的实力、地位的体现。2l世纪，企业间的竞争除去人才与科技的竞争以外，还有更重要的一点就是一谁最先发现消费空档，并以良好的形象占据消费之心，谁就能领先占据市场而获得超额利润并不断扩大企业经营效益。
5注重企业精神与企业价值观的人格化
价值观是企业文化的核心。企业要努力培育“生死与共”的价值观，使企业全体员工增强主人翁意识，能与企业同呼吸、同成长、同发展、共生死，做到企业精神与企业价值观的人格化，实现“人企合一”。在这方面上，海尔电器的文化建设可谓为中国企业文化建设的典范，海尔集团极具远见，公司对职工的工作给予不断激励——这种激励作用不是体现在消极被动地满足企业员工的心理需要，而是通过企业文化的塑造，使每个企业员工从内心深处自觉地产生献身精神、积极向上的思想观念及行为准则，并使他们对工作经常保持新鲜度，责任感在无形中得到了加强。超级秘书网
6企业文化将从商业氛围升华出来更重视“人"
商业化管理的本质特征是以物为中心，以全面追求利润最大化为目标，忽视人的因素，在管理上着迷于铁的纪律、绝对服从和至高无上的权威。这里，劳资之问变成了纯粹的雇用与被雇用关系。著名经济学者温铁军在《我们到底要什么》中指出：2l世纪企业的竞争是人才与科技的竞争是中国超越发达国家的主战场。企业文化绝对不是片面地发掘企业职工的体力，更重要的是发掘职工的智力资源，更注重于人的活的因素。与以往的管理理论相比，现在企业文化理论更注重的是“人本”，更多地强调企业赖以生存的精神环境，倡导以人为中心的人本管理哲学，反对“见物不见人”的理性管理思想，主张将培育进步的企业文化和发挥人的主体作用作为企业管理的主导环节。所以，企业不能再受商业化的束缚，在企业文化建设中，要把更多的精力投向人，大力加强“人”的建设——关心人、爱护人、培养人提高人，要从产品导向向服务导向过渡，要从个人享受向共同快乐过渡。
第6篇：海尔企业文化论文范文
论文摘要:海尔集团是世界500强企业，其发展经验值得借鉴。通过对海尔集团不同发展阶段的成功战略进行总结，并着重分析“吃休克鱼”战略，说明了好的战略对一个企业的重要性。
1 海尔集团简介
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短16年的时间，海尔集团从一个亏空47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和彩色家电的中国家电第一品牌。
2 海尔集团不同发展阶段的集团战略 1 创业期海尔集团战略(1984-1992)
海尔集团创业期以发展名牌战略作为公司战略。名牌战略的核心是高质量，“高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准，而是要适应市场需求，占领市场，并进一步创造高效的企业经营管理制度。海尔集团的名牌战略又经历了三个阶段: 1.1 第一阶段:由无序到有序
将企业从无序到有序转化，强调管理制度，以职工管理为主，增强职工的纪律意识。同时采取泰罗式科学管理制度，优化管理结构。 1.2 第二阶段:由有序到形成体系
在有序的基础上通过“全方位优化管理法”初步形成体系，制定“先难后易”的战略，以发达国家的市场准入要求来提升企业管理水平。 1.3 第三阶段:体系由初步形成到提高
提升初步形成的体系，产生了海尔有名的OEC精细化管理法，形成“日事日毕、日清日高”的管理系统。并通过了ISO9001国际质量保证体系认证，成为中国家电行业第一家通过此项认证的厂家。 2 奠定基础期海尔集团战略(1992-1997)
“吃休克鱼”扩展经营是奠定基础期海尔集团的公司战略。“吃休克鱼”简单的说就是挑选硬件好但软件不好(即经营管理不好)的企业作为兼并对象。而“克隆海尔鱼”是指先做好一种产品，在生产和管理上形成一套成功的、可操作的模式，然后将这种模式移植到另一个企业或产品上，获得相同的效果。通过先吃后克隆的方式海尔集团由单一电冰箱生产厂商成为了全家电生产厂商，由青岛走向了全国。主要的兼并扩展案例有:
(1)1991年12月，兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂;
(2)1995年7月，将全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司兼并;
(3)1995年12月，收购武汉蓝波希岛公司60%股份;
(4)1997年3月，出资60%在广东合资建立顺德海尔电器公司;
(5)1997年4月，收购青岛第三制药厂80%的股份;
(6)1997年9月，出资60%与杭州西湖集团合资建杭州海尔电器公司;
(7)1997年12月，出资59%合资建贵州海尔电器公司(冰箱);
(8)1997年12月，兼并黄山电子公司。 3 国际发展期海尔集团战略(1997-2007)
发展国际化战略是海尔集团在国际发展期的公司战略。“国门之内无名牌”是海尔集团名牌战略新的延伸，对于海尔这样的大企业，国内市场已经不能满足这只大鲨鱼，因此，实现国际化是其生存发展的必由之路。海尔集团国际化战略包含三个方面: 3.1 销售国际化
海尔集团产品出口北美、拉美、欧盟、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区。在国外有62个经销商，设立营销网点30000个，营销信息中心10个。 3.2 质量国际化
海尔集团是一家五大产品全部通过ISO9001国际质保体系认证和国内首家通过ISO14001认证的家电集团，并获得了欧洲CE、EME，德国VDE、GS、TUV，加拿大ESA，中东SSA、澳大利亚SAA等国际认证。海尔在国内同行中首家通过欧盟EN45001认证，是中国第一家产品在国内就可获得国际认证的企业。 3.3 生产国际化
海尔是世界上唯一一家可同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波轮式和美洲搅拌式三种风格洗衣机的厂家。拥有自己合资设计公司并在北美、非洲、日本等国家设立设计分部的企业。海尔除已在美国、印尼、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫设厂外，目前正在波兰、墨酉哥、沙特、突尼斯等地建厂。 4 经受挑战期海尔集团战略(2007-2010)
海尔正处于经受挑战期，大集团战略成为其集团战略。张瑞敏给海尔集团设计了跨世纪的经营战略:“国际市场国内化，国内竞争国际化”。在海尔看来，国际国内市场是互动的，现在国内市场只是国际市场的补充和重要组成部分。企业确立自己的战略指导思想不应由局部出发，应该以站在国际市场的高度来思考企业的战略。据此，海尔制定实施“三大、一活、一统一”的大集团战略:
“三大”分别是:大名牌、大科研、大市场。大名牌是指名牌产品发展成名牌产品群;每个产品都是国内同行业的排头兵，并争创国际名牌。大科研是指每年开发并投放市场的品种占同行业之冠;有研究三年以后产品的机构和进行当年投产领先产品的机构。大市场是指在国内市场中的份额不低于前三名;产品分布国内和国际市场，实行三个1/3制。“一活”是指资本活，即制定与资本有关的经济指标考核体系，设定标准警戒线和否决线，使资本成为活的能增值的动力。“一统一”是企业文化统一，即通过对统一的企业精神、企业价值观的认同，使集团有强大的向心力和凝聚力。
3 海尔集团“吃休克鱼”战略分析
从海尔集团已经正在经历的四个发展阶段来看，头两个阶段无疑是成功的典范，可以说实现了海尔从无到有，从小到大，从弱到强的成长和蜕变。其中第二阶段的发展战略——“吃休克鱼”经营扩展战略的成效尤为显着。
首先，对“休克鱼”，张瑞敏的解释是:鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好;而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。“吃休克鱼”理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、活力和效益。海尔15件兼并案中有14件是按照“吃休克鱼”的模式进行的。14家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，而最终盘活的资产为14.2亿元，成功地实现了1+1415的低成本扩张目标。海尔兼并重组的做法，主要有四种形式: 1 整体兼并
依托政府的行政划拨实现企业的合并。青岛红星电器厂曾是我国三大洗衣机生产企业之一，年产洗衣机70多万台，拥有3500多名职工，但由于经营不善，企业亏损1亿多元。1995年7月，青岛市政府决定将红星电器公司及所属五个厂家整体划归海尔。兼并三个月后，企业扭亏，半年后盈利151万元。 2 投资控股
整体兼并更多地出现在同一地区、同一行业间的兼并中，而跨地区、跨行业的兼并则主要依靠投资控股的形式。前者是行政行为，后者是经济行为。1995年12月海尔收购武汉冷柜厂60%股权，迈出了跨地区经营的第一步。1997年3月，海尔出资60%与广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司，并创下了“第一个月投产，第二个月形成批量，第三个月挂牌”的“海尔速度”。 3 品牌运作
这是以无形资产调控、盘活有形资产的形式。山东莱阳家电总厂生产的“双晶”牌电熨斗曾名列行业三大名牌之一。1997年1月，海尔与莱阳家电总厂以“定牌生产”的方式合作推出了海尔“小松鼠”系列电熨斗;8月，又进一步组建了莱阳海尔电器股份有限公司。海尔首次以无形资产折股投入合资企业，开辟了低成本扩张的新途径。 4 虚拟经营
它既是品牌运作的一种高级形式，又是海尔“先开市场，后建工厂”经营理念的具体体现。这种重组方式已经超越了“吃休克鱼”的模式，而是通过强强联合”，优势互补，新造一条活鱼。与杭州西湖电子集团的合作就是海尔虚拟经营的成功尝试。从这个意义上说，海尔“探路者彩电”不仅是市场的探路者，也是扩张重组新形式的探路者。 转贴于
四种兼并形式，反映了海尔扩张之路走过的三个阶段:整体兼并带有明显的计划经济特色，属于产品运营阶段;投资控股是市场经济条件下的规范行为，属于资本运营阶段;品牌运作和虚拟经营则进入了资本运营的高级形态，属于品牌运营阶段。这为海尔做大的同时实现做强的目标起到了决定性的作用，是海尔成功的关键。当然，休克鱼模式的成败点在于注入的海尔文化和海尔的管理理念是否起到起死回生的作用。只要员工真正领悟到了海尔精神的精髓，具备了海尔的基因并成功移植到新企业，兼并就会获得成功。可见，人的因素、文化的因素已经在企业发展的今天起到了举足轻重的作用。与其说，海尔的企业扩张是经营的扩张、资本的扩张，不如说是海尔文化的扩张、海尔精神的扩张。
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第7篇：海尔企业文化论文范文
论文摘要：企业管理的发展大致经历了经验管理阶段、科学管理阶段和文化管理阶段。企业文化逐渐从一开始专家学者关注和呼吁，发展到有远见、个性的企业和企业家重视;从企业开展文化培训，发展到走进大学讲堂，成为管理学诸多专业如人力资源管理专业的一门专业课。企业文化正以全新的思路和视角使企业管理得到升华，但也正如哈佛大学主讲企业文化的佩恩教授所说，“这门课是全新的”，其极具时代性、社会性和实践性的特点，驱使我们在传统教育观念还盛行的当今，加强对大学企业文课教学的理性思考。
一、企业文化教学探讨价值之当下定位
1.满足社会对管理人才的需求。大学教育为社会培养高层次人才，著名管理学大师程思危曾指出:“中国经济的发展不是缺少资金和技术，而是缺少管理，缺少现代企业管理。”当今世界正在实现工业时代向信息时代、知识经济时代转变，与工业时代经济增长边际递减效应相比照，知识经济时代知识对经济增长呈现几何递增现象，因而注重管理中人的因素成为一种趋势和抉择，成功的企业无不是在此方面有自己独特的智慧，企业文化管理也应运而生。企业文化管理克服了传统管理中重视物的因素，而注重管理中人的因素，是一种发散人的思维、激发人的能动性和创造性的管理，在世界经济的发展中起了举足轻重的作用，从日本二战后的发展奇迹中可见一斑。著名经济学家于光远先生也曾指出:“国家的富强靠经济，经济的富强靠企业，企业的发展靠企业文化。”我国作为一个发展中国家，在备受国际资本和市场煎熬的同时，也正在利用全球化的浪潮，全力以赴地以后发展国家的优势来发展自己，成为全球制造大国已是不争的事实。中国的企业要强大，实现管理的“跨越式”发展，在全面推进科学管理的同时，文化管理是不可或缺的。大学是培养人才的摇篮，承担着为社会培养管理人才的责任，对高校企业文化课教学模式的思考，有利于促进高校为社会培养合格的管理人才。
2.满足大学生就业的需求。目前的大学教育模式是传统式教育占主导，往往既不能满足社会发展对人才的需求，也不能满足大众教育模式下大学卿顶利就业的需求，其主要原因正如保罗·罗莫所认为的那样，“我们的大学体系没有培养私有企业所需要的科学家和工程师。我有卫见在培养科学家和工程师的模式仍然是学术模式，科学家和工程师仅仅是他们的教授的复制品。”一方面是社会急需大量的人才，一方面是大批大学毕业生找不着工作，处于待业和半待业状态。出现这种就业和需求两难境地，原因很多，在这里不作理性的梳理，但有一点是不可否认的，大学的教学理念、知识结构、教学方法和教学手段需要改革。企业文化作为一门管理专业的课程，对其教学进行理性思考，有利于提高教学质量，促进学校教育与社会需求的有机结合，提升大学生的素质，保证顺利就业。
3.满足大学教学改革的需求。教学改革的呼声越来越高涨，企业文化虽是纷繁复杂的大学课程中的一门，但作为一种对现代教学模式的一种探讨，是共性与个性相连接的。对其教学方式、教学理念的思考和凝炼，对其他课程乃至推动高校的教学改革，实施“再现型”教育向“发现型”教育的转变，实现教育从“授人以鱼”向“授人以渔”的提升，有较大的借鉴和推动意义。
二、企业文化教学之当下困境
1.主体实践基础缺乏。受我国高考招生制度的影响，大学生在上大学之前基本上是在校园里度过的，所谓“十年寒窗”，作为接受知识的主体，缺乏企业的工作经历和感性知识，有些人连企业最起码的印象和概念也未具备，给企业管理类课程教学增添了难度。教师是传授知识的主体，现代教育教师角色将“从知识的供应者转换成学习活动的组织调停者”，企业文化是实践性和社会性极强的学科，教师丰富的实践知识是不可缺少的，但大部分高校教师，没有在企业的工作经历，平时可利用的企业“资源”也很少，只能实现从书本到书本的往复，理论和实践脱节，苍白无力。
2.课程体系和教学环境成熟度不高。企业文化是个新兴学科，十几年前才引进中国，要形成符合中国实际的理论完备的体系还需要时日，有很多尚待探索和解决的问题。首先，可供实习的单位较少。在目前的中国，特别在内陆地区，企业文化做得好的企业很少，原则上企业文化教学实习单位可以随机选择，但要真正把握企业文化的塑造真谛，到优秀企业进行文化实习是最好的选择。其次，可供教学选择的国内案例较少。国外虽有不少优秀的案例，但总的来说，“他山之石”味道较浓。我国的市场经济体制还很不健全，一些优秀企业企业文化的发展也同样不成熟，今天是企业明星，明天就可能陨落，如三九文化与赵新宪等，给企业文化教学经常带来尴尬和无奈。特别是企业文化还没有被普遍接受和认可，很多企业还是建设真空。
这些困境和传统应试教育理念交织在一起，迫切要求我们打开思路，规避误区，抉择出一条有效的教学路径，此乃本文立论之根本所在。
三、企业文化教学之当下对策
对企业文化教学对策进行探讨，不仅在于对探讨价值和当下困境的解读，同时也建立在对企业文化两个基本特点的认识之上。其一，企业文化的人文性和艺术性。 “一半科学、一半艺术”，这是对管理学的真实写照。管理面对的是纷繁复杂的企业运作，牵涉到环境和人两个方面，而环境和人都是变化的，形成解决问题途径的不唯一性，这也就是管理的艺术性。企业文化作为管理学与文化学的结合，在强调科学与人文并重的同时，其艺术性更强，个人的创新思维和人格魅力更突出。其二，企业文化的实践性。企业文化教学提供的不是现成的答案，而是一种思维范式，强调的是培养学生利用自己所学的知识来解决突发和多变的实际问题的能力，具备鲜明的实践性。 当我们把关于企业文化的这些认识和感悟，放到现代教学理念的背景下来思考，也就是定格在学习能力和持续的创新能力时，那么教学改革方略便很清晰了，“企业文化课的受训目标应放在培养学生的管理思维上，重在创造性思维与实际相结合，并将人文素质的提升与审美艺术的引导渗透其中”，为此，应将课堂讲授、案例分析、实践教学、多媒体技术和科学考核融为一体，构建多维立体化教学平台。
1.艺术化课堂讲授。每门课都有自身的知识结构和体系，运用讲授法能够使传授知识系统化，在较短的时间内教给学生全面系统的知识。文化的博大精深和深厚底蕴，在给企业文化课讲授者提供了广阔的思维空间和饱满激情的同时，也增添了驾驭难度。讲授中要把握要领和技巧，做到繁简得当，方式多样，抓住问题链，层层深人。有些章节以口头激情表述为主，以增强学生的兴趣，体现企业文化的特点，如企业文化的功能、企业文化的体系等。有些章节要增加信息量，以多媒体课件展示为主，如企业使命、企业价值观的讲解，企业CI的设计等。有些章节枯燥无味，没有提炼价值，为避免引起学生听课的厌烦，可采取学生自主探讨式。
2.经常化案例教学。管理实践的无限性和管理者接触实践的有限性是一个很难协调的矛盾，作为解决此问题的有效途径，案例教学诞生了。案例教学起源于哈佛大学，我国从上个世纪80年代中期开始使用。案例教学可改变课堂呆板的灌输式、填鸭式教学，增强学生对知识的应变能力和创新能力，是被德国心理学家称为“顿悟”和“发生的”学习。不仅可以提高学生主动学习和内化知识、独立思考、创造性地解决问题的能力，而且可以解决Hills教授所阐述的NIH现象，即书本知识的时滞性。企业文化强烈的主体艺术性和实践性决定了在教学中要经常性地开展案例教学，把随堂开展和专堂进行相结合。案例要具有新颖性，难度要适中，篇幅要适宜，答案要有启发性，不求唯一解。案例的选择要宽方位，做到国际(如丰田、IBM、微软)和国内(如海尔、联想)案例相结合，成功和失败案例(如“太阳神”的陨落、“巨人”的败北等)相比照，经典案例和人为设计案例相补充。
3.多样化实戏环节。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”实践教学是按照一定的社会要求，引导学生把外在的社会认识变为内在的社会经验的过程。企业文化教学的实践性环节应多样化，主要应采取两种形式。其一，请有经验的企业管理者开展讲座，提高学生的感性认识。比如我们在教学中就聘请江淮汽车公司有关人员来校开展“学习型”组织建设讲座，效果较好。其二，抓好教学实习这一关。针对目前学生实习时间短，实习经费较少的这一现状，某些学校采取的“分散实习—相互交流—总结提高”的实习模式很有借鉴价值，可广泛利用资源，实现资源共享。在教学中，可把这种形式与重点实习基地建设、模拟实验室建设结合起来，做到分散实习与集中实习相结合，现场实习与虚拟实习相补充，构建立体化的实习模式和效果。
4.现代化教学手段。现代技术，特别是网络技术极大地改变了人们的生活，也改变了教学模式。“若不把新的科学理论及时渗透到教学当中，就会出现培养出来的学生跟不上时展的步伐。”运用现代技术是教学的关键，也是教师的选择。在教学中运用现代多媒体技术，如投影、幻灯和视频，进行现场模拟教学，实现虚拟现实，把学生带进活生生的企业现场，企业文化的艺术性和实践性借助现代技术的载体，将会得到淋漓尽致的展现。
第8篇：海尔企业文化论文范文
论文摘要：企业文化，作为一种先进的管理理论，自20世纪70年代问世以来，逐渐被越来越多的企业所认同和关注，体现出当前国内企业管理创新的一个新的趋势。企业管理从最初的经验管理、制度管理到现在普遍关注的文化管理，其发展经历了一个不断认识人性、解放人性、弘扬人性的过程，同时也是一个不断协调企业利益相关者的利益关系的过程。在这一过程中，现代企业管理超越了以物为中心，转向以人为中心，从以资为本转向以人为本，从完全的刚性制度管理转向尊重人性与个性的柔性管理。尤其在当代社会，市场竞争日趋激烈，企业文化在企业的经营管理中日益彰显其重要性。企业经营者越来越注重企业文化的建设和价值观的塑造，企业文化正成为企业核心竞争力的有力保障。
论文关键词：企业文化建设 企业员工 认同度 价值观 以人为本 企业领导者 企业核心竞争力 企业管理 企业发展 形象设计
目前，国际、国内的许多大型企业都将企业文化作为本企业发展的重要法宝和强大的动力，并借助优秀的企业文化发展成为国内或世界知名的跨国公司。如海尔、联想、华为、TCL等等。但在企业文化建设的过程中相当多的企业领导者由于对先进的管理思想学习不足，没有真正弄懂现代企业文化的真正内涵和发展趋势，并存在急功近利、急于求成的心理，导致在建设企业文化工作中出现了一些误区，致使企业文化流于形式，得不到有效的落实。总的来说表现在以下几个方面：
误区之一：企业文化就是领导者所倡导的文化。
提起企业文化建设，员工往往认为就是领导者或老板所倡导的文化。这是一种严重的误解。从定义上分析，企业文化是企业在长期的运作中形成的以员工为中心的独特的管理观念、管理风格、价值观念和行为规范的总和。是公司全体成员所共有的信念和行为模式。领导者所倡导的文化在没有得到组织成员认同和接受之前，只能是一种个人文化的体现。在自己所倡导的观念、信念、价值观、行为风格等文化因素真正转变为企业文化的过程中，需要领导和员工之间的不断沟通和磨合，有时甚至是尖锐的冲突。真正有效的企业文化建设决不会仅仅通过几次演讲、几次会议或贴几张标语、口号就能完成。
关键是需要得到企业绝大多数甚至全体员工的认同。因为，不仅文化是一套隐含的价值体系，标准化的操作程序，潜移默化的行为方式，而且作为员工本身，是具有主观能动性的人，对文化具有自主喜好的选择性。所以在企业文化的建设过程中，员工应该成为企业文化建设的主动参与者和积极的创造者，企业文化作为员工共享的信念和期望的模式，它的培育过程要让全体员工积极主动地参与，并将代表多数人观点的人作为典范和执行者，加强交流沟通，积极鼓励员工参与并反馈情况。
误区之二：企业文化建设等同于企业的形象设计。
一般来讲，企业文化是企业组织在长期的生产经营中形成的管理思想、管理方式、集体意识和行为规范。对这样的企业文化内涵，有些企业经营者认识不清或理解片面，甚至认为企业文化建设就是企业的形象设计，于是在视觉形象上大做文章，创造优美的企业办公环境，注重企业外观色彩的统一协调，强调员工服饰的整洁大方，要求商标与包装的图案优美。此外，自己设计或请人设计一些标语口号，贴在走廊、办公室和各车间的墙上，内容形形，措词铿锵有力，诸如“以人为本”、“人本管理”、“团结”、“求实”、“创新”、“拼搏”、“奉献”等。将文化建设言语化，口号化。结果是花钱不少、费力不小，但收效不大，企业文化建设几乎成了“摆设的花瓶”。造成这样情况的一个根本原因，就是忽视了企业文化建设的目的是将企业的经营理念和经营风格规范化、系统化、形象化，从而塑造富有个性的企业形象，使企业内外产生认同感，提高企业的知名度，扩大企业的市场占有率。应该看到，企业的形象设计只是企业文化建设的组成部分，而不是企业文化建设的全部。
误区之三：企业文化建设主要是开展好企业的文体活动。
在企业的管理过程中，企业文化对企业员工起着整合、导向、凝聚、规范和激励的作用，是企业团队赖以生存和发展的精神资源。企业文化一旦形成，就会成为员工行为的非正式控制规则，从而引导员工放弃一些不适宜的行为习惯和利益取向。在企业内受企业文化的熏陶，企业成员拥有共同的价值观、荣辱观和献身精神，企业的人际关系将更加融洽，企业组织与非正式组织之间的协调将更容易进行，企业的文化凝聚、规范和激励作用也会更加明显。因此，在企业文化建设中，有的企业经营者认为企业文化建设就是开展好企业的各种文体活动，让大家多交往、多沟通、增进友谊、增进团结就行了，这是一种片面的理解。其实，企业开展丰富多彩的文体活动只是企业文化的表层，如果缺少在企业核心价值观指导下的员工对企业发展理念的认识和创新，这些文体活动往往也会流于形式，起不到对员工的凝聚、激励和教育作用。
由此可见，在企业文化建设的过程中，员工处于核心的地位，是企业文化建设的主体，企业文化建设的落脚点就在于通过充分发挥员工的聪明才智，积极参与企业管理，共同遵守行为规范，使企业的目标、信念等深深扎根于每一个员工的心目。从最初的认知到实践中的认同，到最后达成共识，变成共同信仰，从而使员工产生强烈的使命感、荣誉感和责任感，自觉地把自身利益、工作职责和企业的整体利益联结在一起，尽心尽力地做好本职工作。所以我们说，企业文化是企业家的文化，更是企业员工的文化。员工对企业文化的认同程度，是决定工作态度、行为方式和工作绩效的关键因素，也是企业文化能否得以继承与发扬光大的重要因素。对企业管理者来说，塑造员工认同的企业文化，并引导员工实践企业文化，进而转化为自己的行为，是企业文化成败的关键。那么如何使员工认同所建立的企业文化呢?笔者认为，提高员工对企业文化的认同度，一般要经历“认知、认同、信念”三个阶段。认知是前提和基础；认同是核心和关键；信念是对企业文化认同的最高形式。即让企业文化经历从抽象到具体，从理念到行动的过程，真正内化于员工的点滴生活之中。
第一阶段：认知。
企业文化不是给外界看的，员工的认知与否是衡量企业文化成功的基础因素。也就是要让员工真正了解企业的组织文化。从新员工进入企业的第一天起，就要对其不断灌输企业文化的理念，这是一个漫长的过程，通过反复的冲突和磨合逐渐改变原有的价值观，接受和适应现有的企业文化。在这样一个双向适应的过程中，首先要明确文化标识。文化标识的表现形式多种多样，最重要的是对人们视觉的刺激性。固定的图形、图像和文字标识必不可少，标识设计要简单明了，便于识别和记忆，切忌模仿和抄袭知名企业，更不能经常改变。文字表述要突出特色，切忌口号式的空洞。如可将理念故事化，企业文化的理念大都比较抽象，因此，企业领导者要善于把这些理念变成生动活泼的寓言和故事，并进行宣传。很多简单的故事其实包含了企业生存和发展的大道理。其次，树立和培养典型人物，塑造企业形象的“英雄”化身。要塑造和培养那些真正认同本企业文化，并在工作中率先实践的模范人物，并大力宣传，把这部分模范人物树立为典型，成为企业文化的代言人，充分利用其示范效应，使理念形象化，从而使更多的人理解并认同理念。再次，培养传承企业文化的管理团队。企业文化很重要的实施者是企业的管理团队，政策的执行力度，领导者个人的领导风格都深深地打上了企业文化的烙印，员工在他们身上看到的是本企业管理的具体体现。如果一个企业的文化是以人为本，体现在管理人员身上的应该是管理者能够身体力行地为员工处处着想，任何事情都以员工利益为重；如果企业奉行的是兄弟般的员工间关系，在管理人员中看不到领导者盛气凌人的样子，而是没有明显等级界线的兄弟般友情。最后，以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。
通过制度的强制，使员工发生符合企业理念与价值观的行为，在执行制度的过程中，企业理念与价值观不断得到内化。最终变成员工自己的理念与价值观。除此之外，还应该向员工发放企业文化手册，让员工了解公司的企业文化核心理念、经营管理理念及员工岗位规范等；制定与企业文化相关的规章制度，并严格执行，或者将一些与企业文化建设相关的活动书面化、制度化；建立畅通有效的企业文化宣传渠道，进行大规模的企业文化培训和宣讲，并对宣传效果进行考核；举行企业文化知识竞赛，让员工学习并牢记企业文化的内涵等。
第二阶段：认同。
所谓认同是指由于员工在情感上与群体或他人的密切联系，从而接受某种观点或做出某种行为反应。在认同阶段，员工对企业文化的接纳是自愿的，而不是迫于外在的压力。他们表现出的与企业文化相一致的行为，不是权宜之策，而是来自内心情感的变化。从认知到认同，上下级之间良好的沟通环境是实现这一转变的物质载体。我们说，企业文化最初往往是由企业的最高领导者所倡导，并且通过身体力行而逐步营造的，其个人的性格、价值观、思想、行为方式等在企业文化中留下深刻的烙印。可以说企业文化是领导者自身的意识选择和行为塑造，如何将这种理念和意识有效地传递给下属的员工，使其理解真正的含义并身体力行?是领导与员工之间的充分沟通。如果沟通不充分，认识上不知道、不理解上级的意图，行动中也难以准确得力地执行，不仅不利于企业的盈利，也不利于团结凝聚人心，增强团队意识。通过沟通，可以在企业中建立良好的工作氛围，从而增强企业的凝聚力和树立共同价值观，使员工的观念和行动统一于企业的价值观中。通过沟通，可以不断地优化员工的文化心理结构。文化心理结构，是指人在社会实践中，由长期所处的家庭环境、社会环境和所受的文化教育熏陶相互作用而形成的心理素质、价值取向以及思维方式的总和。文化心理结构是人的精神形体的骨架，它必然会对人的整个认识活动、行为活动起到全方位的导向作用。通过研究员工文化心理结构的差异性与共同点，尊重员工个性化、合理化的需求，有利于员工提高对企业文化的认同度。与此同时，部门领导要以人为本管理员工，及时激励和表扬，激发员工的热情，建设好本部门的小团队，并围绕企业文化建设的目标，举行各种集体活动，如举办企业文化节、业务拓展训练、庆：况典礼、主题晚会、经验交流会等，培养员工的团队识。
第三阶段：信念。
第9篇：海尔企业文化论文范文
论文摘要：企业文化只有与时俱进才能成为企业发展的强大动力。文章运用国内外大量案例分析了企业文化为什么要与时俱进，企业文化与时俱进对提升企业核心竞争力，促进企业持续发展的作用路径，以及当前企业文化如何实现与时俱进。
“二战”后日本经济奇迹般增长并超过了美国，美国经济学家和企业家发现推动日本经济快速崛起的关键因素是日本的企业文化。美国在学习了日本的成功经验后，动员多方面力量进行企业文化研究，并将企业文化理论用于企业经营管理的实践之中。短短几年时间，美国企业又重新造就了其竞争优势。现在越来越多的有识之士已经认识到市场经济的竞争实质上就是企业文化的竞争。没有文化底蕴支撑的经济，就像是驶进沙漠中的跑车。法国前文化部长朗哥有句名言：“文化是明天的经济”。中外大量成功企业的发展雄辩证明：优秀的企业文化一旦与企业生产经营活动结合起来，就必将成为推动企业发展的强大动力。但如果企业文化不与时俱进，缺少创新，企业文化不但起不到预期作用，相反会成为企业进一步发展的桎梏。因而不断创新企业文化，在企业文化建设中突破与企业经营管理实际脱节的、僵化的文化理念和观点的束缚，实现向贯穿于全部创新过程的新型经营管理方式转变，意义非凡。
一、经营环境日新月异，客观要求企业文化要与时俱进
企业经营环境日新月异，无时无刻不在发生着变化。企业经营的外部环境发生变化，特别是出现经营危机时，企业必然要调整经营战略和策略，也必须重新评估原有的经营方式和价值观念。企业经营业绩的衰退及至破产关闭，原因各不一样，但根本原因往往在于其文化的落后及其对经营战略变革的阻碍作用，一成不变的企业文化只会置企业于衰亡的危险境地。1981年通用公司生产增长远远低于日本同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润在5亿美元左右徘徊。当时的总裁琼斯任命韦尔奇接替他的位置。韦尔奇上任后，指出世界在不断变化，我们也必须不断变革，并提出了著名的“煮青蛙”理论，并且从企业文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。美国康柏电脑公司董事长本杰明·罗森指出，正是由于韦尔奇对该公司的企业文化作了成功的改革，创立了快速适应市场动态和团队合作的文化机制，使通用成为企业界的奇迹。贺氏曾经是全美最大的调制解调器制造商、Modem制造业的标准制造商，占50％以上市场份额。然而，这样辉煌的公司，最终的结果是倒闭。它曾经制定了行业标准，使它形成了一种自高自大的文化氛围。在技术迅猛发展、竞争对手纷纷推出新产品的情况下，它没有及时认清形势，采取措施，变革公司的文化，致使公司最后走向了破产。贺氏的衰落正是由于其原有的文化阻碍了它的成长。可见，一个企业无论实力多么雄厚，其文化建设一旦停步不前，失去了创新，这个企业必将成为强弩之末。美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯科特在其合著《企业文化与经营业绩》中利用大量的实例数据说明，任何企业如果不能敏锐地洞察市场中的变化，及时创新企业文化，该企业的经营业绩必然下降，甚至危及企业的生存。
对于企业文化，绝对不能有一劳永逸地解决所有问题的思想，更不能敝帚自珍，拒绝革新与变化。在激烈的市场竞争中，没有恒久不变的企业，也没有恒久不变的企业文化。企业文化必须随着企业经营情况和外部环境的变化而不断进行创新和变革，因时而变，因势而变，与时俱进，以变制变，在变化中推动企业不断发展壮大。
二、与时俱进的企业文化是企业发展创新的不竭动力与路径保障
企业发展客观要求企业文化与时俱进，这样的企业文化才能成为企业发展的动力。企业文化创新由一种全新的文化理念，转变为对提高企业竞争力有决定作用的新型经营管理模式，是企业核心竞争力中各种要素有机、合理组合在一起的黏合剂，企业资源整合的无形保障。优秀的、灵活适应有创新力的企业文化是企业生存和发展的“元气”，是形成企业核心竞争力的不竭动力。它作用于全员的头脑、意识之中，渗透在企业运作的各方面，体现在企业一切管理活动、经营行为和全员工作中。优秀的、创新的企业文化以其特有的内在导向作用、规范作用、激励作用、辅射作用和凝聚作用，以共同的价值观、共同的愿景激励、驱使全员、人力资本载体积极主动充满热情地贡献自己的智力资本；促使知识员工在良好的工作氛围中自由广泛地交流信息，知识共享，以形成和不断提升结构资本；以人为本，进行文化管理，关心、、成就、升华员工，使员工忠诚于企业，忠诚的员工自觉以创造性的服务获得顾客的满意与忠诚。从而为企业赢得顾客资本，继而促进一切创新活动和资源、能力的优化与整合，合成或提升为核心竞争力。一个好的企业文化氛围背后，它所带来的是群体的智慧、协作的精神、新鲜的活力，这就相当于在企业核心上装上了一台大功率的发动机。可为企业的创新和发展提供源源不断的精神动力。韦尔奇：“如果你想让车再快10公里。只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，韦尔奇尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。
企业的发展是靠核心竞争力，核心竞争力来源于企业文化的与时俱进。20世纪90年代英特尔公司在创新理念的指引下不断改进芯片的设计，使它的年销售额增长了7倍，超过250亿美元，资产回报增长了1倍，资本投资达183亿美元。英特尔公司让人们真切地感受到企业文化创新、与时俱进才能使企业获得永久的活力。企业文化创新，改善了企业内部氛围，也改善了企业外部形象，进一步增强了企业凝聚力，为实现企业目标奠定了坚实的基础。IBM咨询公司对世界500强企业的调查研究表明，建立适应知识经济的企业文化是世界500强的共同特征。它们出类拔萃的关键是优秀的企业文化，其技术创新、体制创新和管理创新则根植于它们独特的企业文化之中。哈佛商学院的一项调查也表明，美国那些业绩好的企业领导认为，优秀的公司文化是自己公司领先于竞争对手的一种独一无二的关键性力量!海尔集团董事局副主席邵明津说：如果一定要说企业的核心竞争力是什么，在哪里，我们认为就是与时俱进的企业文化。
首先，与时俱进的企业文化可以提升企业文化竞争力。在构成一个企业综合竞争力的各项要素中，文化力是比产品力、销售力更为重要的一环，是一个企业竞争优势的核心和基础。加利福尼亚圣弗朗西斯科北部的硅谷因信息技术业的活跃而闻名遐迩。对这里取得的成功而言，其流行的文化是比经济、技术因素更重要的关键原因。其次，与时俱进的企业文化可增强企业人才竞争力。企业文化的与时俱进是在发展传统文化的基础上进行管理观念的战略创新；也是紧紧抓住“以人为本”这一理念进行管理制度的战略创新。所以创新的企业文化有利于吸引人才。在全球知名的跨国公司中，89％的辞职人员不是因为报酬太低而提交辞呈的，公司缺乏灵活的文化环境，不能满足员工职业生涯的文化环境。华为的价值观构建起一个让知识分子施展才华。报效祖国的事业共同体，使员工在精神上受到激励，寻找到“精神归属感”，让企业文化感染每一个员工。在这样的环境中，企业员工将这种崇高理想和具体工作相结合，通过自身努力和创造，使企业文化因素成为企业发展的动力，为企业的发展壮大施展才华，提高企业整体价值和核心竞争力。最后，与时俱进的企业文化可增强产品竞争力。企业的活动主要是围绕着产品的价值增值而展开的，企业文化正是通过影响企业的内部活动来影响产品的竞争力，从而进一步影响企业的经营业绩。
三、以创新精神保持企业文化不断创新、与时俱进
在旧文化中习以为常的人们很难对所处的文化加以变革，现代企业文化建设一定要与时俱进，不断注入创新精神。缺少了创新精神，企业文化就会是一种落后的文化，起不到应有的作用。
第一，联系企业实际，明确企业经营理念。现代企业文化建设及创新就是要针对本企业的实际，明确企业的经营理念、市场定位，通过总结提炼企业成长历程的文化积淀，从而形成独具特色的经营哲学，使其在企业发展中有效发挥作用。脱离企业实际，企业文化成为空中楼阁，员工不愿接受。确立核心价值观，在总结和提炼企业文化积累的基础上把握特点，突出重点，形成具有个性特色的企业文化。个性是企业文化的特性之一，企业文化唯有形成特色，才能充分发挥其应有的作用；否则，企业文化就会流于形式，成为摆设。形成特色，关键在于创新。好的企业文化，都是在不断地总结和创新中形成的。
第二，建立学习型组织，形成全员共建机制。企业文化建设是一项系统工程，不仅需要企业领导发挥示范、表率作用，更要依靠全体员工的积极参与。企业文化作为一种新型的企业管理模式，它以全新的角度重视了人的因素，尊重人、关心人、理解人、爱护人、重视人的价值实现，发挥人的积极性是创立企业文化的核心。因此，加强宣传培训，建立学习型组织，建立员工互相学习、互相促进、共同发展的机制，普及企业文化理念，取得全体员工的理解、认同，既是企业文化的要求，又是建设、创新企业文化的保障。学习是创新的动力和源泉。只有通过学习，才能更好地提高员工的素质，不断满足市场发展对企业文化建设的新要求。
