公司人力资源部工作精选(九篇)

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第1篇：公司人力资源部工作范文

针对员工适应能力、创新能力、改进能力薄弱的现象，结合XXX公司“十一五”总体发展战略，大力推进我们公司员工素质提升工程，突出高技能、高技术人才培养及专业技术力量储备培训，为公司建立具有永续竞争力的卓越企业提供合适的人力资源。

二、编制原则

（一）战略性培训与适用性培训、提高性培训相结合。

（二）面向全员，突出重点。

（三）集中管理，统筹安排，责任明确。

（四）盘活资源，注重实效。

三、培训的主要任务

（一）结合公司新工艺、新设备、新流程，以职业生涯发展为动力，以技能鉴定为手段，以技能培训、技术比武与导师带徒为载体，大力推进高技能人才培养。

1、开办精炼、连铸、轧钢、焊工、仪表工等个专业工种技师（含高级技师、技师、内定技师）培训班，共培训名；开展焊工、仪表工、锅炉、汽机等个工种高级工培训班，共培训名。

2、高标准、严要求，切实抓好公司钳工、天车工等通用工种及部分行业工种青工技能比武培训，培养公司级技术能手名。同时根据国家、省及行业要求，组织相关工种技能大赛参赛人员的选拔与培训，培养省级以上技术能手2名。

3、大力实施技能人才“”培养工程。

各单位从实际出发，为经验丰富、掌握绝活的优秀技能人才（特级技师、责任技师等）配备1名理论丰富、文字表达能力强的员工做助手，形成1名优秀技能人才加1名高学历助手的高技能人才团队，导师向助手传授实践经验，助手帮助导师提高理论知识，整理操作经验、诀窍、心得等，培养一批知识型与复合型的高技能人才。

4、选送公司球团竖炉、高炉、转炉、连铸、精炼、轧制等方面的操作骨干50名，到相关同类企业现场跟班培训，学习、了解先进的操作技术与方法。

（二）充分利用内外资源，大力开展专业技术人员的继续教育与技术提升培训。

1、发挥培训中心作用，分层次开办计算机应用提高、计算机三维制图、液压技术、变频技术、PLC、英语等培训班。

2、结合新产品开发，有计划聘请内外专家讲授“”知识，开展技术专题讲座次；结合现场工艺与设备，从设备厂家聘请专家来公司开展高层次的液压技术、变频技术、特殊仪表等专业的现场培训，促进新技术、新工艺的传播。

3、加大送外培训力度，有计划地选拔名优秀的专业技术人员到公司等国外先进企业进行对口岗位培训，派遣名优秀的专业技术人员到国内相关企业、高等院校学习，提高专业技术水平，为公司技术进步与技术改造提供智力保障。

（三）适应公司发展与管理提升的需要，加强公司所需各类管理人员的培训。

1、根据省委、省国资委、集团等上级主管部门的要求，有计划地选拔高、中层管理人员人送外培训，进一步提高高中层管理人员的生产经营与管理能力。

2、加大各层级管理人员脱产轮训的力度。对新近提拔或拟提拔的中基层管理人员进行任职资格培训；以MBA核心课程为主要内容，结合公司管理实际与要求，举办 一期为期1年的中层管理人员脱产轮训班；以基层管理理论与实务为主要内容，举办二期6个月以上的基层管理人员脱产轮训班；继续以《企业班组长培训教程》为主要内容，在班组骨干人员中组织5期、脱产1个月的培训；通用管理能力与专业管理能力相结合，举办一期脱产6个月以上的采购

nn40.com 、营销系统人员培训。（四）分层次继续开展各类相关知识和技能的适应性与提高性培训。

1、根据各管理体系认证的要求，采取集培办班方式，继续分层次开展2000余人的内审员、相关管理人员、关键岗位人员、特种作业人员的取证、复证集中培训；采取自主办班、班组学习、网上学习相结合的方式，举办法律法规、文件体系的全员培训，培养员工的质量、安全与环保意识。

2、为规范设备管理，减少设备事故，外聘专家举办一期以高、中管理人员、设备科长、专业点检员为主要对象的规范化点检定修培训班；采取自主办班，开展以TPM设备管理知识及简单的设备维护、设备管理规程、应急预案、岗位职责等为主要内容的设备操作与维护人员的培训。

3、配合公司持续改进工作，继续做好人员的培训与系统各级用户培训。

（五） 为公司“十一五”新上技改项目做好人员储备培训，根据项目规划提前开始培养大高炉炉长、工长、转炉主炼钢工与摇炉工、精炼连铸班长等关键岗位人员。

四、实施策略与保障措施

（一）加大宣传力度，强化现代培训理念，营造全员学习氛围。

公司将通过电视、报纸、网站等媒介的宣传报道，促使各级管理者深刻认识到“培训开发是企业快速发展的推动力”、“培训是生产的第一道工序”，培育开发下属、建设一支高素质的团队是自己义不容辞的职责，自觉站在公司建设具有永续竞争力的卓越企业的战略高度重视员工的学习和成长；同时，公司必须整体营造出“需要学习”的氛围，促使员工真正认识到“适应岗位要求，提升自身素质、是每位员工的责任和义务”，培训是帮助员工提高生存能力和岗位竞争能力的有效途径，努力提高员工学习的主动性。

（二）完善培训制度，加强考核与激励，健全培训管理体系

1、适应公司管理变革和人力资源管理集中的要求，优化培训管理流程，修改并完善《员工培训开发管理办法》等有关培训管理制度，规范管理，提高培训开发的效率。

2、加强计划管理，严格考核，保证培训效果。将所有培训分为公司集培、单位自培、送外培训，集中管理，严格按经济责任制考核工作要求定期对培训中心、各单位完成培训计划及培训效果的情况进行检查考核；同时加强对培训员工的考核，将员工培训结果与待遇、使用挂钩。

3、完善培训奖励措施，对培训效果显著的项目实施单位、优秀学员、优秀教师（含兼职教师）进行评优并给予一定奖励，同时提高兼职教师培训授课及师傅带徒的津贴标准，鼓励员工传授知识与经验。

（三）对内整合资源，充分发挥技术部门优势，提高自主培训开发的能力；对外加强合作交流，实现培训资源互补，满足高层次培训需求。

1、进一步发挥培训中心在通用专业（工种）基础理论、基础技能培训方面的作用，多渠道解决培训基础建设资源，提升培训中心在通用工种技能培训硬件设施水平，满足员工基础技能训练的需要。

2、发挥技术中心、信息自动化中心、检修中心等单位（部门）在现场技术、现场操作方面培训的优势，将其资源纳入公司有关专业（工种）现场技术、技能培训资源管理范围，确保公司所需培训的针对性与实用性。

3、从公司整体利益出发，打破单位（部门）界限，充分利用现有及闲置资源，促进同工种不同单位之间相互学习、交流与培训，实现培训资源共享。

4、加强外部培训信息的甄别，选择与优秀的培训机构合作，充分利用社会资源，同时加强与等兄弟单

nn40.com 位的相互合作，实现优势互补。（四）进一步加强培训工作者队伍建设与培训教材开发工作，为培训提供合格的师资与有效的蓝本。

1、聘请专家来公司对内部培训师（特别是兼职教师）、考评员、培训管理员进行专业训练，提高培训工作人员队伍整体素质。

2、组织公司专业技术职务人员，开发一批符合公司装备、工艺技术实际的培训资料，加速完善试题库、案例库，满足培训需要。

3、发挥培训中心专业优势与业务特长，使其为各单位的自主培训提供业务指导。

（五）加强过程管理和监控，确保培训质量。

在培训项目实施过程中，坚持按培训质量管理标准进行管理，重点抓好培训准备、培训实施、考核评估等“三个环节”，一方面督促培训责任单位根据需求做好课程设计和师资选聘，加强对教师教学过程的管理与质量控制，严格对学员的考核；另一方面完善培训效果评估方式，从学员反应、学习成绩、用人单位评价等方面测定培训满意度。

五、有关说明

（一）公司所有主要培训（含公司集中培训、各单位自主培训、送外培训等）均纳入本计划（具体培训项目见附表），其他临时性培训按计划外培训管理。

（二）涉及党建工作、工会工作的有关培训项目列入公司党校计划，日常性的政治学习、班组学习列入“”范畴。

第2篇：公司人力资源部工作范文

组织结构设置进一步科学化，人员结构进一步合理化，让想干事的人有机会，让能干事的人有舞台，让干成事的人有位置。

调整优化结构，体现精简、高效的特征。本着精简、统一、高效的原则，合理调整设置机构，力求组织结构进一步扁平化。综合考虑人员素质、工作性质、信息沟通、企业文化等因素，科学实施管理流程优化，畅通横向纵向工作渠道，设计管理幅度和跨度，确保组织有效运作。减少不必要设置的机构，合并职能相近的机构，撤销临时机构，合理调整现有机构，逐步优化管理层级，形成能者上、庸者下、平者让机制，建立一个富有弹性的组织结构。加强定员定编管理，提高劳动生产效率。严格控制人车比，妥善推进人员结构优化工作；深入研究生产作业方式，合并重叠岗位，减少用人环节；加强员工派遣管理工作，畅通富余人员分流渠道；规范员工调配管理，严格劳动考勤制度，确保正常营运生产；继续加大不在岗员工清理力度，减少冗员降低人工成本。

二、加强薪酬制度改革创新，让全体员工享受企业改革发展的成果

研究探索建立与现代企业制度相适应，与企业发展战略相一致，以劳动力市场为参照，以岗位价值为基础，以工作绩效为导向，以企业效文秘站 益为前提的薪酬制度和体系，通过“保护核心岗、稳定普通岗、清理不在岗”的分配政策，稳定员工队伍，激发工作热情，创造高绩效。

坚持与企业目标管理相协调的原则，坚持给予员工最大的激励的原则，坚持与企业的组织人员结构相一致的原则，以有利于培育和增强企业的核心竞争力，有利于强化企业的核心价值观，有利于吸引和留住企业的核心、关>！

三、加强人才引进培养机制创新，为企业的可持续发展创造动力

在企业内部树立新型的人才观，着力于对外吸引，对内挖掘，逐步探索开展员工职业生涯规划设计，积极构建人才引进、培养、使用、开发机制的新格局。

树立新型人才观，营造良好氛围。在企业内部树立凡具有一技之长，在同一行业中用低于社会必要资源消耗为社会提品服务的人就是人才，不能将人才仅仅理解为高层管理人才理念。抓好生产一线人才的培养使用，推动企业低成本、高效益运营。积极推行“高级驾驶员”、“首席技工”等形式的评聘制度，引导员工向技术型方向发展，树立节约意识，鼓励创新，高效率、高效益生产。抓好企业经营管理人才引进培养使用，促进企业不断的开拓发展。继续抓好高校毕业生的引进、教育、培养、使用工作；引进人力竞争，形成内部良好的竞争氛围；建立完善人员进入和退出机制。开展员工职业生涯规划，促使员工个人发展目标与企业目标协调统一。要逐步探索开展员工职业发展设计工作，完善职务晋升通道，努力为员工提供充足的个人发展空间，引导员工树立与企业共同发展的理念，使优秀人才安心于工作，最大限度发挥个人价值，提高人力资源的利用率。高度重视人才规划工作，建立长远的人才梯队。根据企业的发展规划，开展人才盘点工作，建立人才库，制定人才战略规划，重视优先从内部选拔人才，避免从源头流失，同时做好骨干人才的引进储备工作。

四、加强员工教育培训体系创新，创建学习型、知识型企业

第3篇：公司人力资源部工作范文

随着公司的快速发展及管理的逐步完善，对各种人才的需求也急剧增加，同时，公司人员结构需进一步优化、素质需进一步提高、配置要进一步的合理化。为满足公司对不同人才的需求，人力资源部在对内挖潜的同时，对外实行各种方式引进人才。通过各种人才市场的现场招聘、互联网、人才网站、媒体等多种渠道为公司引进各类人才，解决公司人才紧缺问题。在引进人才的同时，严把进司关，对内部介绍的、推荐的进行严格控制；对除保安、保洁外所有进司员工都参与面试，进行体检，对大专以上学历的进司员工进行严格的验证工作；对进入公司的中高层管理人员及重要岗位的员工进行背景调查；这样，杜绝了品德不好，素质不高人员的进入。同时对内部有能力的员工进行适当的提升，对不合适的员工进行淘汰，优化了员工的结构。公司员工具体情况见下表：

 

首先，本年度顺利签订了公司全员劳动合同。签订劳动合同是维护企业与员工双方权益的保障，往年因存在一定的客观原因，故未签订，今年为解决这一难题，从两方面入手加以落实。其一、对原工资进行分块，明确原基本工资中含体息日加班工资，并与财务沟通，在工资表中体现出休息日加班

工资这一项。其二、经与劳动部门多次协调，最终同意我司对部分岗位实行不定时工作制和综合工时计算工作制，使公司的用工进一步合法化。 

其次，进行劳动年审工作。劳动年审是否合格，直接关系到工商、保险、税务、人事立户、暂住证办理等工作。在目前公司有些方面还不健全和规范的情况下，经精心准备，从而使各公司通过了劳动年审，并且均达到优秀，为以上工作的顺利开展奠定了扎实的基础。

第三、做了大量工作防范劳动纠纷的发生及处理劳资纠纷。针对各公司在辞退员工时方式过于简单和不考虑后果，致使被辞退员工的不满，从而引发劳资纠纷的情况。我们部门多次进行培训、督导、协调各公司妥善处理。同时对已出现的劳资纠纷进行合理的处理，一方面维护了公司良好的形象，另一方面，改善了与员工的关系。

第四、针对公司员工大部分需进关的事实，我们进行了大量的工作，申请了460个特区暂住证办理指标，同时为322人办理了特区暂住证，为195人办理了宝安区暂住证。理顺了集团内部各种社保关系，在社保局先后申请成立了8个劳动保险单位编号，并为全体员工上缴保险。为五位员工办理了工伤理赔、为一位员工落实了住院医疗费用的报销事宜。

通过以上这些事情的合理落实与完善，提高了全体员工的满意度，增强了他们对公司的忠诚度。

首先，在工资方面：今年上半年，结合公司的实际情况，本着公平、公正、激励等原则，草拟了工资福利管理规程，规范了工资审核发放程序，做到工资审核严格把关，堵住了一些漏洞，杜绝了私自用人的不良现象。并建立了整个公司的工资台帐，做到工资审核发放心中有数。截止到十月份，整个公司今年的工资总额为1047万元，人均2209元/月，较去年有一定幅度的增长。同时，结合售楼员近两年的工资状况、今年的销售情况和公司员工工资水平相比较，对售楼员工资进行了分析并提出了合理的改进意见；在混凝土公司财务基础不扎实的情况下，结合该公司同行业工资方案及公司实际情况草拟了混凝土公司工资方案。 

其次，在考勤、福利方面：公司年初出台了《各种休假管理规定》，增加了相应的有薪假，针对这一规定，制定了各种休假上报制度，督促各公司做好休假记录，进行严格管理体制，为考核提供依据；同时今年增加了过节费、项目部提高了凉茶标准、为各食堂增加了凉茶、为员工送去生日慰问等福利；组织截止去年底入司员工的体检及注射乙肝疫苗工作，查出三人不合格，并作相应处理，使全体员工放心地在公司工作、生活。

为了使新入职员工能够尽快了解公司相关的制度、企业文化，尽快地融入公司这个大家庭，并增强他们的团队意识，从而有效地提高他们的积极性和创造性，今年共举行了十二次新入职员工的培训，培训员工400多人次。为了不影响施工现场工作，深入施工现场进行了三次培训。同时，为了提高广大中层及以上管理人员的管理水平，每个月组织两次中层及以上人员的培训工作，通过这项工作，使广大中层及以上人员的管理能力和水平有了较大程度的提高，这在一定程度上提高了公司的整体管理水平，起到了较好的效果。在直接组织员工相关培训工作的同时，也指导，督促各子公司的相应培训工作的开展，如建筑公司五大员的培训等。通过各种形式的培训工作，使员工有了很大的归属感，同时整体素质也有了大的提高。共2页,当前第1页1

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针对公司涉及的行业和工种比较多的特点，我们在做好整个考核方案的基础上，抓住重点对整个公司中层管理人员进行360度全方位考核，对中层以下的员工考核交给各公司根据其具体情况具体实施，我们对其进行指导和督导，并对其考核结果进行监控。这样光中层管理人员的考核就要

进行一千六百多份资料的准备和统计，并进行分析，为公司领导提供相关的信息资料。经过考核，一方面，使被考核人找出差距，提高了工作；另一方面，为领导层的决策和中层管理人员的优化配置提供了相关的信息。同时，借用考核对不合适的员工进行调职，辞退处理，进一步完善人才的使用情况。 

本年度我们多次下到各公司了解情况，参与各基层员工的转正述职，掌握相关信息为领导用人决策提供资料。在混凝土公司组建不久，存在问题较多的情况下，我们下到该公司，通过与二十多人面谈，了解了公司存在的各种问题，及员工的思想动态，并为领导提供了详细的决策信息。针对物业公司保安保洁流动率较高的情况，我们分几次下到物业公司各管理处，通过与绝大部分保安保洁面谈，掌握了他们想法，他们的住宿、生活条件，并提出了合理的改善意见。同时由于材料员、仓管员把控着

整个公司建材方面的命脉，起着比较重要的作用，我们下到各工地及混凝土公司通过与他们本人面谈及与他们有工作联系的相关人员面谈，对他们的人品，工作能力、工作态度、工作业绩等方面做了了解和分析，为领导科学用人提供依据。

企业的文化分为精神文化、制度文化、和物质文化等方面，在制度文化建设方面，今年我们部门在公司领导的指导下，草拟了《工资福利管理规程》、《员工考勤规定》、《劳动合同管理规定》、《人事档案管理》、《员工制服管理办法》等制度，并对已实施的各项制度严格执行并督导各子公司依制度执行，在执行过程中遇到不合理和需要修改的地方，进行完善。同时，有一套行之有效的招人、进人程序和制度并依照制度严格执行，为公司把好了人员进出关。为公司相关制度的推行奠定了好的基础，为公司制度文化建设做出了我们应有的作用。

同时，在员工进入公司进行面试的过程中，就给他们介绍公司的相关情况，在新入职员工培训时，对企业的价值观、人才观、企业的理念进行宣传，让每位员工从入司起就对公司的精神文化这种深层的文化有一种认同，进入公司后不久就能较快的融入企业的文化当中来，这样增强了公司对员工的凝聚力。五、六月份，分四批组织入司满一年的员工旅游活动，九月份组织开展了知识大赛和文体大赛，十一月份组织集团总部员工珠海一日游，增加了员工的归属感，为企业文化建设作出了一定的贡献。 

混凝土公司从五月份筹建之初到现在两条生产线正式投产使用，在整个过程中，我们部门倾注了大量的精力和时间，协助他们做了大量的工作。混凝土公司现在的九十多名员工从收集资料到面试、复试、背景调查、体检验证、办理报到手续、办理暂住证及社会保险等，工作量自不必说。除了保证该公司各职位的员工正常到位外，我们同时指导并参与该公司相关人力资源管理方面的工作，使他们从生产到管理都能协调运作。具体来说，混凝土公司组建的时候没有相应的薪酬体系，我们参考同行业的薪酬方案，提出合理化建议，通过与该公司老总及集团公司领导多次商讨，制定了该公司的工资草案。并帮助他们进行了考核方面的工作，协助他们完善了相关的人事管理制度，制定部门职责及岗位描述的试点工作。在九月份的时候，分几次下到该公司通过与二十多位员工的面谈，了解并基本摸清了该公司在组建过程中存在的一些问题，为公司领导科学决策提供了比较重要的信息。

第4篇：公司人力资源部工作范文

2、加强了对劳务人员的岗位考核与管理工作，在劳务合同到期前，配合各业务部门对现岗劳务工工作情况进行全面岗位考核与岗位评价，在**中心区营业员岗位，引入岗位竟争机制，开展了岗位竟聘工作，实行未位淘汰制，对于不能继续适合岗位工作的7名劳务人员，及时终止了劳务合同，促进了劳务人员爱岗敬业的积极性。

3、组织、实施了对数据业务经理及相关营业员岗位人员的招聘与培训指导工作，经公司考核委员会严格的考核，在70余名应试者中，经过笔试、综合面试、微机操作等三轮层层筛选，择优选聘13位同志，经岗前培训及考核，现已达到其相关营业员、数据业务经理的岗位要求，目前已上岗工作。由于注重综合素质，新聘人员很快适应岗位工作，受到业务部门的欢迎和肯定。

4、加强干部管理工作，落实公司相关干部管理岗位调整工作，并及时跟踪新到任干部岗位工作情况，帮助相关干部适应岗位工作变化，达到岗位要求，同时，注意加强思想工作，对部分干部岗位工作变动中，出现的思想波动都能从公司发展的大局出发，注意引导和帮助相关人员，使其理解和支持公司的工作安排，鼓励干部在工作中，边学习，边成长，一切以干好本职工作为前提，以工作绩效去赢得各方的认知，实现自身价值。

5、根据部门人员的个性、特长及工作的关联性，适时的调整了部门内部相关工作职责和工作范围，缕顺了工作，最大限度的发挥部门人员的工作潜力，按时完成了工资、工作绩效考核、季度奖金的兑现以及养老保险、住房公积金的扣缴、各类报表的报送、人力资源信息修改、补充等项工作。中国教育查字典语文网 chazidian.com8、认真履行岗位工作职责，严于律已，在省公司组织人事干部“树组工干部形象、做公道正派表率”的征文活动中的《浅谈坚持公道正派是做好组织人事工作的根本保障》一文被省公司推荐，代表省公司组工干部征文，参加集团公司的征文活动。

9、树立职能部门为经营、为生产一线服务的理念，对经营、网络和生产一线提出的各种问题，都能认真对待，善于倾听业务部门的各种意见和建议，对于职责范围内的事情，都能认真对待及时解决，同时，对于超权限范围的问题，也能及时向领导请示，经批准后及时协调沟通。

第5篇：公司人力资源部工作范文

【关键词】人力资源 员工招聘 专业性

从事过人力资源管理工作的都知道,人力资源管理部门在公司中算得上是最辛苦的部门,从员工招聘、教育培训,到薪酬福利、绩效测量、员工关系等,无一不尽心尽力,可谓鞠躬尽瘁。原本这一番努力应该可以得到相应的回报,但结果有时并不尽如人意,甚至事与愿违,人力资源部门的辛苦努力往往换来的是上级的批评和员工的不满。其实,一个小的改动,也许就能改变现状,那就是将人力资源部门定位为专业性部门,让用人部门起主导作用,并担负责任,将会起到意想不到的效果。

以下以员工招聘工作为例,探讨将人力资源部门定位为专业性、技术性部门,而让用人部门发挥人力资源管理的主导性的原因、工作分工和注意事项,以说明将人力资源管理工作进行专业性定位的合理性和必要性。

1 员工招聘过程中,将人力资源部门定位为专业性部门的原因

1.1 用人部门对所需人才的要求把握最准确

用人部门是对岗位要求最清楚明白的,他知道需要什么样的人才,这些人要具备何种素质、何种技能和何种潜质。在招聘过程中,只有由用人部门提出人才能力需求并直接参与人才面试,最终确定的人选才最有可能适应岗位的要求。而人力资源部门则主要发挥专业性优势,做好各项测评和程序性工作,对人选提出建议,交由用人部门决定。

1.2 所聘员工对得上“口味”

在工作过程中,更多的是人与人之间的交往,这就存在“口味”相对的问题。如果由人力资源部门确定招聘的最终人选,所选人才未必是直接上级所想一起共事的。而人力资源部门只承担技术和参谋工作,由直接上级参与招聘,将有助于解决此类问题,更有利于组织效率的提高。

1.3 有助于去伪存真,招聘到真正适合岗位的人才

尽管人力资源部门对各给岗位也很熟悉,但毕竟还是直接上级对工作任务了解的最具体。“行家伸伸手,就知有没有”,用人部门直接上级参与招聘,让拟聘人员在接近实战的情况下进行面试,甚至上岗操作,有助于辨别人才虚实,去伪存真,而这一点人力资源部门不一定能做得到。

1.4 促进和谐,减少人力资源部门负担

促进和谐主要体现在两个方面:一是人力资源部门与其他部门之间加深了解,这将会减少部门间矛盾的发生。二是由于直接上级参与招聘,自主选择员工,这将减少直接上级对员工的挑剔行为,取而代之的是对其培养的主动性。

2 人力资源部门和用人部门的分工

在招聘活动中,人力资源部门和用人部门合理分工,各有侧重。人力资源部门侧重做人力资源管理的专业性、技术性和程序性工作,用人部门侧重做好与拟聘人员岗位有关的内容性、实质性工作,共同做好人员招聘工作。

2.1 招聘前期的分工

在前期,人力资源部门主要负责收集用人部门的人员需求信息,招聘信息,选择招聘渠道,明确招聘预算,确定招聘小组、应聘者测评方案和薪资福利政策。用人部门则主要负责提供人员需求信息,包括招聘的职位、人数、任职资格、新员工的上岗时间等信息。

2.2 面试阶段的分工

面试时,人力资源部门除了负责面试的组织工作外,在对应聘者的考察中,主要了解应聘者的学习和工作背景、进取心、价值取向、人际交往能力、服务意识等非智力因素。用人部门负责了解应聘者的岗位技能和专业知识,重点考核应聘者对岗位的适应性,必要时可以到岗位现场进行面试。这样才能验证应聘者是否有能力胜任此职位,提高用人的精准性,减少失误率。

2.3 人员录用后的分工

确定录取后,人力资源部门负责与拟录用人员签订劳动合同,对公司的行政、人事政策进行培训。用人部门则需要对录用人员进行系统的岗位培训,让录用人员迅速熟悉岗位要求和工作流程。

3 注意事项

3.1 争取高层的支持

高层的支持是不可或缺的一个条件,少了他们的支持,也许就会加重人力资源部门与其他部门的矛盾,认为人力资源部门在推卸责任,这就要求人力资源部门向上级充分说明情况,获得上级支持。

3.2 加强对用人部门的培训

直接上级毕竟不是人力资源专员,对人力资源工作了解不多。因此,在招聘之前,需要对其进行简单的培训,如详细介绍招聘流程和人员甄选的一般性知识,这将有助于在招聘中与人力资源部门的配合。

3.3 责任共同承担制度

责任共同承担制度主要是避免出现人力资源部门和用人部门互相推诿的现象。要形成人力资源部门与用人部门共同制定、共同遵守的制度,对有关流程做出明确规定,既避免工作的交叉重复,又防止责任无法落实,形成真空。

3.4 避免裙带关系

直接上级的参与招聘不可避免会出现推荐亲朋好友参加招聘的现象,这就要求人力资源部门严格审查申请人的背景资料和工作能力,并在招聘过程中做好监督。若其真是人才,那也是“举贤不避亲”,否则,需严把这一关。

3.5 做好跟踪测评

第6篇：公司人力资源部工作范文

论文关键词：国有特大型企业；人力资源；架构

一、特大型企业及其人力资源部门特点

在国家财政部、国家统计局等四部委于2003年下发《中小企业标准暂行规定》中曾对五个主要行业（工业、建筑业、批发零售业、交通运输和邮政业、住宿餐饮业）的企业规模作了界定，界定指标包括销售额、职工人数和资产总额，行业不同，不尽相同，但一般来说3亿以上的销售额、3000人以上的职工人数为大型企业。但对于有些央企集团、跨国公司，其营业额巨大、人员数量多、分布范围广，且在我国的经济生活中占有着重要地位的企业，人们定义为特大型企业。其中包括：中国电信、中粮集团、国家电网、中国石油等。

由于特大型企业，尤其是国有特大型企业的人员规模一般都在万人以上，其人力资源部门架构有着自身的特点，基本上都采取“分级管控”模式，本部负责政策的制订，下属机构负责对制度的解释和执行。在这些企业中，人力资源部门基本上具有三个主要功能：一是政策制定，二是内部顾问，三是人事调控。所谓政策制订，是指企业的人力资源部门需要制订企业内部所应共同遵守的制度、规章、程序和标准。由于企业人数众多，涉及人员数万且分布很广，制定出符合企业内部所有组织和员工都遵循的政策对于制定者的技术要求很高。所谓内部顾问，指为人力资源部门需要为高层制订策略提供依据，协助推动企业内部组织的变革，同时具体指导内部某项人力资源管理实务的标准化、规范化提升等等。所谓人事调控，是指人力资源部门承担着对有限人力资源的调剂功能，如如何控制，向哪些区域倾斜，都需要人力资源部门系统思考、科学安排。

基于特大型企业人力资源部门具有的三个主要功能，一般其人力资源架构由五个功能模块组成。一是组织与调配，具体包括组织架构设计、调整与人员的选拔、任免等；二是劳资，具体包括绩效考核、薪酬分配、薪酬总额管理等工作；三是招聘，具体包括集团统一的、大型的、关键岗位的招聘组织工作，以及人员入职、试用、内分、转正的统筹管理等；四是教育培训，具体负责全员培训管理、关键人员培训、人才梯队规划与培养等工作；五是人事基础管理，具体包括档案、社保、人事信息系统建设与维护等工作。

二、国有特大型企业基层单位人力资源部门的一般架构及存在的问题

由于国有特大型企业的人力资源部门基本上采取“分级管控”模式，本部负责政策的制订，下属机构负责对制度解释和执行。那么对于国有特大型企业基层单位人力资源部门而言，其主要职能和企业总部是不完全一样的，并由此产生的组织架构也是不尽相同的。本文提及的国有特大型企业基层单位是指国有特大型企业的市级及以下区域组织，或者企业中单独运作的某一分支企业。以国家电网公司市级公司的人力资源部门架构为例，对国有特大型企业基层单位人力资源部门的架构问题进行一些探讨。

国家电网公司某一市级公司的人力资源部门由10个专责构成，分别是综合管理、人工成本管理、薪酬管理、教育培训管理、人事档案管理、劳动组织管理、工资核算、人才评价、绩效管理、人力资源信息及统计等。将这10个专责的职责范围与人力资源管理的六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理）进行对比，其中综合管理、人力资源信息及统计可以对应人力资源管理六大模块中的人力资源规划模块；人工成本管理、薪酬管理、工资核算可以对应薪酬福利管理模块；教育培训管理、人才评价可以对应培训与开发模块；人事档案管理、劳动组织管理可以对应劳动关系管理；绩效管理可以对应绩效管理模块。可以发现，市级公司的人力资源部门架构没有招聘与配置模块。进一步对比分析还可以发现，即使有些专责的职责可以对应六大模块中的某些内容，但也不能涵盖整个模块。可以得出，国有特大型企业基层单位人力资源部门的架构实际上是不完整的，是不利于人力资源部门在整个企业中职能的实现的。

导致国有特大型企业基层单位人力资源部门架构存在问题的原因是多方面的，具体来说有四种。

1.对人力资源的认识不够清晰

人力资源管理是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员、进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。人力资源部门就是保证这一过程顺利实现的机构。然而，国有特大型企业一般都存在了很长时间，经历过计划经济以及由计划向市场经济的转型，但在企业的基层，计划经济时代留下的烙印仍然十分深刻，许多员工也包括许多领导都把以前企业内部的人事科、人事处与人力资源部划等号，不能理解和掌握两者之间的实际区别和实际功能的不同。由市场经济带来的人力资源管理模式的发展绝不仅仅只是承担人事的组织和一般管理的人事科、人事处的职责所能包含的，其承担的职责对于企业的发展较之计划经济时代更具有举足轻重的作用。

2.部门职能权限不足

国有特大型企业基层单位人力资源部门在架构上的不完整还来源于其职能权限的不足。由于基层单位是附属于上级组织的，不能算一个完整的、独立的企业，它更多的是作为上级组织制订政策的实施者，而不是组织政策的制订者，因此，在特大型企业总部为实现效益最大化而不断实施基层权限集约化的过程中，其基层单位在组织架构上可能与一般中型企业类似，但企业的权限则远远不及。如，一般的国有特大型企业基层单位没有招聘用人的权限，这类权限被收到企业总部或者区域总部，但上级组织往往不能很清楚地了解基层单位对人员性质的具体需求，其招收后分配到基层单位的人员往往不适合基层的需要，这对于基层人力资源部门的工作是一个较大的考验。

3.自身人力缺失

人力资源部门有一个较大的职能是对企业内部人员的配置，但国有特大型企业基层单位人力资源部门往往不能因工作需要给自己配置较为充足的人员，导致自身人力缺失，许多职能无人力实现。其原因主要有两点：第一，上级领导不够重视。有些基层单位领导对于人力资源管理的认识仍然停留在计划经济时代对人事部门的理解上，对人力资源部门的工作力度和工作强度缺乏正确的认识，因此领导既没有给人力资源部门根据企业需要配置企业内部人员的权限，也没有给人力资源部门配置足够的人力；第二，由于人力资源部门不是一个生产部门，不能产生直接的经济效益，有些基层企业为了压缩开支、减员增效，没有给人力资源部门配置足够的人员。

4.内部领导缺失

有些国有特大型企业基层单位人力资源部门并不存在上述三种情况，但仍然出现了架构和功能上的缺失。究其原因，主要是人力资源内部的领导缺失。人力资源部门是一个技术性较强的部门，在许多国外企业中，人力资源总监一般都是需要多年从业经验的，也只有长期从事人力资源工作才能真正了解人力资源工作流程，建构起必要而高效的人力资源部门架构，并进行良性的运作。但国有特大型企业及其基层单位内部在部门领导的配置上仍然采用行政单位的领导配置方法“轮岗”，这导致了新配置的人力资源部门的领导可能从来就没有从事过人力资源工作，这会在接手人力资源部门的初期造成工作上一定的混乱，等该领导通过几年时间熟悉和掌握了人力资源部门的真正的职能和必要的架构时，又“轮岗”调往别处，新领导则重复上一任走过的路，这对于企业的发展，尤其是人力资源部门的发展是有害无利的。

三、国有特大型企业基层单位人力资源部门功能与架构整合

鉴于国有特大型企业基层单位人力资源部门架构存在的问题，根据其实际功能权限，基层单位人力资源部门架构有必要进行一定的调整，这种调整既要符合企业的发展需要，也要体现出人力资源管理的实际功能，完成人力资源管理在企业运营中职能的实现。调整必须要按照如下四个原则进行：

1.必须保证上级人力资源部门所制定政策的执行

由于国有特大型企业的人力资源部门基本上采取“分级管控”模式，本部负责政策的制订，下属机构负责对制度解释和执行。因此，基层单位的人力资源部门在进行架构正整合时必须考虑到对上级部门政策的执行安排。由于上下两级职能权限的不同，所设置的岗位可能不同，但基层单位的人力资源部门必须明确到人，或者明确到某一对应岗位，并赋予相应的职责权限，以保证上级政策的贯彻与落实。

2.必须保证基层单位人力资源配置的需要

基层单位的人力资源部门在进行架构整合时必须要适应本基层单位工作的需要。由于各基层单位的职责和经营范围不同，人力资源部门的架构也应不同。有的基层单位是区域化企业，即可能负责某一区域内所有的各种企业活动，如国家电网市级公司，就需要负责该市内所有的线路架设、用电维护、客户维系等全面的工作，有的基层单位是功能划分企业，即负责企业某一个特定功能的实现，如中粮集团的某一个加工企业只负责某一类产品的生产。我们通常说所的条条组织和块块组织，人力资源部门的架构是有很大区别的，因此基层单位的人力资源部门必须要保证基层单位特殊的人力资源配置需要。

3.必须保证人力资源管理功能的实现

人力资源管理有六大模块，但由于各种原因，基层单位的人力资源部门在某些模块上是缺失的，这必然无法达到人力资源的有效管理，因此，人力资源部门必须想方设法保证人力资源管理功能的实现。主要可以通过两种途径：一是向基层单位的领导和上级人力资源部门争取或者某些重要的管理权限，即使不能完全获得们，也要能够参与并成为其中的重要角色。如人员招聘，人力资源部门应该积极争取，如无法争取完全的自主招用权限，也应该争取到可以拥有用人否决权。二是通过整体的职能联动获得相应的权限，可以通过某些拥有较大职能的权限提升某些被忽视的职能权限，如可以通过薪酬福利管理来获得基层人员配置的话语权。但这种方法必须有限制。

4.必须保证内部人力资源的最优配置

第7篇：公司人力资源部工作范文

一、目的

为了为完善公司人力资源管理，特制定本制度。

二、适用范围

公司全体员工

三、权责

1、本制度制／修／废由人力资源部负责，经总经理批准后实施。

2、本制度由人力资源部负责组织实施和解释。

四、内容

1、因工作需要或员工个人困难提出申请进行岗位调动

2、公司因内部招聘发生岗位变动（在定员编制内因现有人员不足需要补充缺员的）

3、富余人员转岗

由于生产经营状况发生变化，对于部门有富余人员的，由人力资源部妥善安排到缺员部门。

五、转岗流程

1、转岗员工应填写《员工岗位调动申请表》，如实填写转岗理由及相关信息；

2、经申请人所在部门主管审核同意后；

3、人力资源部审核，并填写申请人学历、教育培训、现岗位薪资等情况；

3、接收部门主管审核同意并确认申请人岗位及主要工作职责；

4、常务副总复核并提出参考试用薪资；（转正薪资根据转正考核情况核定）

5、总经理审批并确认转岗后试用薪资；

6、转岗员工有权知悉岗位变动后薪资情况，并签名确认是否同意转岗；

7、表单送人力资源部存档，并与转岗人员重新签订人事合同。

六、转岗试用期考核

1）转岗人员上岗后实行1-2个月试用期，试用期满后由用人部门主管对其进行工作绩效考核，考核合格者转正申请流程审批后正式上岗；考核不合格者(不满60分)退回人力资源部或经用人部门延长1-2个月试用期后，经考核仍不合格的退回人力资源部。

2）转岗人员上岗后在试用期内本人要求退回人力资源部，或者被用人部门退回人力资源部的，人力资源部会给予再次安排工作岗位机会，仍考核不合格的，由人力资源部根据实际情况考虑解除劳动合同。

员工岗位调动申请表

申请时间：

年

月

日

姓名

现任部门

现任职务

转岗申请理由

现任部门主管意见

意见：

同意

不同意

拟调部门

拟调职务

理由：

人力资源部

填写

学历

专业

毕业学校

毕业时间

入职时间

近三年考核及奖励

奖励：

惩罚：

现任岗位薪资情况

现任岗位薪资：

基本工资

补贴

拟调部门主管意见

意见：

同意

不同意

理由：

常务副总意见

意见：

同意

不同意

理由：

转岗后试用薪资

基本工资

试用期时间

补贴

总经理意见

意见：

同意

不同意

理由：

转岗后试用薪资

基本工资

试用期时间

补贴

申请人意见

意见：

同意

不同意

理由：

流程图：

人力资源部办理相关手续及岗前培训安排

申请人确认

总经理审批

常务副总复核

拟调部门主管复核

人力资源部填报数据

现任部门主管审核

申请人填写表单

—

第8篇：公司人力资源部工作范文

如何处理好集团总部与子公司人力资源部的关系？是应该一管到底还是放权？笔者所在的集团公司总部，也面临着同样的问题。一管到底，集团总公司在招聘、培训、薪酬福利、员工关系等人力资源管理各模块方面的工作压力会非常大，子公司人力资源部人员的工作权限和积极性会受到影响；彻底放权，集团人力资源总部对各子公司人力资源的控制力度就会非常小，各子公司人事管理各自为政，整个集团公司难以形成统一的管理制度。

一、人力资源管理工作的三个层面

笔者认为，要处理好集团总部与子公司人力资源部的关系，关键是要对集团人力资源部与各子公司人力资源部进行明确的功能定位。人力资源管理工作，依据其重要性及发生频率的不同，可以划分为三个层面：战略层面、管理层面和事务层面。

第一，战略层面。是指依据集团战略进行人力资源规划，并为核心的人力资源制度设计导向原则等。

第二，管理层面。是指人力资源核心制度的设计，比如招聘管理制度、薪酬管理制度、绩效考核制度、福利管理制度、劳动关系管理制度等等

第三，事务层面。是指日常的人力资源相关的管理工作，比如人事档案的管理、日常招聘的开展、培训的记录和效果的评估、日常考核的落实与开展等等。

二、集团与下属子公司在人力资源职能上的功能定位

在理想的状态下，集团与下属子公司在人力资源职能上的功能合理定位应为：集团人力资源职能主要定位于完成人力资源的战略和部分管理；下属公司人力资源职能主要定位于完成人力资源的事务。

集团人力资源部的战略和部分管理，具体体现在以下几方面职能：人力资源战略规划、文化传播、资源整合、协同监督、专业服务、知识与信息共享等。

1.战略规划职能

基于集团的发展战略，集团总部人力资源应该制定相应的人力资源战略。总部人力资源制定核心人才队伍建设规划，通过打造核心人才队伍，培育员工的核心技能，从而支撑企业核心竞争力的形成。据笔者所了解，有一些比较知名的集团公司，包括笔者之前所服务过的公司，大都制定以下的相应的人才发展计划：

（1）人才继任计划。人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下,由公司着力发现并培养本岗位后备人选的行为。人才继任计划的实施，直接促成了企业人才梯队的形成，也就是形成了不同层级现任岗位的后备人选名单，从而保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。

（2）个人发展计划。在人才继任计划实施的前提下，结合人才发展与培养计划，企业为根据后备人选的实际情况，分析其不足之处，制定相应的协助成长方案。例如，专门指定相应的Mentor(导师)，通过内训或外训的方式，安排相应的管理技巧提升类的培训、沟通类培训、提升工作效率等内容的培训等等，通过这些相应的辅导及培训，提高后备人选相应的能力和水平，使后备人选得到更大的提升，从而满足集团层面不断发展的人才需要。

经过人才继任计划和个人发展计划的实施，总部人力资源制定核心人才队伍建设规划得以最完美的展现，从而促进了集团人力资源部战略规划职能的实现。

2.企业文化传播职能

企业文化是任何一个企业都不可缺少的一部分。优秀的企业文化能够营造良好的企业环境，对内能形成凝聚力、向心力和约束力，对外促使企业资源得到合理的配置，从而提高企业的竞争力。

笔者所在的公司，就是通过阐释集团企业文化的精髓，改善集团内部的软硬件环境，如居住生活环境、安全环境、福利政策、激励政策等的营建，来影响外部及内部员工对集团的向往和热爱，提升集团向心力和凝聚力；还通过企业标识和企业文化的建立，以内部刊物、内部网站及内部管理等途径不断向员工灌输集团文化思想，最终促使员工自觉地与集团文化保持一致。

集团人力资源部应基于集团的发展历史及现状，总结和提炼企业文化，并把它贯穿到企业管理中，落实到人力资源管理的各个模块中，以感召集团内部各单位成员，促使企业员工形成内聚力，提高集团的整体运营能力。

3.资源整合职能

面对通过多种途径进入企业集团、曾认同不同企业文化的人才队伍，集团人力资源部应积极组合和调整，建立统一的人力资源政策和人力资源管理制度，以引导各层级的员工围绕公司共同的战略目标和总体目标不断努力，促使来自不同企业的组织成员不断地向企业共同的组织目标靠拢，并逐渐认同集团企业文化，最终达成集团内部成员和组织目标共同得以实现的双赢结果。

4.协同监督职能

根据集团的战略目标，集团人力资源部要制定人力资源各职能模块的政策和规范，例如招聘政策、培训政策、薪酬福利政策、绩效考核关键绩效指标KPI的确立等。各子公司人力资源部在人力资源总部的方针及政策指导下，依据本公司业务情况，参考业务部门负责人的意见，进行相应的调整和修改，进而与集团总部人力资源制定的各项政策保持统一的前提下，使得各种政策得以贯彻和落实。

作为人力资源管理相应政策的制定者和宣传者，集团人力资源部门应及时将集团的人力资源政策、理念宣传到下属公司，并可通过相应的工作流程及检查方法，直接对其成员企业、子公司的日常人力资源工作进行指导、监督和考察。例如：将政策的落实情况设定到关键绩效指标KPI中，并进行相应的考核，从而监督下属公司的人力资源管理工作实施状况，确认总部的政策在各级单位是否执行到位；通过集团与子公司、总部与各业务部门间的人力资源协同及合作，提高整体人力资源的效率。

5.专业服务职能

集团总部作为专业咨询者，要向下属公司的人力资源部门提供人力资源管理的方式、工具和方法，并指导子公司人力资源部进行具体实施。例如引导子公司人力资源部进行制度设计、各业务部门不同岗位绩效指标的设定及考核等，从而为下属企业的人力资源问题提供系统的方式方法和解决方案，同时，集团人力资源部应接受子公司人力资源部相应制度的报备。

集团人力资源总部的工作人员要不断地提升自身的专业能力和管理水平，努力促使集团人力资源总部成为集团内部的专业咨询服务机构，加强对集团及各子公司业务的理解和把握能力，为各个子公司业务部门及人力资源部门提供专业而有效的解决方案；从人力资源的专业角度，对成员企业的业务活动提供支持与服务，做到人力资源角色与企业整体业务角色的相互融合，最终通过专业而有效的服务创造更高的人力资源价值。

据笔者了解，目前市场上有相当多较为成熟的公司，已经在总部建立人事行政服务中心，专门为集团部门内部员工及子公司员工集中提供薪酬福利解答、证件办理、人事档案集中管理等服务内容，效率极高，员工反馈也非常不错。

6.知识与信息共享职能

第9篇：公司人力资源部工作范文

（2）员工的专业化培训和脱产外出培训坚持“机会均等、公平竞争”的原则，员工通过突出的业绩和工作表现获得激励性培训和发展机会。

第三条适用范围

本制度适用于公司所有正式员工。

（二）培训内容和形式

第四条培训内容

培训内容包括知识培训、技能培训和态度培训。

（1）知识培训

不断实施员工本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本职工作所必须的基本知识和迎接挑战所需的新知识。

让员工了解公司经营管理的情况，如公司的规章制度、发展战略、企业文化、基本政策等，是员工掌握企业的共同语言和行为规范。

（2）技能培训

不断实施在岗员工岗位职责、操作规程和专业技能培训，使其在充分掌握理论的基础上，能自由的应用、发挥、提高。

（3）态度培训

不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观及政治觉悟的培训，建立公司与员工之间的相互信任关系，满足员工自我实现的需要。

第五条培训形式

培训形式分为员工自我培训、员工内部培训、员工外派培训和员工交流论坛。

1、员工的自我培训。

员工的自我培训是最基本的培训方式。公司鼓励员工根据自身的愿望和条件，利用业余时间通过自学积极提高自身素质和业务能力。

公司会尽力提供员工自我培训的相关设施，如场地、联网电脑等。

原则上对员工自我培训发生的费用，公司不予报销。

2、员工内部培训

员工的内部培训是最直接的方式，主要包括：

（1）新员工培训。

（2）岗位技能培训。

（3）转岗培训。根据工作需要，公司员工调换工作岗位时，按新岗位要求对其实施岗位技能培训。

（4）部门内部培训。部门内部培训由各部门根据实际工作需要，对员工进行小规模、灵活实用的培训，由各部门组织，定期向人力资源部汇报培训情况。

（5）继续教育培训。公司可根据需要组织专家进行培训。

3、员工外派培训。

员工外派培训是公司具有投资性的培训方式。公司针对员工工作需要，会安排员工暂时离开工作岗位，在公司以外进行培训。员工个人希望在公司以外进行培训（进修），需填写《员工外派培训申请表》，并附培训通知或招生简章。由人力资源部审查，总经理批准后方可报名。外派培训人员的工资待遇、费用报销由人力资源部决定。

4、员工交流论坛

员工交流论坛是员工从经验交流中获得启发的培训方式。公司在内部局域网上设立员工交流论坛。

（三）被培训者的权利和义务

第六条被培训者的权利

1、在不影响本职工作的情况下，员工有权利要求参加公司内部举办的各类培训。

2、经过批准进行培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。

第七条被培训者的义务

1、培训员工在受训期间一律不得归于规避或不到。对无故迟到和不到的员工，按本公司考勤制度处理。

2、培训结束后，员工有义务把所学的知识运用到日常工作中去。

3、外部培训结束一星期内，员工应将其学习资料整理成册，交由人力资源保管。并将其所学教给公司其他员工。

4、员工自我培训一般只能利用业余时间，如需占用工作时间的，在人力资源部备案后，需凭培训有效证明，经所在部门负责人批准后，做相应处理。

5、具备下列条件之一的，受训员工必须与公司签定培训合同。

（1）外部脱产培训时间在×××个月以上。

（2）公司支付培训费用3000以上的。

（四）培训的组织和管理

第八条人力资源部负责培训活动的计划、实施和控制。基本程序如下：

1、培训需求分析。

2、设立培训目标。

3、计划培训项目。

4、培训实施和评价。

第九条其他各部门负责协助人力资源部进行培训的实施、评价，同时也要组织部门内部的培训。

第十条建立培训档案

1、建立公司的培训工作档案，包括培训范围、培训方式、培训教师、培训人数、培训时间、学习情况等。

2、建立员工培训档案，将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案，包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价、培训者对被培训者的评语等。

（五）培训计划的制定

第十一条培训计划的制定

人力资源部根据规定时间发放《员工培训需求调查表》，部门负责人结合本部门的实际情况，将其汇总。并与规定时间内报人力资源部。人力资源部结合员工自我申报、人事考核、人事档案等信息，制定本公司的年度培训计划。

根据年度培训计划制定实施方案。实施方案包括培训的具体负责人、培训对象、确定培训的目标和内容、选择适当的培训方法和选择学员和老师、制定培训计划表、培训经费的预算等。实施方案经总经理批准后，以公司文件下发到各部门。

第十二条部门内部组织的、不在公司年度培训计划内的培训应由所在部门填写《部门计划外培训申请表》，经总经理批准后，报人力资源部备案，在人力资源部的指导下由部门组织实施。

第十三条对于临时提出参加各类外部培训或进修的员工，均要经过所在部门负责人同意，填报《员工外派培训申请表》，经总经理批准后，报人力资源部备案。

（六）培训实施

第十四条培训实施过程原则上依据人力资源部制定的年度培训计划进行，如果需要调整，应向人力资源部提出申请，上报总经理批准。

第十五条员工内部培训期间人力资源部监督学员出勤情况，并以此为依据对学员进行考核。

第十六条人力资源部负责对培训过程进行记录，保存过程资料，如电子文档、录音、录象、幻灯片等。培训结束后以此为依据建立公司培训档案。

（七）培训评估

第十七条人力资源部负责组织培训结束后的评估工作，以判断培训是否达到预期效果。

第十八条培训结束后的评估要结合培训人员的表现，做出总鉴定。可要求被培训者写出培训小结，总结在思想、知识、技能方面的进步。与培训成绩一起放进人事档案。

第十九条培训评估包括测验式评估、演练式评估等多种定量和定性评估形式。

（八）培训费用

第二十条公司每年投入一定比例的经费用于培训，培训经费专款专用，可根据公司实际情况调整相应数额。

第二十一条外派培训人员的工资待遇、费用报销由总经理决定。对于公司予以报销的费用，原则上先由培训员工本人支付，待获得合格证书后，方可回公司报销。培训人员发生的交通费、食宿费按公司报销规定报销。

第二十二条员工内部培训费用全部由公司承担。

（九）附则