企业成本分析精选(九篇)

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第1篇：企业成本分析范文

在航空餐饮服务快速发展的同时，为了保证航空餐饮的质量问题，餐食的制作成本也不断提高。很多航食企业的食品原料都是进口，并且大多数原料在制作前要进行严格的筛选、清洗、消毒工作。制作完成后必须立刻进行冷藏和运输，而且，冷藏运输的温度要求控制在零下十八度以下，这都大大增加了配送、水电成本。目前，国内航空企业的配餐成本约占公司总收入的百分之六，随着航空油价的不断上涨，国内航空公司的运营成本已经存在很大压力了，因此，降低配餐成本问题已成为航空公司不得不解决的问题。

二、航空配餐企业所面临的配餐成本问题

（一） 食材利用率低、浪费严重

由于安全是航空运输的首要问题，所以在安全的基础上对航空食品的要求非常高。由机上的食物不能有硬物，所以，肉食中不能带骨头，在做鱼肉餐的时候，只能取鱼肚或者鱼背上的肉，其余的部分只能当做垃圾扔掉。由于这种现象的存在，许多原本经营航空配餐的公司开始转向经营地面配餐，以此提高食材的利用率和公司的收益。从成本组成结构来看，航空配餐成本主要包括三部分：原材料成本、机器等固定资产折旧、人工成本。其中，原材料成本占绝大部分。 在航空配餐成本组成结构中，食材和一次性餐具的成本约占百分之五十，人工成本占百分之三十，其余的百分之二十就是设备折旧、冷藏运输以及水电支出。

（二）航空配餐公司净利润比较低

现在单纯做航空配餐的公司在扣除人工成本后，净利润相当低，基本处于盈亏平衡状态。近几年，随着物价上涨，食材价格和劳动力价格逐年上升，然而航空食品的价格涨幅却很有限，这也就是为什么航空配餐企业如此清贫的原因。航空配餐价格不能和成本同步增长的原因之一是因为“对配”。 现在国内主流的几个航空公司为了相互之间能够推行“对配”方案都建立了不同的地方航食公司，其流程就是甲公司去程的餐饮由甲公司自己负责而返程的餐饮则会由乙公司的航食公司负责，相对的则是乙公司负责去航甲公司负责返航，由此甲乙公司实现“对配”，并且由于不同公司之间餐饮价格的制约导致价格不会明显的上涨。

（三）附加成本的难以解决

除了明显的航空食品的成本之外，附加成本也给航空公司带来了很大的经济压力，其中包括包装成本的加成和一次性餐具的大量使用。举例来说，在飞机的餐食中热食只有在商务舱或者vip舱会使用瓷器或者玻璃器皿作为餐饮工具之外，在普通舱和经济舱大部分都是使用一次性的餐具。因为按照惯例，航空餐饮必须要有一定量的备份来满足乘客的不时之需，但是需要注意的是食品保质期很短，一般在24个小时之内，如果在这段时间之内食品备份没有乘客需求消耗掉的话只能作为过期食品被丢弃，而且航班的临时取消或者因为特殊原因导致的延误，又会导致一部分的配餐无法发放而白白浪费掉。

三、针对成本控制航空公司所实施的方案

（一）控制航食原料成本

1、严格控制航空配餐的数量。按照惯例，在准备餐食备份时，始发航班的需求量最少的，而非始发航班则需要增加备份数量，因此控制非始发航班的航班配餐的本分是目前航空公司最主要的减少成本的措施之一，而且需要注意到航班配餐的制作和配送是在乘客人数不确定的情况下就需要完成的。如果在空运过程中如果飞机配备的配餐备份出现短缺的话对航班造成的负面因素是非常严重的。所以靠减少航食备份来控制成本的方法并不可取。

2、减少配餐分量，控制好标准，既能够满足乘客的食用需求不影响服务，又能够减少浪费，减少餐饮制作成本。将餐食进行定量密封包装并及时进行冷藏，以确保送到乘客手中的食品安全放心。

3、通过选择制作配餐的原料来减少成本，例如调整配餐的荤素搭配，通过荤素搭配平衡原料成本，也可以根据季节来调成配餐的搭配，尽量使用当季菜，新鲜而又实惠，有些航空配餐公司也会通过选用低价的原料来控制餐饮成本。

（ 二）提高员工效率，降低用工成本

员工效率是降低用工成本的重要途径。员工工作的动力和目的是员工动机。有的人把工作当做挣钱的途径，有的人把工作当成提升自我的必然过程，而有的人只是把工作当成乐趣。在动机的驱使下，员工会积极地完成任务，并且能创造性的提高工作效率。因为大多数员工还是以挣钱为目的来提高工作效率的，所以，为了满足员工的目的，同时又缩减航空成本，航空企业可以采取如下方法：

1、建立公平的考核制度和薪酬机制。如果一个企业的绩效考核十分公平公正，那这将直接影响员工的工作效率。首先、工资是激发员工提高工作效率的重要手段，如果工资分配合理，将直接影响员工的工作热情。再次、如果员工的生活水平达到一定标准，他们将不再重视薪酬的高低，公平和公正会更加吸引他们。

2、建立合理的奖惩制度。奖惩制度就是奖优罚劣，表彰好的工作态度和工作作风，惩罚或批评不好的工作态度和工作习惯。通过这种方法，在公司中树立积极向上的工作风气和健康阳光的工作氛围。此外，航空企业在分配员工的时候，要充分把握每个员工的长处和缺点，在工作中扬长避短，根据岗位的特点合理分配员工，让他们能在工作中发挥自己的长处和优点，提高工作效率。

（三）合理管理设备，降低设备成本

为了提高生产效率，航空配餐企业会运用食品加工设备，采取批量生产的方式。设备买回来以后还要进行维修和保养，这些后期工作都会增加配餐企业的成本。如果配餐企业在使用设备时能正确运用、合理配置，并且能定期对设备进行修护、保养的话，将大大缩减企业设备损耗，延长设备寿命，降低运用成本。

1、合理配置设备以提高设备利用率。孰企业在购进设备之前，应该先衡量使用设备与使用人工之间的成本孰高孰低，根据实际情况、生产量、员工质量和设备生产力来配置设备，增加使用率。在确保按时完工的同时，减少生产成本。

2、合理使用设备，减少设备损耗。食品安全问题是航空配餐企业首要重视的问题，为了确保食品安全，就要做到及时生产与配送，缩短生产与食用的时间间隔。这一特点对设备提出了很高的要求，这就要求员工必须合理使用设备，减少设备损耗，降低事故率，提高生产效率。

第2篇：企业成本分析范文

关键词：企业；会计；成本分析

中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-01

成本分析是利用成本核算及其他相关资料，对成本水平与构成的变动情况进行分析评价，以揭示影响成本升降的各种因素及其变动的原因，寻找降低成本途径的一种管理活动。它是成本会计的重要组成部分，是成本管理工作的重要环节。成本分析的内容主要包括：全部产品成本计划的完成情况分析、可比产品成本降低计划完成情况分析、主要产品单位成本分析、技术经济指标变动对产品成本影响的分析。在“算管结合、算为管用”的原则下，成本核算是为成本管理服务的，成本分析是成本核算工作的继续，是成本会计的重要组成部分。

一、成本分析的作用

成本是一个综合性很强的指标，它在企业中处在极其重要的地位。成本是衡量生产消耗的重要手段，同时也是制定产品价格的基础，为领导者的决策提供重要依据。成本指标可以综合反映企业供应、生产、销售、管理等各个方面活动的成果。通过成本分析，既可以考察成本指标升降情况及其原因，又可以评价整个企业生产经营活动的综合效果。

成本的降低，不仅可以降低生产经营过程中的人力、物力、财力的消耗，而且也可以增加企业的利润，同时可分配收入也增加了。而当生产同一种产品的多数企业的成本降低的时候，产品在市场上的销售价格就会降低，这对消费者来说无疑是一个利好。所以说通过成本分析可以使企业寻求降低成本的有效途径，努力提高经济效益，可以保持企业的竞争力，从而为企业的生存提供良好的竞争环境。

成本管理是由预测、决策、计划、核算、控制、分析、考核等环节所组成的循环，在这一循环过程中，分析处于重要地位。通过成本分析，可以促进企业完成和超额完成成本计划，查明成本计划完成或未完成的原因，通过对成本计划和结果进行评价，总结成本计划的执行的教训，从而分析出成本变化的规律了解各项成本管理责任制度是否健全，促进企业完善成本管理责任制。

二、成本分析的原则

全面分析与重点分析相结合，要运用辨证观点和方法对成绩和经验、缺点和存在问题、有利因素和不利因素、主流和支流进行全面、客观地分析与评价，必须指出，全面分析并不意味着要对同成本有关的生产经营活动进行面面俱到、事无巨细的分析，而要按照例外管理原则抓住重点矛盾，找出关键性问题进行深入分析；定性分析与定量分析相结合，两者有着密切联系，定性分析是定量分析的基础，定量分析是定性分析的深入；事后分析与事前、事中分析相结合，现代成本分析不能局限于事后分析，还应包括事中分析，特别是要开展事前分析，这三个阶段分析相互联系，各有其特定作用，不可偏废哪一种；经济分析与技术分析相结合，成本的高低既受经济因素影响，又受技术因素影响，在一定程度上技术因素起决定性作用，这其中必须有专业技术人员参加；同时群众是分析的基础，成本涉及企业所有部门及全体职工的工作业绩，为了使成本分析能够做到经常性和有效性，只有调动广大群众的积极性才能达到成本分析的目的

三、成本分析的一般程序

1.准备阶段。明确成本分析的目的，成本分析的主要目的是全面分析成本水平与构成的变动情况，研究影响成本升降的各种因素及其变动原因，以便挖掘降低成本的潜力，进而控制成本，促使经济效益提高；明确成本分析标准，有了明确的分析目的，还必须确立正确的分析评价标准，不同的分析目的，其分析评价标准是不同的，有的可用绝对标准，有的可用相对标准，有的可用历史标准，有的可用预算标准；收集整理成本分析资料，收集大量完备的各种资料，是正确进行成本分析的基础。

2.实施阶段。报表整体分析，进行成本分析时，首先要对成本报表整体行分析；成本指标分析，对成本指标进行分析，是成本分析的主要内容，成本指标分析可分为绝对指标分析和相对指标分析两种，通常也将其称为指标对比分析法和比率分析法；基本因素分析，成本分析不仅要解释现象，而正应分析原因，因素分析就是要在报表整体分析和成本指标分析的基础上，对一些主要指标的完成情况，从其影响因素角度，深入进行定量分析，确定各因素对其影响的方向和程度，为企业正确进行成本分析提供最基本的依据。

3.报告阶段。做出成本分析结论，成本分析结论是在应用各种成本分析方法进行分析的基础上，将定量分析结果、定性分析判断及实际调查情况结合起来而得出的；提出可行性措施建议，分析问题是为了解决问题，因此，成本分析不能仅满足于分析原因，得出结论，重要的是必须针对问题提出切实可行的措施，为解决问题提供决策依据；编写成本分析报告。成本分析报告是成本分析的最后步骤。它将成本分析的基本问题、基本结论，以及针对问题提出的措施建议以书面的形式表示出来，为成本分析主体及其他受益者提供决策依据。

成本分析是成本管理的重要组成部分。成本管理的根本目的是为了改进生产经营管理，不断降低成本，提高经济效益，而成本分析是寻求降低成本途径的重要手段。通过成本分析，可以检查成本计划的完成情况，找出影响成本计划完成的原因，对成本计划执行结果进行评价，从而为编制下一期成本计划提供真实、客观的依据；通过成本分析，可以分清成本管理的职责，有助于考核各部门的成本管理业绩，完善成本管理责任制。

参考文献：

[1]王行兵.浅谈如何完善企业成本分析[J].时代金融，2008（06）.

[2]韩松萍.成本管理中的成本意识[J].中国新技术新产品，2011（18）.

[3]王昕妮，贾茜.浅谈我国企业成本控制面临的挑战[J].西部财会，2008（05）.

[4]李叶强.小议计划成本法在成本分析中的作用[J].当代经济，2010（18）.

[5]王行兵.浅谈如何完善企业成本分析[J].时代金融，2008（06）.

第3篇：企业成本分析范文

关键词：成本管理，价值流，企业系统观

企业管理的一项基本任务是不断地降低成本，因为企业的价值增值直接取决于企业成本的高低。彼得。德鲁克指出：“企业内部只有成本”。传统的成本管理只着重于企业内部的产品生产制造过程，没有涉及企业成本发生的全过程，仅以成本本身控制为主，较少从整个企业系统的角度分析成本形成的动因及降低成本的途径，从而限制了管理者的视野，束缚了各种潜在的、可能的管理创新和更有效的成本管理的运用。

一、基于企业系统观的成本分析框架

企业是一个为满足最终顾客需要而设计的一系列作业的集合体。新型企业观将作业作为系统的要素，企业是一系列作业（Active）的集合。这些作业从产品设计、生产、再到营销，形成一个始于企业供应商、经过企业内部的活动，最后为顾客提品或服务的作业链（Active Chain）。企业的每一项作业都要消耗一定的资源，即产生一定的成本，而每一项作业的完成都会产生一定的价值，并随着作业转移到下一个作业上去，作业的转移，表现为价值的逐步积累和转移，最后，价值集中凝结到最终产品上，形成提供给顾客的总价值。产品通过营销活动提供给顾客，企业正是通过作业链所创造的价值而获得增值的。

任何一个系统都是以一定的结构形式存在的，结构揭示了系统要素内在的有机联系方式。从系统的角度来成本，必须考虑企业系统的结构，或者说，企业要素联系的方式。任何一个系统的结构都是由三种要素的基本联接方式组成的：串联联接、并联联接和反馈联接，以价值流为要素组成的企业系统的结构同样也不例外。

企业系统由若干价值流组成。而价值流又是由人流、物流、资金流、信息流、知识流等组成的。根据“系统是依据‘某种性质’下定义的要素的集合”的概念，我们还可以将以价值流为要素的企业系统分解为资金流系统、信息流系统、物流系统、人流系统、知识流系统等。

二、基于企业系统观的成本动因分析

从以价值流为要素的企业系统可以看出，企业的成本是由价值流所耗费的资源所决定的。长期以来，人们对资源的认识仅仅限于资金、物资以及人力资本，实际上，忽略了一个很重要的资源——时间。现在，人们已经开始将时间作为经营资源，而且认为时间是最关键的资源。

彼得。德鲁克认为，成本的衡量单位只能是时间。因为，惟一可变可控的因素便是一定的生产过程花去了多少时间，提高收益就是要减少这个时间。虽然在实践中仍难以采用时间来衡量成本，但发达国家的企业已经意识到通过降低资金、物料、人力资本等资源的耗费来降低成本的潜力已经不大，而在降低时间资源的耗费方面还大有潜力可挖。

为此，要降低整个企业系统的成本，不仅要节约资金、物资以及人力资本等经营资源，更重要的是还要节约时间资源。节约时间包括节约从提出产品或服务概念到形成现金流的全过程中各个环节的时间。节约时间包含两层含义：其一，提高时间效率，在一定时间周期内，要最大限度、最有效地配置资本、人力资本、技术等经营资源，这里，经营资源不仅包括企业内部的经营资源，而且包括利用、整合外部的经营资源；其二，利用一定的经营资源要尽可能用最少的时间。

从节约时间资源的角度来考察以价值流为要素的企业系统，我们可以发现，不仅企业系统的要素构成会企业的成本，而且，企业系统的结构也会影响企业的成本。

系统运行的时间与系统的结构有关，在串联联接、并联联接和反馈联接三种方式中，反馈联接的运行的时间最长，串联联接的运行时间次之，并联联接的运行时间最短。

对于串联联接的结构，系统运行时间取决于要素的数量以及各要素运行的时间。要想节约系统运行的时间，就要减少要素的数量，或者减少各要素运行的时间，或者取得二者。

对于并联联接的结构，系统运行时间并非取决于要素的数量，而是取决于所有各要素中运行时间最长的要素，我们将其称为关键要素。要想节约系统运行的时间，就要减少关键要素的时间。

从系统运行的角度看，人流、物流、资金流、信息流、知识流都是通过价值流为顾客提供价值增值的。为此，要提高整个企业系统运行的效率，必须提高资金流系统、信息流系统、物流系统、人流系统、知识流系统的运行效率，任何一个流系统的迟滞和效率的低下，都将会带来价值流系统的迟滞和效率的低下，从而会增加整个企业系统的成本。

要降低整个企业系统的成本，就要做到以下几点：（1）消除不必要的价值流；（2）减少每项价值流的资源耗费；（3）对企业系统的价值流进行再造，优选价值流；（4）尽量采取并联联接的结构，减少串联联接的结构，减少反馈环节的迟滞；（5）提高资金流系统、信息流系统、物流系统、人流系统、知识流系统的运行效率等。

三、基于企业系统观的成本的意义

（1）基于企业系统观的成本分析可以从整体上思考成本。传统的成本管理只着重于企业内部的产品生产制造过程，很少涉及企业成本发生的全过程，仅以成本本身控制为主，较少从整个企业系统的角度探讨引发成本的动因。以价值流作为要素的企业系统观将满足顾客的价值需求作为分析起点，将为顾客提供价值增值的整个活动过程作为分析对象，强调消除不能带给顾客价值增值的活动。以价值流作为分析工具可以从整个企业系统的角度更清晰地理解成本构成的机理，避免头痛医头、脚痛医脚，片面割裂成本形成的动因。

（2）基于企业系统观考虑了系统结构对成本的问题。在传统的成本分析中，没有考虑企业的结构对整个成本系统的影响，很少从改善企业系统结构的角度考虑降低成本的途径。基于以价值流为要素的企业系统观从结构分析出发，强调尽量减少企业的串联结构，代之以高效的并联结构，这也充分体现了企业再造的思想：以客户为中心，对企业的业务流程再造，改变以职能为中心的科层式组织，代之以过程为中心的组织，从而提高企业的效率，降低企业的成本。

（3）基于企业系统观的成本分析将时间纳入成本分析框架，打破了静态的成本分析框架，从企业系统运行的角度建立了动态的成本分析框架。以价值流为要素的系统观将企业看成是一个动态系统，强调提高每一个价值流的流动速度，提高资金流系统、信息流系统、物流系统、人流系统、知识流系统的运行效率，改变效率低下的子系统对整个企业系统的制约作用，从而通过提高整个企业系统运行的效率来降低成本。

（4）基于企业系统观的成本分析将企业视为一个开放系统，不仅考虑企业内部的要素、结构等成本因素，而且还将企业放在一个更大的环境系统中来考虑成本的构成以及降低成本的途径。强调打破企业的边界，将企业系统内部的价值流放在一个更大的系统中进行整合，这个更大的系统是一个由顾客、供应商、战略联盟者甚至竞争对手等构成的价值，在这个价值网络中，企业可以针对顾客的需求对自身的价值流程进行再造，通过优选价值流、淘汰成本高的价值流、对价值流的结构进行再造、再造企业间的价值流等方式来降低整个企业系统的成本。

四、降低企业成本的途径分析

1.消除不必要的价值流

企业内部的价值流包括：市场信息收集、产品设计策划、科研、生产、采购、市场营销、产品维护、顾客服务等等，然而并非所有的价值流都能增加产品的价值，例如库存并不能增加最终产品的价值，所以应该尽量消除不能增加价值的价值流。

2.降低各个价值流的资源消耗

要想降低企业的总成本，必须全面降低各个价值流的资源消耗。邯郸钢铁集团通过调查发现，企业效益差的最根本原因在于产品成本过高；而成本过高的原因又在于企业内部的二级核算计划价格低于市场价格，市场信号不能传送到企业内部，从而使企业内部的二级单位只是埋头生产，不关心成本效益。要想使企业内部供、产、销各个部门都围绕提高企业效益的总目标，为企业的总目标服务，必须使肉部各个部门感受市场的压力，将市场的风险分解到每个职工身上。为此，邯郸钢铁集团以本单位水平和同行业先进水平为依据，以市场价格为基础，对厂内的所有生产经营单位，包括辅助单位和部门的组成成本的各项指标进行核定，在企业内部一个工序一个工序地从后向前核定全厂主要产品品种、规格的内部价格和内部利润；然后再把这些指标层层分解落实到每一个车间、职能科室、班组直到每个职工；然后将这些指标与每个责任中心签订协议书，使责、权、利相结合，指标完成情况与奖罚挂钩。邯钢通过推行“模拟市场核算，实现成本否决”的经营机制，实现了企业效益的大幅提高。

降低资源消耗尤其要注意降低时间资源的消耗。机领域的新秀戴尔公司就是通过降低库存、提高各个价值流的速度以及价值流连接的速度，实现了从生产到获得现金流的时间的最小化，大大地降低了成本。戴尔公司的顾客90％是公司、学校和政府，它只有在收到定单后再装配机器，戴尔公司在美国没有再销商，也基本上没有库存，由于计算机的零部件的价格下降得很快，因而大大地降低了库存成本。戴尔公司的成功与软件和功能强大的芯片并无关系，公司也并没有重大的技术创新，仅仅通过降低成本并将由此获得的价值让度给顾客的经营策略获得了成功。

90年代出现的先进的生产管理方式——精益生产（Lean Production）、适时生产（Just-In-Time，JIT）和同步工程等都力图压缩内部的时间成本，并取得了一定的成功。

3.对企业系统的价值流进行再造

对企业系统的价值流再造是通过开放企业系统，将企业系统内部的价值流在一个更大的系统中进行整合。对企业系统价值流的再造通过将自身的价值流与企业外部系统的价值流进行交换、整合等方式，优选价值流，淘汰成本高的价值流。当企业的单个价值流不能拥有成本优势时，企业可以通过资源外包（outsourcing）、战略联盟等形式，将其他企业的价值流引入到企业内部，与企业内部的价值流进行整合，降低企业内部价值流的成本；或者干脆将企业内的价值流转移到企业外部，引入外部的价值流。

当企业的生产价值流的成本水平很高时，企业可以采取如下措施：通过并购使企业生产达到规模的要求；将企业的生产价值流转移到企业外部，与企业外部的生产价值流进行整合，达到规模经济；引入外部企业的价值流；等。

值得注意的是，企业的价值流要素之间具有相关性，任何一个价值流要素改变时，会引起其他价值流的改变，所以，优选价值流要以整个企业系统的成本优化为目标。例如，通用汽车公司通过对产品设计价值流的简化，不仅可以节约设计费用，而且，还可以引起生产价值流的改进，节约生产费用；而有时单一价值流成本的降低会引起其他价值流成本的提高。例如，采购质量较次的棉花，可以降低采购价值流的成本，但却会大幅提高用棉花纺纱的生产成本，这都需要用系统的思想统筹考虑。

4.再造企业系统的结构

企业为全面降低成本，必须进行企业结构的再造。企业结构的再造包括多方面的：再造企业的业务流程、再造企业的组织结构以及再造企业间的价值链等等。

风靡世界的精益生产方式就是通过对企业价值流结构的再造降低了企业成本，提高了企业的经营效率。第一汽车集团全面推行精益生产方式，将成本称为精益之本。精益生产以消除不必要的工序为基础，把参与各种类型产品的开发、生产、销售和售后服务的所有步骤的员工融合在一些合作的团队中，使多项职能交叉为一体，合作的团队直接对企业和消费者负责，将原来的开发、生产和销售结合在一起，使原来松散的各个部门结合起来，有效地缩短了生产和市场之间的距离。这实际上就是价值流采取了并联联接的结构形式，从而可以大大降低信息反馈的时间。精益生产通过简化企业组织结构、简化产品开发过程、简化制造过程、简化产品结构、简化与供应商的关系等，使企业价值流程的运行时间大幅降低，从而降低了企业的成本。

被称为企业管理一场革命的企业再造，实际上也是通过对企业结构的再造来达到降低成本、提高企业经营效率的目的。企业再造的核心是对企业的业务流程进行再设计。企业再造将原来按职能划分的管理方式，转变为以业务流程和具体任务为中心来重新整合。企业再造打破了部门之间的界限，使业务流程的各个步骤按其顺序来进行，将分工过细的职务、工作，根据业务流程的性质重新组合，从而避免部门之间在衔接上的困难，减少重复劳动和大量的等待时间。

再造还对企业组织重新整合，它舍弃了根据专业化分工的需要，以职能为中心、以控制为导向的、机械式的科层制组织，代之以过程为中心、以顾客为导向的全新的组织；将在职能分工下的连续作业方式转变为在同一工作团队内进行平行作业，从而将企业要素（作业）结构转变为并联联接，而且由于员工在同一工作团队里工作，所以降低了反馈的时间迟滞；在组织结构上，企业再造将原来金字塔型的管理层次改变为扁平式的管理，将传统的决策与执行的分离转变为团队在过程中的统一，这种扁平式的组织结构实际上就是并联联接的结构形式，同时，扁平式的组织结构降低了组织内部信息反馈的时间迟滞。

5.再造企业间的价值流

长期以来，企业一直将降低成本的注意力放在企业内部，但是，随着企业挖掘降低内部成本的努力，向组织内部寻求成本改善的成效已经微乎其微。，美国企业平均外购费用为55％，这种现象在工业化和后工业化国家均存在。所以，更多的企业将降低成本的注意力集中到企业与外部的关系上，试图通过企业间价值流的再造来降低成本。

通过企业间价值流的再造，企业可以重塑企业间的关系，将以往的企业间的采购关系转变为合作伙伴关系。通过建立企业间的伙伴关系，可以减少重复与浪费，可以借助彼此的核心能力，同时可以合力创造出新的机会。将产品从一端送到另一方手中的采购、实体运输、仓储以及存货管理等后勤作业，往往是两个企业间最常产生浪费的区域之一，传统的买卖关系就是在这个过程中产生了巨额的浪费和重复，而通过建立伙伴关系，企业可以减少这种重复和浪费。正如瑞克曼（1995）所指出的：“组织间伙伴关系的贡献较可能呈现出双赢的局面。就增加销售、保持更长久而持续的关系，以及防止竞争者的中途破坏等方面来看，供应商是赢家；若就反应性、品质改善、专业性提高以及更低的价格等方面而言，客户也没有输，双方都认为自己是赢家，这也就是伙伴关系欣欣向荣的原因，这种双赢的局面来自于伙伴关系的基本特质‘伙伴关系把整个利益之饼变大了’”。企业间价值流的再造突破了组织的界线，可以与其他企业内价值流的结构在一个更大系统内进行整合。

6.提高资金流系统、信息流系统、物流系统、人流系统、知识流系统的运行效率

第4篇：企业成本分析范文

关键词：物流成本分析 控制 成本降低

近几十年来，我国国民经济不断发展，企业的各项管理活动也得到长足进步，进入新世纪，随着物流业的兴起，物流管理逐步渗透到企业各项管理和经营活动之中，并对传统的物流管理和控制模式提出了新的挑战。现阶段我国企业要向“第三利润源泉”―――物流领域要效益，首先必须对自身物流资源进行优化配置，研究如何实施物流成本的分析与控制，以期用最小的成本带来最大的效益。物流被看作是企业最后的也是最有希望降低成本、提高效益的环节。

一、企业物流成本的本质分析

物流即物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，它是对运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施的有机结合。在我们还不明确我国现代物流成本的大小及其本质的情况下，就难以对它控制，也就更谈不上用什么方法控制以及如何控制了。换言之，发展我国现代物流，必须认识物流成本的本质，并对其进行有效的分析，才能使我国现代物流起到“开源”“节流”的作用。

（一）明确物流成本的构成

1.运输成本：运输成本是指企业对原材料在制品以及成品的所有运输活动所造成的费用，包括直接运输费用和管理费用。

2.存货持有成本：一般来说，存货可以占到制造商资产的20%以上。存货持有成本有些概念区分模糊，难以确定，所以，目前许多公司只是以当前的银行利率乘以存货价值再加上其它一些费用，作为存货持有成本。实际上，存货持有成本包括存货资金占用成本、存货服务成本、存货风险成本和调价损失等。

3.仓储成本：大多数仓储成本不随存货水平变动而变动，而是随存储地点的多少而变。仓储成本包括仓库租金、仓库折旧、设备折旧、装卸费用、货物包装材料费用和管理费等。

4.批量成本：批量成本包括生产准备成本、物料搬运成本、计划安排和加速作业成本以及因转产导致生产能力丧失等。

5.缺货损失：缺货成本是指由于不能满足客户订单或需求所造成的销售利润损失。

6.订单处理及信息成本：订单处理是指从客户下订单开始到客户收到货物为止，这一过程中所有单据处理活动，与订单处理相关活动的费用属于订单处理费用。IT成本指与物流管理运作有关的IT方面的成本。包括软件折旧、系统维护及管理费用等。

7.采购成本：采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用。包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。

8.其它管理费用：其它管理费用包括与物流管理及运作相关人员的管理费用。

（二）物流成本降低是个系统工程

物流系统成本之间存在着效益背反规律，物流各项功能之间，某一种功能成本的降低，会使另一种功能成本增加。由于构成物流成本的元素众多，各种费用互相关联，工作千头万绪。因此，要想切实地进行，就必须设立工作目标，明确任务，确定工作优先级以项目管理的方法，有序受控地开展，最终获得系统的利润。

当前，实现物流降低成本的首要任务是：明确物流成本的构成，分析和比较物流成本与制造成本，物流费用与其他费用之间的关系，切实掌握物流系统的成本。分领域全面清理物流系统的资源配置，建立物流成本数据库，建立物流成本科学的比较基础。

（三）健全企业物流成本财务模式

目前，我国企业物流成本的构成模式尚未建立，物流成本的各个项目分散在企业成本核算的不同会计账户中。由于物流成本没有被列入企业的财务会计制度，制造企业习惯物流费用计入制造成本和诸项费用中；流通企业则将物流费用包括在商品流通费用中，因此，无论是制造企业还是流通企业，不仅难以按照物流成本的内涵完整地计算出物流成本，而且连已经被生产领域或流通领域分割开来的物流成本，也不能单独真实地计算并反映出来，无法掌握物流成本真实的全貌。当前首要任务便是健全企业物流成本财务模式，理清头绪。

二、企业物流成本的管理与控制

（一）运用成本分析管理和控制物流成本

1.通过效率化的配送来降低物流成本，企业实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。

2.利用物流外包降低企业物流成本，降低投资成本，企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。

3.借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本，在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确、迅速地进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。

4.加强企业职工的成本管理意识把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。

对企业的全过程实现供应链管理使由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链的整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本。

（二）运用作业基准成本法进行物流成本的控制

企业经营的一个重要目标是以最小的投入换取最大的收益。而实现这一目标的最好途径是成本管理，物流成本的控制是对成本限额进行预算，将实际成本与目标成本限额加以比较，纠正存在的差异，提高物流活动的经济效益。

一般地对物流成本加以控制可采用生产率标准、标准成本和预算检验物流绩效等方法。战略成本管理是一种全面性与可行性相结合的管理技术，使企业在产品企划与设计阶段就关注到将要制造的产品成本是多少，战略成本管理最关键的因素是目标成本。

作业基准成本法（简称ABC法）就是一种战略成本管理方法，作业基准成本法由R.Cooper与R.S.Kaplan在20世纪80年代末提出。所谓ABC法，是按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。利用ABC法可以改进优化作业链，减少作业消耗，提高作业质量，并在整个作业生命周期内进行战略成本管理。作业基准成本法不但是一种较为先进的成本计算方法，通过作业成本管理对企业战略成本进行管理，为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息，也为企业进一步改进成本控制和战略性规划与决策提供了更为有利的依据和标准。

（三）运用企业理财加强物流成本控制

1.营运资本管理：在现代物流管理模式下，企业可以根据消费者特定的需求进行商品生产。通过对产品交付期、质量及价格的预测，利用国际互联网在全球范围内获取所需的原材料和零部件资源。由于是以消费者需求为基础进行生产，所以大大减轻了产品推销的压力。在整个过程中，消费者是商业秩序的主导者和推动者。企业利用现代物流管理，无需占用流动资金，实现了无本获利，能有效地提高竞争力。

2.存货管理：现代物流管理是各种软件技术与物流服务的融合应用，通过应用客户关系管理、商业智能、计算机电话集成、地理信息系统、全球定位系统、INTERNET、无线互联技术等先进的信息技术手段以及配送优化调度、动态监控、智能交通、仓储优化配置等物流管理技术和物流模式，物流管理信息系统可以为生产厂家建立敏捷的供应链系统提供强大的技术支持。生产厂家根据客户的需求，委托物流公司进行供应链的管理，使得物流运行高效畅通，无须设置仓库、车队，避免了资金被大量占用，节省了仓储成本、人工费用等。

3.降低经营风险。由于物流管理信息系统的完善，使得信息技术实现了数据的快速、准确传递，提高了仓库管理、装卸运输、采购、订货、配送发运、订单处理的自动化水平，使分装、包装、保管、运输、流通加工实现一体化，生产厂家可以方便地使用信息技术与物流企业进行交流和协作，企业间的协调和合作有可能在短时间内迅速完成。这样一来，可以在很短的时间内满足客户的个性化需求，实现适时生产。生产企业可以规避原材料市场变动的风险以及产品市场价格变动的风险，经营风险大大降低了。

[参考文献]

[1]林江辉.试析现代物流管理对企业理财的影响. 财会月刊,2005.4.

[2]张梅琳.物流成本初探.上海会计 2005.2.

[3]王有远,罗丽萍.企业物流成本管理与控制.物流技术, 2006.1.

第5篇：企业成本分析范文

[关键词] 技术商品交易交易成本网上技术商品市场博弈

一、企业技术商品交易与交易成本

企业技术商品包括技术成果、专利和非专利技术、工艺、配方等。技术商品是一种特殊的商品，是一种无形的商品，在交易中转让的是某种技术的使用权，这种使用权是一种有价值的技术信息。从1983年起,我国借鉴日本技术交易所和美国的达拉斯的InforMark模式,在国内各城市相继建立了一批技术市场，现已有大大小小的技术市场几千个,技术交易机构六万多家,在一定程度上适应了我国市场经济初级阶段技术商品流通的需要,对促进技术商品的流通起到了积极的作用。在网络大规模应用以前，由于技术商品的保密性，买卖双方的交流沟通需要一段较长的时间，交易也一般通过固定时间和场馆的技术交易所进行，使得技术商品的交易的效率并不高。然而在网络技术得到大规模应用之后，网上技术商品交易市场得到了空前的发展，交易效率得到了很大的提高，交易数量也大大增加。

交易成本(Transaction Cost)指交易过程中发生的成本,可以分为市场运行成本、企业组织成本等。交易成本包括谈判、签约、激励、监督履约等的费用。根据交易成本理论,交易成本的变动是企业组织模式变动的原因，企业从完全依靠自身发展技术，到进入技术市场购买技术，再到自身发展技术与购买技术相结合，这一系列阶段印证了这一理论。

为了对交易成本进行分析，我们假设了一个简单的模型。现假如有一个企业和一个科研机构，企业在技术商品市场上寻找适合本企业的技术产品，而科研机构是技术产品的提供商。下面我们试用博弈论的方法对传统的技术商品交易模式和网络环境下虚拟的技术交易市场中的交易成本分别进行分析。

二、企业技术商品交易买方与卖方交易成本分析

1.企业技术商品交易过程分析

从博弈论的视角，交易的卖方与买方在进行博弈，这种博弈是一种动态的重复博弈。由于技术商品的保密性，使得博弈双方的信息是不完全对称的，卖方拥有信息优势。为了了解博弈双方的博弈机制，现构造一个简单的博弈模型。

(1)在传统模式下技术商品交易的博弈分析。在传统的技术商品交易模式下，由于企业很难获得技术的相关信息，也没有其他的相关技术商品和技术提供单位可以选择，企业只有一个选择，即采用该科研机构的技术。在此博弈中，企业是处于劣势的，企业为获得技术商品要付出较大的交易成本。因此，一旦企业能够自主研发所需要的技术，则倾向于自主研发。但是如果是研发不成功，还得依赖于该科研机构。

企业若选择直接购买，交易便发生，当科研机构定价高，则企业只能获利4个单位，科研机构获利8个单位；当科研机构定价低，则企业获利6个单位，科研机构获利6个单位。

企业若选择自主研发，如果成功，则企业获利12个单位，因没有交易发生，科研机构获利0个单位；如果自主研发不成功（假设研发不成功的损失为－3），则企业只能向科研机构购买，交易发生，当科研机构定价高，则企业只能获利1个单位，科研机构获利8个单位，当科研机构定价低，则企业获利3个单位，科研机构获利6个单位。

从以上分析可以得出，在此博弈中，企业总是倾向于自主研发，只有当研发不成功的话才到技术商品市场购买；而科研机构则总是将技术商品的价格定得最高，希望获得最大利润。

(2)网络条件下技术商品交易模式的博弈分析。在网络技术在市场大量出现的情况下，科研机构所拥有的信息优势得到了削弱。在网上技术商品交易市场里，企业能得到大量与技术商品有关的信息，同时也有更多的相关技术商品和技术提供商可以选择。在这种情况下，博弈双方的行为发生了变化。

现在考虑这样一种情况，企业决定向科研机构购买技术商品（无论是自主研发不成功被迫购买还是直接购买），这时企业可以采取“触发战略”，即先和科研机构有一次交易，若科研机构采用的是低定价，则下次交易还是和该科研机构进行；一旦科研机构采用了高定价，则交易到此为止，企业转向其他的技术商品提供商。

当某一次科研机构采用高定价时，此次交易虽然获得了高获利为8个单位，但是以后的获利则没有了；然而如果采用低定价的话，此次交易获利为6个单位，则还有同企业进行下一次交易的可能。假设科研机构采用低定价后，同企业进行下一次交易的概率为p，则下一次的期望获利为6p,下下一次的期望获利为6×p×p，以此类推，总的期望获利为6+6p+6×p×p+……=6/(1-p)，只要6/(1-p)>8，即p>1/4，采用低定价就是科研单位的最优选择。

因此在这种情况下，科研机构只要预期同企业还有下一次交易的概率大于四分之一，则会一直倾向于使用低定价。

(3)企业与科研机构之间的技术商品交易阶段。根据以上分析，企业与科研机构之间的技术商品交易可以分为两个阶段:

在第一个阶段中，交易发生于传统的交易模式中，一般是企业自主研发出所需要的技术，一旦企业不能自主研发时，只能到比较狭隘的市场上寻找技术商品，通过直接购买或委托研发的形式获得技术。这种情形下企业是处于劣势的。

在第二阶段，随着网络技术的应用，企业逐渐摆脱了劣势地位。在这个阶段，企业和科研机构通过三个步骤达到一个共赢的均衡:

首先是接触，在接触的过程中，企业和科研机构需要相互了解，但在这个步骤里，因为相互不是完全了解，所以交易成本最高;

接着是信任合作，随着企业和科研机构了解加深，如果彼此都有相当大的诚意继续合作的话，那么交易成本会明显下降。

最后是分工，分工的结果就是以虚拟模式运作为主的技术创新联盟。在技术创新联盟里，企业和科研机构各司其职，通过网络将各自的资源整合起来，使得技术商品的创造、交易和使用得到最优化的配置，使得技术商品交易的交易成本最低。

一个典型的技术创新联盟如图:

因此，随着网络技术的应用，技术商品的交易成本是逐渐降低的。如图所示:

图中:1为普通模式交易阶段;2为网络模式下接触阶段;3为网络模式下信任合作阶段;4为网络模式下分工阶段。

2.网络技术交易市场的现状调查

目前,在美国比较有影响力的技术交易网站有UTEK技术转移公司、国家技术转移中心NTTC网站和全球首家技术交易电子商务公司――InnoCentive。国内比较有影响力的有中国技术市场管理促进中心、中国技术市场信息港、浙江网上技术市场、中国技术交易网等40多家技术交易网站，其中以美国InnoCentive和我国浙江网上技术市场的运作模式最具有代表性。

InnoCentive的模式是：各技术需求方与InnoCentive公司签约成为该网站的技术“寻求者”(Seeker)张贴研发挑战。全球科学家注册为“解决者”(Solver)，以审阅各种挑战并上网递交解决方案。寻求者公司审阅递交的解决方案,并选择最佳解决方案。他们的关系如图：

目前,世界各国的科学家团体已经完全认可了InnoCentive的模式。在它投入运营以后的六周内,就已成功地进行了交易，并且认真履行了对寻求公司和成功提交方案的科学家的承诺。

在我国，浙江网上技术市场是由浙江省人民政府、科学技术部、国家知识产权局联合主办的。浙江网上技术市场在省内十一个市设立市级市场(全称为“中国浙江网上技术市场――XX市场”),九十个县(市、区)设立分市场(全称为“中国浙江网上技术市场――XX县(区)分市场”),在各大中小型企业科技园区、投资机构、省内外高校、科研机构等设立交易网点,从而形成了有效运作的市场组织体系。

技术商品是现代化、全球化市场经济里不可缺少的一部分，而技术商品的交易费用决定着企业技术商品是否能够被有效地创造和交易，使得技术能够产生最大的效用。通过对传统的技术商品交易模式和网络环境下虚拟的技术交易市场中的交易成本进行分析，我们可以发现，网络条件下的网上技术商品交易市场可以使技术商品的交易打破地域限制，扩大企业和科研机构的用户可选群。因而对企业而言，我们应大力提倡网络化的交易模式，使得技术商品的交易更加有效率，从而降低技术商品的交易费用。

参考文献:

[1]张维迎:博弈论与信息经济学[M].上海:三联出版社,1997

[2]靳涛:从交易成本的争议到契约理论的深化―新制度经济学企业理论发展述评[J].财经理论与实践(双月刊), 2003,9

[3]周慧文:我国技术市场创新若干动向及其实证分析[J].商业研究,2004,20

[4]盘为龙沈宠平:对企业节约交易成本论的一个新解释―论科斯的企业理论中企业与市场的相容性[J].湖北经济学院学报, 2005, 3

[5]吴欣欣谢阳群:中美两国网上技术市场和技术交易的比较分析[J].冶金信息导刊，2005,4

第6篇：企业成本分析范文

【关键词】　ABC分析 作业成本 成本控制 备件费用

一、研究背景

1、钢铁企业利润下降带来的生存压力。近十年以来钢铁行业的持续高速发展，钢铁行业已呈现严重供过于求的局面，而国际国内市场对钢铁的消费能力也很有限，短期内不具备迅速消化钢铁产品库存的能力。同时，前期高额的铁矿石价格也进一步压缩了钢铁行业的利润空间，根据工信部的统计数据，2007年至2011年重点大中型钢铁企业的平均销售收入利润率分别为7.26%、3.23%、2.46%、2.91%、2.42%，远远低于全国工业企业6.2%的平均利润率。正是因为国际国内宏观经济形势的影响，以及自身产业周期的下滑趋势，钢铁行业的盈利水平不断下降，企业面临巨大的生存压力。

2、车间自身成本控制的必要性。基层车间作为企业的一个重要组成部分，承担了生产流程中的重要一环，同时也形成了生产成本和各项费用。因此，有效地控制车间的成本费用，一方面有利于降低企业的总成本，另一方面也有利于提高车间职工的绩效工资。职工收入增加，带来职工幸福感明显提升，也将促进企业、车间、职工的共同价值创造。

二、W公司原料车间的生产作业流程和成本构成

三、车间成本费用的ABC分析

根据车间成本的组成情况，由于工资成本的变化受到车间的影响较小，如不发生故障，皮带费用比较独立，其他几项作为成本分析的重点。

1、电费的吨单耗与产量的变化情况分析。电费在车间成本中占的比例最大，对电费的控制可以全面影响车间总体成本。

在2009至2011年间，原料车间的生产总量在2300万吨左右，变化幅度不是太大，吨单耗在0.35—0.56之间，变化情况如图2所示。由图2可知，除个别月份与公司计划值接近外，每月都在计划值之下，为公司降低成本作出了贡献。在近三年中，车间吨电耗是逐渐降低的，由2008年的0.47降低到2010年的0.41。而每月的吨电耗情况有较大差异，也说明在降低电耗上，车间还是有潜力可挖。

四、降低成本的主要措施

根据对车间成本分析的情况，认为加强车间成本控制应从以下几个方面着手，提高生产率、降低故障、对重点部位进行及时跟踪，确保车间成本有效降低。

1、加强协调，合理组织生产，提高作业效率。单位时间内，作业量提高能有效降低成本，特别是用电单耗，车间为提高生产量，可以从以下四个方面着手：第一，加强与电厂、烧结的协调工作，一方面保证送料料流，另一方面尽量提高单批次送料量。第二，加强内部管理工作，对送料批次量、送料总量进行要求，完不成任务必须交待原因，由车间分析考核或寻找解决措施。第三，强化调度信息管理，如果皮带空转必须与调度室进行沟通，尽量减少皮带空转时间。第四，对原料料场进行适当延长，从而提高了料场的存储量，扩大了混匀矿的生产能力。

2、加强皮带管理，降低故障率，延长皮带使用周期。皮带费用在备件材料中所占的比例较大，并且皮带发生故障造成的损失也非常大，为此，车间在皮带管理上十分重视，并采取各种方法来保证皮带的正常使用。第一，强化日常的点检作业，对出现隐患的皮带班组都进行重点跟踪，并及时联系硫化车间进行处理，尽量避免或减少皮带故障。第二，加强皮带机架的整改和调整工作，托辊由专门班组检查，对出现托辊缺失或破损应及时更换，对出现皮带跑偏等问题的岗位职工进行调整，从而保证皮带的正常运行。

3、对备件费用使用量大的托辊、滚筒进行重点分析，尽量减少使用量。从表2可知，在备件中托辊、滚筒的费用比例非常高，表明在备件费用中托辊、滚筒的更换量十分大，在车间备件管理中的地位很重要。为此，车间应采取四点有效措施：第一，做好托辊的安装和回收工作，并进行分析，根据产生的具体原因采取不同的措施。第二，做好滚筒的更换台帐，查找使用时间较短的原因并采取相应措施。第三，强化关键设备的跟踪、及时维保，减少不必要的检修。第四，抓好材料的使用分析，减少材料浪费。

五、结论及建议

通过分析车间成本的组成，各项成本费用的比重，从而做到关键设备重点跟踪，费用大的备件重点管理，并根据情况采取相应措施，为车间降低成本提供思路和方向，从而有效提高企业的竞争力和基层车间职工的收入。

【参考文献】

[1]　杨艳玲、张远利：钢铁企业降低物流成本方法探讨[J].物流技术，2004（7）.

[2]　党晓峰：作业成本法的应用研究——以Z制药厂第一发酵车间为例[J].会计之友，2009（6）.

[3]　姚丽英：单工段、多因素成本分析法在车间的全面推行和应用[J].当代经济，2011（4）.

第7篇：企业成本分析范文

一、企业为实施电子商务应该发生的成本

企业为实施电子商务所应该发生的成本是企业为建成、和运行电子商务系统所必须发生的成本。如果没有这些成本支出，企业就无法实施电子商务或无法得到电子商务的好处。这些成本应该包括：

l、电子商务的接入成本。这种成本是企业为建立电子商务系统所发生的成本，是对企业实施电子商务具有基础意义的成本。这种成本一旦发生，就是一种沉没成本，它不管后来方案如何变化，都是固定不变的。

2．购置、维护硬件和软件所发生的成本。企业实施电子商务必须具备一定的硬件如电子机、服务器、交换机和等作为载体；也必须具备相关的电子商务软件，才能完成其功能。硬件一般通过向电脑公司购买即可。软件可以购买已经成熟的商品软件，也可委托其他单位或自己组织人员进行针对自己的特点开发。电子商务系统运行以后，必须对硬件和软件加以日常维护，才能保证其正常运行。

现在电脑技术的更新换代越来越快，企业配置的硬件设备很快就会过时，被新的、更多功能的、更快速度的、更强兼容性的硬件所代替。与此同时，电脑软件的功能也越来越方便、越来越强大，遵循的标准越来越高。企业在信息系统路径依赖的作用下，为了赶上的潮流，抓住稍纵即逝的商机，必须适时对电子商务系统进行更新换代。

3、系统人力资本的投入。实施电子商务系统以后，还必须配备相关的人员、建立相关的机构，具体负责系统的日常运行。这些人员在招聘的时候需要花费选择成本，进入到企业后还要对其加以培训，需要支付其工资。

4．交易成本。企业在通过电子商务系统与其他企业发生商务活动也需要发生成本，主要由三部分构成：（1）为保证合同的有效性而在合同契约签订前发生的成本，如对对方的调研费用；（2）企业签订合同的过程所发生的成本，如双方讨价还价、起草合同、协商合同条款和最后签订合同过程中所花费的成本；（3）合同签订以后为监督、实施合同而发生的成本。

5．电子商务系统的保护成本。现在越来越多的企业建立了电子商务系统，企业间信息的共享程度也越来越高。但是企业为了保证自己的竞争优势，都有自己的专有技术和信息。专有技术和信息区别于非专有技术和信息的最大特点是具有排他性。公开的网络环境为“商业间谍”和黑客等不法之徒窃取企业的机密提供了方便之门。因此，企业在建立自己的电子商务系统之后，必须建立专门的制度，专门的设备和软件来防范系统中信息的被盗和泄密。系统的保密程度越高，相应地花费的成本也就越高。

二、企业实施电子商务应避免发生的成本

以上是企业在建立和运行电子商务系统的过程中所发生的成本，属于直接发生的。但还有一些成本，它并不是明显发生的，属于间接成本。企业必须防止和避免这些间接成本的发生。

L、系统路径依赖的负面成本。企业建立好电子商务系统后一般不会轻易改变，如果技术更新换代，也只是沿着同类技术的路径走下去。系统的路径依赖对企业的正面作用，是有利于企业积累经验，使企业在竞争中取胜。但是系统的路径依赖也具有负面效应，就是不可避免的对新的、更有效的、类型不同原有系统的技术的抵制。这既不利于新的更有效的技术的引进，也实际上是对新效率的一种自动放弃。这是一种机会损失，构成企业的一种间接成本。因为如果企业的竞争对手采用这种技术，就会具备更高的竞争优势。

2、操作技术不配套而发生的成本。不可否认，我国企业的信息化进程与信息技术水平良莠不齐，差距很大，甚至在同一个企业中也存在不同档次的操作系统与管理混用的。一些企业拥有相当先进的设备，但没有采用与之配套的管理方法，使大量的工作仍然停留在手工方式上，这是我国企业与国外先进企业差距的一个典型标志。

企业在这种不配套的情况下，必然导致双重付出：一是因为处理方法原始、落后，先进的系统“掩埋”在陈旧的操作方式中，原先的投资成为沉没成本；二是由于不同的处理方法造成的管理困难，以及由这种困难产生的额外的协调成本。

3、弥补信息流动性陷阱的成本。信息的流动性陷阱是信息供给与信息需求不对称在企业的一种特殊反映。随着信息网络技术的发展，更多的信息流动渠道开通，信息的供给大大的增加了，由于缺乏有效的信息需求，出现了信息泛滥。这时如果企业没有相应的信息处理方法，就产生了信息流动性陷阱：一方面企业强烈的市场信息需求面对的是大量泛滥的、不适用或无法采用的信息；另一方面，企业对市场和技术信息有比较强烈的需求意识，但由于信息消费能力不足，需求意识转化为切实的需求行动。

三、实施商务成本的变化趋势

随着新技术的不断出现，因特网的步伐越来越快，从而使企业实施电子商务的成本有以下变化趋势：

1、企业的电子商务成本的绝对量有增大的趋势。电子商务成本的绝对量有增大的趋势是指在总量上电子商务成本比企业的其他成本增长要快得多。这是因为随着实施电子商务企业的增多，从而产生规模效益，电子商务给企业带来的效益越来越大，其成本收益率高于企业平均成本收益率，即电子商务成本总量的增大不会企业收益的提高，反而有助于企业效益的提高。

2、电子商务的硬件投入成本相对减少，软件投入成本有增大的趋势。由于技术的进步，硬件的性能有不断提高的趋势，而其价格却在不断的下降。硬件投入成本相对减少的含义是：相对过去而言，硬件的投入绝对值是增加了，但相对软件投入成本而言，不如软件投入成本增加迅速。

软件投入成本主要是指相关电子商务软件及信息服务、信息交流、人员信息处理能力的培训等方面的成本。客户在与企业进行业务往来的时候，所接触的是软件，而硬件隐藏在背后。所以现在软件是决定一个企业的电子商务系统是否有效的关键，其在电子商务系统的地位越来越高。其成本有增大的趋势是指：不仅软件投入成本的绝对量而且相对硬件来说都有增大的趋势。

3、纠正成本、保护成本和升级成本有增大的趋势。在电子商务系统中纠正成本的支出可以防止信息泛滥、信息虚假，以求信息可靠、真实。企业在将外部的信息引入企业经营中，难免会发生变形，甚至错误，这时就需要付出纠正成本。现在互联网上过量和虚假的信息越来越多，就需要企业加大纠正成本的支出。

现代企业间的竞争越来越激烈，企业的竞争对手总是千方百计地搜集甚至是盗窃企业的机密信息。为防止企业的机密信息被盗和泄密，企业必须强化电子商务系统的安全程度，相应地必须增大安全成本的支出。

第8篇：企业成本分析范文

人力资源成本主要分为直接成本和间接成本，直接成本包括劳动力接受培训、教育等获得的合理费用，而间接成本则是其他属于员工的个人费用，企业的人力资源成本则包括这所有的直接费用和间接费用，目的是为了提升员工的个人价值，增强他们的个人能力，这所有的成本费用都需要进行合理的控制。人力资源一直是一个讨论很多的话题，对企业来说也是非常重要的资源，一个企业如果没有合理的人力资源管理体系，企业内部员工的向心力就会不足，与企业不在同一个步伐上，最终也不会创造更多的价值来帮助企业谋得更好的发展。但是目前的很多企业，并没有很好的人力资源管理方面的理念，随着经济的发展，企业中的这一问题日渐突出，如果没有良好的人力资源管理体系，将会严重影响企业的发展。

二、企业人力资源成本控制的对策

（一）合理裁员、精简机??

企业的机构设置必须是根据企业的实际需要来进行的合理设置，如果机构太过繁杂，并且诸多重复，则会大大加大人力资源成本，加重企业的负担，影响企业的长足发展。所以，企业首先要做的就是精简机构，合理裁员，留下优秀的有价值的员工，同时在选拔人才时，不能沿用传统的观念，对学历太过看重，而应该主要重视人才的个人素质和专业能力。

在进行裁员时，设计好最科学的裁员方式，并针对留下来的员工进行合理的规划，根据个人能力来进行机构的设置。对于企业的发展来说，人才非常重要，尤其是优秀的人才，对于企业的未来发展更是不可或缺的力量。所以，企业需要建立科学的人才管理体系，因人制宜的制定良好的员工培训规划。

（二）进行科学的绩效评价，确定合理的工资水平

一个企业如果薪酬水平不合理，最终也是很难留下员工的，所以企业一定要进行科学合理的规划，对员工的工资待遇进行合理的规划，让员工能够感受到企业对他们的重视，从而更有企业归属感，也更有激情去创造最大的价值。作为员工来说，虽然其在进入企业之初可能具备某一方面的优势，但是时代在进步在发展。在竞争激烈的今天，如果员工不能对自己有清晰的定位，认识自身的不足并通过培训进行自身的补充，很容易被淘汰。对员工进行培训能够促进员工工作能力的提升以及对个人品质的塑造。在对员工的管理中，为提高员工工作的积极性，要根据员工的表现缺点薪资，制定合适的薪资制度，以确保各员工之间公平竞争，进而提高员工的工作积极性。

（三）培养人才，提升人力资本价值

企业应建立科学合理的人力资源管理体系，不断提升人才的价值，只有人才价值达到最大化发挥，才能对人力资源成本进行合理控制。所以，为了更加合理的开发员工的最大价值，企业必须要采取更加合适的措施来对员工进行开发，对员工的开发有助于增加员工的忠诚度，提升企业的综合竞争力。因此，企业对员工的开发过程中应对开发制度进行完善，并对员工进行多方面的培训，首先对员工的专业知识进行培训，其次，对员工的心理素质和企业精神教育进行提升，提升员工的综合素质，以更好的精神面貌为企业服务，为企业创造更大的价值。科学合理的人力资源管理体系对于降低人力成本、提升企业效益有着重要的作用。

（四）建立健全企业人力资源成本的科学管理体系

科学的人力资源管理体系能够大大降低企业的人力资源成本，提升企业的生产效益，大大提高企业的竞争力，促进企业的可持续发展。而企业要建立人力资源成本的科学管理体系，需要从人才规划、人才开发、薪酬管理等多个方面进行筹划。在员工培训工作中做到规范化和高效率相结合，开展生产人员职业资格认证制度以及管理人员任职资格证制度，促进新员工培训工作的良性发展。专业技术人员是企业的生命力，他们不同于一般的员工，不同员工的技术还是有较大的差距的，因此，企业对于专业的技术人员的需求应更加重视，在对其进行多方面的培训。

第9篇：企业成本分析范文

论文摘要：文章首先论述了人力资源成本的相关理论与管理控制方法，继而分析了人力资源成本控制的可控因素，最后从系统控制角度出发，进行了系统过程中人力资源成本的控制分析。

在竞争如此激烈的今天，企业必须高度重视人力资源成本的管理，以达到降低成本，提高经济效益的目的。但是，不同的企业，其人力资源成本控制的目标是不一样的，因此，企业应该根据自身的特点及竞争者的情况定期的编制人力资源成本预算，做好对预算执行情况的反馈、分析和控制工作。

一、人力资源成本概述

（一）人力资源的取得成本

人力资源取得成本是企业在招募、选择、录用和安置时所发生的费用。招募成本是为吸引和确定企业所需内外人力资源而发生的费用；选择成本是企业为选择合格的职工而发生的费用；录用成本是企业为取得已确定聘任职工的合法使用权而发生的费用；安置成本包括:企业将被录取的职工安排在确定工作岗位上的各种行政管理费用；录用部门为安置人员所损失的时间费用；为新职工提供工作所需装备的费用；从事特殊工种按人员配备的专用工具或装备费；录用部门安排人员的劳务费，咨询费等。

（二）人力资源的开发成本

为了提高工作效率，企事业单位还需要对已获得的人力资源进行培训。人力资源开发成本，是企业为提高职工的生产技术能力，增加企业人力资产的价值而发生的成本，包括上岗前教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本。

（三）人力资源的使用成本

人力资源使用成本，是企业在使用职工的过程中发生的成本。人力资源使用成本包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。维持成本是保证人力资源维持其劳动力生产和再生产所需的费用，是职工的劳动报酬。奖励成本是为激励企业职工，使人力资源发挥更大作用，对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖金。调剂成本的作用是调剂职工的工作与生活节奏，使其消除疲劳而发挥更大作用，也是满足职工必要的需求，稳定职工队伍并吸引外部人员进入企业工作的调节器。

（四）人力资源保障成本

人力资源保障成本，是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等费用。这些费用往往以企业基金、社会保险或集体保险的形式出现。这种成本既不能提高人力资源的价值又不能保持其价值，其作用只是保障人力资源丧失使用价值时的生存权。这种成本是人力资源无法发挥其使用价值时，社会保障机构、企业对职工的一种人道主义的保护。

二、人力资源成本控制的可控因素分析

（一）取得成本因素

取得成本因素主要有招聘需求，包括招聘的人员数量和职位、对应的市场价格，以及招聘方式、流程等。其中招聘需求导致的选拔、录用、安置费及招聘过程费用属于可控成本；职位的市场价格等为不可控成本。控制前者可从三方面着手：一是优化组织机构，精简人员；二是科学定岗定编，提高工作效率；三是预先做好人力资源规划，并充分发掘现有人力资源，避免人才浪费。控制后者可从两方面着手：一是选择最优招聘方式，能内部竞聘解决问题的就不外聘，这样既可填补职位空缺、节省成本，又有利于调动现有员工的积极性；二是规范招聘流程，招聘前要清晰公示空缺职位的任职要求，招聘后要追踪了解被聘人员的实际任职能力，避免不称职者给企业工作造成损失。

（二）开发成本因素

开发成本因素中，因培训耽误工作而产生的机会成本等不可控成本因素；培训需求、组织费用、培训效果为可控性成本因素，其控制重点是提高开发成本的使用效率，可从三方面着手：一是加强培训需求分析；二是精确核算#严格控制培训组织费用，减少不必要的开支；三是促进培训效果转化，鼓励学员将所学新知识、新技能应用于实践，并在培训结束后及时分析、调查培训效果，总结成功与不足。

（三）使用成本因素

使用成本因素包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。维持成本中，薪酬是人力资源总成本中最大部分，且薪酬刚性一直是人力资源成本只升不降的重要原因。薪酬一般分固定部分和浮动部分，前者由岗位、年资、学历构成，属不可控成本；后者由企业经营状况、员工绩效等因素构成，属可控成本。薪酬成本控制一要保证成本不溢出，二要保证薪酬发放起到应有的激励作用。

（四）保障成本因素

保障成本因素包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等。退休养老保障成本相对固定，属不可控因素；劳动事故保障#健康保障具有可控性。尤其是劳动安全事故对电力企业影响重大，电力企业在这方面

要高度重视并舍得投入。

三、系统控制角度——系统过程中人力资源成本的控制分析

（一）人力资源成本循环控制计划环节

这一环节周密合理地计划决策，以从源头控制人力资源成本，包括预算和规划决策两部分。

预算——通过预算使成本在合理的幅度内变化，不至于严重不足或过分溢出。各种财务管理运用的预算方法，几乎都能够用于人力资源成本预算。一般企业可以根据定员并结合企业目标考核情况(如综合效益、安全生产）等做预算；新建或计划变动较大的企业则可用“零基分析法”即不考虑账户历史成本的记录，在全面分析人力资源结构、数量的基础上，结合劳动力市场情况测算人力资源成本，难以一步到位确定成本的，可以考虑采用“滚动预算法”。应该注意的是，预算前要首先判断人力资源成本是收益性支出还是资本性支出，并据此决定预算是短期还是长期、静态还是弹性的。

规划决策——核心是进行人力资源成本的效益性分析，目的为最有效地利用人力资源，修正不经济的支出。一般包括：估算成本；估算收益；评价投资收益。可通过投资收益率、投资回收期和净现值等加以比较，计算过程中要综合考虑人力资源成本支出的机会成本，即执行一项计划而放弃另一项计划可能带来的收益；人力资源投资的风险因素，即成本支出效益为负的可能性。

（二）人力资源成本循环控制执行环节

这一环节以成本意识严格控制支出，在合理范围内进行预算调整。成立以人力资源部门和财务部门合作的人力资源成本管理组织，系统、全过程地对该项工作进行监控。

完善人力资源成本费统计台账，建立劳动工资、保险福利统计报表制度和财务报表制度。除有单项规定外，台账要按本期实际发生数而不是计划数填报，按“谁支付、谁统计”的原则登账，并明确成本责任。健全预算调整审核机制，凡需调整的，要预先申请和陈述理由，并经严格审核。滚动预算项目则通过项目阶段结算的方法，对每一阶段的资金使用情况进行审核，符合要求才能进入下一阶段。

（三）人力资源成本循环控制检查环节

这一环节通过检查及时纠偏，确保成本管理不失控。

阶段性审查——即按季度、月度或项目，对各部门人力资源活动成本使用情况进行阶段性审核。

年度结算审查——即年度财务决算后，专门按照有关财会规定和台账对人力资源成本进行结算，对比年初所定的预算方案计算节约或超支的额度，看成本控制是否有效。

年度统计分析——即进一步分析结算结果，发现问题和差距，为下一年度的人力资源成本控制提供改进依据。

（四）人力资源成本循环控制处理环节

通过第三环节的检查，可以得到季度、年度企业人力资源成本使用情况的总结。针对其分析结果，采取改进对策。季度审核结果对策：对控制成本、提高效益的做法，及时给予肯定和褒扬；及时发现并纠正成本溢出和效

率低下的做法。

年度审核结果对策：表彰、奖励人力资源成本控制好的下属机构、部门，推广他们的经验，促进其他机构部门加强成本控制；如果存在人力资源成本控制失当的情况，必须从机构、制度、执行各环节分析原因，寻求对策，下一年度进行针对性调整。

参考文献

[1]李兴山，刘潮.西方管理理论的产生与发展[M].北京:现代出版社，2000.

[2]汪安佑，曾宝成.人力资源管理理论[M].长沙:中国国防科技大学出版社，2000.