班组月度工作计划精选(九篇)

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第1篇：班组月度工作计划范文

关键词：电力企业，运行员工，绩效考核

Abstact:The paper combines enterprise management theory with China's power enterprises substation operation work, using responsibilities as the basis, proposed the electric power enterprise performance evaluation model of substation operating staff. therefore,solve the quantitative evaluation of substation operating staff of electric power enterprise.

Key words: electric power enterprise, operating staff, performance evaluation

中图分类号：TM732 文献标识码：A文章编号：

1引言

如何解决供电企业员工，尤其是一线员工“干多干少一个样，干与不干一个样”的大锅饭思想，如何使员工积极投入到生产当中，使员工愿意干脏活、累活，同时又使员工劳有所得，实现优劳优酬？鉴于变电运行专业的特殊性，变电运行设备越来越多，而变电运行人员相对稳定，这就要求变电运行部门内部必须进行绩效考核，提高人力资源管理水平，使能者上，庸者下的流动机制，真正带动广大一线员工的积极性，提高工作效率，进而提升供电公司整体市场竞争力〔1〕。

本文以XX供电公司为例，通过对变电运行员工工作进行系统分析，明确岗位职责，在此基础上进行绩效考核，从根本上解决绩效考核的关键性问题，实现绩效考核的公平、公正，更好地激发员工的工作积极性，提高员工整体绩效水平。

2生产岗位绩效考核方法介绍

2.1工作计划考核法

工作计划考核法，也称为目标管理法，是一种程序和过程，它是组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个单位和个人贡献的标准。工作计划考核法，针对工作计划的执行情况进行评价，而不设置具体的指标。

2.2量表计分法

“量表计分法”就是根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度进行评价的一种方法，主要通过将员工实际的工作行为表现与设定的行为标准相比较、将难以量化的工作结果与设定的完成标准相比较来评价员工绩效〔2〕。具体可按组织岗位设置情况，根据部门专业特点，以岗位核心业务为重点，根据各项相关管理标准、规范、规程等对部门工作进行细化。

量表计分法举例

某公司对“工作协作性”分级，将其分为五个等级，每个等级的绩效标准和得分区间见表2-1

2.3工分法

工分法（也称为“工分制”的评价方法）是指预先建立工作任务定额标准与完成分值，每月底或下月初对班组（个人）的完成工作进行统计与评价，侧重于根据班员的工作数量、工作质量对班员绩效进行评价，将工作数量、工作质量结合起来确定班员绩效水平〔3〕。

工分法举例

假设某工区员工月度平均奖金为3000元，按标准工作时间（20.8×7小时）和70%的日均工作负荷率计算，每小时奖金定额为：

小时奖金定额＝3000／(20.8×7×70%)＝29.5元

也就是说，员工完成102个小时的标准劳动，可得到全额奖金。

3变电运行一线人员岗位设置

变电站人员组织结构见图3-1

变电站的运行管理是一项围绕安全生产，协调安全与生产，保障可靠供电的基础工作，是长期实践经验和科学管理的总结。集控站的特点是：人员少，管辖变电站多，大量的倒闸操作、设备巡视以及繁杂的日常维护工作。集控站的组织结构图如图3-1所示。

3.1操作队的岗位设置

操作队设队长、技术员（兼职）、安全员、值班长、正值班员、副值班员等岗位，四值运行，每值人员至少6人，每值至少3名正值班员。每个操作队管辖变电站不应超过15座，其中220kV站不宜超过4座。。

3.2监控班的岗位设置

5绩效考核的实施〔7〕

5.1绩效组织

根据工作需要，变电运行部门内部成立绩效考核小组(以下简称“考核小组")。

组长：部门主任

成员：各班组长

考核小组全面负责本部门绩效考核工作。其主要职责如下：

(1)每月末或下月初召开小组会议，综合评定各班组得分。

(2)对员工提出的疑问进行调查答复。

(3)调查绩效考核中的弄虚作假行为，并给予严厉处罚。

(4)将个人、班组的绩效考核情况全面公开并及时更新。

5.2行为规范考核

行为规范考核是指对生产班组与员工必须遵守的劳动纪律、规章制度、精神文明等行为规范指标的考核，适合于所有员工。行为规范考核考核周期为月度。

行为考核指标包括行为否决指标与行为扣分指标。行为否决指标考核包括班组行为否决考核和个人行为否决考核，一旦发生否决行为，个人或班组的月度绩效成绩直接归零。

5.3能力态度考核

能力态度考核是指对员工在履职过程中体现的专业技能、业务能力等能力，及服务意识、安全意识等态度与敬业精神方面的综合评价。员工能力态度考核适合于所有员工，考核周期为半年考核、年度综合计算。生产人员能力态度考评要素包括专业技能、安全意识、协作意识、工作态度与思想品德。生产人员能力态度考评要素举例，见表5-1。

5.4业绩考核

业绩考核是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。根据运行人员的岗位性质和特点以及职能不同，对业绩的考核分为工作计划考核法、工作标准考核(量表计分法)和生产任务考核(“工分”考核法)三种方式，前面章节已作介绍，这里不再赘述。

5.5绩效成绩应用

5.5.1绩效奖酬的分配

(1)班组及班组成员月度绩效奖酬的确定

班组月度绩效奖酬=部门员工月度绩效奖酬总额×班组岗位奖励系数之和×班组月度绩效系数／∑(班组岗位奖励系数之和×班组月度绩效系数) 公式(5-1)

操作队和监控班成员岗位奖励系数见表5-2

表5-2班组成员岗位绩效奖励系数

(2)班组长与班员月度绩效奖酬的确定

班组长与班员月度绩效奖酬的确定同班组奖酬的确定。

5.5.2岗位和岗位薪级调整

根据绩效评价结果，结合能力态度综合测评，发掘出绩效突出、素质好、有创新能力的优秀员工，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在岗位晋升时，优先予以任用。年度绩效评价结果与岗位薪级调整挂钩，依据公司和各单位的薪酬管理制度执行。

5.5.3培训与开发

通过对绩效评价结果的对比、分析，一方面找出员工素质与岗位要求的差距，有针对性地制定、调整培训计划，使员工通过参加脱产培训、现场培训和自学，提高员工技能，岗位成才。另一方面根据绩效考核结果，发掘绩效优秀、素质良好、有创新能力的优秀管理干部和员工，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在公司调整补充人员时，优先予以提拔重用。

5.5.4评优评先

实行绩效与薪酬分配相挂钩，虽然对提升员工的绩效水平有较好的激励作用，但是不可否认其本身也存在一些局限性，同时因组织因素、环境因素和个人因素等造成的固定工资增长和激励性奖金具体操作的难度和复杂性，有可能损害绩效奖励的激励作用〔8〕。

在实际操作中为有效避免上述因素，在更大范围内考虑奖励和激励的方式。实现以工资增长和绩效工资为主要奖励和激励手段，配合其他奖励方式，并给奖励配备一个连续的政策框架，充分发挥其他奖励的潜在作用，可以较好地弥补绩效工资的制约作用，为此公司以绩效评价结果为依据，实行各种评优、评先如企业最佳奉献奖、年度优秀个人、年度优秀团队等。

6结束语

绩效考核理论在我国发展时间不是很长，很多地方需要进一步完善，现代企业人力资源管理应该朝着规范化方向发展。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，我国电力企业已经认识到绩效考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。实施绩效考核时，出现问题也是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地运用多种技术手段和方法来消除绩效考核设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识，从而充分发挥绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力方面的巨大作用。本论文只是在这方面进行一些初步的探索，希望以此为起点，在以后的学习和工作中与各位专家和学者继续探讨和研究。

参考文献

[1]田廓．关于完善我国供电企业绩效管理的思考．中国电力教育，2006，(4)：169

[2]胡全奎，章登庆．某供电班组绩效考核办法．现代班组，2008，(6)：24～25

[3]方振邦．绩效管理．北京：中国人民大学出版社，2003：178

[4]刘剑．浅论供电企业一线班组的绩效管理．内蒙古科技与经济，2009，(11)：58～59

[5]刘宝玉．供电企业绩效管理研究：[工程硕士学位论文]．北京：华北大力大学，2008．130

[6]张小伟．基于工作分析的电力企业员工绩效考核流程探析．人才开发，2007，(3)：60～62

[7]李文立，电力企业绩效管理体系的构建与实施：[硕士学位论文]．武汉：武汉大学，2003．30～32

第2篇：班组月度工作计划范文

【关键词】工作计划 科学管理

一、部门（单位）简介

博州公司作为业务密集型单位，除了要做好电网方式安排、二次专业管理、电网事故抢修指挥、新能源厂站调度等业务工作，还要服从省调和公司其他生产管理部门的各项工作要求，工作量大、业务种类繁多，稍有计划不周，就会出现工作任务未按时完成，造成上级部门的考核；所以工作计划制定是否得当、科学，管理部门是否动态跟踪基层单位工作计划完成情况，对完成情况是否进行督办，都是目前基层单位存在的问题。

二、具体问题描述

（一）工作计划制定颗粒度不够精细、全面，工作计划制定流于形式

年度工作计划的科学制定与否直接决定着来年各项工作任务的完成效率。基层单位的年度工作计划应总结本年度工作中存在的问题和短板制定来年工作思路，再将上级部门下达的重点工作任务纳入其中，这样制定出的工作计划才基本全面。可现实呢，往往是不结合自身实际提出下一年工作思路，等靠上级单位下发全年重点工作任务，从源头上忽略了自身存在的短板，然而上级单位下发的重点工作往往具有广泛性、代表性，这样制定出的年度工作计划不够全面，流于形式。

目前，各部门上报的工作计划大致有周、月、年度及专项工作计划，除了少数部门需要上报日计划外，工作计划上报周期颗粒度已经比较精细，就周工作计划来说，应该是从年度、月度工作计划及临时工作计划分解而来，但现实情况很难做到这一点，更多的是制定周工作计划时，眼光只放在下周，甚至没有将月度计划体现出来，更不用说临时重点工作，周工作计划是部门、单位的最小工作计划颗粒，是能否完成全年重点工作任务的关键点，还是各部门单位进行年终总结的重要资料；工作计划制定没有层次，未对省公司、地州公司工作以及部门日常工作重要性进行划分，造成基层单位工作没有重点，没有方向，表现为上报的工作计划只有日常工作及不需要各部门配合完成的工作，这就是制定工作计划时未提前谋划引起的，在基层单位屡见不鲜，已经严重影响工作效率。

（二）计划完成情况未形成监督、考核闭环管理

对于工作计划的监督和考核应该是确保公司各项任务和指标完成的重中之重，目前并未形成闭环管理机制，往往对于工作计划都是缺少督办，只注重考核，对于未完成工作任务引起的考核都是随着考核的结束而结束，未对考核原因进行分析评估，这些都是工作计划完成情况监督、考核闭环管理体系缺失造成的，是影响计划制定刚性、影响工作效率的主要矛盾之一。

（三）工作计划完成情况反馈、监督处于托管状态

工作计划完成情况的监督是一个动态的过程。基层工作计划管理部门大多存在只注重工作安排，轻于工作任务过程管控的现象，往往造成工作计划处于托管状态，影响年度工作任务完成率，会对公司造成业绩考核风险；工作计划执行单位大多存在等靠思想，不主动上报、反馈工作计划完成情况，久而久之形成了上级安排的工作只要没人过问，只要没有考核没干完也没有太大影响，极大地破坏了工作计划的执行刚性，对形成好的工作习惯产生了非常不利的影响。基层管理部门对于工作计划完成情况没有进行持续跟踪，不了解重点工作完成进度，没有对未完成计划工作的部门或单位进行考核，或者是不了解工作未完成的原因，这些都是工作计划处于托管状态的体现。

三、解决问题的思路和方法

（一）利用星级区分工作计划重要层级

基拥ノ灰在年初要对各项工作进行梳理，按照省公司重点专项工作、省公司一般工作、公司“两会”或专项重点工作、公司一般工作或部门重点工作、部门或单位一般工作（临时工作也按照以上等级区分），按照重要程度依次设置为五、四、三、二、一颗星，在制定计划时就通过星级对工作的重要程度进行区分，这样有利于基层单位有的放矢、抓住重点，将工作计划上报至管理部门，对于管理部门也是一种提醒，形成管理部门与基层单位良好的业务沟通体系。

（二）利用24“节气”表分解月度重点工作

各单位可以利用24“节气”表将上级和本公司年度重点工作分解至每月，加上上一年制定的重点工作思路，再将临时下达的重点工作任务滚动列入节气表中，每一个“节气”间根据实际情况安排2-3项重点工作，这样全年的重点工作任务在年初基本制定完成，将制定好的月度工作计划再分解到每周，这样就达到了年度计划分解至月、周度计划的目的，形成了工作计划闭环管理机制，避免了遗漏重点工作引起的风险。

（三）加强工作计划完成情况过程及考核监督管理

管理部门对于未完成的工作任务要格外注意，一定要搞清楚工作未完成的原因，如果是由于人员责任心造成的一定要加重考核，并要求责任人限期完成工作计划；对于少数确实由于不可抗力造成的可以不予考核，但事后一定要尽快制定后续工作措施，尽量将不利影响降到最低。基层单位、部门要主动向上级部门汇报工作进展情况，按时上报工作完成情况的佐证材料，对于工作中存在的问题要及时与上级部门沟通，争取问题解决的时间，尽量在计划时间内完成工作，养成良好的工作习惯。

四、效果分析和经验总结

第3篇：班组月度工作计划范文

关键词：班长；绩效考核；发挥；作用

Abstract: In the electric power industry team performance management has become the main part in the construction of the daily shift system, at the same time also became one of the most difficult to solve. Monitor plays an important role in the management team, performance appraisal, so monitor for team performance management ideas and methods, the right should be a society concept and principle, better the class management, through full communication, mobilize the enthusiasm of workers, in the design of the performance appraisal indicators should also follow the correct principles, the author will monitor can do, this paper talk about how to play the monitor in the role of performance appraisal.

Keywords: monitor; performance appraisal; role play;

中图分类号：O572.24文献标识码：文章编号：

前言：

在电力企业中，最为基本的组织就是班组。企业中的每一项生产过程都离不开班组。因此班组的基本工作做得是否合格，会直接影响到企业的经济效益、综合竞争力以及未来发展等许多方面。最近几年来，电力企业加强了班组建设，扎实了企业管理的基础，取得了一些成效，比如相关人员的工作规范、综合素质、工作状态都得到了一些提高。但目前班组管理仍有很多不足之处，需要不断在实践中改善。而在这当中，班长起着极其重要的作用，那么班长该如何激励班员，提高班组的绩效管理水平。下面将浅显地谈一谈班长如何在绩效考核中发挥应有的作用。

班组绩效管理

好的绩效考核必须建立在好的绩效管理基础上，班长在进行班组绩效管理时起着重要的作用，在进行管理时要注意明确管理目的与原则，拥有正确的理念，做好班员管理，充分调动班员积极性。

明确目的

在建立管理体系时，要本着让企业和职工共同成长的目的，帮助职工提高自身的工作能力，加快工作效率，鼓励职工多进行劳动，保证工作质量，物质与精神都得到相应的满足。

坚持制度公开原则

绩效管理所有标准及流程以制度的形式明文规定，在企业内部形成确定的组织、时间、方法和标准，便于班长与被考核班员按照规范化的程序进行操作，以保证程序公平。

坚持过程控制原则

绩效管理强调班长与被考核班员在整个业绩期内进行持续的业绩沟通，班长需要根据被考核班员的业绩表现，对被考核班员进行必要的指导，以保证被考核班员业绩目标和团队整体业绩目标的达成。

坚持信息反馈原则

在绩效考核过程结束时，班长需要通过面谈的形式把业绩考核结果反馈给被考核班员，听取被考核班员对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释。

坚持持续改善原则

在绩效管理的实施过程中，班长要及时发现管理中存在的问题、组织剖析问题产生原因、并协助找到解决措施，帮助员工消除工作障碍、实现岗位目标。因此，班长在实行考核的同时，必须进行及时的业务指导和培训。通过绩效管理不断提高员工能力、改进其业绩表现，最终促成班组整体目标的实现。

班员管理

班长要想做好绩效管理工作，做好班员管理是一个必不可少的过程，在平时对职工的工作绩效进行评估时，不仅要考虑工作的数量，还应当考虑到工作的质量。而这两者标准的确定也不能够专断的决定，应该由全体职工共同决定，这样在实施的时候才不会有异议。

在生产中还应当调动员工积极性，除了班长应当以身作则，起到带头作用以外，在工作分配时应对于有较高技术要求、较高风险的工作都相应的提高其报酬，这样就可以调动员工的积极性。班长要对各班员的工作量作好记录，到了月底分发奖金的时候，根据每位员工的工作量以及工作难易程度来分发，由于记录齐全，有理有据，奖金多的人自然高兴，奖金少的人也会心服口服，不会有怨言。

量化绩效考核的指标

班长要做好绩效考核，在绩效考核中发挥作用，就应该把绩效考核的指标进行量化，为此，需做好如下几个方面的工作。

考核项目

首先要确定的就是考核的项目，班长制定考核项目可以从三个部分来：从部门目标中提取，根据部门的目标来确定考核的项目，让每一个责任都落到具体的人的头上；从职位责任提取，每一个职位都要求任职者有不同的职责，对每一个职位进行分析，把该职位上需要做的工作给具体化，再加入到考核项目中作为考核的标准；从职工与企业的发展中提取，考核的项目还应该与这两者紧密的联系，要有益于职工能力的提高与企业的发展。以电厂锅炉维修专业为例，经过提炼有如下的一些KPI，KPI是基于企业战略目标所确定的关键业绩驱动因素，结合岗位关键职责的关键属性而提取出来的反映岗位工作特性的常态工作指标，实施中根据指标的性质分为“管理类指标”和“小指标”两大类，见附表1。

锅炉小指标用表

考核内容

班长确立的考核内容应该包括以下三个方面：

2.2.1工作成效

工作成效包含职工职位的责任、相关管理人员的业绩、企业的业绩、工作难点、日常工作量、工作的质量。工作成效应该作为考核每位员工的重要的一点。

2.2.2 工作能力

工作能力指的是职工对于份内工作的完成能力。侧重于职位技能、知识、创造、完成能力等，还可以包括各项比赛成绩、合理化建议等来综合判断员工的能力。

2.2.3 工作态度

员工的工作态度主要表现为员工的工作热情、团队精神、责任感、是否敬业，简单来说就是对于分配下来的任务是否具有服从性，工作纪律是否良好等。

量化方法

对于考核的标准如何进行量化一般来讲会有两种方法。一种是直接的进行数据统计。比如说统计职工的早退次数，最后进行计算。还有一种方法是按照比例进行计算。

2.4考核权重分配

标准的量化应该参照工作的困难程度，工作的时长，和工作的风险来确定，这时班长应该充分运用自己的经验来进行权重的设置。考核不应当由个别的人员来完成，应当由全体员工共同完成，这样才会显得公平，而且在考核的时候也可以更好地执行。见附表2

表2各职位层级月度绩效考核权重分配表

说明1：涉及“小指标”的岗位，其小指标”权重将与“管理类指标”各占KPI权重的50%。

说明2：当某岗位在某月无“月度重点工作计划（动态）”时，则其KPI权重应为100%。

月度绩效考核程序

绩效计划确定

在绩效考核期的上月下旬，班长负责召集被考核班员就月度绩效目标展开充分沟通，收集被考核班员建议，确认KPI，商定月度重点工作计划，在充分互动的基础上确定各绩效考核指标的考核标准和指标权重。每月3日前，由被考核班员和班长完成本月《绩效目标与考核表》的填写和确认工作，并由班长报送人力资源部备案。

过程绩效辅导

在绩效考核期内，班长需实施定期（每位被考核班员不少于两次）的绩效辅导和绩效沟通，协助解决被考核班员的困扰，给予适当的工作方法指导和必要的资源支持，并在沟通中收集过程绩效数据，以备月底绩效考核之用。

绩效结果考核与沟通

次月3日前，班长督促被考核班员完成岗位自评，并根据被考核班员的工作表现，对被考核班员的月度重点工作计划完成情况、KPI完成情况、加减分项发生情况、否决项发生情况进行考核。并基于考核结果与被考核班员进行绩效结果沟通，系统总结被考核班员月度绩效表现，提示工作不足，提供建议，在获得认可的基础上双方共同完成被考核班员《绩效目标与考核表》中相关内容，最后签字确认，被考核班员如有异议按照申诉程序执行。

绩效资料的收集与归档

班长须于每月5日前，以班级为单位整理《部门员工考核结果统计表》，收集、整理本部门全部岗位的绩效考核资料后，一并移交到人力资源部。

总结：

班长如何把绩效考核工作管理好，简单来说要做好两点，一是要做好绩效考核指标的确定和权重的分配，二是要加强与班组成员的沟通，做到“单向考核、双向沟通”。这两点也是班长在绩效考核中发挥作用的切入点，可以事半功倍的优化绩效考核。本文就这两点展开了详细的叙述，希望对电力行业班长在绩效考核中能起到一定的指导作用，相信经过不断的总结经验，班长一定可以在绩效考核中发挥更好的作用。

参考文献：

第4篇：班组月度工作计划范文

【关键词】绩效考核管理，问题，对策

自从绩效考核理论被引入企业实际运作以来，企业管理者将该理论方法作为解决企业管理问题的法宝之一。然而，绩效考核理论在施工企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。

1施工企业绩效考核工作存在的问题

施工企业由于专业多样、项目分散、施工生产过程复杂等特点，造成绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等特征。其存在的问题主要体现在以下几个方面：

1.1考核体系不够系统，缺乏统一性。由于多种考核体系共存，绩效考核往往由不同主管部门分别进行考核，本应系统完整的考核体系，被肢解为条块分割的多个考核系统，带来诸多弊端。首先是部门不同带来了考核尺度的差异，影响了考核体系的权威性；其次，在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次违规将导致员工多次被扣罚，严重影响了职工情绪。

1.2考核指标不够准确，缺乏针对性。绩效考核指标基本处于格式化状态，通用性指标多，针对性指标少。其结果是：一方面绩效目标经验化，目标的制定缺乏科学性，绩效考核目标轻易达成；另一方面直接导致考核失效，即在指标缺乏针对性的情况下，绩效考核流于形式，在工资分配上出现平均主义、在事故责任上出现推诿现象。

1.3考核方法不够灵活，缺乏及时性。在考核方法上比较单一，考勤制、领导评分制、主管部门检查制等方式是绩效考核的主要方法，难以对员工的绩效进行全面的考察。此外，主管部门考核采取了定期开展的方式，一方面使被考核部门出现了应付检查的投机行为，另一方面定期开展考核难以对突发性事件进行调查处理，导致考核失实。

2施工企业全员绩效考核解决方案

2.1绩效考核的原则。施工企业绩效考核的工作应体现“全员、动态、价值贡献”的原则。

2.1.1 全员。施工企业的绩效考核范围应包括公司所有的项目部以及机关各部门，涉及经营管理人员、专业技术人员以及技能操作人员，要基本做到横向到边、纵向到底，实现除企业总经理外的全员全覆盖。

2.1.2 动态。对每一名员工来说，其考核指标是动态的，一旦岗位调整，其相应的考核指标也作调整；考核指标的利用是动态的，员工的薪酬、岗位职务调整要与绩效考核结果相挂钩；指标体系本身是动态的，岗位绩效考核指标应根据企业的实际情况不断予以完善。

2.1.3 价值贡献。每个岗位的指标设置应体现对企业价值贡献的理念，以价值贡献为核心设置相应的指标体系。

2.2 绩效考核的方式

根据不同群体的工作特点分别实行不同的绩效考核办法：

——对项目经理，实行以项目经理负责制为主要内容的绩效考核办法，对项目责任成本等指标的完成情况考核。

——对管理专业技术人员，实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法，侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。

——对技能操作人员，实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法，实行量化考核，侧重考核实际工作量的完成情况。

2.3绩效考核的主要做法

2.3.1项目经理责任制考核办法：对项目经理及管理人员采取“风险抵押、月预分配、考核兑现、收入调控”的考核办法，基本形成责、权、利相结合，责任、风险、报酬相匹配的项目管理体制。在项目实施前，由公司与项目部签订项目承包责任状，明确各项目管理指标，作为项目周期结束考核的依据。考核主要依据项目承包责任状中明确的经营责任指标和各项财务预算控制、完成情况，以及各项管理指标、管理职能履行情况和工作计划措施的适宜性、有效性及其完成情况。项目经理负责制考核通常以项目部为单位，下面以项目部为例，简要介绍其要点：

项目经理部与公司签订经营责任协议，确定项目的目标成本和贡献额，代表公司全面负责项目工程的过程控制和管理及进行各项费用控制，并做好工程结算和任务承揽工作。

（1）项目经理部的指标和考核。经营指标：项目贡献额、目标成本、结算效益。管理指标：主要包括质量、安全、进度、成本核算、资金回收、任务承揽等。

（2）项目经理部班子成员的月预分配。项目经理部班子成员的工资收入实行月预分配，每月只发基本岗位工资，约占本人年薪的50%左右。

（3）项目经理部班子成员的年预兑现。项目经理部班子成员的年预兑现与项目目标成本控制、管理指标完成情况挂钩，结合在岗时间和出勤情况考核兑现。当项目出现亏损或未按时间进度完成项目贡献时，不予兑现；当项目按时间进度完成目标贡献时，予以预兑现，预兑现约占本人年薪的30%左右

（4）项目经理部班子成员的最终兑现。项目结束后，项目经理部班子成员的最终兑现与项目目标成本控制、结算效益和管理指标完成情况直接挂钩。当项目出现亏损或未完成目标贡献时，不予兑现；当项目完成或超额完成目标贡献时，予以兑现，兑现与项目的实际贡献挂钩，设定一定浮动区间，最终兑现约占本人年薪的20%左右。

2.3.2 岗位责任制考核办法：对管理专业技术人员实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法，侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。具体做法是

①公司组织人员对所有岗位进行梳理，编写统一、规范、详尽的岗位说明书，明确每个岗位的工作职责和工作标准，以此作为绩效考核的基础。

②根据岗位说明书，按照价值贡献原则，分别设置各岗位的共性指标和个性指标，建立考核指标体系。

③每名管理人员每月初要制订本岗位月度绩效（工作）计划，每月底要对自己本月工作计划的完成情况进行自我评价。

④根据360度考核原理，由部门领导及有业务联系的相关岗位工作人员根据岗位说明书、月度工作计划及月度工作小结等资料对管理人员当月的业绩进行评价，根据预先设定的不同权重最终得出每月管理人员当月绩效考核的量化结果，以此作为业绩奖金的发放依据。

岗位责任制考核指标体系必须统一、有效。考核指标体系必须执行统一标准，部门与部门间、层级与层级间、指标与指标间必须有统一参照的标准，避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。同时，所订立的标准应该是可以达成、易于明确了解且可衡量的。

2.3.3 劳动定额考核办法：对技能操作人员实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法，实行量化考核，侧重考核实际工作量的完成情况。具体做法是：

①项目部根据月度施工计划向施工班组下达的施工任务单，明确各班组当月施工任务，各班组据此组织施工。

②每月底各班组对当月完成的工作量进行统计，经一定程序审核确认后报项目部。

③项目部人事部门对各班组完成的工作量按照国家劳动定额标准套算出定额工日，并按规定的定额工日单价结算班组当月的业绩奖金。一线技能操作人员的业绩奖金相当于计件工资，实行量化考核，多劳多得。

3、绩效考核结果的应用

在施工企业绩效考核改革过程中，考核结果的应用是人力资源治理中的重要一环，必须引起足够的重视。

首先，用绩效考核的结果指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中碰到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的员工发展培训计划。

第5篇：班组月度工作计划范文

（一）本月共包装个规格品种酒，比上个月包装个规格品种，月度生产计划箱，实际包装箱，计吨，计划完成率%，比去年同期包装吨。

（二）加强工序过程控制，提高产品质量。大曲酒合格率为%，优曲酒合格率为%，分别比去年同期上升了个百分点和个百分点。

二、主要工作做法

（一）质量控制再加强

春季已至，蚊虫较多，质量控制工作更显得重要。部门针对市场质量投诉情况，积极总结，分析原因，拿出整改措施，在各班认真贯彻落实，取得良好效果。主要工作做法有：一是做好质量源头控制工作，控制水质量，增加瓶磨筐洗瓶机清洗次数，避免二次污染；二是加强质量教育，提高员工，尤其是灯检人员的责任心；三是各班每月安排两次质检员主持的例会，对质量控制方面存在的问题进行总结控制再要求，对可能出现的质量问题提醒预防；四是部门安排专人不定期到各班检查，确保各班质量工作稳步持续开展。

（二）材料管理再控制

为了做好材料管理，扎实推进降本降耗工作，部门对各班材料领用情况进行总结再控制。主要做法有：一是部门认真做好材料损耗率汇总工作，各班积极配合，上报生产过程中的材料损耗；二是各班每月安排两次副班长主持的例会，针对材料使用中存在的问题，对员工进行要求；三是继续完善电脑开票机制，使材料领用程序化规范化；四是部门对各班材料使用记录进行不定期检查，确保各项记录齐全；五是加强员工节约意识，将将本降耗工作落到实处。

（三）班组管理再要求

为了提高班组管理水平员工素质，顺应管理年发展要求，为精益化生产做好准备，部门对班组管理进行再要求。主要工作有：一是加强6S检查力度，部门定期安排人员到各班进行6S检查，发现问题及时整改。二是要求各班做好目视化管理工作，及时充实更新看板内容；三是做好创意改善申报工作，并把创意改善项目推广到整个部门；四是部门在不影响产能，确保质量达标的情况下，有计划地开展多能工培养工作，对培养对象进行引导和指点，为以后扩生产线储备人才；五是严格控制员工请假情况，要求先办假条后请假，劳务工长期请假的直接辞退，正式工长期请假要到车间申请，班长不予准假。

（四）努力做好安全生产工作

为确保生产稳定开展，部门积极开展安全生产宣传教育工作。一是加强员工安全意识，尤其是与机器接触的员工；二是检查设备，制定防护措施，做好安全防护工作；三是要求员工不形成习惯性动作，增强员工应急处理能力；四是部门根据应急预案开展应急事件演练工作。

三、存在不足

（一）开票时票单繁多速度较慢情况仍然存在。

（二）安全管理方面有待加强。

（三）材料损耗控制仍需改进。

（四）创意改善全员参与意识有待提高。

四、下个月工作计划

（一）积极配合相关职能部门及精益导师开展精益化生产工作。

（二）做好检验员培训工作，确保检验员能力再提升。

（三）进一步规范班组管理机制，严格落实各项措施。

第6篇：班组月度工作计划范文

关键词：基层班组；绩效管理；工作时间绩效；人力资源；企业管理 文献标识码：A

中图分类号：F416 文章编号：1009-2374（2016）36-0230-03 DOI：DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.36.114

绩效管理是一把双刃剑，利用好可以促进班组团队的建设及工作质量提升，利用不好会破坏班组团结氛围。得到员工认可的绩效考核管理办法尤为重要，如果运用得当，员工工作的积极性将会被激发。达到这种效果的关键在于引导班员关注绩效，同时又不能让他们为了绩效而工作，营造付出总会得到认可的氛围。变电检修班的绩效管理目的主要是：正确衡量班员劳动付出多少，从而在分数上体现“多劳多得”，引导班组能更好地完成任务。要达到这一目的必须对绩效进行有效的评定，就必须对班员的工作量进行公正的计算。

1 基层班组的工作介绍

变电检修班主要负责变电一次设备的预试、维护、缺陷处理及验收等工作。其工作的特点是流动性大、不确定性多，工作需在各变电站奔波，同一工作由于设备存在的问题、运行情况、维护的质量存在不一样，从而导致工作量区别很大，因此变电检修班工作量不适合于按工日计算，同时也无法像工厂那样按件计算。

2 绩效评定变化过程

变电检修班自2011年开始绩效评定。变化过程为：工作表现由班长评定班员按个人评分细则评分班长审核上报。

2011～2013年全部为采用工作表现进行评分，以员工在月度突出完成了的重点工作进行加分排序评定绩效。如表1：

2013年9月至2014年7月按《变电管理所全员绩效管理要求和执行方案》开展评定。

3 有效的工作时间绩效

如果采用第一种方法工作表现评价，则评价的主观性太大，到月底绩效评定时再回头看员工的工作表现，作为班组长可能对部分工作不了解，也可能一个月工作太多无法做出全面评价。

采用第二种方法开展了9个月评价，因相关的系统及统计工作无法跟上时，在月末开展绩效评定时工作量过大难以开展评定，并对现场工作的开展以个人作为单位评分，不能正常反映工作量。

2014年7月开始按工作有效时间评定绩效。绩效以有效的工作时间为基础统计工作量，根据工作角色、工作质量、时段折算有效工作时间多维度计算累加，具体设定原则如下：（1）绩效分数以工作时间为基准，司机驾驶按1分/50公里计算（A）；（2）工作负责人：“停电工作”按1.5系数乘，“非停电工作”按1.2系数乘，其他按1.0系数乘（B）；（3）工作人员：“停电工作”按1.2系数乘，“非停电工作”按1系数乘，其他按0.8系数乘（C）；（4）工作级别：“局重点”工作按1.5系数乘，“部门专业重点”工作按1.2系数乘，“班组重点”工作按1系数乘（D）；（5）正常工作r间按照具体工作时间计算，节假日及夜间（早上8∶00前，晚上18∶00以后）加班按1.3倍时间计算（E）；（6）完成情况按照“已完成”按1.0系数乘，“未完成”则为0（F）。

计算得分=A+（B或者C）*D*E*F

有效工作时间计算以班组的周工作计划为基础，在Excel电子表格中内置入计算公式，在每天统计工作完成情况时只需填入工作实际开始时间、工作实际结束时间，即可同步完成绩效的统计，变电检修班2015年第22周工作完成情况如表3所示。

检修班第22周绩效评分如表4所示。

4 有效工作时间绩效实施效果

有效工作时间绩效自2014年7月开始已实施两年多，经过以工作类别系数、工作类型系数、加班时间等系数调整已能较好地反馈员班工作的工作量，绩效做到了公开、公正、公平。有效工作时间绩效评定的只是加分项，而没有对扣分项进行计算，在2015年度开展的直线经理绩效评定对这一问题进行为弥补。班组工作量排名第一加10分，定1人；班组工作量排名第二加8分，定1人；班组工作量排名第三加6分，定2人；班组工作量排名第6～10加3分，定5人；排名11以后不得分。

第7篇：班组月度工作计划范文

【关键词】电网一线；班组；标准化建设

中图分类号：TN80文献标识码A文章编号1006-0278（2013）06-166-01

一、电网一线生产班组的基础建设

电网企业一线生产班组的基础建设主要从以下四个方面进行：即岗位与人员设置、工作过程管理、资料管理和文明管理。岗位与人员设置应坚持合理的人力资源配置，真正体现人尽其才，人尽其用。而工作过程管理则是基础建设的重头戏，一方面班组月初应制订详细的月度工作目标和计划，并按工作计划逐步实施，月末应由专人做出月度工作总结，对工作中的不足提出改进意见，以及今后工作中的注意事项。资料管理则包括岗位管理工作标准、制度管理、技术规程标准、图纸管理和作业指导书以及工作日志、班务记录、安全活动记录、品牌标识和作业现场管理等内容。以上众多建设内容需由专人负责，并在班组信息化标准建设管理系统中体现，需要做大量细致入微的工作。

二、电网一线生产班组的安全生产建设

谈到安全生产，几乎所有的企业都会面临这样的问题。安全生产无小事，安全生产连着你、我、他，安全生产关系千家万户的幸福安康，更关系到整个社会的和谐与稳定。任何一级电网事故的出现都是从一线生产班组发生的，且体现出一定的必然性。长期以来，公司系统始终坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，不断加强班组安全生产建设。组织开展专项隐患排查治理活动，加强分层分级管理，班组安全基础得到巩固；电网企业始终把安全生产工作摆在首要位置，安全生产规程测试年年进行，班组安全生产活动周周开展，杜绝一般和重大人身设备电网事故的利剑一直高悬在我们每个人的头顶。只有班组安全生产工作扎扎实实的做好了，整个电网企业的安全生产工作目标才能够顺利完成。能否顺利完成每年度安全生产工作目标，需要班组所有一线人员共同努力。最终实现一线生产班组安全生产工作的鲁棒性。

三、电网一线生产班组的技能建设

电网一线生产班组的技能建设是班组建设的重中之重。班组是电网公司系统所有工作的最小实施单元，一线生产班组技能建设成果的好与差，直接关系到整个电网公司的建设水平。首先是针对一线生产班组人员年龄偏大，整体素质偏低等特点，应加强班组培训资源建设，完善培训基础设施，提供充足的班组培训教材、课件和书籍，为员工创造良好的学习条件。积极贯彻培训规范，加强理论和现场培训，提高员工实际操作技能水平和分析、解决工作中实际问题的能力。应制定班组岗位实训计划，组织开展形式多样的班组岗位实训活动。组织开展师带徒、技术讲课、反事故演习、事故预想、计算机仿真模拟培训等活动，提升班组成员岗位技能水平。组织开展劳动竞赛、技术比武、岗位练兵、知识竞赛、技术交流等活动，营造比、学、赶、帮、超的竞争氛围，促进员工岗位成才。建立完善员工技能提升激励机制，创造员工技能提升的良好环境；员工培训成绩应纳入班组内部绩效考核，培训结果作为员工年度绩效考核的依据之一。构筑员工职业生涯阶梯式发展通道，拓展员工职业发展空间，形成员工职业生涯发展良性机制。

四、电网一线生产班组的创新建设

电网一线生产班组的创新建设主要体现在以下两个方面：一是QC小组活动开展情况，应充分调动一线生产人员的主观能动性，积极参与到一年一度的QC小组活动课题中去，有计划、有目的的开展好QC小组活动。要针对实际工作中遇到的实际问题，多发现一些攻关型和创新型的QC课题，真正把“五小”活动开展好，使QC小组活动能真正为企业一线解决一些实际问题。二是科技论文的撰写。科技论文的撰写应提倡一线生产人员结合班组实际情况，专业分类，有针对性的拟定论文题目，逐步提高论文的数量和质量，为企业的创新发展注入新的活力。任何一个优秀的企业，创新与发展始终紧密的联系在一起，创新是一个企业谋求更快、更好发展的灵魂，只有将企业的创新建设真正做好了，这个企业才会永远保持活力。

五、电网一线生产班组的民主、思想和文化建设

电网一线生产班组的标准化建设不仅仅体现在基础建设、技能建设和创新建设等方面，更体现在一线生产班组的民主、思想和文化建设上，民主、思想和文化建设的成果直接体现出电网一线生产班组的整体素质。当今世界是一个物欲横流的世界，浮躁的世界，一切向钱看的错误价值取向，使得很多人不能树立正确的人生观、世界观和价值观；沉醉于灯红酒绿，醉生梦死。电网一线生产班组应该有自己健康的企业文化，广泛的民主基础和深邃的思想内涵，这一切当然应当建立在全面提升一线员工的整体素质之上。整体素质上去了，民主、思想和文化建设就会较好的落到实处。

第8篇：班组月度工作计划范文

为进一步贯彻落实“安全第一，预防为主，综合治理”的安全生产方针，强化安全生产目标管理和本质安全管理；并结合公司安全生产实际，特制定2019年安全生产工作计划，将安全生产工作纳入公司重要议事日程来抓。深入贯彻落实各项安全生产规章制度及安全职责，使安全工作做到实处，

一、全年安全生产目标 ：零伤亡、零事故、零损失

二、提升安全管理水平，完善安全管理基础

以公司2019年安全生产目标管理责任为指导，以公司安全管理制度为标准，以安全工作总方针“安全第一，预防为主，综合治理。”为原则，以各项目和班组安全管理为基础，以预防重点单位、重点岗位重大事故为重点，以纠正岗位违章指挥，违章操作和员工劳动保护穿戴为突破口，落实各项规章制度和安全责任，开创安全工作新局面，实现公司安全生产根本好转；

三、牢固树立“安全第一 生命至上”的安全思想意识，高度重视安全生产工作，把安全生产工作作为重要的工作来抓，进一步增强安全生产意识，出实招、使真劲，通过进一步完善安全生产责任制，首先解决领导、管理人员的安全意识问题，真正把安全生产工作列入重要议事日程，摆到“第一”的位置上；只有从思想上重视安全，责任意识才能到位，才能真正做到安全工作六到位即“学到位、想到位、讲到位、管到位、做到位、考到位”；才能深入落实安全责任，整改事故隐患，严格执行“谁主管，谁负责”和“管生产必须管安全”的原则，确保公司安全生产；

四、深入开展好安全生产专项整治工作

根据公司安全生产现状，确定出2019年安全生产工作的重点单位、重点部位，完善各类事故处理应急预案，加大危险源的监控和管理力度。严格按照新《安全生产法》、等法律法规规定强化专项整治。

1.认真开展公司级月度安全检查和专项安全检查，部门、班组每月进行一次安全检查，班组坚持班中的安全检查，并要求部门、班组领导及管理人员加强日常安全检查，。

2.加强对危险场所的管理工作，等重要部位的安全防范，做好专项整治工作。

3.加强对岗位现场的安全管理，及时查处违章指挥，违章操作等现象，最大限度降低各类事故的发生，确保公司生产工作正常运行。

4.对查出的事故隐患，要按照“三定四不推”原则，及时组织整改，暂不能整改的，要做好安全防范措施；

五、继续做好员工安全教育培训和宣传工作，提高全员安全综合素质

通过宣传、教育、不断提高职工的安全修养，改进其安全意识和行为，营造安全生产的良好环境氛围，实现从“要我安全”到“我要安全、我会安全”的转变，提高工作主动性，弥补安全生产被动管理的不足。全员安全综合素质是影响安全生产管理水平的核心因素，我们要采取多种方式相结合的全面安全教育培训和宣传工作，促进全员整体素质的提高，提升企业安全管理水平。

1.安全培训，首先是安全意识培训，其次才是安全技能培训，而培养员工与管理层的合作态度，又被放在安全意识教育之前，也就是靠培养员工的合作态度来逐渐培养其安全意识。

2.督促部门、班组开好安全会；适时提供安全信息和安全指导工作。使员工的安全意识不断提高和加强，做好人的本质安全管理工作。

3.加强对员工的安全生产教育，提高员工的安全生产知识和操作技能，定期或不定期组织员工学习有关安全生产法规、法律及安全生产知识，做好新员工上岗及调换工种人员的三级安全教育，提高员工安全生产意识和自我保护能力，防止事故的发生；对特种作业人员进行专业教育和定期考试，做到100%持证上岗。

4.认真组织学习和贯彻执行总公司下发的关于安全生产的文件精神，不断规范和强化安全生产宣传工作。

5.深入开展好“安全月”和活动。提高员工遵纪守法的自觉性，增强安全意识和自我保护意识;

六、建立健全基层安全管理制度，全面开展安全绩效考核管理工作。 强化基层安全管理、安全绩效考核细节化管理，消除安全漏洞。细化安全绩效考核项目和考核标准，将安全工作重心下移，关口前移，要求把安全责任落实到每一位领导、每一个部门、每一个班组、每一位员工，真正 做到安全工作全方位、全过程、全员参与，全方面覆盖，实行安全评优评先。

综上所述:公司安全部2019年安全生产工作将继续本着“安全第一，预防为主，综合治理。” 的方针，按照“谁主管、谁负责”的原则，进一步分清责任，严格履行公司的安全生产工作部署，控制指标，积极行动，把安全生产工作抓紧、抓实、抓好，为公司经济发展做大做强做出新的贡献。

 

第9篇：班组月度工作计划范文

安全培训工作是一项综合性系统工程，不是某个领导或某个部门的事，是上到公司领导，下到班组长和全体员工共同的事。所以要克服抓安全培训是上级领导和部门的事，与工人无关的错误认识，向职工树立安全教育“上下联动、齐抓共管”的思想，强调安全培训工作管理既强调管到底，又强调理到位。管到底就要建立健全安全教育培训管理体制明确安全教育责任落实，安全培训制度做到组织落实、措施落实、检查落实、考核落实，形成一级抓一级、层层抓落实、环环不脱节的安全培训管理工作新格局，确保把上级安全培训工作部署要求和公司安全培训管理制度落到实处。理到位就是要理出安全培训程序。首先，在制定全年的安全教育培训计划的基础上，明确培训工作思路，提出培训目标，并通过文件形式传达给每位员工。然后，结合安全生产形势，开展对生产管理人员、特种作业人员、特种设备操作人员、岗位员工安全培训教育。最后，建立一人一档一卷一证制度，每名职工除在新进厂时接受三级教育外每年还要按照规定的学时接受教育培训，实施“教考分离”的考试制度，明确规定考试合格核发安全上岗证未经培训或考试不合格不得上岗作业。

二、强化安全培训模式，提高职工安全技术水平

创新安全教育形式，对培训效果起到事半功倍的作用。一是采取“师带徒”形式：把有技术精湛的技术人员、外聘专家组织起来，为职工讲解安全操作方法、流程提高职工技能操作水平。二是采取“安全警示教育”方式，针对近期企业发生的事故进行案例剖析、结合开展三违人员警示教育、三违人员家属座谈等多种形式的安全警示教育活动，增强职工安全警觉意识。三是采取“从点到面”教育方式，加强一线班组长安全培训教育，先提高班组长的安全技术水平，然后班组长再利用班前、班后会有意识地向班组职工灌输各种安全思想，潜移默化的实现班组安全教育经常化。

三、强化安全培训监督管理，确保安全教育扎实有效

客观、公正、有效的监督检查能确保企业安全培训的效果，公司要加强对公司内部安全培训工作的监督检查工作，并明确到人，把安全培训检查列入公司月度安全考核及季度评比工作计划中，同时检查要会同相关各个部门，形成联合检查督导组，适时对基层车间安全培训工作情况进行检查指导。安全培训监督检查主要采取以下方式：

（1）听取汇报，查阅资料。认真听取各车间（部室）相关责任人，对办单位安全培训情况汇报，审核培训工作制度、计划的可行性、查阅安全培训相关材料是否符合培训体系要求。

（2）突出重点，随机抽查。根据企业行业特点，针对基层单位利用生产淡季及间隙开展各种培训活动，采取过程检查与现场抽查相结合的方式，重点检查职工对“安全知识的掌握”程度，并对职工持证情况进行随机抽查，确保人人持证上岗，并上标准岗。

（3）实地访谈，现场考核。通过与基层培训负责人座谈、提问的方式，听取该单位培训现状、存在问题以及取得实效等情况，考核岗位员工“岗位必知必会”的安全生产知识掌握情况，从而核定安全培训质量与效果。