高级项目经理精选(九篇)
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第1篇：高级项目经理范文
关键词：竞争；机制；竞争力；项目管理；创新发展
Abstract: In order to improve the core competitiveness of enterprises, expand market share, raise the level of project management, the nineteen Metallurgical Corporation in blast furnace construction plate for two consecutive years organized labor emulation, a large number of management and scientific and technological innovations, and completed the “blast furnaceironmaking project management and construction technology” research monographs, enhancing the overall ability and level of nineteen the Metallurgical this blast furnace construction of elite troops to achieve the target of the blast furnace construction the number of employees and the construction of blast furnace number in the domestic construction unit ranked first blast furnace constructionnineteen MCC Group has become the most competitive, representative projects and core competitiveness, the current achieved good economic and social benefits.
Key words: competition; mechanism; competitiveness; project management; innovation and development
中图分类号：C936文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
课题成果已获奖项：
本成果在2011年10月获得中冶集团第五届现代化管理创新成果二等奖。中国十九冶集团有限公司获重庆市“一号工程”劳动竞赛集体一等功，重庆市五一劳动奖状。2012年6月20在北京参加第7届全国建设工程优秀项目管理成果现场会，获全国建设工程优秀项目管理成果专项课题二等奖。
企业背景：
中国十九冶集团有限公司是国内唯一具备从矿山开采到型、板材冶金全流程项目施工能力的大型总承包企业集团。现隶属于世界500强企业——中国冶金科工集团公司。公司现有冶炼、房建、市政总承包壹级资质。公司现有职工5750人，其中：具有中、高级职称的工程、经济类人员834人，一、二级建造师450人；下设13个子公司、8个区域公司、9个专业公司和3个服务单位；2011年营业收入超过100亿元。
十九冶致力于全面推行项目法施工管理，以工程项目为基点，以项目经理责任制为核心，以现代信息技术为平台，工程项目管理能力和水平有了较大提升，促进了十九冶EPC板块又好又快发展。十九冶EPC板块中，冶炼工程占重要部分，在冶炼工程中，高炉系统工程建设多年来一直占有较大份额。从东部沿江沿海到西部大漠戈壁，从南方崇山峻岭到北方雪域钢城，都有十九冶承建的高炉工程项目。高炉施工成为十九冶集团最具竞争力、代表性和具有核心竞争力的工程项目。据统计，十九冶集团公司成立以来，共计施工建设高炉在109座。
实施背景：
1、抓住高炉建设高峰重大契机。
2010年是十九冶高炉施工建设史上具有重要意义的一年，在建和新开工的高炉数量达到了18座，约占当年施工总产值的1/3左右，高炉建设数量占到集团公司成立40多来建设总数的近1/3。2010-2011年在建和竣工高炉达到40余座，年均营业收入中高炉项目就接近35亿元左右。这是十九冶从未有过的在同一个专业所面临的重大机遇和工作挑战。高炉施工遍布了祖国东西南北，区域环境各异，东南受沿海盐湿气候环境影响、西北存在沙漠戈壁滩的制约、西南在云贵红土高原烘晒；从新建、异地改建扩建、跨国拆除迁建以及到高炉在线大修等，涉及到了炼铁工艺全系统的各个工程项目，不同环境影响下的施工技术问题和组织条件管理问题，使得十九冶能有机会对各种环境与条件下的技术和管理问题进行课题研究与总结提升。
2、解决企业项目管理存在的痼疾。
近几年十九冶项目管理实践中不断发现，由于建设项目的一次性、地域性、专业性的特征，工程项目受建筑行业发展、市场环境条件变化、招标方管理标准要求，特别是最低价中标激烈竞争等方面的影响以及项目经理和项目部个体特性的局限，项目经理部常常面临项目资源紧缺，施工条件变化，管理视野狭窄，技术支撑单薄，科技创新动力不足等系列问题，造成项目过程运转困难，公司管控不力，项目管理水平提升不快，常常出现项目实施危机，为确保合同履约和企业信誉，集团公司高层仓促应对，昼夜驰援救急的情况时有发生。项目经营好坏优劣，往往取决于项目经理个体条件，这显然不是企业项目管理的初衷和目的。
3、企业不断提升创新能力的需要。
尽管十九冶在高炉建设市场越做越大，施工技术也不断发展，产生了一批具有自主知识产权的高炉工程施工建设技术成果和专利技术，但是一直没有及时的得到总结和提升，宣传不多，交流不够，提升不足，品牌不亮，整体提升项目技术和创新能力是项目管理迫切需要解决的问题。
第2篇：高级项目经理范文
【关键词】工程项目；成本管理；经济效益
1 施工企业工程项目成本管理中存在的问题
1.1 成本管理工作弱化。
施工企业为了在激烈的市场竞争中承揽工程，不惜牺牲利润，僧多粥少，许多工程是压价中标；工程预算滞后，开工无概算、竣工无决算，工程竣工二、三年决算未定案是家常便饭，严重影响成本核算的真实性和完整性；主要建筑材料价格频繁上下波动，对项目的成本影响很大，给项目成本管理工作带来不稳定性，甚至垫资启动项目，在一定程度上增加了施工企业的风险，损害了施工企业的经济效益。
1.2 成本管理缺乏事前预测和过程控制。
传统的成本管理的着重点主要是放在对施工成本的事中控制上，即成本控制的范围限定于原材料的投入和人工费等的支出多少，除了成本控制以外，还包括成本计划、成本核算、成本分析等其它三个环节，但它们都只是将成本管理局限在节约的范围内，对挖掘各方面降低成本的潜力，有很大的观念束缚。
1.3 只重视生产成本，忽视全过程的成本管理。
一些分公司只注重施工过程制造成本的核算，忽视公司生产经营全过程的成本管理。工程成本管理是一个全员、全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。
1.4 企业成本管理的电算化设备还较落后。
电算化成本管理系统的运用仍在一般层次上徘徊。多数企业的会计人员仅会使用计算机处理记录一些成本业务，但在开发应用上尚有差距。随着影响施工成本升降因素的不断提高，企业各成本部门所要处理的信息急剧增多，迫切需要成本管理的电算化设备进一步完善。
1.5 缺乏完善的责权利相结合的奖励机制。
坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进工程成本管理工作健康发展的动力。目前有些施工企业因为各部门、各岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。即使兑现了也是受奖的不公、受罚的不服。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员施以重奖怕别人眼红，所以意思一下就算了；对于本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作成效，或者只奖不罚，奖罚不到位、不对称的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的成本管理工作带来不可估量的损失。
2 控制工程项目成本的思路与对策
施工企业工程项目成本管理工作纵向贯穿工程投标、施工、竣工结算的全过程，横向涉及企业经营、技术、物资、财务等职能部门和项目经理部等现场部门。结合施工企业成本管理现状，提出工程项目全过程成本管理的思路与对策，具体如下：
2.1 在工程投标阶段的成本管理。
投标阶段的成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标报价提供依据。根据施工现场的踏勘情况，技术部门提出施工技术措施；工程管理部门提出施工组织方案和设备配备规模；劳资部门提出工种结构和人员规模；结合招标文件规定的材料供应方式确定出施工中各种消耗材料价格；根据工程所在地与现驻地距离及需要调遣的人员和设备数量计算出机构调遣费用；财务部门根据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用；最后根据招标文件规定的工期要求，按上述各方案计算出工程的总体施工费用预算，称之为施工预算。然后根据招标文件规定的税金计取比例和方式确定工程税金，再加上投标费用，预计发生的交工后保修费和后期管理费等费用构成了施工企业承揽该项工程的全部支出，称之为工程预算成本，并依此可作为投标的最低报价。预算成本的计算为企业投标提供了可靠的依据，既避免了以过低价格中标，又有利于在竞争中取胜，为企业取得合理赢利奠定了基础。
2.2 建立成本责任中心。
成本责任中心是指具有一定的管理权限，责、权、利相统一，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的企业内部单位。公司应以项目经理部、各二级分公司为成本责任中心的责任人，按照不同的成本要求将目标成本进行细分，纵向分解到各工程项目经理部、班组，横向分解到各职能部门、各工程负责人，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现。项目经理部依据细化和分解的责任成本，与各责任人签订合同，明确各自的责、权、利。
2.3 确定责任目标成本。
责任目标成本是企业对项目经理部进行详细编制施工组织设计、优化施工方案、制定降低成本对策和管理措施提出的要求。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行经济评估。根据工程项目合同条款、施工条件、各种材料的市场价格等因素，按照标价分离原则，以直接费为依据，推算出项目责任目标成本，下达给项目经理部。
2.4 制定内部施工定额。
内部施工定额是编制施工预算的基础，公司根据生产要素、市场价格、管理水平和施工技术，按照“成本最低、生产要素最优组合”的原理，制定本企业内部先进、合理的物资消费定额、劳动定额、设备租用定额和费用控制定额。企业内部定额每年或半年可根据市场情况和企业内部情况调整一次。对正在施工的项目，根据调整后的施工定额及时调整施工预算成本。
2.5 编制施工管理费支出预算。
工程项目管理费用依据费用项目及其分配率在企业和项目经理部之间进行分配，项目经理部应编制施工管理费支出预算，严格控制支出。对于超计划和计划外开支必须严加审查，由项目经理部集体研究决定。
2.6 强化索赔意识，抓好索赔工作。
索赔是相对降低成本的措施，从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，适时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程。
2.7 及时进行完工清算。
项目经理部对已完成的分部分项工程，无论是内部还是外包队伍的工程，都要完工一项清算一项。预算人员应办好有关资料的交接，以防丢项漏项。当整个项目完工后，按合同要求及时组织有关人员做好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的完成情况，及时办理财务账目的结算和移交工作。
2.8 建立健全监督机制。
建立和完善项目部的财务收支审批制度、内部稽核制度、财产盘查制度和内部工程分包考核制度，强化项目经理部的自我约束机制，严格控制工程成本，杜绝项目利润流失，从而在保证工程质量的前提下实现企业的最佳效益。
2.9 适时考核，奖罚到位。
责权利明确之后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。考核时间的选择方法有两种：一是按日历时间分月度、季度和竣工考核；二是按分部分项工程的进度，即各分部分项工程结束、总体工程竣工考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出规定，制造费用的考核应以日历期间划分。
2.10 应用计算机网络技术进行成本管理。
由于工程项目成本管理涉及到估价、预算、资源、进度、变更、索赔等多个范畴，而且信息量大、变化频繁，要对这些数据进行全过程的动态控制，必须通过计算机来完成。
第3篇：高级项目经理范文
关键词：工程；成本；效益
中图分类号：F045.33 文献标识码：A
一、施工企业项目成本管理的概述
随着市场经济的发展，施工企业在任务取得、施工组织、施工方式、资产结构、资金运用和经营管理等方面带来了一系列变化，提出了一系列改革要求，给项目成本管理带来了许多新的课题。按照常规的成本管理模式难以适应市场需求。项目管理在公司的经营结构中越发发挥了重要的作用,如何加强施工企业成本管理，把成本管理工作真正落实到实处，是考核一个项目经营好坏的关键。所以施工项目成本管理是项目管理的重要组成部分，是项目管理的核心。施工项目成本管理水平的高低是项目管理水平的综合反映。
二、影响施工企业项目成本的因素
影响一个项目成本的因素有许多，而且不同应用领域中的项目，其影响成本的因素也会不同。但是最为重要的影响项目成本的因素包括如下4个方面。
项目工期
项目的成本与工期直接相关，而且是随着工期的变化而变化的。项目的工期和成本预算是否合理，将直接影响着项目的顺利实施和经济效益的高低。在权衡项目工期和项目成本时，有一个容易被忽视的因素，就是利润损失。建设项目的目标是盈利，提前建成提前受益，工期推迟则造成利润损失。所以，利润损失并不是实际发生的支付款项，是工期超过最短期限后造成的收入减少。
（二）耗用资源的数量和价格
项目成本受两个因素影响，其一是项目各项活动所消耗和占用的资源数量，其二是项目各项活动所消耗与占用资源的价格。这表明项目的成本管理必须要管理好整个项目消耗与占用资源的数量和所消耗与占用的资源价格这两个因素。在这两个因素中，资源消耗与占用的数量是第一位的，资源的价格是第二位的。因为通常资源消耗与占用数量是一个内部要素，是相对可控的；而所消耗与占用资源价格是一个外部要素，主要是由外部条件决定的；所以是一个相对不可控因素。
（三）项目质量
项目质量是指项目能够满足客户需求的特性与指标。显然，项目所需求的质量越高，所需要的成本自然越高。另一方面，一个项目的实现过程就是项目质量的形成过程，在这过程中为达到质量的要求，还需开展两个方面的工作：其一是质量的检验与保障工作，其二是质量失败的补救工作。这两项工作都要消耗资源，从而都会产生质量成本。如果放松对项目质量的要求，不但可以减少项目的直接成本，还可以减少上述的项目质量成本。
（四）项目范围
任何一个项目的成本最根本的是取决于项目的范围，即项目究竟需要做些什么事情和做到什么程度。从广度上讲，项目范围越大显然项目的成本就会越高，项目范围越小项目的成本就会越低。从深度上说，如果项目所需完成的任务越复杂，项目的成本就会越高，而项目的任务越简单，项目的成本就会越低。
三、施工企业项目成本控制的实施
项目的成本控制，应伴随项目建设的进程渐次展开，要注意各个时期的特点和要求。
施工前期的成本控制
工程投标阶段的成本控制
根据工程概况和招标文件，联系建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见；
（2）中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，实行项目经理责任制和项目成本核算制。同时以“标书”为依据确定项目的成本目标并下达给项目经理部，项目经理部根据公司下达的责任成本，作出盈亏预测分析图，提前预知项目的完成情况
施工准备阶段
根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的实施方案。
据企业下达的成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化的施工方案的指导下，编制成本计划，并按照部门、施工队伍和班组的分工进行分解，作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去。特别是加强对分包队伍的管理。除了严格对分包队伍的资格审查外，要科学、合理的确定分包工程价格。严格为分包队伍代办材料、出租机械等费用，防止对分包队伍工程款超付和质量、进度不合要求等问题的发生。
间接费用预算的编制及落实
根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制间接费用预算，并对上述预算进行明细分解，以项目经理部有关部门（或业务人员）责任成本的落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。
施工期间的成本控制
加强施工任务单和限额领料单的管理。特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收，以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确，为成本控制提供真实可靠的数据。
将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。
做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。对于一般的差异要在充分注意不利差异的基础上，认真分析有利差异产生的原因，以防对后续作业成本产生不利影响或因质量低劣而造成返工损失；对于盈亏比例异常的现象，则要特别重视，并在查明原因的基础上，采取果断措施，尽快加以纠正。
4、度成本核算的基础上，实行责任成本核算。也就是利用原有会计核算的资料重新按责任部门或责任者归集成本费用，每月结算一次，并与责任成本进行对比，由责任部门或责任者自行分析成本差异和产生差异的原因，自行采取措施纠正差异，为全面实现责任成本创造条件。
5、经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物质保证。如遇拖期或质量不符合要求时，应根据合同规定向对方索赔；对缺乏履约能力的单位，要采取断然措施，立即中止合同，并另找可靠的合作单位，以免影响施工，造成经济损失。
定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况。（一般为每月一次）。发现成本差异偏高或偏低的情况，应会同责任部门或责任者分析产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异；如有因责、权、利不到位而影响成本控制工作的情况，应针对责、权、利不到位的原因，调整有关各方的关系，落实责、权、利相结合的原则，使成本控制工作得以顺利进行。
竣工阶段的成本控制
精心安排，干净利落的完成工程竣工扫尾工作。从现实情况看，很多工程一到竣工结尾阶段，就把主要施工力量抽调到其他在建工程，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉得越长，机械设备无法转移，成本费用照常发生，使在建阶段取得的经济效益逐步流失。因此，一定要精心安排，采取“快刀斩乱麻”的方法，把竣工扫尾时间缩短到最低限度。
重视竣工验收工作，顺利交付使用。在验收以前，要准备好验收所需要的各种书面资料送建设单位备查；对验收中建设单位提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，如涉及费用，应请监理单位及建设单位签证，列入工程结算。
及时办理工程结算。一般来说，工程结算造价=原施工图预算+增减额。但在施工过程中，有些按实结算的经济业务，是由财务部门直接支付的（财务费用），项目预算员不掌握资料，往往在工程结算时遗漏。因此，在办理工程结算以前，要求项目预算员和成本会计员进行一次认真全面的核对。
在工程保修期间，应由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划，以此作为控制保修费用的根据。
第4篇：高级项目经理范文
关键词：项目管理；成本管理；材料管理
中图分类号：F270.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-00-01
改革开放之后，我国的经济体制由计划经济向市场经济转变，企业管理的模式也由生产型向经营型转变。企业以经营决策为核心，增强企业活力、提高企业经济效益，以保证企业生存和发展。使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束，同时不断满足用户的需求，提高企业的适应能力和竞争能力，以达到追求其企业价值最大化的目标。
一、项目管理是市场经济条件下的正确选择
在企业管理中，要做正确的事，也就是要应用正确的管理形式，正确的操作过程，正确的价值取向，达到1加1大于2或远远大于2的经营效果。做正确的事，要有正确的途径，煤炭行业的国有大中型企业在整个市场经济中，原有管理模式都经受到了不同程度的冲击，探索正确的管理方式，是国有大中型煤炭企业管理中必须面对的重要课题。
二、实施工程项目管理的具体做法
把一个有始有终的工程确定为一个项目，对每一个项目的各项指标进行详细测算，然后以项目管理合同的方式与每一个项目经理签订项目合同。在实施过程中，由经理人按合同要求全权管理，以每月为一个阶段，项目管理课题组按项目管理办法，组织有关单位及其项目管理执行人员对其进行考核验收和兑现。经理人从项目方案的设计与选择及决策工作，对项目的准备、项目的实施、项目的收尾、项目的评价验收全过程进行管理。经理人在经营项目时把项目工程当作一个小型企业来进行管理，对整个工程进行计划、协调和实施，对生产、人员、成本进行管理控制及核算，对整个团队成员的工作成效及工资分配全面负责。
三、实施工程项目管理的配套措施
（1）实行项目经理责任制。项目经理（即基层队领导）是企业法定代表人在工程项目上的委托人，行使的是企业职权。项目经理实行以质量、成本、安全等责任目标挂钩奖罚的承包责任制，收到较好的效果。
（2）实行项目成本核算制度。建立和完善项目成本核算制，是搞好工程项目管理的重点和核心。
实行工程项目管理必须坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则。对工程项目坚持实行月度成本核算制，把项目经理的责任成本目标，列入主要承包内容，作为考核项目经理年薪的主要指标，真正做到了干前有预算，干中有核算，干后有决算。
（3）实行严格的材料管理制度。制度严，制定制度尽可能减少政策漏洞；执行制度严，做到法治而不是人治；奖罚严，材料费超了，不仅仅是扣工资，还要查清原因，视情况对责任人进行责任追究。出现人为因素，如措施不到位，或执行措施不到位；或小问题没有及时处理变成大问题；或违章作业，出现事故等造成材料费超支，要对直接责任人从严处罚。细：制定制度要细，既要考虑制度的全面性又要考虑其可操作性；材料管理要细，对每一种材料，用在什么地方，与其相配套的材料有哪些，配套的比例是多少，材料审批员都得熟悉。
四、项目管理存在的问题和解决办法
（1）存在问题。考核问题；合同中权利义务不够均衡明确；单位与单位间的责任应该明确。
（2）解决办法。关于项目管理的考核问题，应该尽快地出台项目管理办法。制订详细的考核制度，指定考核单位、明确考核人员。项目管理要想成功推行并坚持下去，既要有一套完善的管理办法，还得有得力的考核措施。对违反合同规定条款的行为，实行逐步加严的原则，一通报、二警告、三处罚。
做到既能维护合同的严肃性，又能给基层单位一个接受的过程。项目管理要做到言必信，行必果。只要符合合同原则，工人多劳多得，工资不封顶，提高工人的积极性。合同双方的权利和义务，力求均衡与明确。对不完善的地方要进行修改，如高压装置的安装、管理与维修，就要明确给某个机电队，机电队为此而向其他单位收服务费是不应该的。对管理因素造成的完不成指标，要严厉处罚。如采煤队存在的停机不停水、出水煤、大块煤没打碎就上胶带输送机，影响运输。
五、项目管理取得的管理成效
（1）职工开始关心产量，关心材料消耗，劳动成果与劳动报酬挂钩，在生产上能多干则多干，没活干主动找活干；在材料消耗上，能省则省，能用旧品坚决不用新品。
（2）改变了工作作风，初步有了关注相连工序工作状况的认识，采煤、掘进与胶带运输间的相互配合意识正在形成，相互扯皮甚至对立状况正在改善。
（3）改变管理方式。过去干部只管生产，只要完成生产任务就万事大吉，工资、材料费自有矿长们平衡，现在的项目经理不仅管理生产，还得理财，在工作的同时，还要核算队里的收入与支出，由粗放型管理逐步转变成精打细算。过去在队里干活拿不到相应报酬，不干活或少干活反而不少拿钱的现象，职工干部们视而不见；现在花的是项目承包的钱，干部职工已经对闲人或工作效率不高的人开始关注。
（4）加强材料管理，并能落到实处。开始注重材料的质量问题。逐步完善材料台账。过去建立材料账是应付矿内检查，现在建立台账是为了自己管理的需要。将材料费分解到班组，实行了材料使用跟踪制。现在材料费分解到班组后，不仅队领导管，班组长管，工人也有了监督意识。提高了对技术工作的要求。对设计、地质等技术工作要求更及时、更完善、更准确。项目管理经过实践应用，取得了较好的社会和经济效益。
参考文献：
第5篇：高级项目经理范文
（一） 管理机制不健全。在高校中，通常是由科技部门负责科研项目申报、立项结题、验收、成果鉴定等项目管理工作，财务部门负责财务管理和会计核算，科研项目实际执行人为项目负责人，三者独立行使各自职能。从实际情况看，由于信息不对称或者信息不畅通，存在管理“缺位”的问题。科技部门往往只关注项目经费到账的数额以及提取相应的管理费。财务部门也并未参与科研项目前期中期后期的管理工作。报账过程中， 虽然财务人员审核票据， 但对科研工作所报销费用的必要性很难做出专业判断。而项目负责人缺乏相应的预算知识，在客观上由于不熟悉国家资金管理的政策，造成项目经费的支配使用随意性大。
（二）管理制度落实不力。2005年，教育部、财政部出台了《关于进一步加强高校科研经费管理的若干意见》 （ 教财[ 2005] 11号）。之后又出台了相关文件，用以规范科研经费管理。省级主管部门及各高校也相继出台了有关文件或管理办法。因此，我国高校科研经费并不缺失内容完整的规章制度。那么， 为何科研经费管理问题依然没有根治呢？ 原因就在于制度的执行力度不够。不少高校对科研经费管理不够重视，主要精力往往放在如何争取立项和经费支持上。而项目负责人在主观上认为经费是自己凭实力争取来的，对经费有当然的支配权。这些观念导致高校对于科研经费的管理过于宏观、粗放、内部控制缺乏或者是多头管理，使管理效率和效果大打折扣。
（三） 科研费用的管理和使用效益偏低。主要表现：第一，高校科研预算工作不够严谨细致，往往只具有申报课题的理论意义，与科研项目实际费用需要形成“两张皮”，预算编制严重偏离实际，难以发挥应有的作用。第二，由于科研项目从预算编制申请到最终的拨付需要较长的一段时间，这导致在费用拨付之前，科研项目因缺乏驱动资金而无法顺利开展，在经费拨付后，又因为缺乏系统的安排而导致经费配置不合理，最终影响了整个科研项目的进度和最终效果。
（四）结题不结账、科研经费挤占教学经费的现象比较突出。科研经费是科研项目用于科研活动的经费，科研项目的结题，与之相关的科研开支也理应结束。实际上很多高校科研项目通过了评审验收之后，其剩余经费依然继续使用，或挪作它用，甚至被科研人员作为“私有财产”来随意开支。在不少高校，本来生均拨款和学费住宿费收入只能勉强地维持学校的教学和日常行政运转。而各高校为“申硕”“申博”的需要，纷纷出台政策，给予科研启动费等配套奖励，吸引人才，同时对取得的纵向和横向经费给予1：1甚至更高的配套奖励，致使高校教学经费和行政正常运转经费被挤占。
（五）资产管理存在漏洞，浪费流失严重。由于科研经费的来源渠道众多，尤其是横向经费，不易为学校所控制，造成学校资产管理部门对有形资产诸如电脑仪器设备等登记不及时；对那些化整为零以耗材方式购入的固定资产亦未能发现和如实登记。一些科研人员在项目结题后购置的设备独占使用；在科研人员工作调动和岗位变动时，物随人走等，学校难以做到固定资产的合理配置与资源共享，造成流失和浪费。有的课题组在外设立公司，科研经费不入学校财务而直接转入公司，以逃避学校财务的监督和漏逃学校提取的管理费，或以各种名目如协助费、材料费等将资金转移至校外账户私分滥用，造成高校科研资金的直接流失。
二、高校科研经费管理问题的解决途径
（一）规范科研经费开支范围和标准。实施科研经费管理使用的“阳光工程”，将经费评审、经费分配和经费管理过程向公众公开；严格执行科研经费支出管理的有关规定，对来源不同的科研经费分类管理；对于无经费资助的校级项目，原则上不予解决费用，可酌情考虑对其研究成果（如论文、课题版面费）予以报销；对于纵向有支持经费的科研项目的支出，可在实验材料费、论证费、测试费、差旅费、查询费、会务费、印刷费、电脑耗材费、论文版面费、出版资助费、图书资料费等基础上列支劳务、培训、招待等其他费用；对于有经费资助的横向科研项目的支出范围在原则上包括该科研项目的所有直接费用和所分摊的期间费用。
（二）加强科研项目的成本核算。应在科研人员中普及成本核算的基本知识，建立和完善全额的成本核算制度，按照权责发生制的原则，将课题项目在研发过程中发生的所有费用，划分为直接成本和期间成本。将科研过程中消耗的直接材料、直接人工列入直接成本。对于课题项目使用学校的现有仪器设备和房屋的使用费或折旧费等应按照财务制度的核算方法分摊计入期间成本。平时发生的办公费、差旅费等期间费用，也应作为期间成本进行分摊。对于纵向课题经费重点规范管理费、人员费、协作研究费等支出的管理，预算项目一般情况不得调整。对于横向课题而言，要保证课题研究从实际出发，量入为出，提高经费的使用效率，使成本更趋公平合理和透明。这样可以使项目经费的支出更加科学透明，又能为项目的财务决算和科研工作的绩效考核提供有效的数据支持。
（三）加强对科研项目资金运动的“全过程”监管。由于现行管理体制机制的原因，表面上看财务部门、科研部门、资产管理部门各负其责，分别担任着科研经费、课题项目和资产管理职责，看似职责分明，管理科学。由于经费使用者和财务部门关注的重点不同，经常导致经费和资产管理与实际情况脱节。高校财务部门牵头，会同科研、审计、资产管理等部门，结合资金、项目、资产的管理要求，加强对经费使用的审核，要求科研经费的转移使用都要有清晰的路径和合法的账单证明，从项目合同签定、资金到位情况、资金使用情况直到项目结题，进行全过程跟踪监管。
（四）提高服务质量，为科研人员提供实用高效的专业服务。要提倡财务主动服务。财务部门应加强与科研部门的协作沟通，从科研项目立项开始，由专业的财务人员参与，协助做好课题申报的预算工作，确保项目经费预算支出内容要与项目申报书的内容关联匹配，杜绝填报预算的随意性。同时，在财务报销工作中，尽可能做到全面周到，热情服务，积极指导协助财务报销人完成经费报销的整个业务流程，提高服务水平。
第6篇：高级项目经理范文
关键词：水晶报表；拉模式；推模式
中图分类号：TP311.52 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 15-0000-02
Samples and Text Materials Collecting of Project Improving by Using Crystalreport to Manage Drug Standard
Zhang Zizhi
（Liaoning Institute for Food and Drug Control,Shenyang110036,China）
Abstract:Crystalreport is a very useful components,in the program can be used to deal with many of the events.In this article,through an example,two kinds of application mode of the crystalreport,pull mode and push mode,are Introduced. Relatively speaking,pull mode is simple,but not enough flexible.Push mode is more complex,but flexible.In different situations,two application modes can be used to accomplish a specific function.
Keywords:Crystalreport;Pull mode;Push mode
一般来说，一项工作都能分解成不同的阶段，在一个工作阶段完成之后，再进入下一阶段。在同一阶段内，还可能同时进行很多相同的工作。但每个工作都处在什么阶段，对总体情况需要有一个清晰的了解。如，药品标准提高项目包含了不同的药品品种，不同的品种涉及到不同的企业，每个企业的样品征集工作又可分解为不同的阶段。在接到任务之后，检验科室首先要提供一份生产某一种药品的生产企业名单，业务部门按名单逐一发出信函，若企业没有回复后可能要第二次发函或电话联系，还可能第三次采用发函或电话、传真等方式进行联系；发出的信函可能由于地址不详或企业搬迁无法投递被退回的情况，有的企业因停止生产而不能提供样品及原料药，仅回复了一纸公文；有的企业仅能提供文字材料；有的仅提供样品，未提供文字资料。只有处于生产状态的企业才能提供标准提高工作所需的样品和文字资料。一个企业都经历了哪些办事阶段，处在一个阶段都有哪些企业。诸如此类的工作，可以在程序中利用水晶报表来管理，水晶报表控件不仅能归类显示整个项目的进程信息，还可以打印或导出数据。
一、数据库设计
我们使用Access数据库系统建立一个“项目管理数据库”，数据库中只有一个“工作进程登记表”，将整个项目不同的工作阶段设置为表格对应的字段，分别为：检验科室提供信息日期、第一次联系纪要、第二次联系纪要、第N次联系纪要、信件退回日期、仅收到复函日期、仅收到文字资料日期、仅收到样品日期、收到样品和资料日期，其他字段为：提高品种、生产单位、工作进程、最新进程说明。这样，一条记录对应一个企业完整的办事过程。
“工作进程”字段用于标识一个企业现处于进程的那一阶段，由程序根据工作的进展情况自动填充。填充的思路是，首先检查“科室提供信息日期”字段，如果不为空，则在“工作进程”字段填写“1.检验科室已提供名单，尚未和企业联系”。假如“科室提供信息日期”字段所填内容为：“2010-08-12”，则在“最新进程说明”字段填写“2010-08-12提供名单”。
接下来，程序继续检查下一个字段，如果字段为空，则“工作进程”和“最新进程说明”字段保持原有内容不变。如果不为空，则之前所填的内容将被覆盖掉。“工作进程”字段可能的内容为：2.第一次联系，尚未回复；3.第二次联系，尚未回复；4.第N次联系，尚未回复；5.信件退回；6.仅收到复函日期；7.仅收到文字资料日期；8.仅收到样品；9.样品资料均收到。
这样，“工作进程”字段只能出现上述9种信息中的1种，如果按“工作进程”字段分组，就可将处于同一阶段的企业集中到一起。
二、程序设计
本系统设计成一个网站，程序使用Visual Studio 2005编制，后台代码使用语言，网站共分3个Web页面。
（一）办事进程总体显示页面
新建一个网站Website1，Web窗体名为Default.aspx，通过“添加新项”添加一个水晶报表CrystalReportZongTi.rpt，使用标准报表创建向导将字段资源管理器中“生产单位”、“最新进程说明”两字段添加到要显示的字段，并依次选择“提高品种”、“工作进程”作为分组依据。
在Web窗体Default.aspx中添加一个CrystalReportViewer控件CrystalReportViewerZongTi，选取CrystalReportZongTi.rpt为报表源。
程序运行时，应首先更新“工作进程”和“最新进程说明”两个字段，因此页面加载时的代码如下：
Imports System.Data.OleDb
Partial Class_Default
Inherits System.Web.UI.Page
Protected Sub Page_Load（ByVal sender As Object，ByVal e As System.EventArgs）Handles Me.Load
Dim objConn As New OleDbConnection_
（"provider=microsoft.jet.oledb.4.0；"&_
"data source="+Server.MapPath（"./项目管理数据库.mdb"））
objConn.Open（）
Dim objCmd As System.Data.OleDb.OleDbCommand
Dim strSQLstring As String
strSQLstring="update工作进程登记表set工作进程='1.科室已提供名单，尚未和企业联系'，最新进程说明=检验科室提供信息日期&'提供名单'where检验科室提供信息日期is not null"
objCmd=New OleDbCommand（strSQLstring，objConn）
objCmd.ExecuteNonQuery（）
……
objConn.Close（）
End Sub
End Class
在本页面中，因为显示的是项目的总体办理情况，不需要对数据进行筛选，因此采用了拉模式同数据库进行连接。
（二）办事进程个体显示页面
本页面用于查看某一企业在各阶段的详细办事信息。通过“添加新项”在网站中添加一个数据集DatasetGeTi。通过“TableAdapter配置向导”建立同“项目管理数据库”的连接。应注意更改数据集前台代码的属性，将encoding="utf-8"?>改为encoding=“gb2312”。
通过“添加新项”，在网站中添加一个水晶报表CrystalReportGeTi.rpt，通过“标准报表创建向导”选择项下的DatasetGeTi，建立了与数据集的连接。
添加一个Web窗体GeTi.aspx，用于办事进程个体的显示。在窗体中添加了两个下拉列表框控件Drop Down List Pin Zhong和Drop Down List Qi Ye，通过Access Data Sourc控件分别绑定到“提高品种”和“生产企业”字段，通过选择“提高品种”来缩小生产企业的查找范围。
在窗体中添加一个Crystal Report Viewer控件，在“选择报表源”中新建一个报表源CrystalRepotSource1，并指定报表CrystalReportGeTi.rpt。
推模式是通过程序建立起水晶报表和数据源的连接的，因此需要在加载GeTi.aspx窗体时添加如下代码：
Imports System.Data
Imports System.Data.OleDb
Partial Class GeTi
Inherits System.Web.UI.Page
Protected Sub Page_Load（ByVal sender As Object，ByVal e As System.EventArgs）Handles Me.Load
If Not IsPostBack Then
Dim myConnection As New OleDbConnection
myConnection.ConnectionString="Provider=Microsoft.Jet.OLEDB.4.0；"&_
"User ID=Admin；"&_
"Data Source=D：\website1\项目管理数据库.mdb"
Dim myCommand As New System.Data.OleDb.OleDbCommand
myCommand.Connection=myConnection
mandText="SELECT*FROM[工作进程登记表]"
Dim sql As String
sql="SELECT*FROM[工作进程登记表]"
Dim myDA As New OleDbDataAdapter
myDA.SelectCommand=myCommand
Dim DataSetGeTi As New DataSet（）
myDA.Fill（DataSetGeTi，"sql"）
CrystalReportSource1.ReportDocument.SetDataSource（DataSetGeTi.Tables（"sql"））
CrystalReportSource1.DataBind（）
CrystalReportViewer1.ReportSource=CrystalReportSource1
CrystalReportViewer1.DataBind（）
End If
End Sub
Protected Sub DropDownList1_SelectedIndexChanged（ByVal sender As Object，ByVal e As System.EventArgs）Handles DropDownListDanWei.SelectedIndexChanged
Dim myConnection As New OleDbConnection
myConnection.ConnectionString="Provider=Microsoft.Jet.OLEDB.4.0；"&_
"User ID=Admin；"&_
"Data Source=D：\website1\项目管理数据库.mdb"
Dim myCommand As New System.Data.OleDb.OleDbCommand
myCommand.Connection=myConnection
mandText="SELECT*FROM[工作进程登记表]WHERE[生产单位]='"+DropDownListDanWei.SelectedItem.Text+"'and[提高品种]='"+DropDownListPinZhong.SelectedItem.Text+"'"
Dim sql As String
sql="SELECT*FROM[工作进程登记表]WHERE[生产单位]='"+DropDownListDanWei.SelectedItem.Text+"'and[提高品种]='"+DropDownListPinZhong.SelectedItem.Text+"'"
Dim myDA As New OleDbDataAdapter
myDA.SelectCommand=myCommand
Dim DataSetGeTi As New DataSet（）
myDA.Fill（DataSetGeTi，"sql"）
CrystalReportSource1.ReportDocument.SetDataSource（DataSetGeTi.Tables（"sql"））
CrystalReportSource1.DataBind（）
CrystalReportViewer1.ReportSource=CrystalReportSource1
CrystalReportViewer1.DataBind（）
End Sub
End Class
（三）数据库维护页面
第7篇：高级项目经理范文
关键词：科研项目经费 预算管理 管理误区 经费绩效
研项目经费预算管理是对科研项目经费进行预算编制、预算执行、预算控制和预算考评等系列管理活动的总称，是科研项目经费管理的重要内容。建立与科研活动规律相适应的科研项目经费预算管理机制，强化科研项目经费预算管理，对遏制科研经费腐败、促进科研事业健康发展起着举足轻重的作用。
一、科研项目经费管理的内在要求――预算管理
科研项目经费预算根据项目研究目标和任务编制，具有一定的刚性和权威性，一经确定原则上不得随意调整。科研项目经费预算管理不仅是科研项目管理的自身需要，也是科研项目经费管理的内在要求，其作用主要表现在四个方面。
（一）明确和细化科研工作目标和任务
科研项目经费预算管理的起点是编制经费预算。编制科学合理的科研项目经费预算，需要将科研项目的总体目标和总任务分解、落实到各个研究阶段，明确项目研究周期内各个时期的具体研究目标和任务，以及实现目标所必需的实施途径和应采取的措施，并据此确定各个时期的费用开支项目和数额。通过预算编制，不仅更加清晰地反映科研项目实施的整体框架，而且也明确和细化了项目研究进程、各阶段应完成的研究任务以及预期发生的费用支出，确保研究计划目标明确，研究进度与经费支出相互对接，通过经费支出反映项目研究进程，敦促阶段性目标的实现，最终促成总目标的顺利实现。
（二）整体规划经费支出依据和标准
科研项目经费预算将科研计划与经费管理相融合，根据项目研究需要测算完成阶段性目标和总目标所需的各个支出项目，整体规划经费支出范围和标准，明确项目研究周期内各个阶段的经费支出细目及所需经费额度，并据此作为经费支出依据和标准，按照项目研究进度实施经费预算，使得项目研究过程中的各项费用支出有据可依，确保科研人员按计划、按规定使用项目经费。
（三）动态控制项目研究进程
科研项目经费预算管理通过对项目各个阶段的经费预算执行情况进行计量、对比，及时提供经费支出实际偏离预算的差异数额，通过经费使用进度了解项目研究进度，掌握项目研究实际进度与计划进度的偏差，分析原因并据此进行及时纠偏，实时调整项目研究方案，动态控制研究进程。通过经费预算执行情况动态监控与分析，实现对科研项目的实时、动态管理，促使各个阶段的工作符合实现项目总体目标的需要。
（四）有效考评项目绩效
科学合理的科研项目经费预算既是经费支出和控制项目研究进程的依据，也是对项目绩效进行考评的主要依据与重要标准。项目绩效考评包括过程性考评和终结性考评，过程性考评是项目实施过程中对阶段性目标和任务完成情况的考核与评价，终结性考评则是项目终结时对总目标与总任务完成情况的考核与评价。考评项目绩效时，将取得的科研成果数量、水平以及产出的社会经济效益与经费预算执行情况结合起来进行综合评估，依据评估结果奖优罚劣，促进科研项目经费合理、规范、有效使用，推进项目总体目标保质保量按时完成。
二、科研项目经费预算管理现状
（一）预算准确性差
当前，科研项目经费预算主要由科研人员编制，高校科研管理部门和财务管理部门极少参与预算编制工作。科研人员普遍缺乏对预算重要性和严肃性的认识，预算编制意识淡薄，预算编制常识匮乏，经费测算缺乏科学依据，往往仅凭经验估算或随意拼凑数字，经费支出预算与项目研究内容及进程脱节，经费预算严重脱离项目研究实际，预算编制不规范，经费支出结构安排不合理，预算准确性较差。
（二）预算执行不严
许多高校缺乏预算管理意识，经费预算流于形式，中途预算调整不向项目下达部门申请核批，经费报销不以项目立项时批复的预算为依据，不按照预算支出结构和额度使用经费，部分项目负责人用个人、家庭乃至他人的消费发票（如餐费、车票、汽油费、过路费、电话费等）套取科研项目经费，用学生的名义冒领劳务费，经费预算编制与执行出现两张皮，经费实际支出严重脱离批准的预算支出范围和标准，预算执行缺乏刚性。
（三）预算监控不力
高校科研管理部门和财务管理部门缺乏对科研项目经费进行监管的意识和意愿，科研项目经费管理往往以“宽”相待，日常报销审批不以经费预算为依据，除明显违规外，一般都给予报销，致使部分经费用于非原预算所列开支范围。此外，财务管理部门对科研项目经费支出数据很少进行定期收集和整理，平时无法知晓预算执行过程中各项支出是否偏离预算以及偏离是否属于正常，直至项目结题时才发现经费支出范围及额度与经费预算相距甚远。
（四）预算考评缺失
项目主管部门在组织项目结题验收时不重视经费预算执行实效，不对科研项目经费实际支出与预算是否相符进行考核，不对经费实际使用差异进行分析，没有将项目研究成果与预算执行情况结合起来进行综合评估，缺乏科研项目经费绩效考评奖惩机制。同时，忽视科研项目经费决算，缺失结余经费处置办法，结余经费往往由项目负责人自由支配使用，经费预算形同虚设，结余经费使用与管理放任自流。
（五）内部审计乏力
高校审计部门很少对科研项目经费进行专项审计，尤其缺少对科研项目经费的结题审计，经费预决算流于形式，导致经费支出与项目研究关联不大，真正直接用于课题研究的费用甚少，编制虚假预算套取项目经费、未经批准调整预算、擅自扩大开支范围、结题不结账等违法违规行为不能得以及时发现和纠正，科研项目经费管理、使用和绩效得不到有效的审计监督。
三、科研项目经费预算管理误区
（一）重项目立项，轻经费预算
项目立项数量和立项层次直接关系到高校科研工作绩效，是衡量高校科研实力和学术水平的重要依据。高校科研项目管理过程中普遍重视科研项目立项、轻视科研项目经费管理，编制经费预算更多是为了争取项目，怎么对申报有利就怎么编制经费预算，无论是项目负责人还是高校经费管理部门都没有认识到经费预算的严肃性和重要性，不仅经费预算的真实性、准确性和效益性得不到保障，而且致使预算批复后可执行性差。
（二）重经费支出，轻预算执行
经费支出与预算执行相互分离，项目负责人普遍认为经费是自己通过项目申报争取来的，只要保质保量按时完成项目研究任务，项目组就可以自行支配经费，主观上排斥学校经费管理部门对项目经费的管理和监督，项目经费预算书基本被搁置一旁，日常经费报销盲目随意，多个项目的经费混淆使用，重经费支出、轻预算执行的现象普遍存在。同时，高校科研管理部门承担科研项目管理责任，主要负责项目合同审查、项目中期检查和结项管理等工作，重点关注项目立项数量和层次；财务管理部门承担项目经费的财务管理责任，主要负责科研项目经费的财务管理、会计核算和结算报销等工作，重点关注票据的真实性、合法性。对于经费支出是否符合预算允许的开支范围和开支标准，基本处于无人管理状态。
（三）重项目结题，轻预算考评
项目不按时结题涉及到课题撤销、经费冻结和以后申报资格的取消，无论是高校科研管理部门还是项目负责人都高度重视项目的结题工作。但项目结题验收的重点往往放在项目任务完成情况的评审，缺少对项目经费开支差异进行分析，验收指标主要包括取得的技术成果、发表的论文、获得的专利授权、获奖以及研究成果被采纳情况等，极少结合经费预算执行情况对项目绩效进行考核评价，更没有对科研项目经费绩效进行奖惩，结题不结账成为常态。
（四）重经费额度，轻经费监管
经费额度是衡量高校科研学术水平和科技服务实力的重要依据，出于激发教师科研积极性、提升学校科研综合实力的需要，各地高校普遍存在重经费额度、轻经费监管的现象，高校科研项目管理的重心放在争取项目和经费额度上，思想上不重视科研项目经费的监督管理，对经费预算是否真实、经费是否按预算（合同）使用、预期经费效益是否达到、项目经费是否真正用于科研等情况缺乏应有的审计监督。
四、强化科研项目经费预算管理的对策
（一）强化预算意识，规范预算编制
提高预算意识是强化科研项目经费预算管理的基础。根据科研项目经费预算同时涉及科研领域和财务领域两方面知识的特点，加强对科研人员进行科研项目经费管理文件的宣传教育，开展经费预算知识普及活动，提高项目负责人的经费预算意识和预算编制能力，规范经费预算编制流程，科学合理地编制科研项目经费预算。编制科研项目经费预算的具体办法是：以项目研究内容、研究目标和技术路线为依据，将项目实施过程中所必需的费用都明确列入预算，并对各项费用的主要用途和测算依据进行详细分析，经反复讨论、调研测算、调整数据，根据科研项目经费管理政策要求和项目研究实际需要预算各个支出项目，科学、规范地编制经费预算，提高经费预算的规范性和准确性。
（二）加强预算审核，把好经费预算关
把好经费预算关是强化科研项目经费预算管理的前提。通过建立科研项目经费预算评审机制，对项目研究周期内各项费用组成内容及其开支标准的合理性、合法性和效用性进行评审，提高经费预算的精准性。具体办法是：成立预算工作领导小组，组建预算评审专家信息库，组织专家依据相关经费管理办法和项目任务及目标对预算的目标相关性、政策相符性和经济合理性进行审议和评价，找出存在的问题并督促其调整改进，不断提高预算编制质量，确保经费预算在符合经费管理相关政策要求的同时，既能满足项目研究工作实际需要，又能有效提高经费使用效益。
（三）增强预算执行意识，强化预算约束力
加强预算执行管理是强化科研项目经费预算管理的关键。通过严格执行科研项目经费预算控制制度，切实维护预算的严肃性和权威性，严格按照批复的预算支出范围使用经费，使每一项费用支出都有据可查，确保经费预算执行与批准的预算支出范围和经费额度保持一致，增强预算执行的刚性，强化预算约束力。具体办法是：经费报销审批严格以经费预算为依据，定期对科研项目经费预算执行情况进行计量、对比，及时提供实际偏离预算的差异数额，实时监控预算执行情况，确保经费支出的计划性和合理性。对超预算使用的科研项目经费，高校科研管理部门及时提醒项目负责人进行原因分析，因正常偏离确需调整项目预算的，协助项目负责人按规定程序向项目下达部门申请预算调整；对于非正常偏离的项目，要求项目负责人采取措施适当调整项目支出，及时改进经费使用状况，提高预算执行率，尽量使项目研究工作符合项目研究目标的需要。
（四）建立预算考评机制，发挥预算管理作用
开展预算考评是强化科研项目经费预算管理的推力。通过建立预算考评机制，对预算执行结果及其项目研究成果进行客观的考察和评价，按其优劣给予奖惩，一方面强化预算执行的重要性，另一方面增强预算对项目研究的指导作用，在合法、合理、有效使用科研项目经费的同时，确保项目研究进度和研究质量。具体办法是：以经费预算为基础，对预算执行情况进行全过程、全方位监管，加强预算执行分析，考评预算完成情况，分析经费使用差异，建立奖惩激励机制，促使项目负责人努力按照预算要求完成项目研究任务，顺利实现项目研究目标。同时，规范结余经费管理，制定结余经费处置办法，明确规定结余经费的归属和用途，规范结余经费支出，避免经费管理盲区，有效发挥预算管理作用，提高经费绩效。
（五）树立审计监督意识，加大经费审计力度
实施审计监督是强化科研项目经费预算管理的保障。通过加强对科研项目经费的审计监督，促进预算执行力的提高，确保科研项目经费有计划地合理、合规、有效使用，增强预算管理实效。具体办法是：项目主管部门加大对科研项目经费进行立项与结题审计，重点抓好预算编制和决算审计，强化经费预决算管理，努力提升预算管理水平，确保经费使用效益；高校则要转变理念，将科研项目经费纳入内部审计范围，审计部门全程介入预算编制与执行过程，强化项目经费的结题审计和效益分析，对重大科研项目或经费数额较大的项目实施跟踪审计，充分发挥内审监督作用。Z
参考文献：
第8篇：高级项目经理范文
摘 要 本文从加强公路工程项目管理的意义入手，阐述了加强工程项目管理的一系列措施和途径，以便工程管理人员借鉴与参考。
关键词 加强项目管理 增加 经济效益
随着我国经济社会的持续快速发展，公路基础设施的投资规模持续扩大，施工企业越来越多，竞争越来越强，公路施工项目的中标价越来越低，如何增收节支、挖潜增效、获取最佳利润，是当前公路施工项目最值得深思的课题。下面从施工企业工程投标、项目部人员素质、内部成本控制、合同管理、变更索赔等对施工企业经济效益影响较大的几个方面谈谈自己的看法。
一、强化投标管理
工程招投标对施工企业的效益有举足轻重的作用。在确定对工程的投标之前，首先要对该项目的概算、投资环境及资金到位情况进行初步了解。对于确定要进行投标的项目，在考察工程现场后，要认真研究工程的投标邀请书、投标人须知、合同主要条款等招标文件，编制投标文件时要根据自己的施工能力，对工程的工期、质量、技术、资金、投标价、材料单价及物价上涨情况等作深入细致的调研分析，了解施工场地的地形、地貌、水文、气候资料，原材料的价格和工程现场的三通情况，为做好施工组织设计做好准备资料，同时对图纸进行详细的审核，以便作出准确的投标报价，使企业获得合理的利润。同时在投标报价时对将来预计要增加工程量的工程项目单价要高一点，预计要减少工程量的工程项目单价要低一点，在工程前期施工的分项工程报价高一点，后期施工的分项工程的报价低一点，以便在工程前期能够取得业主方面足够的资金，保障工程项目正常运转。
二、提高工程项目管理人员素质
公路施工项目经济效益增长的根本途径是提高项目部的施工管理水平，项目部管理人员尤其是项目经理的素质是决定施工管理水平的关键。要把政治素质放在首位，正确认识为什么要当项目经理。是为企业奉献还是为个人捞钱？通过管理项目为企业创造良好经济效益和社会效益之后，合法合理地实现个人价值并获得应得的利益是我们应当倡导的。企图通过管理项目发财致富的人只能是“富了方丈穷了庙”。项目经理不仅要具备较强的组织、协调、控制、公关能力，还要具备较高的技术素质，要有施工技术、有施工经验，熟知施工组织设计、掌握施工预算，能看懂财会报表，只有这样才能经营头脑清晰、决策正确果断、管理控制有方、当家理财有术。少数项目经理虽然考取了一级建造师资格证书，但对于项目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎样实现效益最大化等重大问题， 还处于朦胧和混浊状态，如此项目经理岂能管好项目？只有通过建立起适合企业自身特点的科学有效的教育培训机制、竞争选拔机制和激励约束机制，择优配备项目经理，组建优良的管理团队，不断提高项目部管理人员整体素质，才能管好项目，取得优良效益。
三、加强成本管理与控制
施工项目节支增效的效果取决于施工过程中的成本管理和控制。工程项目开工前必须作科学的分析论证，预测出完成工程项目所需要的总成本额，以此作为进行计划成本控制与目标考核的依据，并根据工程实际制定科学合理的施工方案，选好合理的材料供应商，制定好该项目的成本计划，严格进行控制和核算，对工程项目费用实行三人以上签字监督，严格支出审批，重点做好生产资料费用、人工消耗、施工机械费用和现场管理费用的控制。
施工成本费用的考核是加强成本管理与控制的关键一环。项目成本费用执行情况考核，必须落实项目责任，做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。一是项目工程总收入，应以甲方签认的工程价款结算单为准。没有得到甲方签认的有效凭证，不得以收入入账。在建工程全部列入实际成本，不得留有余额。核对与甲方往来，对预收和应收工程款，必须与甲方核对一致。二是各种材料，要求做到工完料清，没有库存。对没有用完的材料，由项目部作价处理，损益列入项目成本。三是分包工程按合同逐一清算，弄清各合同完成总价、已付款、欠付款，对超合同付款必须查明原因，落实责任。四是清理各种往来款项，分清性质进行处理。内部单位和个人借款必须清理；外部单位往来暂时不能清算的，要落实清理责任人。
四、加强合同管理，做好工程变更和索赔工作
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是明确双方责任、化解工程风险、降低工程成本、提高经济效益的一种管理方式。要规范合同文本内容，严格筛选分包队伍，宁可选择施工信誉好的价格稍高一点的施工队伍，也不选择施工信誉不好价格低廉的施工队。要建立信息化的合同管理系统，建立健全合同管理制度，实现合同的动态管理，提高合同管理水平。
施工索赔是一项涉及面广、学问颇深的技巧，是施工单位保护自己获取利益的手段。在施工时，公路工程一般有10%左右的暂定金，要合理地争取把所有的暂定金低成本全部拿回，同时争取更高的工程变更与索赔费用。在工程变更方面，项目部要有高素质的工程技术人员，对段内的工程进行优化设计，向有利于自己施工、效益高的方面进行优化，然后以完整的书面资料向监理工程师及业主提出书面请示，根据业主的具体管理办法，取得监理工程师与业主的认可，使成本最小化，利益最大化。在工程索赔方面，要做好索赔的各项基础工作，要认真地阅读招标文件的有关索赔方面的规定，及时发出索赔意向书，全面收集索赔证据，提交索赔报告，通过科学策略的谈判达到索赔目的，进而提高合同总价和经济效益。
总之，公路施工项目提高经济效益的关键是向管理要效益，要努力提高管理人员素质和管理水平，加强成本的管理与控制，合理合法地拓宽节支增效途径，最大限度地提高企业经济效益。
参考文献：
第9篇：高级项目经理范文
社保。企业要帮你申请项目经理首先要证明你是本企业的人，所以要帮你买社保，但是如果你恰好是在当地上班的话，那么你在当地也已经是有社保的了，企业就不能帮你重复买入社保，挂靠不能成功。2、毕业时间。申请项目经理的时候对毕业年限是有要求的。申请中级项目经理要求专科毕业4年或者是本科毕业2年才可以的，而申请高级项目经理则要求专科毕业6年本科毕业5年才能申请。所以毕业年限达不到的话则不能成功挂靠。申请项目经理的时候是要检查毕业证的哟。3、个人材料的原件。申请项目经理时所交的材料根据地区差异有所不同，有些地方申请项目经理的时候是要求要有身份证等材料的原件才能申请的，而有些地区则只要复印件就可以。就比如说我以前在IT建设人才网上挂靠证书的时候他们就打电话问过我能不能提供材料的原件。如果你可以提供原件的话，挂靠证书的范围就会大很多，企业就相对好找一些。
然后我们再来看转注册的证书，转注册的证书指的是之前已经有企业帮你把软考证书申请成为了项目经理证书或者是高级项目经理证书，那么我们上面所提到的毕业时间问题就不再考虑，但是转注册的话另外会涉及到一个变更表的问题。变更表是办理项目经理转注册所必须的东西，变更表上面除了你的个人信息之外，还要求要盖4个章，分别是（1）、原注册单位公章；（2）、下家挂靠单位的公章；（3）、原注册单位所在地方主管部门章；（4）、下家单位所在地方主管部门章。这四个章除了前两个之外都要按照顺序一个一个盖好才可以。否则挂靠不能成功。
（来源：文章屋网 ）
