绩效考核的形式精选(九篇)

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第1篇：绩效考核的形式范文

摘 要 有效的绩效考核对于提升组织管理，促进员工积极性，实现组织目标等方面有深刻的影响。随着改革的日益深入，公益性事业单位中的绩效考核存在着很大的难点和阻碍。本文从理论着手，依据作者的实践经验，对公益性事业单位的现状进行了深入剖析，进而提出对完善公益性事业单位绩效考核的几点思考。

关键词 绩效考核 事业单位 公益性 价值理念

公益性事业单位是我国社会组织的重要组成部分，在提供公共服务、创造就业岗位、改善人民生活、促进经济发展、推动社会进步等方面发挥着重要作用。而绩效管理对于推动公益性事业单位的长足发展起着举足轻重的作用，本文在分析绩效管理中的核心环节―绩效考核在公益性事业单位中发展现状的基础上，尝试探讨如何改善公益性事业单位的绩效考核。

一、相关概念

（一）公益性事业单位

事业单位的概念在我国学术界颇有争论，笔者认为具有代表性观点的理论为：“受国家机关领导，不实行经济核算的部门或单位”、“事业单位是国家创造或改善生产、增进社会福利、满足人民文化、教育、科学、卫生等方面的需要，不以为国家积累资金为直接目的的单位”、“事业单位是为国家创造或者改善生产条件，从事为国民经济、人民文化生活、增进社会福利等服务活动”。

根据上文，本文将公益性事业单位的概念定义为：经政府授权，在法律范围内承担发展社会公益事业提供公共服务的机构组织，经费由政府财政拨款或定额、定项补助，并且单位内部不实行独立经济核算，不以营利为目的，所得收入用于机构运行发展事业单位。

（二）绩效考核

绩效考核是组织依据组织内部有关规定和其他规范性文件，对员工的工作业绩、能力和态度等进行的考察和评价活动。绩效考核可以为绩效管理工作提供有效的依据，促进绩效管理工作的效率，帮助组织管理者改善组织管理顽疾，提升员工的工作效率与动力，达成组织的最终目标。其中最为重要的是，通过绩效考核，能够清晰的辨别出管理工作中的漏洞，发现员工在工作中存在的缺陷，并通过反馈环节以达到查漏补缺，扬长避短的效用。

二、公益性事业单位绩效考核的现状

（一）考核的价值理念模糊不清

前文提到，公益性事业单位是为促进人民经济生活，增进社会福利的组织，因此，公益性事业单位的绩效考核中应突出考核的价值理念，即以服务对象为中心。但在公益性事业单位的绩效考核中，主要存在：

1.以服务对象为中心的考核理念在实际考核工作中模棱两可。笔者认为，目前公益性事业单位的绩效考核仍停留在以管理为中心的价值理念中。如公办中小学的绩效考核中，考核指标通常为教学目标、教学方法、教学成果等，这些考核指标是以教师为中心的管理需求而设置，并没有突出公办学校的服务对象―学生为价值导向设置考核指标。

2.绩效考核工作中服务对象的相关度不够。服务对象的相关度是指服务对象在实际考核中发挥作用的程度。公益性事业单位的主要职责是为社会提供有效的公共物品，因此被服务对象的满意程度对公益性事业单位的组织目标具有非常重要的意义。目前我国大多公益性事业单位所采用的绩效考核方法为360度考核方法，是指被考核者的全部相关方都涉及到考核工作中，但在实际考核工作中的效果却并不理想，服务对象在绩效考核中并没有发挥实际作用，处于边缘位置。

（二）公共服务质量的重视不足

从公益性事业单位的绩效考核内容上看，由于过分突出非公益性的考核内容而忽视了对公共服务质量的追求。这在我国的公立医院绩效考核上尤为突出，由于医院过分追求经济指标，弱化服务质量，使得考核蒙上严重的经济色彩。这与国际医疗机构非盈利化趋势不符的同时，也违背了医院公益的属性。因此，弱化经济指标与量数指标，使质量指标与公益性重回人们的视野是当下公益性事业单位绩效考核亟待解决的问题之一。

另外，从绩效考核的方法看，陈旧的考核方法造成了公益性事业单位的考核存在两种极端的形式：一种是过度重视量化指标的使用，忽视服务质量、社会公益等定性指标的使用，而另一种则是以领导个人意志为主的评定语式考核。

（三）考核程序的形式化

目前在公益性事业单位绩效考核过程中，普遍存在监管不力、考核流于形式的问题，“走过场”成为主流风向。笔者通过调查发现，绝大部分公益性事业单位的绩效考核形式为发放考核表的形式，被考核人员不参与其中，由人事部门在没有沟通的情况下评定结果，并最终通知被考核人。但由于最终考核等级不明显，许多单位的考核等级只有优秀与合格两个等级标准，且绝大部分人都为合格，“大锅饭”的现象由此滋生。考核结果与薪资挂钩不明显，造成的往往是对待考核的态度消极，最终使考核流于程序化。因此，加强考核结果等级分层，薪资与考核结果明确挂钩，使被考核人重视考核结果是非常重要的解决手段。

（四）考核结果的领导意志化

目前，公益性事业单位绩效考核的最终结果，领导个人意志权重比过高。当考核最终以一个人的意志为转移时，损害的不仅是单位内部的民主环境与员工积极性，对于绩效考核的客观公正原则也是毁灭性的。当领导者的权重过高时，其他因素在考核中的地位都会相应大幅度缩水，这种带有个人主义或政治色彩的考核方法在实际应用中带来的结果就是中国式人际关系左右着考核结果。

三、对公益性事业单位绩效考核改善的思考

在市场经济发展日益迅速，改革日益深入的今天，现行公益性事业单位绩效考核虽然取得一些成果，但一系列弊端逐渐显现，阻碍着公益性事业单位的长远发展。应当如何改善这些不足，搭建高效、实效的绩效考核体系，笔者有以下几点思考：

（一）重塑考核的价值观念

公益性事业单位的公益性决定了它的价值核心观念为以服务对象为核心，这尤其体现在那些直接面向公众提供公共服务与公共物品的单位。因此，服务对象的满意度应当在考核内容中得到重视。第一是应当围绕与公共物品提供紧密联系的岗位开展设计绩效考核的内容框架，将服务对象满意度作为主要考核指标。第二是针对与服务对象挂钩的考核指标，慎重考虑定量与定性的比例问题，避免定量指标过重造成的考核简单量化现象。在强调基于定性设置指标时，应在避免出现服务对象“一言堂”现象的同时，突出服务对象满意度在指标设计中的权重比率，以引导公益性事业单位的公益性走向。

（二）创新绩效考核形式

为保证绩效考核实效性的实现，应摒弃以往粗放、简单式的考核形式，采取精细化、多样化考核。区分单位中不同的岗位，如管理岗、工勤岗、技术岗等，进行分类别管理，分类别考核，以改进以往考核的弊端。第一，应当依据“德、勤、能、绩、廉”的要求，对不同岗位中职能的不同，进而影响不同，按照以工作实际为原则，确定合理的考核要素比例，以适应工作中的实际要求。第二，形成层次化考核，针对不同级别的员工，确定不同考核形式与标准，以达到上行下效、相互激励的作用。第三，建立完善的规范化考核制度。应当明确考核目标、形式、程序、结果，形成规范化的考核系统，建立短期考核、长期考核相结合，年末考核、任期考核相互补充的考核制度。

（三）重视绩效考核结果

绩效考核的目标是通过考核以发现员工在工作、服务中的缺陷，进而通过奖惩措施达到激励作用，促进员工的自我改善，最终实现组织目标。实效的绩效考核，应当对结果进行深刻的反思整理，使被考核者全面充分地了解自己工作的现实状况、优点与缺点，从而激发优点，改进不足，达到深层激励的效果。所以，在公益性事业单位的绩效考核中，仅仅关注考核的过程不足以完全发挥绩效管理为组织带来的作用。

四、结语

面对经济全球化和社会信息化的浪潮，公益性事业单位的发展面临着双重的机遇与考验。绩效考核作为改善组织管理的有效工具，应当落到实处，避免形式化的尴尬处境。通过绩效考核的方式充分调动员工的积极性、创造性、参与性，为实现事业单位的公益性与发展而奋斗。

参考文献：

[1] 乔立娜，李志更.我国事业单位岗位绩效考核的现状与发展[J].第一资源，2011.02.

第2篇：绩效考核的形式范文

【关键词】唐代 官员考核 中小商业银行 绩效考核

一、唐代官吏考核制度的特点

唐代是我国历史上最强盛的朝代之一，其完善的封建制度、官吏考核制度则值得现代管理者学习与借鉴。《唐律疏义》序中所说：“盖姬周而下，文物仪章，莫备于唐。”就是一种极为中肯的评价。唐代官员考核制度的主要特点在于建立了完善的考核官员体系，设立明确的考核标准，并使用相对公平的考核方式对全体官员进行分类考核，其操作方法及制度的科学性是值得我们研究学习的。

（一）完善的官吏考核体系

唐朝有着完善的官吏考核系统，不但建立了专门的组织机构，而且将官员按照不同级别进行分类考核，俗称考课法。由中央各司和州府长官逐级对下属官员进行考核，其中由吏部考功司审查四品以下官员的考核结果，呈报皇帝，而三品以上官员由皇帝直接考核。利用这样的考核制度可以使被考核官员分时分类的参加考核，能使考核工作更加规范的进行并且可以防止出现由于考核而导致官员无法正常的完成日常工作的情况。

（二）制定明确的考核标准

唐朝在区分不同级别等级的基础上设置了不同等级官员的具体考核制度标准。唐代制定的考核制度中，将“人品”为基准的“四善”和“才能”为标准“二十七最”巧妙的进行了组合，体现了当时统治者考核官员坚持德才兼备方可用的原则。“四善二十七最”对官员的行为控制、工作方式、加强封建官僚队伍的廉政建设都发挥了重要的作用。

（三）官员考核过程中体现公平公正公开的原则

唐朝十分注重官员考核的公平性，其制定的考核法则为各类被考核官员提供了考核标准以及行事准则和流程要求，从而使考核本身具有相当的透明度。唐代从诸司和各州长官对下属官员的初考开始，到吏部考功司复审，直至最后定考阶段都征求应考者的意见，并允许应考者进行申诉，并将考核结果公布。因此，唐代的官员考核流程具有相当程度的公平性及透明度。

（四）考核结果与官员奖惩紧密联系在一起

在封建社会历史上，官员的品级、俸禄及待遇一般与考核结果密切相关，这对实现官员考核制度的规范化、常规化及法律化十分重要，而不仅仅使考核流于形式。譬如：唐朝对官员考核及升降做出明确的规定：“凡居官必四考，四考中中，进年劳一阶叙。每一考，中上进一阶，上下二阶，上中以上及计考应至五品以上奏而别叙。六品以下迁改不更选及守五品以上官，年劳岁一叙，给记阶牒。考多者，准考累加。”

二、我国中小商业银行目前绩效考核过程中所面临的突出问题

（一）绩效考核体系不完善

绩效指企业在既定的战略目标下，选用科学合理的考评方式，对企业职工的工作行为方式和取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。但是目前中小商业银行由于自身发展情况的约束、缺乏科学的管理经验，所以大部分中小商业银行在制定绩效评价体系时仅仅考虑到业务指标这一因素，聚焦于利益分配这一决定性环节，忽视了对作为银行最为宝贵资源之一的人力资源的培养。虽然少数的中小商业银行希望通过引用国内外先进的绩效考核方法来提升自身考核水平，但是由于管理层的不重视，导致绩效考核在大多数情况下成为人力资源部门的任务，无法切合银行发展的实际并被广大员工所接受，因此无法达到考核目的。

（二）绩效考核指标设计不够明确，误差较大

由于许多银行考核体系不够完善，也导致其制定的考核标准过于模糊，表现为标准照搬、标准欠缺、标准走样、难以量化等形式。有的中小商业银行会根据自身发展的实际情况制定相应的发展战略，但是没有进一步对发展战略进行分解，使其融入到中小商业银行绩效考核指标中。另外，有的中小商业银行缺乏缺乏客观的绩效评价指标，缺乏对银行行业本身的经营发展现状、竞争对手的发展现状、市场状况的全方面了解，而是一味的追求银行效益，不切实际地设立考核目标，导致考核目标与现实发展状况脱节。还有就是仅仅依靠管理者个人的主观影响及看法来对考核者进行评价，无法在定性指标和定量指标之间找到一个平衡，其结果必然导致绩效考核的误差较大。

（三）考核过程中缺乏必要的公开性以及公正性

大部分中小商业银行都会按照相对固定的周期对银行职工进行考核，并且会建立绩效考核档案及数据库，但由于对绩效评价的过程存在公开性不足，绩效考核渐渐流于形式。银行的绩效评价指标的选择，大多出自领导者个人的偏好，员工参与绩效目标制定的机会很少，使得绩效目标的选择缺乏合理的基础。如图所示，约有91.89%的员工认为绩效考核需要加强考核的公开性，透明性，约有94.59%的员工认为应及时进行绩效反馈以促进双方的沟通。因为管理者私自确立绩效目标，导致在监督方面及公正公开方面缺乏员工信任，使得员工自身缺乏对绩效考核公正的信心，因此使绩效考核的目的无法准确实现。

图1 银行在绩效考核制度实施的过程中需要加强的环节

第3篇：绩效考核的形式范文

关键词：绩效考核 经济效益 措施 企业管理

前言

企业的本质在于盈利，因此，其经营的目的是实现企业经济效益最大化，经济效益是企业持续化发展的生命线。但是，随着市场化改革地不断深入，企业面临的市场化竞争日益激烈，为此，企业必须加强内部控制，实施有效地绩效管理，建立和完善约束与激励机制，充分调动企业员工的工作认清，以此提升企业的市场竞争力。完善的绩效考核机制已成为企业经济效益提升的另一增长点。

一、企业管理中运用绩效考核的重要性

在过去企业管理方式下，企业员工是企业的成本，并不被视为一种特殊的资源。因此，企业根本不存在通过合理配置人力资源实现企业经济效益实现最大化。从本质上讲，绩效考核过程体现的是企业生产和经营过程，其考核结果可直接与企业的实际经济效益挂钩。因此，如果企业运行过程中，注重绩效考核的运用，即在生产和经济过程中提升每个员工的绩效，此时，企业的整体绩效顺其自然地上去了。员工绩效管理既包括激励制度，还包括员工业务培训。业务培训的最终目的也是为了提升企业经济效益，实现经济效益最大化。

因此，绩效考核是企业员工自我价值得以实现的重要途径。员工可以通过完善的绩效考核充分认识自身的业务水平，从而在实际工作中更好发挥自身优势，弥补劣势，做到对自身的客观认识。绩效考核的如此功能，使员工素质得到提升，并相应地可谓企业创造更多的经济效益。当今社会，企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，人才是企业核心竞争力的重要体现，也是企业经济效益目标最终实现的关键因素。

通过绩效考核，企业能更加充分和全面地了解员工的素质和能力，从而深刻认识员工之间的差异性。根据员工的素质和能力，安排其在适当的岗位上，既能够满足其个人的实际需求，还能更大的发挥员工的主观能动性，提高员工的工作激情，真正做到人尽其才，人尽其用。

二、运用绩效考核提高企业经济效益的措施

（一）提高对绩效考核的认识

绩效考核是企业实现有效管理的重要环节，其贯穿现代企业管理的全过程。绩效考核体系建立需重要把握薪酬和绩效的结合。对薪酬设定时，可将薪酬划分为固定工资和绩效工资，以此加入绩效因素。同时建立员工绩效考核，将实际绩效考核结果与薪酬挂钩，发挥薪酬绩效的积极作用。但是，整个绩效考核工作进行时，应注重建立的适当的奖罚机制，不同激励形式形成适度的梯度。

（二）建立完善企业绩效考核机制

建立完善的企业绩效考核机制，其制度建设必须能够达到实际情况的需求，使其能够深入了解员工真实的生活、工作。因此，在对绩效考核制度进行完善的过程中，应对下面三个问题有足够的重视：第一，树立合理的目标。企业每次开展绩效考核活动时，都应制定一个相应的考核目标，要想满足这个目标的要求，必须对考核的对象、考核工具、考察项目等进行合理的选择；第二，考核人员的确定。通常在明确、熟悉了考核人员后，评价才能真正与工作实绩挂勾。另外，还应对员工的自我评价内容引起足够的重视。第三，确定考核具体项目。要因人而异，对待不同的员工要应用不同的考核办法。

（三）出台操作性强的绩效考核标准

绩效考核的实施标准是提升其成效的重点，所以，应仔细的给每项内容提出较具体的档次，每个档次需与一个分数对应，每个档次均应配上相应的文字描述，从而达到标准的统一。笔者认为最好能够做好两个相互结合：第一，工作业绩与道德相互结合。在以往的绩效考核中，通常把德单独列为一个项目，使其无法与被考核人员的具体工作联系起来。在对绩效考核进行具体实施的过程中，应将这种状况进行彻底的改变，选择例如团队协作能力、责任心、组织纪律等与被考核人员工作有关联的评价标准。第二，定量与定性相互结合。比如，在对员工的指导能力进行考核的过程中，应该仔细考察其是否在平常的工作中经常指导新进员工与青年员工，给其解决工作中的难题，让其可以在工作中不断进步；使本班组的整体技术能力有所提升；考察其是否经常在培养、发掘有技术潜力的接班人。

（四）强化绩效考核中信息收集与反馈工作

人力资源部门作为企业的绩效考核的主要负责部门，必须定时到基层作深入的沟通与指导，同时对目标考核对象回报以相关的信息，以便及时将在考核中所碰到的问题进行有效的解决处理，这通常体现在定期统计考核情况，对偏差因素进行分析，实时进行通报，并对考核内容作相应的解释及修正优化相应的内容。例如，某家企业按照前几个年度的业务收入指标进行绩效考核时，仅仅是简单的对企业的主营业务收入进行考核，所得到的结果是：虽然完成了收入指标，但收入净额却较低同，而且占比较高的项目主要是佣金与折扣等，最终产生了应收帐款结存偏高的状况。对于这种情况，在接下来的年度考核过程中，应对考核的指标进行有效的改善，不但要对收入的净额进行考核，还要及时考核现金的欠费、收入、佣金占收比等相应指标，这样才会使绩效考核的指标更加合理化。

（五）尝试应用绩效考核过程中的技巧

首先，创建企业内部申诉体制，使员工在遇到不公平、不公正待遇时可以通过正确的途径进行申诉、解决，防止出现因管理者的因素使员工的权益受到损害的情况。其次，企业内部要明确各个部门或者各个岗位需实行的义务与权利，另外，还要运用自上而下的岗位描述方式，对岗位职责与考核标准更加完善、细化，不能让考核制度成为一项粗放的“审判”能力。

三、结束语

建立科学合理的绩效考核体系能够将企业员工的利益与企业整体的利益紧密联系，以此提升员工积极性，从而增加企业的经济效益。因此，企业在实际管理中要提高对绩效考核重要的认识，建立和完善考核体系，使企业的人力资源能够最大程度的发挥作用，实现企业经济效益的最大化。

参考文献：

第4篇：绩效考核的形式范文

一、当前事业单位人力资源管理存在的问题

（一）管理现状与发展战略严重脱节

进入改革开放的大发展时期后，为了适应不断变化的社会经济条件，中国的事业单位体制同样进行了一系列改革。在传统的人力资源管理模式下，事业单位工作人员的工作积极性不高，缺乏有效的人事分配方法，难以形成人员流动优化配置机制。此外，事业单位中普遍存在因人设岗和情大于法的现象。

（二）缺乏有效的激励机制

激励作为一种手段，其目的是与组织目标相吻合并提高绩效，它是一种全方位的调动，能为企业营造一个良好的发展环境，使企业在战略路线上健康发展。这就要求企业注意建立柔性激励机制，也就是一种灵活的机制。它要求企业依据现状综合分析，全面考虑时间、岗位、资金周转、政策等因素而建立多头激励制度灵活应用，比如说企业的生产存在很大的季节性，这就要求企业建立生产期和非生产期两套制度。柔性机制要求增强物质奖励的公平性、透明度和加强信息反馈建设，扩大精神奖励。建立人性化的企业文化与激励，给予员工更多的尊重、信任与关怀，加强相互间的沟通与交流，使其在工作过程中更具整体性、独立性、创新性、挑战性和使命感。灵活性方面，私营企业要比国有企业好得多。其优越的激励机制可以为企业吸引人才、留住人才、提高绩效水平，可以提高员工自身素质、创造力 、使内在的潜力得到最大发挥。能否客观、公正、有效地进行绩效评估，在个人、小组绩效评估与组织管理之间架设沟通的桥梁是决定绩效评估成败的关键，难怪有人认为绩效评估是人力资源管理领域中最棘手的任务。作为桥梁的绩效评估不仅可以了解员工当前的工作状况并对其进行评价，也为企业确定未来的工作目标和标准提供了信息依据，还可以在提高生产率的同时激发员工发挥潜能。绩效评估在考察和评价个人或小组工作业绩中应定期化，成为一种正式制度。

激励机制不仅在企业发挥重要作用，在事业单位中同样有着不可或缺的地位。目前，事业单位激励机制主要由考核评估、行政职务管理、员工工资福利、社会保险管理等方面构成。但是，激励机制面对单位所有员工，缺乏针对不同层次人员的分类评价体系，实际考核评价效果不好。这一问题突出表现在单纯依靠行政职务晋升激励中低层次人员很难有效调动其积极性。在薪酬保障机制中最突出的问题是，现有的工作福利和社会保险制度并没有实现其应有的保障功能。目前，事业单位工作人员是按照国家的工资制度进行工资分配的，主要根据员工的职称和等级来确定收入水平，而聘用制员工则按合同协议由单位自筹资金解决。在这种情况下，工资支付往往不能反映员工的工作业绩和工作岗位差异，从而不能有效激励员工工作积极性。为此人事绩效考核的诞生为事业单位发展开辟了一条新路。

事业单位人事绩效考核是人力资源管理中一个重要组成部分，通过对员工工作绩效进行有效考核与控制、获得反馈信息，为管理者的管理活动提供依据，从而促进组织目标的顺利实现，充分发挥事业单位人力资源对社会进步和经济发展的积极作用。目前，机关事业单位的绩效考核存在诸多问题，实际上已经失去了考核的积极意义。因此，事业单位急需进一步健全和完善绩效考核制度，充分发挥员工潜能，提高工作效率和管理水平。

二、我国事业单位人事绩效考核的现状

（一）绩效评价体系忽视环境因素

绩效管理理论认为，员工个人绩效的高度主要取决于4个方面因素：员工个人的知识、能力、工作动机以及机会。即员工和工作之间的匹配以及其他外部资源的支持，这在事业单位中表现得尤为明显。外部环境资源，即组织是否是提供了足够的使用成就机会，对事业单位员工工作绩效有很大影响。

（二）绩效评估考核缺乏有效的沟通

我国事业单位绩效评估一般遵循组织结构内的权利路线，基本属于一种体现行政权力的组织行为，普通员工绩效评估接受上一级领导的指导与监督，但组织领导的绩效评估一般不受员工的监督，组织沟通是单向的，自上而下的缺乏有效的双向沟通。因此，高层管理者一般难以收集到基层员工对组织战略管理的反馈。

三、事业单位推行绩效管理的可行性分析

（一）绩效管理改革是推进我国政治体制改革的一个重要环节

改革开放之前，我国长期受计划经济体制 的影响，导致事业单位机构臃肿，工作效率低下。进入改革开放的大发展时期后，为了适应不断变化的社会经济条件，中国的事业单位体制进行了一系列的改革，核心便是绩效改革。在事业单位推行绩效改革是推进民主政治建设，加快政治体制改革的重要环节。

（二）绩效管理改革有助于提高事业单位管理绩效

事业单位掌管着社会众多资源，但投入与产出的不对称也是必须面对的问题。制定严格的有效地绩效考核体系有利于提高投入与产出的比例。改进政府工作绩效。将领导和职员的晋升与工作绩效相结合，通过外部的约束机制和内部的激励机制明确事业单位的工作目标，避免资源的浪费。事业单位绩效改革有助于增强忧患意识和绩效意识，努力提高事业单位的管理绩效。

（三）绩效管理改革有助于提高事业单位的信誉和形象

事业单位作为群众眼中的父母官，良好的信誉和形象是顺利开展工作的重要保障。绩效改革将有效改变事业单位效率低下，态度不好的弊端，快捷方便，高速有效认清服务的绩效改革目标。事业单位的绩效改革同群众监督和满意程度相结合，将事业单位的工作流程和表现情况在单位内部和群众中公布，保证了事业单位的阳光行政，极大地提高了事业单位的信誉和形象。

四、事业单位人事绩效考核改革的对策

（一）机关事业单位的绩效考核方法主观性较强，评价标准过于简单、粗犷，评价过程不够规范，这样的考核不能较为公平的评价每个人的表现并使其与收入挂钩。因此机关事业单位要改善考核方法，明确考核标准。首先要丰富考核内容。其次要明确考核标准。

（二）加强沟通与交流，确保考核反馈有效性

现阶段的绩效考核多为领导指向员工的单向沟通。主管领导和员工之间需要加强交流与沟通，达到考核教育、提高的目的。沟通可分为正式沟通与非正式沟通。正式沟通渠道中，主管领导可采取面谈形式，与员工进行双向沟通，分析成绩与不足，建立相互信任的关系。日常生活中，也可利用进餐聊天等非正式沟通形式进行交流，改进员工的工作绩效，从而促进整个组织的绩效的提高。

（三）建立与考核结果相关的激励机制

第5篇：绩效考核的形式范文

【关键词】事业单位 绩效考核 问题及策略

绩效考核是对员工的品德、工作能力、工作态度以及工作表现等进行综合的评价的一种方式。在我国，它在大型企业中的应用较为广泛，而在事业单位中，绩效的考核一般为年度考核。如何在事业单位中正确地运用绩效考核是关系到事业单位能否健康可持续地发展下去的重要问题。绩效考核的合理运用能够对员工进行有效地监管和约束，使员工在工作中更加积极。但是目前，我国的事业单位的绩效考核管理仍然存在着一些问题，这些问题制约着事业单位的发展。

一、事业单位在绩效考核过程中存在的问题

（一）对绩效考核的主观认识不够充分

近些年来，随着时代与经济的不断发展，人力资源管理也向着越来越科学化越来越量化的方向发展。人力资源管理在经济管理中发挥着越来越重要的作用。为了使我国的事业单位有更好的发展，使其发展更加健康就要与时俱进，推动人力资源管理的进程。事业单位是一种公益性的组织，它是为了满足国家公共服务职能需求而建立的，在社会组织中占有较大的比重，对国家和社会的发展有着巨大的作用。在传统的事业单位中，它的运转主要是依靠自我约束，考核的理念并没有深入其中，并没有一个明确的量化的标准去衡量员工的工作成就等方面的内容，长此以往，就使得当下的很多事业单位考核的意识不强，不能够遵从时代的潮流有效地展开绩效考核的工作，即使进行了绩效考核也往往因为经验不足而使得考核并不全面，不能取得预期的效果。

在目前，很多的事业单位并不能充分地认识到绩效考核的重要性，也不清楚绩效考核到底在工作中能起到什么作用。在进行考核时，对职工的职能以及编制和考核的内容没有深刻的认识。在实际的操作过程中，很多事业单位的领导都是在年终不得不进行绩效考核时才匆忙展开绩效考核工作，对考核指标没有进行科学和全面的确定，对于考核的标准也没有严格的制定。因此事业单位的绩效考核往往成了一种应付，并没有使其发挥应有的作用。绩效考核流于形式，使得单位的人员对其更加不重视，导致工作效率低下，不能深入细致且负责任地展开工作。

（二）指标确立难度大，绩效考核内容单一不够全面

事业单位是一种不以营利为目的的组织，它主要是国家为了更好地展开公益服务而设立地机构。因此事业单位的绩效考核与企业的绩效考核在本质上有着一定的差别。在考核指标的确定上，不能单纯地用利润、收入或者成本来衡量工作的目标，事业单位的绩效考核要更加注重其对社会所创造的价值，其工作给社会所带来的公共服务的价值的考量。但是这种价值的衡量很难准确地具体的某项实际工作中去，这就使得难以确定用一个或几个有效地明确的指标来评价其工作的效果和创造的价值。目前的很多的事业单位绩效考核存在不科学的情况，在考核内容方面较为单一，测评指标体系缺少较为明确的考核标准和量化的指标。正是由于这些问题的存在，使得考核的等级不标准，容易产生大锅饭的现象，在绩效考核的结果上讲究所谓的“互利共赢”，讲究内部的平均。这样的做法很容易给员工工作积极性和主动性带来不好的影响，使得大家没有人愿意认真投入到工作当中，大家也不愿意自己所付出努力和劳动后最后却在考核中得不到体现，跟其他人取得一样的考核结果。长此以往，工作人员的工作效率会降低，从而使得整个事业单位的工作不能取得较好的成绩。另外，目前的事业单位绩效考核监督机制不完善，缺少群众的评议，这使得考核的结果不够全面和科学。在考核结果的确定上，往往会掺有事业单位领导等人的主观想法，也就是说事业单位的领导对某些考核者的一些特点有着深刻的印象，这就较易使这种主观的，表象的印象掺入考核中去，影响绩效考核的公平、公正，同时也使得考核结果不再具有真实性的特点，不能达到考核的目的，使考核失去意义。

（三）对考核结果不够重视

在事业单位开展绩效考核工作的目的是为了充分地激发员工的工作积极性和主动性，使其能够以更加有热情的工作态度投入到工作当中去，认真做好为人民服务的相关工作，在工作中更好地履行自己的职能。但是在我国目前事业单位普遍对考核的结果不够重视，也没有建立与考核结果相关联的奖惩机制，这使得考核流于形式，没有实质的意义，也不能对工作产生积极的影响。对考核结果的不重视导致考核结果不能很好地发挥反馈的作用，不能有效地激发员工的工作热情。

二、解决事业单位绩效考核过程中存在问题的对策

绩效考核能够很好地发挥奖勤罚懒，优胜劣汰的作用。在事业单位开展此项工作时要遵循以人为本的原则，通过不断地探索和创新来构建起科学且运作规范的考核体系，考核体系的完善能够充分地激发人员工作的积极性和创造性，使其在工作中更加有热情。为了解决我国事业单位绩效考核的现有问题，本文提出了几点策略。

（一）转变考核的理念，加强人员对绩效考核管理的认识

绩效考核工作在事业单位中有着重要的地位，它作为人力资源管理体系中重要的一项工作内容，所能发挥的作用是巨大的。充分地利用好绩效考核结果能够有效地激励事业单位中工作人员的积极性，并给工作落后的人员以警示和鼓励。绩效考核的最终目的是提高工作的效率。因此事业单位要积极地通过有效的沟通渠道和手段对员工进行绩效考核相关知识的宣传，使员工了解绩效考核的作用和重要性，在工作中能以更严格的标准来要求自己并明确工作的方向。同时事业单位也要重视聆听员工的诉求，在管理中做到把握重点，使得绩效管理更好地发挥作用。明确在事业单位进行绩效管理的目的，它旨在于是达成组织目标，是为了在达成工作目的的过程中控制员工的行为、态度以及结果，绩效管理是引导和规范员工工作行为的重要方式，它能够鼓励和督促员工不断地改进工作的方法，以更加负责任的态度投入到工作中，发挥员工在岗位上工作的积极性和创造性。

（二）完善绩效考核管理指标

为了在事业单位更好地运用绩效考核，更好地达到绩效考核的目标，在设定一定的绩效目标和计划，并根据具体的工作来设定科学衡量工作效果的标准和指标，在这个过程中，要重视把指标分解具体到各个业务单元以及个人，这样就避免了大锅饭的情况，使得评价指标更有层次更系统和科学。在绩效考核中要把“德、能、勤、绩、廉”这些指标量化，并细化到每个部门和员工个人，这样可以使得考核更加具有可操作性，其衡量得出的结果也更全面合理。为员工建立绩效管理档案，并将考核的结果与员工的福利、工资以及职称评定等进行挂钩，这就使得绩效考核能很好地发挥反馈的作用，使员工更加地重视事业单位的绩效考核，在工作中更加努力和积极。绩效管理的指标和考核要根据不同时期工作的不同来进行调整，使得考核更加有针对性，更好地发挥作用，促进工作效率的提高。

（三）重视绩效考核结果的激励作用

在事业单位中，往往是以资历的深浅来评定一个人，这就不利于促进员工工作的积极性。因此事业单位的人力资源管理部门要看到这种问题的存在，更好地运用绩效考核评定来肯定一个员工或部门的业绩，并给予实质性的奖励，将绩效考核的结果与员工的工资进行关联，给予工作业绩好的员工更好的福利和培训的机会，这样绩效考核就能更好地发挥激励作用。运用绩效工资这个杠杆能很好地做到奖勤罚懒，使员工认识到绩效考核的重要性。

三、总结

绩效考核不是流于形式的一项工作，它是一种提高员工工作积极性和工作热情的手段。因此在绩效考核的过程中，要重视对考核结果的应用，只有将考核结果与激励机制相结合，增强事业单位员工的压力和危机感，才能使得其工作的积极性大大提高，使得绩效考核更好地发挥作用。

参考文献：

[1]许靖，葛妍.建筑工程中混凝土施工技术要点分析[J].科技创新与应用，2012.

[2]李金宝.建筑工程混凝土施工技术要点分析[J].科技创新与应用，2013.

第6篇：绩效考核的形式范文

关键词：高职院校；校企合作；研究

中图分类号： G648 文献标识码： A

近年来，我国高职院校通过校企合作在培养生产、建设、管理、服务第一线的技术应用型人才方面进行了大胆的探索和改革， 取得了多方面的成就，相关的理论研究也较为繁荣，取得了很大进步。同时我们也看到，高职院校校企合作是一个很复杂的系统工程，除了合作双方自身所存在的问题外，在构建高职院校校企合作模式中也会遇到方方面面的问题，这些问题都是校企合作进一步发展的障碍。只有通过高职院校、企业、政府三方各归其位、各司其职，才能推动高职院校校企合作向着良性发展的校企合作模式发展。

一、合作层次需要深化，合作模式有待创新

1．高职院校校企合作模式存在的问题。

高职院校校企联合办学尚处于浅层次水平， 学校与生产企业之间还有较大的鸿沟。现有的校企合作，以短期的、不规范的、靠感情和人脉关系维系的浅层次合作较多，“双方自愿、风险共担、优势互补、利益共享”的深层次合作少。绝大多数高职院校的校企合作仍然停留于表层形式。

目前，我国高职院校校企合作办学模式仍然属于以学校为主的校企合作模式。合作模式单一，最主要的是学生实习，其次是订单教育，参与其他形式合作的学生数目较少，缺乏长远规划。不少合作仅仅停留在学生短期实习安排上。多数高职院校难与企业建立实质性合作，甚至难以建立实习基地。即使建立实训基地，条件也非常差。实践教学缺乏生命力和竞争力，实践教学设备与生产设备脱节严重。如何建立适应广大学生需要的校企合作模式，都是需要认真研究的现实问题。

2．深化合作，积极探索灵活多样的校企合作模式。

作为学校和企业要根据自身的实际情况，选择好合作的形式，并且不拘泥于某种形式，要勇于创新，只要是有利于学校和企业发展的形式都可以大胆采用。校企双方应共同建立学生实训制度和评价原则，建立各岗位技能评价标准，按制度、标准共同进行监督和管理， 加强校园文化与企业文化融合，建立一种工学结合，企业、学校双元并重的校企合作办学模式。而且，根据我国目前的国情和条件，从现有的“校企合作”成功典范分析，校办产业(企业)模式、行业(企业)办学模式、校企股份合作模式是值得借鉴和推广的。

二、政府对高职院校校企合作的财政支持力度有待加强

1．高职院校校企合作中的经费问题。

近年来，各级政府比较强调产学合作教育，可经费下拨很少，影响了校企合作的发展。主要体现在，第一，政府对高职教育资源的投入不足。第二，没有实现区域资源共享，有重复建设、资源浪费现象存在。第三，政府也没有建立专门的协调机构负责设计、监督、考核和推行校企合作，造成很多合作项目难以获得政府相关部门的充分协调，在经费方面难以获得扶持和保障。加大对高职校企合作项目的财政支持力度，形成多元化的资金来源，也是迫切需要解决的主要问题。

2．强化政府财政责任，保障校企合作经费。

各级政府可以在财税、金融政策上给予支持，鼓励民间资本和国际资本进入，引导、鼓励与支持企业参与职业教育，提高企业参与的主动性和积极性，形成多元化的资金来源，实现投资主体多元化。还有学者建议政府及有关部门分别或联合成立专项资助基金，奖励校企合作中的优秀企业或高职院校，并为解决校企合作中可能出现的各种困难提供资金支持。同时拨出专项科研经费，鼓励校企双方走自主研发、改造创新之路，引导校企双方进行重大技术攻关、重大市场拓展。

三、高职院校校企合作双方合作机制有待完善

1．高职院校校企合作双方合作机制存在的问题。

校企双方互利共赢的合作机制尚不完善，校企合作缺乏整体推进的运作制度。首先，由于学校和企业有各自的运作规律，而新兴的校企合作对于两者来说都是新的尝试，必然会遇到许多不同的看法、做法，以致学校与企业的运作机制存在较大差异。其次，学校与企业的合作处于民间活动状态，在实际操作过程中，对责、权、利的规定比较模糊，双方无法建立长期、稳定、互惠互利的合作机制。再者，合作机制运行不畅，特别是微观的运行制度不够成熟和完善。当与学校现行制度发生碰撞时，显得无能为力。最后，运行的形式单一，大都是建立“校内工业中心”或“校外实践教学基地”，来进行校企合作，未能形成可持续发展的良性循环机制，从而影响校企之间进一步的深度合作。

2．创新运行机制，保障校企合作顺利进行。

第7篇：绩效考核的形式范文

众周所知，中国的市场经济是从改革开放逐步建立起来的，许多经销商是从那个时候起步的，不可讳言，许多人是抓住了机会成长起来的，当时的行业竞争性不强、产品不丰富，很大程度仍属于卖方市场，同时也没有什么理论、规则可借鉴参考，因此，许多客户还没有树立真正意义上的营销思维，只能算是做买卖，许多人并没有系统的考虑过自身企业的未来发展，从而在时间的流逝和经济的变革中失去了方向、遭遇到了瓶颈，不能跟上新经济形势下的步伐，进行再造性的蜕变。

可能在大家经营中，或多或少的遇到下面的问题和困惑：以前是坐在店铺内，等人来提货，现在是购车、添人去挨家送货；以前是交款后提货，现在是送货到门都收不到钱；以前是夫妻或父子就能经营，现在是招兵买马（有时厂家还配置业务人员），还嫌人手不够；以前是办个批发部的营业执照就能经营，现在是注册公司才能去做市场；以前是只要面对厂家和下级客户，就万事搞定，现在各庙上的香都要烧到，还保不齐出纰漏；以前是把货往下一级一放、款一收，就万事大吉，现在是流通、终端都得维护到位、服务好，稍不满意就不进你的货、不结你的款、末了还清你的场；以前是一手钱一手货，现在是卖你的货，先签合同，然后是各种费用交来，才让你上柜；以前是卖了一天，门一关，抱着钱箱子数钱，现在是配电脑、上软件，分析来分析去，还不知盈亏；以前是自己的货都不够卖，赚多少利润更是自己定，现在是窜货、砸价，方兴未艾；以前是少数几个产品，就赚的利润盆满钵满，现在是的单品几十种、甚至几百种，占用了大量的资金，而利润却少的可怜；以前是厂家把产品交给你经营，只要是能按时打款，别的不会过多参与你的经营，现在是要品牌、要销量、要占有率，稍有不能符合企业的发展需要，还要将你砍掉；以前大小事情自己拍板定案、锅里锅外都是自家人，现在是兵多将广，处处都要钱，还要讲成本、讲管理、讲人性、讲文化，好不容易培养一个可用之才，还留不住人家；以前是什么制度、管理都没有，倒也经营的红红火火，现在是什么制度、流程都有了，反倒惨淡经营……太多太多的以前，让我们兴奋；太多太多的现在，让我们困惑。。。。。。

之所以林列的上述种种，显得很啰嗦，但的的确确是我们发展的过程中所能遇到的，当然，出现上述的矛盾或是困惑既有外部环境的因素，也要内部自身的原因，但是要发展、要壮大，都要去适应、去改变，试想一下，改革开放这些年来，一切都在迅速的发生着变化，而唯一不变的就是“变化”，所以，我们要适应这种变化、跟上这些变化，才能立于不败之地，事业才能做长久！

而怎样才能使自己在可持续发展的这条道路上越走越远、越走越宽广呢？下面以笔者所从事的调味品行业为例，谈谈几点个人想法。

一、找到一种适合自己的营销管理模式

现在，很多客户都在接受一些先进的营销管理理念，实行一些科学的管理办法，但有没有想过：这种管理经营理念、管理方法，是不是适合你现在发展现状？

越来越多的关于营销、企业管理等方面的图书、电子读物、各类培训充斥着业界，这恰恰表明市场的需求和经营者的困惑，同一议题却又有不同的主张和见解，看看那个好像说的都有道理，于是就不惜重金购得，把原有的管理模式全部打破，按被视为圣经的专家所要求的规范进行改制，要增加部门的增加部门，要增加人员的增加人员，各种制度规范全部上墙，各种硬件、软件设施一应俱全，有些公司甚至重金上了各种财务系统、ERP系统，心想，这下该好了吧！总可以轻轻松松的运行、踏踏实实的赚取利润了吧？但运行一段时间后，发现根本不如自己所想：费用持续攀升、部门协调困难，有些部门设置、流程设置、软件系统根本无法运行或者不能有效运行。随之而来的是困惑、闹心，又甚至一筹莫展，不只是哪里出了问题，心想，专家的话应该不会有错？我可都是按书中、讲座中的要求去做的？

是的，专家的见解没有错，讲座的理论也没有错！别忘记，这些个理论是从大的方面、整体共性来谈的，而我们在死盯着专家理论的同时，恰恰忽略了自身的发展现状和问题，忽略了自身的个性；中国的企业千差万别，各个企业所处的发展位置和背景也不尽相同，如果不对自身的发展有一个正确的定位，非要生搬硬套，只会使自己的企业发展带上一个紧箍咒，百害而无一利，就如人穿衣服，总要按自己的身材，量体裁衣，这样，穿起来才会合体、才会漂亮；正如营销大师路长全的一句经典“中国的许多企业用管理骆驼的方法管理兔子”，我们不反对“拿来主义”，他可以使我们少走弯路，找到一条捷径，但拿来不是一成不变的，而是要有所取舍，把适合自己的东西保留下来，要学会变通，学会灵活运用，并使之得到有效实施，这才是我们要做的！等到我们到了梯子的顶端才发现放错了墙的话，一切都已晚了！

二、借力打力——合理利用厂家资源，处理好厂商关系的双赢路

经销商作为销售渠道中的中间环节，与厂家建立良好的合作关系，无论是对自己的业绩提升、利润回报、渠道的完善或对自身企业的发展和完善都会带来不菲的回报。而现实的市场操作中，无论是厂家、抑或是经销商都潜意识的把对方当成不得不密切合作的对手，姑且称这种关系为“矛盾共同体”，话固然不错，但要如何正确的理解这种矛盾共同体，利用好这种矛盾共同体，值得我们去仔细、认真的考量，正如上面那句话：“对手”的定语是“合作”，这应是我们要先搞清楚的！就经销商而言，如何善于利用好这种关系、驾驭好这种特殊合作形态，会是与自身的利益休戚相关的。

厂商要相互理解，自然而然沟通是不可少的，有的话就应该摊开来说，比如制定一些方针政策、活动方案时，如果说厂家把自己制定的一些东西强加给经销商，只会带来经销商的抵制和反感；因此厂家要站在经销商的立场上考虑一下，因为，他们是对市场的现状最熟悉的，更好地让他们参与进来，一起讨论制定市场方案，这样的话，方案执行起来，经销商也会心安理得，更加积极主动一些，责任感更强一些，毕竟是在执行他们自己的方案。这还要求经销商在战术层面的竞争策略的执行必须与企业的长远规划相协调，善于利用和整合上游厂家的各项资源，以增强自己建立终端网络的力量。在新兴渠道变革的大背景下，厂家是希望经销商的经营思路和企业理念有很高的认同，并能配合厂家使之实现，只有这样，厂家才会给与更多地给与支持和投入。当然，这些是需要通过大量有效的沟通和相互信任才能达到的。

所以，经销商应该彻底清楚，只要双方理解多一点、分歧少一点；彼此付出多一点，无理索取少一点；目标定位一致一点，各自为政少一点；共同期望多一点，自我需求少一点，与厂家打造一种全新的合作平台，成为最友好的伙伴，利用自身资源的优势与厂家共同打点市场，管理、经营网络，使厂商最大范围、最大程度内赢得市场的需求，为双方带来真正的实惠和双赢局面，我想经销商的生命力和战斗力会越来越强。

三、内部管理——打造优秀团队

随着自身的不断强大，各种硬件设施和人员也在不断的完善，随之而来的就是内部管理问题，人员多了，思想多了，分歧多了，意见和不和谐的现象随之而来，稍大一些的甚至出现了所谓的“党争”、派系，如何处理好这些问题，最大化的实现个人价值和创造力，打造一个战则能胜的团队，避免因管理不善造成的内耗，是摆在每个决策人面前，无法回避的问题！

先来看看我们常常遇到的问题：1有些员工在公司刚起步，还是小档口的时候，倒也相安无事，老板用心打理，伙计勤勤恳恳，过多的考虑不是物质和权利的欲望，而是怎么把生意经营的红红火火，而一旦形成规模之后，员工开始考虑自己的福利总不如人意，资历这么老，还这么毫无发言权，老板赚了这么多，自己辛辛苦苦，收入却少的可怜，某某公司的员工有这有那，自己却什么都没有。。。；2随着年龄和阅历的增长，开始考虑自己的问题：养老问题、个人发展问题等等；3有些大一些的公司，随着人员的增加，开始有意无意的开始不惜牺牲公司的利益，来拉拢自己的小团队，以此增加自以为的实力和权利，或者是提升的机会；4有些员工自以为资历老或势力大，对公司安排的工作，不屑一顾或者随便应付，认为自己是老大，谁也不能拿我怎样，我行我素惯了，爱谁谁！5有些新员工，受大的环境的影响，公司管理再不到位，自己又怕得罪人，就跟着别的员工混混，得过且过，做一天和尚撞一天钟，谁也不得罪，不思进取。。。。。。

如此种种，我们姑且归纳为以下几种问题点或症结点：1、员工心理契约的背叛，怎么用好老员工的问题；2管理到位，执行力的问题3管理培训、监督考核，公司经营理念的灌输问题4尊重员工，善待员工，内部沟通的问题5步调一致，团队凝聚力的问题。

怎么妥善处理好这些问题呢？首先，对于老员工，因为是和公司一起成长起来的，随着年龄的增长，肯定会对自己的将来有所担心和顾虑，这种担心和顾虑是必然的、也是人之常情，作为公司的决策人，应该清醒和正确的认知这一点，所以，要打消员工的顾虑，要让员工老有所养，老有所托，让他（她）们把企业作为自己的家，比如，给员工购买养老保险、医疗保险，工资年年或多或少的都有些增长，让员工年年都有新希望；其次，你公司的制度可能很多，都很好的执行了吗？都执行到位了吗？不要让你的制度和流程形同虚设，聋子的耳朵——摆设，所以要制定切实可行的制度和流程，严格的执行下去，要求员工何时去执行、怎样去执行、执行到什么程度、如何反馈执行情况，都要有仔细的规划，执行后的考核、奖惩，都要有缜密的考量。要减少人的因素对公司的影响，要用制度管人，而不是人管人，这样的话，就是企业人员再大的流动，都不会对你的发展造成影响，同时避免了因出现内部小团队对管理执行力的冲击。再次，要经常对员工进行培训，给与员工学习的机会，无论是公司经营理念上的问题，还是专业知识上的问题，这既是对员工的洗脑，同时也是员工提升自身业务水平的办法，要树立培养复合型人才观，对企业今后的发展，和自身管理的完善，都有莫大的好处。第四，要尊重你自己的员工，善待自己的员工，给自己的员工发言的机会，善于倾听员工的心声，哪怕是尖酸和刻薄的批评，防微杜渐吗！总归是善意的！对企业的发展又好处的。要经常主动和员工聊聊天，哪怕是家长里短的，要走进员工内部，不要让员工感到一种高不可攀或高高在上的距离感，这样，才会让员工有一种归属感、责任感、和被认同感，才会更加努力的去工作，去为企业更多地付出。最后，要培养高素质的员工及其对公司高度的认同感，更重要的是要员工的思维和思想能与公司的发展思路保持高度一致，对他们实行统一管理、培训，统一监督、考核，以形成团队精神和凝聚力。当然，上述种种的实现，作为经营主管者，一定要对自己的员工有深度的了解，要善于用人，因材适用，不论能力大小，你所聘用的员工首先要具备有端正的品德和良好的职业操守，否则，你付出的一切只是徒劳，伤心也是不可避免的！

四、合理定位产品结构

先回头看看你目前所经营的产品吧，你是否对它们做了品类的区分：这些产品当中，那些是能赚取利润的？那些是战略性的？那些是在流通渠道销售的？那些是在终端销售的？那些是品牌的？那些是具备做成品牌的？那些是自己运作、一个人玩的？那些是由厂家通力支持的？那些是有竞争力、生命力的？那些是已显颓势、即将被淘汰的？哪些是在向厂家要支持时，只是简单的特价，无任何营销思路的？那些是由精良的市场操作队伍和人员支持的？您是否对上述问题认真的思考过？认真的分类管理过？

第8篇：绩效考核的形式范文

一、我国高校实行绩效工资制度的现状

绩效考核工资起源于西方市场经济国家，据资料显示，早在20世纪初，绩效考核工资就被英美教育界采纳，但由于操作层面的困难，特别是对教师工作评估的复杂性与实施难度，并没有在教育界流行开来。到了20世纪80、90年代，随着改革高校教师薪酬制度呼声的高涨，绩效工资制得到了越来越多高校的青睐。而我国在经历了从1982年―2006年的四次工资制度改革后，在2006年7月1日起在高校开始推行岗位绩效工资制度，建立了符合事业单位特点、体现岗位绩效和分级分类管理的收入分配制度，目前已进入第二阶段――实行绩效工资制度。

二、我国现行绩效工资制度的特点

根据事业单位绩效工资改革方案的要求，在教育部门，义务教育阶段已经全面实行绩效工资制度，2010年全国高校教师也已经正式实行绩效工资制度。目前国内高校大都已经制定了绩效工资方案，与原来的分配制度相比，主要有以下几个特点：

1.从制度上破除了岗位工资的潜能性，科学地发挥了工资的“按劳分配、多劳多得”的职能

岗位绩效工资制是通过设置不同岗位，各岗位都有明确的任职条件、职责范围等，教职工只有通过公平竞争，达到岗位要求时才能上岗。它对岗不对人，依据每人达到相应岗级即享受相应岗级待遇，既兼顾了效益与公平的原则，又突出了岗位和个人业绩在工资分配中的地位。

2.工资制度主体多元化，减少了平均分配的项目，简化了工资单元，优化了工资结构，有利于发挥工资的调节职能

将绩效工资分为基础性绩效和奖励性绩效两部分，基础性绩效主要体现教职工的工龄、职称、职务、历史贡献等;奖励性绩效主要与岗位职级、工作业绩、实际贡献以及知识、技术、成果转化中产生的社会效益和经济效益直接挂钩。其中基础性绩效比重大于奖励性绩效部分，既解决了基础性岗位工资比重少、力度弱，对岗位流动导向不力的矛盾，又解决了日益突出的岗位与业绩大小的问题，进一步强化了工资的激励和调节职能，也加强了工资管理。

3.业绩的量化考核加强

通常绩效工资制度需要满足以下几个条件：绩效必须能精确地衡量;绩效标准必须公平合理;增加工资必须是员工看重的结果;必须清楚地说明工作绩效与绩效工资之间的关系;必须存在改进绩效工资的机会，才能使绩效工资真正起到对员工的激励作用。

三、绩效工资制度存在的问题

绩效工资制度虽然取得了一定的成绩，但因为我国目前还处于初期阶段，所以在运行的过程中出现了一些问题，主要表现如下：

1.绩效工资未能充分发挥激励作用。根据现行事业单位实施绩效工资的指导意见，绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资主要体现地区经济发展、物价水平、岗位职责等因素，在绩效工资中所占比重为60%-70%。基础性绩绩效虽然缩小了收入差距，但校内岗位津贴划分过细，级差小，不足以体现出贡献的差别，起不到激励作用。

2.校内津贴，尤其是校内科研结构部分，在二级学院之间差距较大。目前，为了鼓励二级学院自主办学的主动性，高校多采用校内津贴分配权下放到二级学院，由其自行制订的做法。这就造成了不同学院之间科研费差异过大，一些对学校科研有重要贡献的基础性学科，由于在市场竞争力弱，创收效果不好，科研费也就低，很大程度上影响这一类教师付出时间和精力投入科研。这对学校的科研核心竞争力影响很大。

3.薪酬分配体系内的分配权重受到教师质疑。由于在现行的工资体系中，国家工资还占有很大的权重，而校内岗位工资多数与职称、职务及工作年限挂钩，真正能够体现出教师“贡献力”的“绩效薪酬”权重很小。特别是近年，高水平的青年科研工作者不断涌现，尤其是海外归来的新兴学科工作者或者应届博士，他们所产出的高水平科研成果往往可以位列国际前沿，但由于他们大多数人工作年限较短或者刚刚回国职称较低，在现行工资体系得不到相应权重的认可和体现，严重打击了这部分人的工作积极性。

4.教学工作量和科研量难以等效。目前很多高校的分配制度是按照教师的教学和科研工作量来支付报酬。但有的教师因为教学工作量多，成天疲于应付上课，造成他没有更多的精力从事科研工作;而有的教师则成天忙于写文章，所以在教学上投入不多，造成教学效果欠佳。最终导致走入两个极端。从教师激励的角度出发，使教学与科研都受到重视，教师在科研和教学中的劳动同样得到尊重。对教学与科研的产出给予同等的评价，给予同等的经济报酬和价值认可，在激励教师的过程中得到同样的效果，达到同等的效率，产生相等的效用。建立教学与科研等效评价机制，首先高校要明确教学与科研并重的大学理念，对教师进行分类考核，完善职称评审制度，引导教师投身于教学，采用模糊管理，建立多元化教学激励机制和科研反哺教学机制。

四、绩效工资制度的几点思考

1.以构建新型薪酬制度为目标，深化高校分配制度改革

随着高校人事制度改革的不断深化，高校的薪酬问题越来越受到人们的关注，但要建立健全的薪酬制度，需要与一系列相关制度改革相互结合，相互支持，相互促进。如分配制度与用人制度、岗位聘任等制度的相互作用要进一步加强，薪酬的战略作用才能得到进一步提升，才能逐步建立工资分配与货币化福利制度相结合、短期激励与长期保障相结合、具有可持续发展的新型高校薪酬制度。

2. 建立系统、成熟的绩效考核体系。绩效考核体系必须建立在科学、合理、公平、广泛的基础上。既要有不片面追求量化的绩效考核指标，做到定量评价和定性评价相结合，又要有考虑多种因素的考核办法。要根据高校科研工作的特点，在制定考核办法上特别要注意团队考核和个人考核的关系，要充分考虑团队合作在整个工作的关键性，更要认可尊重个人业绩的贡献，合理分配二者权重。

第9篇：绩效考核的形式范文

【关键词】人力资源管理 绩效考核 重要性 实施策略

在人力资源管理中，绩效考核可以说是加快企业发展的一种商业手段。绩效考核的清楚呈现，让每个员工看到自己所处的位置，清楚自己的目标，激发员工的不甘落后的工作激情，在人力资源管理中发挥着重要的作用，并且从某种意义上来讲，它的运用直接提高了企业的经济利益。

一、人力资源绩效考核概念

绩效和考核可以分开来讲，绩效主要是一个员工在公司中某一时段的整体工作表现，工作表现不仅仅只是员工给公司带来的具体利益，其中还囊括了员工工作时的态度，工作中所表现的能力，以及在规定时间内的工作质量。然后相关的工作人员对每一位员工的工作表现进行评估，绩效审核，最后再将这些评估内容，绩效考核结果递还到员工手中。

在绩效考核中，每个员工的职位，工作性质的不同，它的绩效考核方式也是不一样的。人力资源管理中绩效考核的运用可以将每个人的成果清楚地呈现出来，谁努力了，谁的工作完成的好一目了然，另外绩效考核还可以及时的看到自己与其他员工之间的差距，差距大小的数据呈现，有助于员工制定合理的工作目标，有了绩效考核，每个员工就有了努力的方向，从而加快企业发展的步伐。

二、人力资源管理中绩效考核的重要性

绩效考核有助于企业员工的选拔和重用。因为绩效考核中直接表现出了一个员工给公司带来的利益，工作时的态度，工作中所表现的能力，以及在规定时间内的工作质量。绩效考核可以快速准确的了解一个员工的整体工作水平，有助于企业在员工上的选拔，让员工自身的优点发挥到极致，进行快速有效的工作。

绩效考核有利于人力资源的调整。人力资源并不是随随便便就调整的，而是要根据绩效考核的手段来达到调整人力资源的目的，因为只有绩效考核才能调用查看每位员工的工作经验，成就，工作能力等各方面因素。而这些恰恰正是用人企业单位调整人力资源的重要参照点，所以，进行准确的绩效考核非常必要，它有利于调整人力资源的职位升降，职位调整，从而促进整个企业的快速运转，加快企业发展脚步。

绩效考核是员工发放工资的依据点。一个企业在工资发放问题上必须有一个准确的依据点才能更好的促进企业发展。而在人力资源管理中运用绩效考核的方式就是一个公平，公正的体现，因为绩效考核代表了每个员工实际的工作状况和成效。所以很多企业都将绩效考核作为发放工资的重要依据点，对每个员工来说都很公平，促进企业的和谐进步。

绩效考核激发了员工的工作积极性。绩效考核其中的一项就是对员工工作成就的绩效，绩效考核中有对每位员工的评价，以及每位员工的工作表现状况，这样一来，员工可以看到自身与他人的差距，因此而制定目标，激发员工工作积极性和战斗力。

三、人力资源管理中绩效考核的实施策略

绩效考核要有客观公正的标准。绩效考核要有客观公正的标准，只有这样，每个员工才能了解自身工作状况是否符合绩效考核标准，有了客观的参考依据，员工在工作行为上表现上就有了依附点，有利于员工明确自己的位置，制定自己的发展目标。建立客观公正的标准为绩效考核增加说服力，有利于整个企业对员工的统一管理。

绩效考核中应体现工资报酬标准。一个人工作不仅仅为了提升自我价值实现梦想，更为了在这个快速发展的社会有一个更好的生活。所以，在绩效考核中一定要把工资报酬列为首要位置，只有这样才能间接的让员工了解绩效考核的内容，从而审视自身，让自身的工作表现，工作成就往绩效考核中好评上靠拢，从中拿到自己理想的薪水，锻炼自己的工作能力。一个人薪水的高低可以从一定程度上直接反映一个人工作能力，相信绩效考核中裸的薪水数字可以激发员工的工作斗志，让落后者紧赶直追，让领先者感受到后来者的给与的压力，有压力才有动力，工资在绩效考核中的体现对企业起到一定的促进作用。

避免绩效考核中的偏差，及时进行有效的绩效沟通。绩效考核全面的考察了一个人在工作中的综合实力，在相关工作人员进行绩效考核时应尽量避免误差，因为绩效考核的成果直接影响着员工工作的状态。绩效考核可以帮助员工找到自己所处的位置，自身的有利因素和不利因素，让员工在工作中不断提高，从而加强企业整体的发展水平。另外，要与员工进行及时有效的沟通，让员工以最佳状态投入到工作中，不至于影响员工的工作心情。绩效考核人员与员工之间做好沟通，员工在绩效反馈中不懂的地方可以得到及时解决，有利于员工工作的开展。

四、总结

绩效考核作为人力资源管理中的重要组成部分，直接影响整个人力资源管理工作的开展。绩效考核有助于人力资源的管理，而人力资源的分配和调整在一定程度上有赖于绩效考核的结果，绩效考核与人力资源管理两者相辅相成，共同促进企业的发展。在人力资源管理时运用绩效考核准确的给每个员工以定位和评价，对员工的评价有利于员工更好的开展工作，而给员工以定位可以明确员工的发展目标，激发员工工作斗志，给企业的发展带来不可估量的经济效益。

参考文献：

[1]曾海英.论企业人力资源管理中绩效考核存在的问题及解决对策[J].中国水利水电第七工程局第二分局，2009，（11）.

[2]张志明.现代企业人力资源管理中绩效考核存在问题及应对措施[J].永煤集团股份有限公司租赁储备公司，2012，（5）.