绩效考核分析报告精选(九篇)

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第1篇：绩效考核分析报告范文

根据公司各部门、各产品的实际经营和财务情况、定期编写财务分析报告，为公司经营管理决策提供财务分析以及合理化建议;根据公司各部门、各产品的实际经营和财务情况，对标财务预算目标和行业平均水平，逐步建立以利润考核为核心的绩效考核体系;以下是和大家分享相关的财务发票工作职责内容范本资料，欢迎你的参阅。

财务发票工作职责内容一

1、负责公司日常财务核算工作，包括但不限于凭证制单、审核、结转损益以及出具报表等工作;

2、负责完成合并报表编制工作，包括佛山、番禺分公司以及将来设立的其他分公司;

3、负责日常单据审核工作，包括费用报销单、收款单据等;

4、完成日常财务分析工作，包括模块数据收集、数据对比分析及图表制作等;

5、按时按量完成国资系统、TA系统数据填报工作;

6、完成公司资产盘点工作、报表收集管理、配合审计和解答其他部门财务相关问题等日常工作;

7、完成领导交办的其他工作。

财务发票工作职责内容二

1、组织分公司预算、决算相关工作;

2、分公司的往来、费用、总账、税务等会计相关工作;

3、编制分公司各类财务报表、管理报表、财务分析文件;

4、制定、更新分公司财务管理制度、流程;

5、对分公司的收入、成本、费用等进行预测、控制、分析;

6、协调分公司与银行、税务、工商等部门的关系;

7、其他与分公司相关的财务管理工作。

财务发票工作职责内容三

1、完成对经理/员工的财务/软件的培训工作。

2、完成对合作伙伴的软件培训工作。

3、完成对客户的软件培训工作。

4、录制相关财务/软件培训视频。

5、编辑撰写相关财务/软件知识文档。

6、完成上级领导交付的其他工作。

财务发票工作职责内容四

1.在财务总监的领导下，建立以财务预算、财务分析、绩效考核、资金管理为核心的公司财务管理体系;

2.根据公司的经营目标，设定公司年度财务管理工作计划与控制标准，完善公司财务管理制度;

3.组织各部门编制部门财务预算，并形成公司的年度财务预算，经公司审核后组织在执行阶段，监督检查各部门预算的执行情况;

4.根据公司各部门、各产品的实际经营和财务情况、定期编写财务分析报告，为公司经营管理决策提供财务分析以及合理化建议;

5.根据公司各部门、各产品的实际经营和财务情况，对标财务预算目标和行业平均水平，逐步建立以利润考核为核心的绩效考核体系;

6.协助财务总监做好资金管理工作，确定合理的筹资和投资计划，建立有效的资金管理控制体系;

7.做好企业会计核算管理，制定企业会计制度、会计政策、会计估计，监督财务部门完成每月、季度、年度财务报告;

8.审核集团企业税务申报工作，做好企业税务筹划，为公司合理争取税收减免;

第2篇：绩效考核分析报告范文

论文关键词：财务部门，绩效考核，设计

 

一 、企业财务部门绩

财务部门是每个企业都必不可少的一个重要职能部门，其工作关系到企业经营的兴衰

（一）财务部门绩效

（1） 资金运作

资金运作能力是企业财务部门的基本能力，能够进行科学合理的融资、投资规划与决策，

（2） 财务管理

在企业的财务工作中，财务部门需要进行预算管理、成本控制、票据管理、报表管理等基本

（3） 风险管理

企业的经营管理中会遇到这样或那样的风险，特别是财务风险尤为常见。其中很大一部分风险都可以通过财务部门的合

（4）战略执行

财务部门作为企业的一个重要战略执行部门，能否很好的执

（5） 塑造良好财务形

公司的财务形象是公司整体形象的重要组成部分，塑造良

（二） 财务部门绩效

（1） 差异

在不同的经济环境和政治背景下，企业的财务部门绩效考核的目标、具体做法、相关

（2） 可控性

对财务部门绩效考核计划、执行结果及其所产生的影响都应该在可以控制的范围之内，要保证在绩效考核过程中出现的

（3） 层次性

财务工作所追求的目标也是有差异的。财务部门的工作目标分为总目标和具体目标，两个层次。总目标就是企业各个部门和各项工作都必须要执行

二、对财务部门绩效

（一）财务部门绩效

1 准备工作

在对财务部门进行绩效考核之前，

（1）明确绩效考核目的，

首先是衡量企业财务部门的工作绩效，找出工作中的改进点，进行系统的工作改进，从而提高企业整体的财务能力，促

（2）分析财务部门绩效工作，

在对于财务部门绩效工作的分析、优化绩效考核流程

（3）构建财务部门绩效

建立财务部门绩效考

表3-1 财务部门绩效考

通用指标

（20%）

办公费用

劳动纪律

环境卫生

文件、会议精神及处领导指示的传达与落实

执行力提升

考核数据质量

管理提升

关键指标

（50%）

资金运作管理

财务管理

经济活动分析报表

预算管理

费用管理

会计凭证与财务报表

会计核算和财经纪律执行

税务筹划

投资融资合理性设计与评估

临时任务

 

企业财务部门绩效考核通用指标（占总权重的20%）

指标

标准

分值

考核摘要求向使用部门提交相关资料

提交相关资料每拖延1日扣3分，内容错误1处扣1分。

企管科

10

与公司内部及集团内部单位业务开展有序，联系通顺

工作协作差，联系不彻底，关联部门、单位不满意1次扣5分。

企管科

考核数据质量

5

按时准确地提供分工内考核使用的相关数据

每延误1日扣3分，提供的数据每错误1处扣2分。

企管科、审计科

管理提升

10

每月初5日前提出有见地的工作创新或合理化建议

每延后1日扣2分，每一季度至少采用1项，否则扣5分，合理化建议得到公司采用或者工作创新效果佳的，超过2项的，每超过一项加5分。

企管科

5

组织员工参加公司学习培训，不缺席或迟到早退

无正当理由缺席1人次扣2分，无故迟到或早退1人次扣2分，培训考试不合格的每人次扣5分论文开题报告范例。

 

 

人

针对财务部门的工作特点，结合以往工作经验，重点运用特尔斐法，通过征询专家意见以预测和确定企业财务部门绩效考核现行的合理方法和未来发展方向。主要针对以下方面进行考核：资金运作管理、财务管理（经济活

表3-3 企业财务部门绩效考 企业财务部门绩效考核特定指标（占总权重的50%）

指标

标准

分值

计划和要求

评分标准

数据搜集部门

资金运作管理

2

严格按相关资金管理办法，办理收退转付款票据等业务

未按规定程序办理资金的收、退、转和付款业务，未经公司领导签批同意擅自收取，1次（笔）扣3分，错误1笔扣6分。

绩效考核小组

10

及时足额的组织资金，并且要有效的控制降低筹资成本

要保证合理科学降低筹资成本，每环比降低10％加5分，每环比增加5％，扣8分，筹集资金不利，影响企业使用的每次扣10分

绩效考核小组

10

对于闲置资金要合理利用，科学的进行资金的保值增值

对于闲置资金运用合理，获得高于同期市场利率的加5分，而由于金融环境变化使资金贬值的每次扣5分

绩效考核小组

4

按规定前向有关部门报送资金预算和使用情况说明

延迟1日扣2分，错误一处扣2分

企管部

10

现金安全管理到位，安全措施得当，完善紧急情况预案

抽查到安全隐患的每次扣8分

绩效考核小组

财务管理

2

每月5日前提交上月经济活动分析报告

延迟1日扣2分，错误一处扣2分

企管部

2

每季度首月10日前提交上季度经济活动分析报告

延迟1日扣2分，错误一处扣2分

企管部

2

对超五千元以上的单项活动或工程要没有预算审批不予报销或付账

 

 

没有预算或审批手续付款的一项扣4分

绩效考核小组

2

对报销发票严格审理，不得出现违规或假发票

发现报销一张不合规定的票据扣4分

绩效考核小组

4

严格执行住宿、交通等报销标准和补助的标准

实际报销或补助金额较标准偏低1次扣2分，实际报销或补助金额较标准偏高1次扣2分。

 

 

绩效考核小组

2

报销的品类和相关手续符合管理规定

超规定的品类范围报销1次扣2分，手续不全给予报销1起扣2分

绩效考核小组

2

复核相关部门提交的各类需开票的单据和票据无误

票据或单据存在错误，经过认真复核可发现而未能发现，发生1笔扣2分。

绩效考核小组

2

依据各种开票信息，准确开具相关发票

自身原因导致发票错误1笔扣3分，开票错误造成欠款的，每笔扣3分。

绩效考核小组

2

发票开妥后财务管理论文，当日通知相关部门领取。

每拖延1日扣1分，造成严重后果扣2分

绩效考核小组

4

按规定编制和报送各种报表

财务报表4日前报出，每拖延1日扣1分，财务报表数据出现错误，1笔扣2分。

绩效考核小组

2

无特殊原因，凭证、报表及税务资料20号前归档

每晚1天每项扣1分，资料丢失1份扣2分。

绩效考核小组

4

按照会计准则进行会计核算

科目错误1处扣2分，核算错误1处扣2分。

绩效考核小组

4

遵守会计制度或财经纪律，依法开展会计工作

违反会计制度或公司规定等1次扣2分，上级、审计等部门检查发现1项违纪扣2

企业的发展在不同时期的工作重点不同，财务部门的工作也应随着企业工作的重点的不同而突出自身的工作重点，集中有限的精力做好重点的一件或不多的几件事情。如在对于某化工企业的调研中，公司的财务部门

三、财务部门绩效考核

（一）考核指标定性与

在绩效考核的发展中，考核主体越来越重视考核指标定性与定量的结合，考核指标既要在定性的角度给予财务部门整体绩效的评判，又要用具体的考核数据来

（二） 多种绩效考核

由于企业发展的状况不断变化，企业的财务部门的职能不断扩展，尤其对于一些规模较大的企业，其绩效考核体系比较庞大且相对复杂，一种绩效考核方法是难以完成

（三） 多主体参与、

财务部门是企业经营管理中必不可少的职能部门，它与企业内部各个职能部门和外界相关主体联系密切，这要求对于财务部门绩效考核要

（四）多方面改进、

随着财务部门战略作用的日益凸显，企业必然对财务部门的综合素质与能力有更新更高的要求，而对于财务部门绩效考核的最终落脚点即是财务部门的工作改进，通过绩效考核以后财务部门的多方面工作改进，进一步改进财务部门的工作绩效，提高财务部门整体的资本运作能力，从而满足企业对于资金的需求，更提高企业资本运作这一战略能力，从而促进企业的整体性进步。

整体性进步

吸引更多主体参与，从不同角度对财务部门的绩效进行评价，吸收不同的意见，听不同的声音，以保证考核的科学性和完整性。

多部门协作

对于财务部门科学、完整的绩效考核的。因此，对于企业财务部门绩效考核将不再单单使用一种方法，亦不会单单基于一种理论，而是多种理论与方法的结合。

方法相结合

作为科学考核的基础，使定性的绩效考核有更稳固的理论依据，定量的绩效考核会呈现出系统性、科学性等特点，从而使整体绩效考核更有说服力。

定量紧密结合

应注意的问题

当年的工作重点就是做好某子公司的上市工作，以及集团公司财务核算的一体化建立等，这样在这一年度对于财务部门的绩效考核中将重点考核这两件阶段性任务的完成情况，比重将占总权重的30％。

分。

 

 

绩效考核小组

税务筹划

14

通过享受财政、税收等优惠政策，给公司节约了资金

合理运用税务筹划方法，为企业环比节约资金10%以上的加10分

绩效考核小组

投资融资合理性设计与评估

10

对于企业每项投资、和融资决策都要进行科学合理的设计和评估

对于公司投资、融资设计、评估出现偏差，造成企业损失的，每项扣8分

绩效考核小组

临时任务

4

及时完成领导交办的临时性、阶段性任务

第3篇：绩效考核分析报告范文

［关键词］大数据;管理会计;安全风险;信息资源整合

1引言

管理会计已经渗透到现代企业各项工作中，在保证企业正常运营和持续发展方面发挥了不容忽视的作用。例如绩效考核中使用到的KPI、预算管理中使用到的TBM，以及风险管理中使用到的3+x风险矩阵等，都属于管理会计工具体系。在会计信息化发展趋势下，一方面为管理会计工作开展创造了便利条件，例如会计信息的收集、分析更加方便，所得管理会计报告的可信度、参考性更高;另一方面也引发了一些新的问题，主要包括会计信息面临安全风险，管理会计人员素质参差不齐。企业方面应针对这些问题，制定相应的对策，才能提升管理会计水平，支持企业更好地发展。

2大数据时代企业管理会计迎来的机遇

2.1会计信息收集与处理更加便捷

从管理会计的运作机理上来看，通过收集企业各个部门、各项工作的基本信息，然后从专业角度进行分析、处理，将所得结果作为参考，为高层决策、工作开展提供必要的指导。因此，对于信息的采集、获取，是管理会计的一项基本工作，也是决定管理会计价值体现的关键因素。在大数据背景下，包括大数据、云计算等信息技术在管理会计中得到了广泛运用，为管理会计在信息收集、统计、分析等方面工作的开展创造了便利。例如，大数据时代企业每天产生海量化的信息，而基于云计算的管理会计，则能够快速地消化这些数据，提高了信息资源的利用率。

2.2管理会计报告更具参考价值

从企业战略管理角度分析，无论是风险管理、成本管理，还是预算管理、投融资管理，要求管理者必须掌握足够的信息资源，然后才能利用自己的专业知识、工作经验，做出科学、正确的管理决策。而管理会计分析报告则是企业管理者在制定决策时需要重点参考的对象。在大数据背景下，企业管理会计人员可以借助“互联网+”、大数据等信息技术，获取丰富的信息资源。这些信息资源既包括企业内部各个部门的日常业务信息，也涵盖了整个行业、市场的最新动态、发展信息。这样一来，管理会计报告的参考价值也会进一步提升。

3大数据时代企业管理会计面临的挑战

3.1管理会计的方式方法缺乏创新

大数据时代的到来，推动了会计信息化的加速发展。但是在一些企业，由于重视程度不高，或是资金投入不足，会计部门的信息基础设施不完善，管理会计的信息化水平不高。在收集信息时，还是以人工收集为主，信息传递的时效性较差，在一定程度上削弱了管理会计价值的体现。在信息处理时，人工进行分类、核算，也有较高的概率出现差错。以绩效考核为例，利用管理会计中的BSC工具进行绩效考核时，考核指标的设计和选取不恰当，加上考核过程不透明，容易出现乱加“人情分”的情况，绩效考核结果难以令企业员工满意。

3.2企业会计信息面临安全风险

大数据环境下产生了大量的会计信息和业务数据，由于涉及企业的商业机密，用户的个人隐私一旦遭到破坏、泄露，将会造成严重损失。事实上，近年来关于企业财务资料、会计信息泄露的新闻报道屡见不鲜，一些黑客利用植入病毒等手段，窃取企业的商业机密，借此达到牟利目的。企业方面虽然采取了一定的安全防护措施来保证网络运行安全、会计信息安全，但是由于技术水平不高、资金投入不够，对会计信息的保护能力有限。如何解决企业会计信息存在的安全风险，也成为新时期管理会计工作开展必须要解决的问题。

3.3复合型管理会计人才匮乏

保证岗位胜任力是对管理会计人员最基本的要求。但是进入大数据时代，管理会计人员不仅要在会计专业方面有扎实的知识储备，还要尝试熟练运用大数据技术，以及各类相关的办公软件，对管理会计人员的复合能力提出了更加苛刻的要求。但是调查发现，企业方面没有紧跟大数据时展的步伐，以及新时期管理会计岗位的要求，及时地组织开展培训，管理会计人员的信息技术素养不能得到提升，难以满足管理会计信息化的岗位要求。另外，有些企业虽然在会计部门组织开展了培训，但是没有将管理会计、财务会计区分开来，缺乏专项培训，导致培训的实效性较差。这些问题的存在也会制约管理会计人员在大数据时代下专业能力的发挥。

3.4信息壁垒制约了管理会计的开展

现阶段管理会计的工具方法约有150余种，涉及绩效考核、风险管理、预算管理、成本控制等若干领域。但是在管理会计工作开展时，由于各个部门之间的业务不同，存在明显的信息壁垒。而管理会计工作的开展必须要尽可能全面地掌握企业运营信息，然后才能得到相对客观、全面的分析报告。因此，信息壁垒的存在，导致管理会计的工作效率变慢，分析报告的质量降低。

4大数据背景下企业管理会计的发展对策

4.1构建完善的管理会计信息系统

在大数据时代背景下，企业管理会计工作需要处理大量的数据信息，单凭人力进行数据核算、分析工作，已不能有效完成，也不能为企业发展提供精准的预测分析方案。大量数据信息的收集和处理，需要企业经营者为管理会计工作建立完备的以云计算为蓝本的会计管理系统，采用网络云计算模式，为数据信息提供足够的存储空间，保证数据信息的全面性与准确性。同时，通过推广使用管理会计信息系统，管理会计的整个作业流程全部由计算机来完成，保证了操作规范、过程透明，在这种情况下管理会计分析报告具有更强的客观性和可信度，这也是保证管理会计价值体现的基础要素。

4.2重点加强会计信息安全保护

随着管理会计信息系统在现代企业的推广使用，如何保障会计信息的隐私与安全，就成为决定管理会计工作开展与价值发挥的一项重要内容。根据当前的信息技术发展趋势，企业可以采取的会计信息保护措施有以下四点。(1)在会计信息存储方面，从原来的服务器存储，转变为云计算存储。云存储不仅可以提供更大的容量，满足企业海量化数据信息存储的需要，而且安全保护级别更高，最大程度上保证会计信息的安全性。在选择云计算服务的过程当中，应当对服务商进行严格筛选，以可靠性和安全性高为核心选择标准，在此基础之上再选择那些规模较大、数据信息处理速度快的服务商。(2)在法律制度建设方面，我国政府机构应当对网络信息安全方面的法律法规进行完善，借此对企业单位会计工作人员的行为进行有效规范，同时还应当制定一个完善的责任制度，从而为我国管理会计信息系统的顺利运行创造一个优良的环境。(3)在会计信息传输方面，为了防止网络信息传输中出现被第三方拦截、窃取的情况，应采用加密解密技术，保证信息的绝对安全，一来可以预防因为信息泄露导致的财务风险和企业损失，二来也能够为管理会计的开展提供安全的环境。(4)在会计信息系统终端管理方面，需要注意加强管理会计人员的培训，增强信息安全保护意识。例如要严格遵循本部门的规章制度，做好个人账号的管理，禁止透露给他人。定期做好管理会计信息系统的病毒查杀、安全维护和软件升级等。

4.3培养复合型的管理会计人才

为了应对大数据时代下管理会计工作开展面临的各方面挑战，企业需要高度重视复合型管理会计人才队伍的建设工作。可以尝试以下三种方法:其一，邀请大数据技术专家来对管理会计人员进行专业化培训，让管理会计人员能够熟练掌握大数据技术，以对数据信息进行详细分析处理，从中获取对企业发展有利的数据信息，提高企业的经济效益。其二，企业应当加大对招聘工作的资金投入力度，以高薪资待遇吸引高素质管理会计人才来企业内部就职，促进企业的进一步发展。其三，引进激励机制，并且根据管理会计人员负责的具体工作，制定不同的激励制度，确保管理会计人员在绩效考核、预算管理等工作中能够切实发挥应有的价值。

4.4整合信息为管理会计提供必要支持

对企业各类信息进行汇总和整理，然后借助管理会计工具进行挖掘、利用，是大数据时代管理会计创新发展和价值发挥的关键。企业方面应通过技术创新，为管理会计在信息整合与利用方面提供便利条件。例如，将数据处理分析技术和云计算技术有机结合，能够实现对各个种类的数据信息进行综合分析，其中包含结构化数据信息、非结构化数据信息以及半结构化数据信息。运用erp系统将企业各个部门联系起来，彻底打破业务、财务部门之间的信息壁垒。管理会计人员可以借助信息平台，随时获取各个部门的信息，从而为绩效考核、风险预测、成本控制等各项具体工作的高质量开展提供必要的支持，让管理会计的价值在大数据时代得到更好的体现。

5结论

管理会计作为现代企业常用的战略管理工具，无论是在管理制度、管理思维，还是具体的管理方法上，都要紧跟企业发展需要、行业前沿趋势做出动态性的创新。在大数据背景下，管理会计的信息化进程明显加快，但是也有一些企业因为管理会计人员没有掌握信息技术，在管理会计方面的投入不足，导致管理会计的价值大打折扣。今后企业应利用大数据、云计算等信息技术，为管理会计工作开展创设良好环境、提供必要技术支持，才能推动管理会计在企业发展中发挥应有的价值。

参考文献:

［1］许平.浅议人工智能时代财务会计向管理会计的转型———从“账房先生”到企业管理者［J］．现代商业，2019(16):137－138.

［2］陈昶浩.我国管理会计理论发展中存在的问题和对策［C］．2019全国教育教学创新与发展高端论坛论文集(卷八)，2019.

［3］周晓慧.浅析“互联网+”背景下管理会计的机遇与挑战［J］．行政事业资产与财务，2018(1):59－60.

［4］王满，黄波.信息化时代的管理会计:现状挑战趋势［J］．商业会计，2017(8)．

［5］时玥，李长福.大数据时代背景下管理会计面临的机遇、挑战和对策［J］．中国商贸，2019(9):174－175.

第4篇：绩效考核分析报告范文

关键词:管理部门;绩效;考核指标

在一个公司的正常运转中，管理部门起着不可忽视的作用，同样，管理部门实施绩效考核指标的好坏也关乎着医院医护人员的热情。对此，我们新推出了一个绩效考核指标，以此来维持医院体系有序高效的进行。本文主要以分析以往医院管理部门绩效指标的局限性，提出新的绩效指标体系，同时分析了一个好的绩效指标对一个医院的益处。意在促进医患之间的双赢局面，为医患之间友好关系做出贡献。

一、医院管理部门以往的传统绩效指标的局限性

以往的传统绩效指标主要由“才能，成绩，加班时间”构成，有的会加上行为品德，然而一味的反复重复这样的做法会使医疗人员缺乏积极性，创新性，会显的很乏味。同样的，考核的成绩分为“优秀，良好，中等，差”四个等级，也很难判断两个人谁更好些，失去对称性，减少医疗人员的攀比心理。因此，传统的绩效指标具有一些缺点，而我们院管理部门新提出了一种绩效考核指标，规避了这些缺点，经过实施，也提高了公司的效益。

二、新的绩效指标体系

医院管理部门以往的绩效指标考核体系有些一些弱点，针对那些弱点，我们新提出了一种绩效指标方法。来增加医院人员积极性，激励她们在努力去完成任务同时，还可以力求完美，以及涉及更广的知识面。1．提出管理部门绩效指标考核体系的理论基础很早就有学者认为绩效指个人行为和在行为下所产生的结果，所以一个人的表现和他在努力后所产生的结果是评价这个人绩效的指标。由于这样的评价会产生多种多样的结果，所以就要求最终评价结果的绩效具有多元化，全面具体等优点，减少以往传统绩效测评考核指标的片面性，单一性的弊端。20世纪有人提出平衡计分卡理论，他是一种融合了一个人的做事过程，成长，所服务顾客的评价，以及产生的结果四个方面，最终产生的绩效指标。每个方面还有几个关键标准进行约束。通过平衡计分卡这一个思路进行联想进行一个框架结构分析，为我们的医院管理部门建立一个优秀的绩效指标考核成果，为我们医院的有序进行提供了指标。2．医院管理部门绩效考核指标的大纲以平衡计分卡为理论依据，建立一个层次的评价指标。绩效指标分为4个等级，一级0～25分，二级26～50分，三级为51～75分，四级76～100分，每个等级再继续分为5分，以更明显的表明每个人之间的绩效好坏。评价的内容按出勤时间，成长情况，顾客满意程度，同事的评价，老板的评价，成果进行打分进行加权得到最终结果。同时，还要进行部门之间的分层管理，各部门之间进行部门内部人员考核管理，然后把绩效结果进行统计分析报告给上层领导，之后，上层领导进行定期检查，慰问，以保证结果真实有效。3．设计奖评成果分析定时的结果分析是对一个一个体系实施好与坏的总结，有利于计划的进一步进行，并把不合理的情况指出，改正。月末组织一次小结，年末开展一次全方位的总结。通过会议的形式或者晚会的形式对表现好或者较差的人员进行分析评价。对于表现好的部门或人员进行精神上的鼓舞以及物质上的奖励而对于成绩差的可以实施一些小的处分，不过，要适当，也要予以相应的鼓励，要求他们重新划定目标。同时绩效考核结果也要与进职称相挂钩。4．对新的部门绩效考核指标的讨论与评价体系进行一个季度以后，管理部门成员组织高管人员，展开讨论大会，对该体系实施情况进行分析讨论，并做出评价，讨论该体系实施的可行性与益处和弊端。及时反馈会有效的在短时间内分析医院的不足，提升医院内部，要求到各部门，以取得良好的管理结果。同时，上级领导的关心也会对下层人员一定的鼓励，使他们备受鼓舞，心中对医院产生一定责任心，把医院当成自己的家，把病人当成自己亲人来看待，也会提高病人对医院的满意度，提高医院在百姓中的知名度。5．做总结由医院管理部门对该季度的人员绩效数据进行统计，并将这一年来进展情况做出总结。绘制成书面形式开会汇报。汇报内容要分析新的部门绩效指标考核的阻力以及什么影响着绩效考核的实施，并且提供相关的解决措施。对比分析如今的绩效分析体系与传统的绩效体系有何区别。

三、实施新的部门汇报绩效考核的益处

医院管理部门是一个医院的核心部门之一，是一个医院能够有效进行的主要枢纽。保证管理部门的稳定就是一个医院正常进行的保证。因此，推行新的多层次，全面的绩效考核方案有助于提高工作人员的积极性，推动医院程序的业绩，提高医院所取得的效绩。同时，绩效考核实现了医院各个部门的统一管理，可以对各部门水平上和垂直上进行比较，进行比较，比较人力控制，比较各部门的给医院产生的效率，比较产生的质量。可以根据本次产生的结果和传统的结果进行比较，分析不同结果及产生这种效果的原因。要保证医院各部门绩效指标考核体系长期有效的进行，还是要结合医院的实际情况。进行不断的调整，改革与进步，争取一个更好更全面的，真正为了人民的生命安全考虑的体系。其实，实施此体系的最终目的是要求医护人员能够多关心病人，保证医疗服务的质量。为医患关系的融洽继续做出一些贡献。

本文对医院管理部门绩效考核指标体系构建效果分析，主要是按照“分析传统的绩效体系的不足之处———提出新的绩效考核指标体系———分析新的绩效考核指标的框架———得出体系实施的效果———说明实施新的部门汇报绩效考核的益处”的顺序进行阐述。旨在培养医护人员对自己岗位的责任心，调动医护人员打积极性，为医院美好明天奠定基础。

作者:闻丽芬 单位:西京学院

参考文献

第5篇：绩效考核分析报告范文

1.设置绩效考核指标，落实责任部门。将多因素组合的预测方案与各责任部门联合评估，设置绩效考核指标体系，形成绩效考核办法。可将保费收入、应收保费、综合赔付率、综合费用率以及分解后的手续费、销售管理费用、人力成本、其他各项管理费用等关键控制指标分别落实到各职能部门等，并确定各项指标控制的责任部门及责任人。

2.主要成本费用支出的事前审批及控制。以人均产能为主要标尺，制定人员配备标准，统一规范工资发放标准，控制新增人员配备及相应人力成本、对招待费、差旅费、会议费、办公用品、低值易耗品等预算内支出，坚持事前审批，严控预算外支出。在预算指标范围内，根据经营规模预算制定资产配置标准，避免盲目购置。对办公设备配置充分考虑其使用效率，并根据员工工作性质或职能制定办公设备配置标准，同时考虑部分办公设备在公司同职场范围内统筹使用。机构筹建时注重当地保源、经营损益规划等研究，考虑新建机构的利润贡献周期。

二、事中关键环节及其控制

1.核算控制。及时、准确核算各项成本费用，如实、完整反映当期经营成本，据实计提、摊销相关费用，建立相关辅助账和明细登记簿备查。业务及财务数据真实性审核。严格审核经济事项、支付性质、支付对象、财务原始附件的真实性，据实反映各项经营成本。禁止以费用报销方式变相支付销售人员工资及福利、变相支付手续费、变相费率优惠、掩盖净保费入账等违规支付行为。杜绝假发票、假批单退费，确保业务及财务数据的真实性，降低经营成本，规避监管及税收处罚成本支付风险。

2.支付流程审核控制。实行集中支付及管理，二级分公司集中支付所属机构业务支出及费用，严格权限审批、支付审核流程、预算执行。建立财务预警，加强预算执行过程控制。通过信息系统的支撑，实现系统中可实时或定期提取业务及财务各项经营指标，如综合赔付率、综合费用率、可用费用额度、综合费用控制率指标，尤其是综合成本超预算或异常，变动费用或边际成本变动趋势异常等。(四)资金管理控制。严格账户资金管理和现金流管理，加强资金的上解下拨流程跟踪，减少账户资金沉淀，提高资金运用效率，各分支机构保费收入资金必须按规定时间自动上划，业务账户资金及时归入保费收入专户。总公司严格按预算审核各项费用资金申请，以控制资金下拨方式辅助成本控制。

三、事后关键环节及其控制

1.跟踪分析，财务检查。财务部门会同业务部门和其他责任部门，定期跟踪分析，召开经营分析会，剖析问题，提交分析报告和经营目标执行情况报告，以便调整相关政策。同时，定期组织财务风险及财务工作质量检查。对账户资金、资产、成本预算执行等情况通过现场或非现场检查方式，防范财务风险，降低风险成本。

第6篇：绩效考核分析报告范文

关键词：企业 预算管理 特点 难点 相关对策

随着社会主义市场经济体制的不断发展和完善，企业获得了良好的发展环境，但同时也面临着更加严峻的挑战，市场竞争日益激烈。预算管理作为企业内部管理的重要组成部分，内部控制的主要手段，有利于实现企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。但是，在实际工作中，很多企业在进行预算管理时都存在一些难点问题，导致企业的预算管理无法真正落到实处，取得良好的管理效果，目前，如何解决企业预算工作中存在的难点问题，提高预算工作的效率和质量，已经成为所有企业需要重点关注的一个重要问题。鉴于此，加强对这一课题的研究具有重要的现实意义。

一、集团公司预算管理的特点

和一般企业相比，集团公司的预算管理具有自身的特点，管理的难度更大，主要体现在以下几个方面：首先，预算组织体系和预算管理的目标会更加复杂化和综合化。在集团公司内部，公司的组织结构体系更加复杂，涉及到的利益主体众多，因此，必须要在实际的工作中做到统筹兼顾，从而发挥集团内部的协调效应。其次，预算管理的战略指导性以及系统性进一步增强，集团公司统一的管理方式可以解决集团内部信息“孤岛”的情况。最后，相关的绩效评价体系将会更加综合和细化，这样可以减少集团内部人的控制，从而减少道德风险。

二、企业预算工作中存在的主要难点问题

在企业预算管理工作中存在的主要难点问题包括：企业对预算管理工作不够重视，导致企业的员工对预算管理工作的参与程度不够；企业的预算管理工作还没有和企业的经营战略相挂钩，缺乏科学的预算管理目标，并且企业预算的重点和内控的重点存在不一致的现象，难以发挥出应有的协调作用；企业的预算编制和内控程序缺乏合理性，很多企业都是在上年预算方案的基础上进行简单的调整，内控控制也只是上年的重复，未能结合单位的发展变化进行调整；缺乏有效的预算分析报告和例会制度；绩效考核制度和奖惩制度还存在不合理的情况，影响了员工工作的积极性，需要进一步完善；缺乏完善的预算管理规章制度，导致企业的预算管理工作无法有序进行，当然也就无法充分发挥其积极作用。

三、针对企业预算管理中难点问题的相关对策建议

（一）提高对预算管理工作的重视程度

集团公司实行预算管理工作具有重要的意义和作用，可以促使企业全体员工对企业经营理念达成共识，实现集团资源的优化配置，降低企业的财务风险，减少企业经营活动的盲目性。总之，集团企业加强预算管理工作，建立起以预算管理为核心的内部控制机制是十分必要的。因此，集团企业一定要提高对预算管理工作的重视程度，加强对预算工作重要性的宣传力度，使企业的全体员工都认识到预算管理的重要价值，从而积极主动的参与到企业的预算管理中来。

（二）将预算管理工作纳入到集团企业的总体经营战略当中，科学制定预算管理的目标

首先，企业一定要将预算管理工作纳入到企业的经营战略当中，预算管理的目标要和企业经营的战略目标相一致。其次，企业一定要根据实际的经营情况，制定各种定额，实行标准化管理，加强对预算的约束力。最后，企业一定要正确认识预算管理工作和内部控制管理的关系，将两者的管理重点保持一致，从而提高企业内部管理的水平和质量。

（三）规范预算工作的程序，并适当进行预算调整，提高预算管理工作的严肃性

首先，要学习和借鉴先进的预算管理经验，并根据自己企业的实际经营情况，制定适合企业的预算管理程序和内部控制程序，保证企业的各项管理工作有序进行。其次，严格按照相关的规章制度开展预算管理工作，增强所编制预算的合理性，科学适时地对预算进行调整，从而提高预算管理的生命力和有效性。

（四）建立有效的预算分析报告和例会制度

首先，企业要根据有关规定以及企业实际情况建立并实行预算报告和例会制度，企业有关部门要定期组织相关人员对企业的经营预算进行分析，分析的主要内容包括企业的财务指标、综合指标，对于企业的预算完成情况进行分析和比较，找出没有完成的原因，并采取有效的措施进行解决。其次，实行预算执行情况的内部审计制度，进一步提高预算执行的力度。

（五）不断完善绩效考核制度以及奖惩制度

有效的绩效考核制度和激励奖惩制度可以提高员工工作的主动性和积极性，从而提高预算管理工作的质量。首先，企业一定要综合考虑各方面的影响因素，制定完善的绩效考核制度，并严格按照绩效考核制度对相关工作人员的工作完成情况进行评价。其次，实行奖惩制度，将员工的工作绩效和薪酬相挂钩，但是要特别注意公平性，以免影响员工主观能动性的发挥。

（六）建立完善的预算管理规章制度

首先，企业要根据实际的工作情况构建较为完善的管理制度，从而保证企业的预算管理工作沿着正确的方向进行。其次，制定预算管理制度的细则，保证预算管理的各项工作都有法可依、有章可循，从而促使企业的预算管理工作真正落到实处，取得应有的效果。

四、结束语

总而言之，对集团公司来说，加强预算管理工作，提高预算管理工作的质量，可以进一步健全企业的内控制度，做好企业的各项管理工作，提高资金的利用率，降低企业的财务风险。因此，一定要提高对预算管理工作的重视程度，形成“凡事预则立、不预则废”的理念，积极采取一切有效的措施来做好自身预算管理工作，只有这样，公司才能不断提高内部管理水平，实现更快更好的发展。

参考文献：

[1]李琳娜.浅议电机企业的预算管理难点及其解决策略[J].投资与合作，2013，（9）：188

第7篇：绩效考核分析报告范文

全面预算是企业依据目标所编制的经营、资本、财务等年度收支计划，即以货币形式反映的有关企业在未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明，是公司经营决策目标的货币表现。零售企业的全面预算则是市场经济条件下衡量企业业绩的基本标准，是企业经营决策管理目标的具体实施计划，更能反映出企业的经营管理水平，在零售企业中起着至关重要的作用。

预算按编制的内容分为专项预算和财务预算。专项预算反映企业对预算期内某一方面经济活动的预算，主要包括企业经营预算、资本预算和资金预算等；财务预算反映预算单位对预算期内财务状况、经营成果、现金流量预计的总体情况。全面预算包含财务预算、经营预算、资本预算及资金预算。其中，经营预算反映预算期内企业经营活动可能形成的现金支付和财务安排，综合反映企业预算年度利润目标及构成要素情况。结合企业实际，经营预算主要包括收入预算、成本预算、费用预算等。资本预算是对企业在预算期内进行的资本投资活动可能产生的现金收付的财务安排，而零售企业的资本预算主要包括对外投资、装修改造、固定资产购置、研发支出等资本性支出。资金预算是以制定资金的使用方案本着最优的资金成本，并综合平衡编制单位的资金总预算。而财务预算，则是根据以上各项预算，由财务部门进行最后的审核并汇总反映计划年度的综合经营成果、财务状况和资金状况的预算。

二、零售企业实行全面预算管理应遵循的基本原则

1. 满足企业战略原则。全面预算是企业战略、计划、预算、执行、绩效考核所形成的联动和闭环管理体系，是对公司战略目标的分解和落实，经营计划的科学性、合理性和准确性决定了财务预算的合理性，因此，战略规划、经营计划于财务核算三者必须协调一致，最大限度的实现企业战略总目标。

2. 全员参与原则。企业经营班子团队及各部门必须高度重视、全员参与、上下互动将预算管理工作落实到实处。只有动员全体员工参与到全面预算管理中来，并建立特定的预算考评指标体系以促进更好地参与并执行预算管理，才能真正调动相关岗位上员工的工作积极性，最大程度地提高企业的经济效益和经营成果。

3. 预算计划的刚性原则。即由计划则执行，无计划则不执行，预算事项审批后方可执行。严格执行预算的审批权限，预算的主体之间、预算费用项目之间的预算严禁串用。

4. 细化原则。即层层分解指标，从横向和纵向落实到内部各环节、各部门、各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。要做到指标数量化、控制精细化、考核数据化、分配公开化。

5. 归口控制管理原则。即预算部门归口管理所有预算编制及相关考核指标标准的制定和执行。预算归口管理部门实行谁主管谁承担监控管理责任原则。

三、零售企业实施全面预算管理的步骤

全面预算应按照“先专项预算、后总预算”、“先收入预算、后支出预算”的流程，合理编制出明确不同预算执行单位所承担的不同预算指标。预算编制应遵循“自下而上、自上而下”、“分级编制、逐级汇总”的程序，反复修订并保持整体平衡的原则执行具体编制和审批。

1. 经营预算的编制。经营预算以目标利润为中心、以销售计划、销售结构为基础，在促进销售、降低成本、减少费用支出等方面做出详细规划，同时充分考虑国家、行业等宏观政策。具体而言：（1）收入预算按照预算期内销量计划、销售结果和预定的销售价格编制，要考虑一定的销售增长率，考虑促销活动及季节性的影响。除主营业务收入外的租赁收入、价外费用也要纳入预算。（2）费用预算应该区分可控费用及不可控费用的差异，依照上年实际费用水平和预算期内的相关可变因素，分别予以编制。不可控费用参考上年实际支出，结合企业的再投资及研发规划，采取固定预算的方法编制；可控费用根据企业制定的费用标准，结合降低成本、费用的要求，区分责任部门归属分类分别核定。

2. 资本预算的编制。资本预算应以提高资金使用效率、搞好资本运营、增强企业实力为中心，依据企业长远发展规划编制。按照“先项目审批、后预算审批”的原则，对外投资、固定资产购置、装修改造等资本性支出预算，联通计划书一并上报审批。

3. 资金预算的编制。资金预算主要根据年度资金需求编制预算，分为年度预算及月度预算，编制采用“以收定支，并与成本、费用配比”的原则，遵守收付实现制下的直接法编制，并与间接法编制的资金预算相互验证。年度预算应重点关注全年资金的平衡与预测，月度执行预算主要用于月度的资金调度与监控。

4. 财务预算的编制。即依据以上各项预算，由财务部门进行最后的整理、审核并汇总后编制的，用来综合反映计划年度的经营成果、财务状况和资金状况的预算。

四、零售企业全面预算的执行与控制

1. 年度预算应具有指令性。必须严格执行，不得擅自调整或变更。将预算作为预算年度内执行各项经济活动的基本依据，并落实到每一个预算责任部门，确保年度预算目标的实现。

2. 充分利用计算机系统。利用财务管理信息系统、资金管理系统网络平台，严格按预算用途预算金额拨付资金，通过预算控制资金，确保预算的执行力和控制力。

3. 应严格按审批权限和程序在实际开支时进行审批。没有预算的项目不得支出，任何责任部门无权超出预算、无权决定预算外开支的标准。

4. 年度终预算年终决算。费用预算节省部分不向下一年结转，预算超支部分计入当年实际支出，并作为业绩考核依据。预算的执行与控制

五、零售企业全面预算的分析

预算分析是在预算的整个过程中，对预算的执行情况进行分析、对比和评价。具体包括预算比较分析和预算差异分析。预算分析报告的通用模板由财务管理部提供，各预算责任部门需要按照通用模板编制本部门的预算分析报告。

1. 门店预算分析报告的编制。门店的预算分析报告由财务负责人组织编制，后逐级汇总审核，各业务部门，需要按照财务管理部的模板，及时提供相关业务数据。对于预算分析报告中出现的异常，各预算责任单位有责任说明情况并作出解释，特殊事项，需要有书面确认文件。

2. 问题的反馈。对于预算分析中发现的问题，财务管理部反馈单位负责人或预算对接人，提醒其关注并确定差异及成因。如实际成果与预算标准的差异重大，公司相关管理层应审慎调查，并判定其发生原因，以便采取正当的矫正措施。

六、零售企业全面预算的监督和考核

1. 预算的监督方式方法。（1）加强预算的编制到考核的各个环节的管理，加强内部审计监督、确保认真实施。（2）采取定期检查、重点检查、全面检查等多种方式对所属部门的预算执行情况进行监督检查，及时纠正预算管理和执行中存在的问题。

第8篇：绩效考核分析报告范文

发展和科学技术的进步，集装箱码头在软硬件上不断突破创新，尤其是在生产系

统方面，不仅应用无线通信、全球定位系统、远程监控等技术，而且生产系统本

身也不断更新优化，不少集装箱码头甚至将生产系统作为自身核心竞争力的重要

标志之一。为推动集装箱码头继续高效发展，集装箱码头管理者将目光转向先进

的生产系统。目前，大部分集装箱码头采用的生产系统为TOPS系统，该系统对单

艘船舶作业数据的汇总和分析仅停留在单一层面上，系统自动生成的效率报告仅

限于对作业船舶完成箱量、船时量及桥吊台时量的记录。过于简单的数据无法反

映作业各环节对船舶生产效率的影响，因此，有必要建立船舶作业绩效管理系统

，细化分析作业各环节的关键数据，以更加深刻、直观地反映集装箱码头整体生

产情况。本文以单艘集装箱船为基础，通过对船舶计划、堆场计划、配载计划和

船舶作业控制等码头生产关键环节的作业信息和重要数据进行采集、分析和汇总

，构建集装箱船舶作业绩效管理系统，以量化指标形式反映集装箱码头生产组织

过程及作业效率。

1　船舶作业绩效管理系统功能

1.1　作业各环节数据记录和收集

船舶作业绩效管理系统在对船舶作业各环节进行评价的同时，将本环节的重要数

据信息传递给下一环节（见图1），能够更实时、更准确地反映船舶作业流程的实

际情况。系统通过记录船舶作业各环节数据信息，建立信息沟通平台，并通过评

价船舶作业各环节，建立对作业过程逐步评价的平台，为船舶作业绩效的考核评

估打下基础。

图1　船舶作业绩效管理系统的数据信息传递和收集

1.2　作业各环节历史数据比较和实时展现

船舶作业绩效管理系统通过实时展现船舶作业各环节的重要数据和历史数据，使

各岗位人员能够掌握自己所进行工作的当前状况，从而使员工产生内在驱动力。

例如，若船舶作业绩效管理系统显示当前作业船舶的平均桥吊台时量为26自然箱

/h，而上航次是29自然箱/h，历史平均水平为，可鞭策作业人员加快作业进度。

系统还可以将效率数据统计具体到每条作业路，督促落后作业路加快进度。历史

数据的比较则可为船舶作业绩效考评提供数据依据，同时为管理者分析当前航次

整体作业情况提供参考。如果船舶本航次作业各项绩效指标的考评分数比历史分

数低，通过分析存在的问题，可为今后的工作指明方向。此外，通过系统自动生

成的《船舶作业分析报告》，能够直观了解船舶作业各环节的具体情况，便于及

时发现问题和解决问题。

1.3　建立码头与客户的互动机制

在船舶作业结束后，船舶作业绩效管理系统自动生成《船舶作业分析报告》，码

头可根据船公司的需求，有选择地提供船舶作业数据，比如进出口量、作业时间

、机械配置数量及台时量等。船舶作业绩效管理系统自动将数据以报告形式发送

给船公司，并在报告中附有链接；船公司可通过该链接登录到船舶作业绩效管理

系统，填写对船舶计划安排、作业过程等的意见和建议；系统自动记录意见和建

议，并将之作为船舶作业绩效考评的重要参考依据。

1.4　作业计划合理性分析

船舶作业绩效管理系统可通过图表、图形、数学模型等方法对作业计划的合理性

作出评估。例如，系统可通过比对既定出口箱进场规则与实际出口箱进场情况，

以图表方式直观反映出口箱堆存合理与否；此外，系统还可通过出口箱堆存位置

判断船舶最优靠泊泊位，再将之与实际安排靠泊泊位进行比对，以此判断船舶计

划在安排船舶靠泊泊位方面的合理性。

1.5　考核评估

集装箱码头对船舶作业人员的考评往往采用360度绩效考核法，该方法看似科学全

面，但由于缺乏量化数据和指标，考评显得较为主观。船舶作业绩效管理系统可

填补上述考评体系的空白。系统通过每艘船舶作业绩效考评的累积来评价作业各

岗位。例如，在考核期内，若某船舶控制员所负责船舶的效率、装船准确率和箱

量等都名列前茅，其考评分数自然比其他船舶控制员高；若某堆场计划员或船舶

计划员安排的作业计划实施后的各项数据和指标都较好，则该计划员的考评分数

自然较高。

2　船舶作业绩效管理系统指标

为通过分析汇总定量数据实现对重点岗位人员的量化考核，有必要采用权重体系

和建立数学模型的方法对船舶作业各项绩效指标数据加以总结。码头可根据各自

的目标，设立不同的考评指标，以调整船舶作业策略，引导相关业务岗位关注重

要生产任务。

2.1　船舶计划岗位考评指标

船舶计划岗位考评指标如图2所示。码头可根据实际生产要求增加相应指标，每项

指标被赋予一定权重后便可建立船舶计划岗位考核评估体系。

图2　船舶计划岗位考评指标

2.2　堆场计划岗位考评指标

如图3所示，堆场计划岗位考评指标不仅有船舶作业环节满意度等主观考评指标，

而且包括经验性评价量化考评指标。以出口箱类似正态分布度及区域分散和集中

度为例：前者是用出口箱所在箱区和该箱区出口箱量的散点分布情况来衡量堆场

计划优劣的数理统计图形，不同航线船型配以不同的出口箱类似正态分布图；后

者指进口箱卸船计划和出口箱进场计划应相对集中，既不能遍地开花，也不能仅

集中于某一两个箱区以致造成作业冲突。各项评价指标应有所关联并前后呼应，

才能比较准确地评估堆场计划的优劣。

图3　堆场计划岗位考评指标

2.3　船舶控制员岗位考评指标

根据船舶作业完毕后的各项指标情况，对比较重要的指标赋予较大的权重，通过

建立数学模型，得出船舶作业绩效考评分数。统计考核期内船舶控制员所有作业

船舶的单船作业考评分数的总和，再除以其出勤工班数，得出其在考核期内的平

均考评分数。用量化考评指标代替原来的主观考评指标，无论从考评公平性、公

正性、公开性的角度来看，还是从可操作性角度来看，该考评办法都较原来的考

评办法有所进步。

例如，通过码头生产系统提取船舶作业箱量、平均台时量、内集卡平均周转时间

、边装边卸率等相关数据，参照航线台时量参数及内集卡周转率参数，可计算出

单船作业评分，即

单船作业评分＝（装卸作业总量×边装边卸率+装船箱量×装船准确率×1.2+卸船

箱量+特种箱量）×平均台时量×内集卡周转率参数×计划兑现率÷（航线台时量

参数×内集卡平均作业时间×船舶在泊时间×（1+空重箱比重））×（1+重点路

参数）（1）

式（1）仅作为对单船作业绩效考评的参考，不一定能全面反映船舶作业的优劣。

为尽量剔除干扰项，模型采用历史数据作为参数；由于不同船舶的台时量差别明

显，所以模型通过与航线台时量参数比较来修正该指标；计划兑现率指综合船舶

作业时间或完工时间的兑现率以及卸船结束后实际卸船箱位分布与预定卸船计划

进行比对得出的计划兑现率计算出的兑现率指标。管理者可通过增加重要指标的

权重来调整模型，以对船舶控制员形成积极引导。

2.4　配载计划员岗位考评指标

参照船舶控制员岗位考评模式，提取船舶首配翻箱率、首配箱量、出口总箱量、

台时量，结合航线台时量参数，计算出单船配载评分。先统计考核期内配载计划

员所有作业船舶的单船配载评分的总分，用之除以其出勤工班数，得出考核期内

配载计划员的考评分数，即

单船配载评分＝首配箱量×（1　首配翻箱率）×台时量×（1+进出口比重）÷（

出口总箱量×航线台时量参数×（1+空重箱比重））×100（2）

不过，用式（2）作为配载计划员岗位考评指标存在一定片面性，因为配载计划员

的工作质量还受堆场计划、查验放行等诸多因素影响；因此，在对配载计划员岗

位进行考评时，除了须参考系统自动计算出的船舶配载评分外，还须结合部分后

续作业环节对配载计划员工作质量的评价以及考核期内的上级评价进行综合考评

。

3　船舶作业绩效管理系统测试运用

本文以“美森兰妮”号船舶080E航次船舶作业为例，对船舶作业绩效管理系统进

行测试运用。

3.1　堆场计划及船舶计划考评

如图4所示，“美森兰妮”号本航次出口箱总量为765自然箱，分布于33块箱区，

其中：11块箱区对应1号泊位，共堆放363自然箱；3块箱区对应2号泊位，共堆放

139自然箱；7块箱区对应3号泊位，共堆放136自然箱；6块箱区对应4号泊位，共

堆放97自然箱；其他6块箱区共堆放30自然箱（主要为查验箱区，不列入考评范围

，另外，部分箱区只有1~2个改配箱或特种箱，也可忽略不计）。

图4　“美森兰妮”号080E航次出口箱箱区及箱量分布

3.1.1　堆存计划考评中的进箱合理率

1号泊位对应箱区共有363自然箱，占总箱量的47.0％，参照船舶作业绩效管理系

统既定的进箱考评规则中“进箱场地相对集中，箱区分布不得超过3个区域且必须

相邻”的原则，得出本航次进箱区域应该是1号、2号和3号泊位对应箱区，4号泊

位对应箱区内的97自然箱为不合理进箱。根据进箱合理率＝（总箱量　不合理区

域箱量）÷总箱量×100%，“美森兰妮”号本航次堆存计划考评中的进箱合理率

为（765　97）÷765×100%＝87.3％。

3.1.2　船舶计划考评中的泊位合理率

由表1可见：1号泊位对应箱区的箱量最多，占总箱量的47.0％，由此判定船舶安

排靠泊1号泊位最合理，泊位合理率评分为优；2号泊位对应箱区的箱量位居其次

，占总箱量的18.0％，由此判定船舶安排靠泊2号泊位较合理，泊位合理率评分为

良；3号泊位对应箱区的箱量位居第三，占总箱量的17.0％，由此判定船舶安排靠

泊3号泊位的合理性一般，泊位合理率评分为中；4号泊位对应箱区的箱量最少，

占总箱量的12.5％，由此判定船舶安排靠泊4号泊位的合理性最差，泊位合理率评

分为差。

表1　“美森兰妮”号080E航次出口箱箱量分布

3.2　船舶配载作业考评

根据表2，“美森兰妮”号的首配箱比率＝首配箱量÷总箱量×100%＝695÷765×

100%＝91％，首配翻箱率＝翻箱量÷首配箱量×100%＝52÷695×100%＝7.48%。

此外，船舶的进出口箱比出口箱量/进口箱量＝765÷722＝1.06，空重箱比重＝空

箱量/重箱量＝491÷1046＝0.47。假设船舶的航线台时量为27自然箱/h，实际作

业台时量为25自然箱/h，根据式（2），船舶的单船配载评分为109分。

表2　“美森兰妮”号080E航次集装箱配载情况

3.3　船舶控制作业考评

结合“美森兰妮”080E航次船舶作业数据（见表3），假设航线台时量参数为27自

然箱/h，内集卡周转率参数为/车，根据式（1）计算出船舶的单船作业评分为10

6分。

表3　“美森兰妮”号080E航次船舶作业数据汇总

4　结束语

船舶作业绩效管理系统有别于众多管理者倡导的绩效考核指标体系，也不同于传

统的绩效考核办法。该系统不仅可用于绩效考核，而且包括对船舶作业过程的管

理及对作业计划的合理性分析，同时还涉及码头对客户的互动管理及对作业人员

第9篇：绩效考核分析报告范文

【关键词】平衡计分卡 绩效考核 战略实施

一、平衡计分卡概述

平衡计分卡的基本理论是哈佛大学的罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和戴维·诺顿（David Norton）在Analog Device公司的研究基础上于1992年提出的，并通过在《哈佛商业评论》上先后发表《平衡计分卡—绩效衡量与驱动的新方法》等三篇文章奠定了其在企业绩效考核领域的地位；经过两位创立者后续的一系列研究探讨和论著，最终将平衡计分卡发展为通过财务、客户、内部经营过程以及学习和成长四个角度来分解企业的战略目标并通过预算、反馈、学习、行动计划等来贯彻企业战略的战略实施方法。

作为半个多世纪以来最具影响力的战略执行工具，平衡计分卡自创立之初就被众多知名企业所接受，据统计，1997年美国财富500强企业中有60%实施了平衡积分卡，而到了2003年，在世界范围内更是有73%的受访企业表示正在或者计划在不久的将来实施平衡计分卡。中国从2001年开始引进平衡计分卡，并得到一些知名企业（如联想、中国移动、平安保险和顺驰集团等）的支持运用并取得较大成功，但是也有很多企业在实施过程中遇到了一些挫折甚至失败。

二、实施平衡计分卡的优势与必要性

平衡计分卡最主要的特点就是舍弃了以往偏好于短期的、定量的财务业绩衡量指标，而转变为注重短期财务业绩与长期整体价值的平衡、定量指标和定性指标的平衡，这在一定程度上契合了中国传统的人文底蕴和历史传承，而生活在一个深受儒家理论影响并且讲究阴阳平衡的国度，也使得我们更容易接受这一同样追求平衡的战略考核实施方案。

观察平衡计分卡的四个计量或实施维度，我们不难发现除财务角度的指标外，其他三个方面的指标诸如客户角度、内部运营角度、学习与成长角度都很难来量化和考核，也就是说，平衡计分卡的计量指标中既包含了财务角度也包含了非财务角度，这相比传统绩效考核或者企业战略完成与否的计量中单纯以财务指标来衡量的方式有了明显进步，因为企业的财务指标反映的往往是过去的、短期片面甚至和企业实际业绩状况相背的情况，而经济的发展和人本意识、顾客至上理念的提升使得企业关注自身财务业绩之外的考核指标，从而有助于企业经营业绩和管理效率的改善及整体战略的实现。

三、平衡计分卡本土化实施的几点思考与建议

作为平衡计分卡创始人之一的卡普兰（kaplan）博士坦言：“在每个地区，我们都要依靠当地的专家对平衡计分卡方法进行本地化调整，再应用于当地特定的环境中”。在中国也是如此，产生于不同社会制度的平衡计分卡在中国企业中的实施肯定要结合本土化元素，而不是生搬硬套地按照现成的若干个步骤来实施，文章认为在平衡计分卡实施的过程中应考虑到以下几个方面的因素：

首先，根据行业状况准确界定各维度内涵，并赋予适当的平衡权重。在众多关于平衡计分卡局限性的讨论中，有关其仍然属于财务驱动型的测评工具的观点尤为突出，因为无论是企业内员工及其技术能力的学习与成长还是企业内部流程的优化改善，乃至于客户满意度和忠诚度的提高，都是为了取得更好的财务表现，因为这是由企业的“股东价值最大化”的目标决定的，而股东价值相关的管理工具一般情况下都是比较注重短期业绩尤其是财务业绩。

而具体到中国企业的目前状况，衡量一个企业发展状况及潜力的指标中，财务方面的指标如权益净利率、资本报酬率、利润增长率等往往处于比较重要的地位，而员工的培训与学习、内部流程的革新与优化并不为很多企业所重点关注，尤其在当前绝大多数行业处于买方市场的情况下，很多企业对客户的关注及维护不足，导致客户的忠诚度下降及客户的流失。这一现状要求正在实施或者将要实施平衡计分卡的企业要转变观念，根据本行业的特点合理确定各维度的衡量指标以及各指标间的权重，以便顺利实施平衡计分卡的各程序和步骤。

其次，考虑经济发展过程中出现的一系列问题，建议平衡计分卡实施过程中新增企业文化及社会责任维度。众所周知，伴随着三十多年来经济的飞速发展，企业诚信及产品安全的负面新闻涉及衣、食、住、行的各个方面，极大地损害了企业自身的形象和声誉并为此付出了巨大的代价，这一方面固然归结于有关部门的监管不力，但企业自身企业文化的欠缺及战略使命的不明晰也难辞其咎。

在整体层面上推行强有力的企业文化，并通过适当的方式为企业各阶层的员工所认同是避免出现上述问题的有效方法。所以在平衡计分卡中加入企业文化和社会责任的维度，有助于在战略分解的阶段就能够有力地推行企业文化，已达到企业效益与社会效益的统一，最终达到企业文化孕育企业战略，企业战略反哺企业文化的良性循环，以最大限度地降低企业未来的潜在损失。

再次，平衡计分卡实施过程中需要群体决策，广泛参与，并制定明确的奖惩措施。平衡计分卡的实施涉及企业自上至下的方方面面，涉及业绩衡量方式的改变和企业收益的重新分配，所以实施难度比较大，需要采用自上而下的方式由高层领导牵头支持，中层管理者的认真以及基层员工的密切配合才能实现。

最后，定期出具平衡计分卡实施报告，披露相应的财务信息和非财务信息。平衡计分卡中财务指标和非财务指标的结合运用，使得企业不能提供类似于财务报表的定量分析报告，但是为保证平衡计分卡的实施质量和各步骤的有序推行，要求企业定期编制平衡计分卡实施报告，采用定性与定量相结合的方式评价实施效果，以便于及时调整偏差和绩效考核。

参考文献

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