工厂财务总监精选(九篇)
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第1篇：工厂财务总监范文
《沪港经济》记者：你在香港及新加坡的发展都取得了骄人的成就，能否谈谈你的工作经历？
周锦荣：我1996年就来新加坡了，并加入了当时的Micro-Mechanics(Holdings)Pte Ltd ，它是一家美国的制造型企业。2003年，我们成功地在新加坡证券交易所上市。如今， 公司已拥有6 家工厂，其中5家在亚洲，1家在美国。上市后，我们得到了公众的一致认可。2005年和2006年，我们分别荣获了由新加坡投资者协会评选的2005年度新加坡企业管治奖和2006年度最具透明度企业奖，以及2006年度福布斯亚洲200强企业奖（10亿美元以下类别）。在加入Micro-Mechanics以前，我一直在香港工作和生活。
《沪港经济》记者：你认为一位老总应该具备什么眼光，让公司健康、平稳地发展？
周锦荣：一般来说，有很多措词和术语来形容一个成功的行政人员，如强有力的领导能力、良好的香江对话
沟通能力、坚韧性、敏锐的商业触觉、危机管理能力等等。我想说，诸如这些优秀的工作能力，对于任何一个成功的财务总监来说都是必不可少的。然而，这些能力会随着时间和形势而变化。在拥有了多年的工作经验后，我认为，一个成功的财务总监在任何时候和任何情况下都应当具备两点素质：一是诚信。具备这种特质的人，你的雇员、股东、客户和供应商会更信任你，同样也能让你自信地挺直腰杆走路；二是用人。如何聘用和留住优秀的人才是成功的关键。一个成功的财务总监必须以公司、雇员以及奖励制度来设定他的工作目标。
《沪港经济》记者：你如何管理不同地区或者国家的团队，使集团能高效、有序地运作？
周锦荣： 和不同种族、民族的人在不同的国家工作，我可以断定，尊重是管理工作的关键所在。我们要尊重人――他们的文化、他们的准则、他们的宗教和制度。我们要平等待人，就像其他人对待我们一样。我们要学习他们的文化，特别应该了解在他们的文化或宗教里哪些事情是需要禁忌的。举例来说，我们不能在穆斯林人面前吃猪肉。每个地方，雇主和雇员的关系或多或少都是相同的。雇主想要提高生产率，雇员希望有一份稳定的工作和合理的报酬。如何平衡和满足双方的需求呢？我认为绩效评估是关键。有一种说法是：“不能衡量的事情是不能加以改善的”。这对于公司和雇员来说都是很重要的。
《沪港经济》记者：你在新加坡发展的这些年中感觉到最大的困难是什么？你又如何面对的呢？周锦荣： 香港和新加坡有很多相似的地方，都曾是英国的殖民地，都是国际大都市，人口以华人为主，面积狭小没有自然资源，有高效廉洁的政府。当然，也有不同，新加坡是个多种族和多文化的国家，有4种官方语言。
今年是我在新加坡工作和生活的第1 2年。就我个人来说，没有感觉有什么不同。我认为新加坡和香港都提供了相似的商业环境，公平、高效、透明。对我来说，最大的挑战是我自己。不是我在哪里、和谁工作，而更多的是我怎样和别人工作。当然，当你在海外工作，你必须学会努力和聪明地工作。
所有的双休日我都与家人一起度过
《沪港经济》记者：你的工作繁忙，常常要飞来飞去，你是如何平衡事业与家庭，让两方面都得到适当的照顾？
周锦荣： 我们公司在全球有6家工厂及6家销售办事处。海外出差是无可避免的，平均每个月都有1、2次。记得2 0 0 0年7月份的时候，2个月内我马不停蹄地在不同国家出差，只能抽一周时间与我新加坡的家人一起度过，这是非常特殊的。
不过，如果我不出差，每天晚上都会与家人共进晚餐。所有的双休日我都与家人一起度过。我喜欢阅读，并且我的家人也深受影响，所以总是一起去图书馆。因此，我们没有虚度时光。由于这份工作的性质，某些事情很紧迫，我必须在家里工作，但全家人都非常理解。这些年来我一直在新加坡生活和工作，但我们和香港的其他亲人关系都很好。当我们在香港或新加坡聚在一起的时候都会过得很愉快。有时，距离反而会让亲人的关系拉得更近。
《沪港经济》记者：你个人有什么兴趣爱好？你认为个人兴趣对一个成功的高级行政人员来说，有着什么意义？
周锦荣： 我主要的爱好是做运动和阅读。我每周去健身房2、3次，每个月读2本书。自从20年前去英国读书以来我一直这么做的。我喜欢通过阅读扩大视野，读一些励志的书籍甚至可以改变你的思维方式，让你成为更优秀的人。在我的书架上还有200多本未读的书。有时候，我有一种冲动，想花一年时间不工作把它们读完。
所谓运气，就是如何处理好你遇到的人
《沪港经济》记者：说一说你的荣誉好吗，新加坡企业大奖――财务总监奖(SESDAQ)是一个什么类型的奖项？其评审标准是什么？
周锦荣：财务总监奖是由新加坡证券交易所举办，由新加坡家喻户晓的《商业时报》组织的，参评的其他组织有新加坡执业会计师公会、证券投资者协会等。新加坡企业大奖亦被称为新加坡企业的奥斯卡奖。至于年度财务总监奖的评审标准，主要分为3方面：个人和专业素质、知识和经验、个人与所属企业的业绩和成就。
《沪港经济》记者：作为这个奖项的首位香港得主，你感觉这个奖对你，对香港人，甚至对移居异地、在国外发展的人意义何在？
周锦荣：我们听到过许多香港人在海外和中国内地成功的故事。我认为这都归功于他们辛勤工作和贡献，再加上一点运气，运气在某种意义上是你如何处理遇到的人和如何面对挑战。不同的人有不同的运气。我相信大多数香港人是开朗和勤奋的，尤其是当他们离开他们熟悉的香港以后。
因为运气和我工作的团队，让我获得了财务总监奖。我很幸运，我有一个和我共事多年的忠诚的财务团队；我很幸运，我有一个善于理解体谅别人的行政总裁和给人以鼓励的营运总监以及一个有效专业的董事局；我也很幸运，我有一群支持我并且学识广博的专业人士为我工作，像我们的律师、审计师、投资者顾问以及公司秘书。如果没有他们不断地支持，我不可能获得最佳财务总监奖。就像我前面提到的，这不是你在哪和谁工作，而是你如何与他人合作。
第2篇：工厂财务总监范文
关键词：会计制度；会计科目；明细分类账；成本计算
1.大瑞食品加工有限责任公司背景信息
大瑞食品加工有限责任公司位于山西省浑源县，坐落于道教圣地――北岳恒山脚下。公司成立于2005年11月，注册资本500万元，目前有员工近200人，是我县成立最早的科技型农副产品加工企业。
目前，公司专业从事食品加工，目前有两大品牌系列的产品。具体包括：“向前”牌浑源莲花豆、浑源油辣椒、浑源恒山特产、小杂粮和四季鲜苦菜，“恒宗”牌浑源凉粉。
2.具体会计制度设计的内容
会计制度设计的内容，具体而言，就是会计制度设计的对象。
2.1会计岗位的设计
大瑞食品加工企业属于中小型工业企业，应根据企业自身情况适当调整具体岗位设置。大瑞食品加工企业分别设置了财务总监、出纳、往来结算、固定资产核算、明细账、成本核算、税务以及总分类帐这八个会计岗位。
2.1.1财务总监。本企业该岗位应设置1人。大瑞食品加工企业专门设立财务科组织会计工作，该科室设财务总监是企业会计、财务工作的管理者，是企业财务部门的龙头。本企业财务总监的主要职责是负责会计人员的培训；凭证的审核；报表的审核；对会计工作的监督、检查和指导；按授权批准制度规定审批财务收支；提出会计机构和会计岗位的设置、会计人员配备的方案；制止和纠正违法违规行为，制止无效时，提请企业负责人处理。综上，本食品加工企业设置该岗位。
2.1.2出纳。本企业该岗位应设置1人。该岗位负责现金和银行存款收付业务。大瑞食品加工企业的出纳岗位主要职责是银行存款日记账和现金日记账的逐笔登记；保管库存现金，保证现金账户余额与库存现金相符；保管印章、借条、收据、支票和汇票；办理现金收付和银行结算业务。综上，本食品加工企业设置该岗位。
2.1.3往来结算岗位。本企业该岗位应设置2人。由于本食品加工企业处于扩张阶段，业务量近几年发展的比较好，往来业务猛增，为更好的管理设置了该岗位。其中一名往来结算会计主要负责计提坏账准备，对确实无法收回的应收款项查明原因，并按规定报批处理；定期为财务总监提供债权信息；积极掌握债务人的资信情况，配合相关部门保证收入款及时回笼；与对方债务人核对往来账目，保证无误。另一名往来结算会计负责对确实无法支付的应付款项应查明原因，定期为财务总监提供债务信息；负责与对方债权人核对往来账目，保证无弄虚作假。综上，本食品加工企业设置该岗位。
2.1.4固定资产核算会计。本企业该岗位应设置1人。固定资产核算会计其职责主要有拟订固定资产管理与核算实施办法，划定固定资产与低值易耗品的界限，编制固定资产目录；按制度规定计提固定资产折旧；参与固定资产的清查盘点，分析固定资产的使用效果，促进固定资产的合理使用，提高固定资产利用率；办理固定资产购置、调入调出、价值重估、折旧、调整、内部转移、租赁、封存、出售及报废等会计手续，定期进清查核对，做到账物相符。综上，本食品加工企业设置该岗位。
2.1.5明细账会计。本企业该岗位应设置1人。大瑞食品加工企业属于中小型工业企业，划分了较多的明细分类账。明细账会计主要负责登记填制原材料、库存商品、固定资产、生产成本、应收账款、应付账款、应交税费和其他账户的明细账；经营的各科目明细账每月终结时，做出科目余额表；填制凭证。综上，本食品加工企业设置该岗位。
2.1.6成本核算会计。本企业该岗位应设置2人。由于本企业为食品加工业，加工成本核算成为会计工作的重中之重。其中一名成本会计主要负责建立原始记录和定额资料；对各生产部门的成本进行监督和管理，督导成本控制及清点存货，审核每一张领料单、销售等原始单据，并根据这些单据填写各费用分配表；进行成本核算，登记产品成本汇总表。另一名成本会计则主要负责根据成本核算结果，向财务总监提出相关建议；严格控制采购成本，对高于报价或不符合规定的物资及时上报财务总监，建议相关处理意见；有权随时抽查工厂各供货商的供应情况，对工厂常用物品要进行抽样市场调查，以确保供货商价格的合理。综上，本食品加工企业设置该岗位。
2.1.7税务会计。本企业该岗位应设置1人。同别的工业企业相同，本企业为了控制成本设置了该岗位。大瑞食品加工企业涉及的税种主要包括：增值税、企业所得税、城建维护建设税、教育费附加。该税务会计主要负责为按时到税务机关登报本企业账务，及时报税，准确填写纳税报表。负责为企业提供合理准确的相关税务建议方案，使企业在税务这块能更好的节约成本。综上，本食品加工企业设置该岗位。
2.1.8总分类账会计。本企业该岗位应设置1人。主要负责组织会计岗位及传递会计凭证；登记总账，编辑总账科目余额试算平衡表；综合分析企业财务状况和财务成果，进行财务预测，提供财务决策资料；对经营活动的未来现金流量进行预测，编制现金预算；编制财务报表。综上，本食品加工企业设置了该岗位。
3.具体运行中的建议
以上对大瑞食品加工企业会计制度在岗位设置进行了详细的阐述，目前本企业运行状态良好，经济业务往来较多，生产经营状况总体趋势向前发展，企业利润逐年稳定上涨，但是，企业在运行过程中仍存在许多问题，以下是具体的一些建议：
3.1往来业务方面。大瑞企业往来业务量的增加，导致企业原有采购系统和销售系统不能更好的与业务量相结合，采购部门与仓库管理部门联系不密切，导致销售旺季采购货物和产成品过多货物积压，库存空间紧张，对库存的管理也存在问题。另外，往来业务在会计处理方面，出现收不回来的账款即坏账的情况越来越多，该企业会计人员没有单独对坏账进行会计处理，导致年末资金出现“亏空”账目。
3.2资金管理方面。大瑞企业由于业务量猛增，部分会计人员存在失职，出纳有随时支取现金的现象，先支取后审批，不能及时登记账簿，很容易出现错误，损害企业利益；存在白条抵押现象，相关人员用不符合规定的凭证抵充现金，导致企业现金收支不平衡，资金账户账实不符，财务出现空缺；该企业主要费用的开支都需要经过总经理的签字同意，由于业务量较大，导致办事效率下降，资金流通速度较慢，不利于企业长远的发展。
3.3废品损失处理方面。大瑞企业为食品加工企业，由于季节等各种原因，库存中会有过期产品和不合格的半成品，为了减少损失，可以将这些产品以合理价格销售给饲料厂等，更大限度的使废品得以再利用。
3.4工作人员素质方面。随着企业规模的日益扩大，销售量的增加，企业相关人员的素质有待提高。加强对会计工作人员的培训及管理；对产品质量要加强监测，提高技术人员专业素质要求；积极引入高素质管理人才。（作者单位：山东财经大学工商管理学院）
参考文献：
[1]丁瑞玲.会计学[M].北京：中国财政经济出版社，2009
[2]窦涌鑫.我国中小企业会计制度框架研究[M].东北大学，2009
[3]潘金玉.中小企业会计制度设计的原则与内容[J].现代商业，2010年第18期
第3篇：工厂财务总监范文
“推动建立管理会计人才能力框架,完善现行会计人才评价体系。一是将管理会计知识纳入会计人员和注册会计师继续教育、大中型企事业单位总会计师素质提升工程和会计领军(后备)人才培养工程。二是推动改革会计专业技术资格考试和注册会计师考试内容,适当增加管理会计专业知识的比重。三是鼓励高等院校加强管理会计课程体系和师资队伍建设,加强管理会计专业方向建设和管理会计高端人才培养”。
读了这段可以看出,毋庸置疑财会专业和财会从业人员是培训对象,沾了“会计”俩字,可不是财务部门的事儿嘛。可是,在企业实践工作中,真的是财务部门在做管理会计工作吗?
无独有偶,我的一个同事前天向我求助,她的哥哥在一家酒店运营企业的“成本管理部”任职,目前的主要工作是工程结算控制,将来项目运营后这个部门将转化为“计划发展部”(或者经营管理部),主要工作将变为对几个不同业态(子公司)进行经营指标考核,从预算制定时介入,考核收入、成本、利润的合理性,项目正常经营后对完成情况进行月度、季度、年度的考核,并制定绩效考核奖惩办法。他的主要问题是没有现行考核方案可参考,想问问有什么书可以学习一下,或者有什么成熟的方案可以参考。我问我同事这个成本管理部是财务部门下面的一个分支科组吗?回答是否定的。可是,就未来这个“计划发展部”的主要工作来看,这应该属于管理会计中的“绩效评价”内容。也就是说,在这家企业,绩效评价这类管理会计的工作不是由财务部负责的。联想起以前做咨询工作时接触的一些企业,诸如这种制定业绩考核指标的事情都是由HR部门或者是类似此例的非财务部门负责的(例如冠名为“经营办”、“战略计划部”等),财务部门大概只负责每个月结账后给这些指标的计算提供数据支持。
除了绩效评价,另一个常见的例子是信息化建设,这也是在财政部的管理会计体系建设指导意见中提到的,但在很多企业,这些信息化项目(典型如ERP项目)是财务部主导吗?我看到的是在很多企业这种工作大部分是由IT部门负责,财务部和其他部门一样,只负责提供用户需求,以及参与实施过程中的蓝图设计和用户测试,至于企业整体信息化方案的顶层设计和实施路线规划,财务总监又参与了多少?恐怕很多企业的财务总监只是例行在高层班子会议上旁听而已。当然我们可以说这些财务总监不懂IT,然而这些企业IT部门的总监又有多懂管理会计?
还有更多例子不胜枚举:比如成本管理,在产品设计阶段为降低成本所做的价值工程(VE)通常由研发部门或类似“成本工程师”的岗位完成,财务部的成本会计哪懂这个。还有丰田模式中的准时制造、精益生产、看板、持续改进,这些工作财务部门参与的程度恐怕更低,我即使在系统学习并考过CMA后,关于精益生产也是从生产运营部门的同事那里学习了具体实践措施后才有感性认识的。再比如我们现在热衷讨论的TOC约束理论和成本计算方法中的有效产出法(Throughput Costing),企业实践中有在做吗?有!是财务部门在做吗?No!我在9年前参加CMA培训课程时,当老师讲到TOC和有效产出成本法时,一个同学在一家外资工厂做成本分析,她跟我说“我老听我们公司业务部门的人说throughput,可我一直都没明白这词是什么意思。”很显然,我们近两年才风行探讨的TOC理论和有效产出会计,在9年前该外资工厂已经在实践了,只不过都在业务部门做,成本会计反而不甚了了,那我是不是该假设这外资工厂的业务部门这方面的管理会计知识比财务部门要强?否则这些部门的人不懂又怎么会做?
我提出“管理会计由谁做”这个问题,不是主张财务总监们都出面去把别的部门在做的管理会计工作要回来,我也不相信有几个财务总监真的会这样做,毕竟人心本私,要给自己的部门争取更多职责,就意味着要向老板争取到更多资源,最直接的是雇佣更多的人付更多的工资,所以常见部门
经理们往外推活儿,却少见谁给自己的部门揽活儿的。财政部也好,做管理会计业务的培训机构、教研单位、中介机构、咨询公司也好,都是第三方局外人,他们不会关心企业管理会计的事务是哪个部门做的,只要企业有在学、有在做、做好了就OK了,可如果在企业里工作,就必须受制于企业的组织结构和职能部门分工,企业怎么设计组织结构、老板和CEO们成立什么部门、如何给每个部门授权做何种工作,那是人家企业自己的事,这是个组织行为层面的现实问题。不同的企业虽然都有财务部,但不同企业的财务被定位的角色和被授权做的工作很可能不同,虽然有财务人员自身能力素质的问题,但从另一个角度来看,如果中国本土企业的老板和CEO们都不知道管理会计为何物,都认为财务部门只应该记好账、管好钱、避好税,那就难怪这类企业会单独成立什么经营办、经营管理部之类的部门来做一部分管理会计的工作。 之所以管理会计在企业实践中会出现这样的尴尬,就是因为管理会计是与管理密切相关的,而管理就涉及企业所有部门的所有业务活动。如果说理论研究层面还可以把管理会计归类为会计学科的一个分支,那么在实践层面要复杂得多,记起财务版以前有个讨论帖是管理会计到底是用管理思维做会计还是用会计思维做管理,我觉得就印证了这个问题:管理会计在实践层面到底是财务部运用业务知识做的会计工作,还是业务部门运用会计知识做的管理工作?这其实是见仁见智、没有固定标准的,财务会计肯定是财务部门的工作,但管理会计在实践层面更具模糊性,与管理密切相关的特性决定了管理会计很多工作都是跨部门的。
我曾经在企业做过几年成本分析这种典型的管理会计工作,但是后来在咨询机构做财务管理咨询后,越来越体会到:在某些专题领域,优秀的管理会计不会出自财务部门。财会同行们还别不服气,本论坛就有阿默这个典型的例子,这姑娘从没在财务部干过,可是就她很多业务帖的内容来看,我认为她在管理会计领域的经验和知识已胜过很多与她同龄的会计专业科班出身的财务人员,这是因为她在生产管理部门做成本管理,而不是在财务部门做成本会计或成本分析。这一点在日本的企业体现得很明显,这也是为什么目标管理、全流程成本管理能在日本企业成功的原因。由于管理会计的“跨学科”性质,在日本曾有过一个对企业管理者的调查:企业认为培养业务部门人员的会计知识容易,还是培养财务部门人员的业务知识容易?结果多数企业选择的是前者。做为干了多年财务工作的人,我开始也不明白为什么结果会是这样,但阿默、我学习CMA的同学以及我以前在外资企业里的那些采购、生产、质量等部门的同事,他们都很好地说明了原因:以一线业务活动和管理经验为基础、辅以必要的会计知识的业务部门员工,他形成的管理会计实践层面的见解,要多于以会计知识为基础、辅以必要的业务知识的财务部员工,因为他们对管理活动更有感性认识,并且对诸如降本增效等管理目标负直接的责任。我们总在反省做为财务人员不懂业务知识无法发挥管理会计支持决策的作用,但有没有想过“业财联合”这个事情是双向的,我们的企业中业务部门人员又有几个人象阿默一样有财务知识的?我有时反而觉得:与世界先进企业的非财务部门比,中国企业的老板以及非财务部门人员对管理会计的认知程度远远不够。
在上海国家会计学院“管理会计:全球经验与中国实践”的研讨会上,两位特邀嘉宾丰田公司的成本企划部总经理小林英幸和大阪市立大学教授冈野浩的演讲都印证了“管理会计不是财务部的事”、“业务人员需要懂财务知识”。小林英幸在丰田就既是产品工程师也是会计师,他介绍“在丰田,除了专业的财务部门,还有来自设计、研发、采购等五六个领域的团队来从事会计工作,这都是管理会计的工作”。我很赞同冈野浩教授的观点:“日本的管理会计强调的不仅仅是会计本身,它融合设计、工程、技术,是一个跨学科、跨部门的概念。”日本企业创造了大量管理会计的先进实践,恐怕与它们强调功能管理、注重跨部门管理会计人才培养的理念有关。也就是说,管理会计要想在实践层面做好,不能把任何一个管理会计专题(成本管理、预算管理、绩效管理、信息化)看做一系列事务,而应该视为一个项目,项目团队来自包括财务部在内的拥有相关专业技能的不同部门,每个项目成员都应该掌握管理会计知识和技术。
别说日本企业,即使在国内管理会计实践做得好的企业也是一样的,海尔的管理会计创新“人单合一”制度已经把损益账户做到每个员工头上了,每个流程、每个岗位的每项工作都会根据客户的评价确认收入和成本,业务部门的人还能不懂自己那张损益表的收入成本项目是怎么计量的?华为有个一千多人的流程管理部门,汇集了运营、财务、营销、供应链等多领域的专家,为各个业务体系做流程再造,并用信息化系统固化实施,这也是管理会计范畴的工作。所以可以总结出,不论中外,凡是管理会计实践搞得好的企业,业务部门参与程度高这点都体现得很明显。
第4篇：工厂财务总监范文
江苏雨润食品产业集团有限公司副总裁李爱彬表示，上海工厂建成投产后，将进一步完善雨润在全国的网络布局，巩固其行业龙头地位，具有里程碑的意义。
另外，李爱彬向记者透露，为确保原材料的安全，强化对上游产业链的控制，未来几年内，雨润将把发展重心从屠宰业转向养殖业，预计到2020年，集团生猪养殖有望实现100%自养或可控。
上海工厂试投产
上海福润于2008年8月开工建设，项目位于上海市青浦区白鹤镇，占地面积450亩，建筑面积22万平方米，总投资8.6亿元人民币。项目按国际标准设计建设，建成投产后，年生猪屠宰能力将达到200万头，主要产品规模为胴体肉66600吨/年、分割肉39960吨/年，肉制品10000吨/年、豆制品5000吨/年、休闲食品5000吨/年、猪副产品49950吨/年、禽类制品5000吨/年。
一期屠宰项目采取二氧化碳窒息法、真空抽血法、立体蒸汽烫毛脱毛、天然气燎毛等国际先进屠宰工艺，是目前上海乃至全国最现代化的肉制品生产企业之一。二期工程计划2012年底前完成。完全达产后，可实现年销售收入约30亿元，实现年利税约1亿元，可提供白鹤镇和周围地区1500个就业岗位。
“上海是雨润的大本营，该工厂投产后，上海市民将吃到本地生产的雨润产品，而对于企业，不仅能节省一定的物流成本，同时又能为上海市民提供更加新鲜安全的肉制品，意义非凡。”李爱彬说。
公司认为，该项目可直接和间接带动相关产业的发展，如包装业、物流业、饲料业等，并为提升白鹤镇农业产业化结构水平发挥积极作用，为上海市“菜篮子”工程建设及食品安全方面作出积极贡献。据介绍，雨润现有生猪、牛羊、禽业等200多家屠宰工厂，其中100多家已投产，该集团2011年全年实际生猪屠宰量达2000万头左右，低温肉制品市场占有率已连续14年位列全国第一。
全年药残检测费5亿元
为确保产品质量和食品安全，雨润率先在行业内建立了“来源可追溯、去向可查证、责任可追究”的食品可追溯体系，在生产过程中严把21道检验关，做到瘦肉精检验“头头检”，全年药残检测费用达5亿元左右。“这么大规模的检测费用，虽然与企业的短期效益成反比，但从长期来看则是统一的。”李爱彬认为。
然而，即便是“头头检”，仍无法保证彻底消除由人为因素造成的食品安全问题，当被问及如何保证员工的职业化程度和对产品检验的重视程度，以确保企业设定的制度与机制得到贯彻执行时，李爱彬告诉记者，集团在设定内部组织架构时，对品管部和财务总监实行垂直管理，即各分公司的质监人员和财务总监由集团总部统一委派，人事关系、薪水发放等全部隶属于集团总部，并每隔三年轮岗一次。此外，雨润实施“食品安全一票否决”的管理制度，即凡是违反食品安全管理规定的总经理，不论经营业绩大小，一律立即撤职下岗。再者，生产企业还会与供应商、客户、合作伙伴等签订食品安全责任书。
日前，作为江苏省打造“放心肉”服务体系一个关键部分的生猪屠宰监管系统正式启动，包括雨润在内的166家规模以上生猪屠宰企业的规范化生产被列入视频监控，监管部门可24小时在线全程监控各大肉企的生产状况，包括原材料采购、静养、屠宰、分割、预包装、肉品出厂以及无害化处理等各个关键岗位和工序的实时动态。
2020年前实现生猪完全自给
在生猪屠宰行业，最大的风险莫过于原材料的质量把控，如何确保原料生猪的安全是摆在肉食品企业面前的难题。对此，李爱彬表示，雨润集团正在按照自身的规划新建若干大型现代化养殖场，不断提高原料生猪的自给比例，将原料风险控制在自己可把控的安全范围之内。未来几年内，雨润将把发展重心从屠宰业转向养殖业，预计到2020年，集团生猪养殖有望实现100%自养或可控。据了解，目前雨润的原料生猪自给率仅为5%左右。
面对日益突出的食品安全问题，雨润提出了“全产业链发展确保食品安全”的理念，即纵向覆盖种植、饲料、育种、养殖、屠宰、精深加工、生鲜连锁、熟食专卖和电子商务等；横向延伸到生物制药、冷链物流、农产品电子交易平台等；产业遍及猪、牛、羊、鸡、鸭、鹅、兔等，发展成为从田头到餐桌的全链经营企业。
目前，雨润正在不断优化产业结构，即前端发展现代养殖业，中端提升加工产业附加值，后端发展现代农产品物流业和生物制药行业，形成一、二、三产业的科学组合，实现由劳动密集型企业向农业科技型企业转变，通过完善发展模式来保障食品安全。
淘汰50%以上落后产能
第5篇：工厂财务总监范文
3月4日，尚德以一个简短的公告对外宣告了此事。公告称，施正荣在当天举办的董事会会议上决定辞职。接任者Susan Wang拥有25年担任高科技公司财务和高级管理职务的经验。她以公司独立董事身份于2009年4月加入尚德，并任职尚德电力董事和审计委员会成员。除此之外，她还担任五家上市公司的董事。
第二天，由施正荣个人的公告却否认了辞职说法。他称，自己并未参加这次董事会会议，并且，一个多月前他就不被允许参加董事会了。他认为，董事会解除其董事长职务的决定是非法且错误的，毕竟自己对公司有着极大的影响力。
过去半年，尚德陷入破产边缘。仅在2013年3月份，尚德到期的债务就高达逾45亿人民币，亦即3月15日到期的5.7亿美元可转债和约10亿人民币的银行到期债。3月6日，施正荣在接受彭博社采访的时候透露，董事会对3月15日即将到期的可转债偿还事宜尚未做出任何计划。但在倒计时不到10天之时，尚德高层却正式分裂。
高层之间的不和在更早的时候就露出端倪。一名接近施正荣的知情人士称，召开这次董事会之前，施正荣和董事会另外4名成员便一度关系紧张。这4名成员，包括CEO金纬以及此次接替董事长职位的Susan Wang，都是外籍高管。7个月前，在尚德海外投资反担保被曝出是一场骗局的时候，施正荣便“迫于董事会的压力”，让出CEO一职。几个月后，董事会的成员再次建议施正荣主动辞去董事长职务，但被他严辞拒绝。此后双方的关系变得更加紧张。
罢免事件最终会发生，是因为施正荣不愿签署部分文件。2012年8月15日，施正荣在辞去CEO一职之后曾与新任CEO金纬之间明确分工：前者负责与银行、政府及其他债权人沟通，后者则专注于公司的采购、销售以及生产等事务。事实上，一位尚德中层向《第一财经周刊》透露，部分债权人和投资者却绕开施正荣找金纬谈，他们认为出身财务的金纬“更懂行”。当金纬与投资者达成某项初步协议时，施正荣却不愿意签字。
一家光伏企业的财务总监对《第一财经周刊》解释称，作为尚德创始人，施正荣在决定尚德命运时难免带上感情因素，而对于资本力量来说，尚德只是一块待处理的资产而已。
在过去的几个月里，施正荣正在成为他自己创办的公司死里逃生的最大障碍。
从现实角度来看，无锡市政府是尚德能否短时间内摆脱危机的最大可能。此前施正荣一直在董事会声称他将获得无锡政府的支持，并将使国内银行注资无锡尚德。几个月过去，没有一分钱打进无锡尚德的账户。双方的谈判一度因为施正荣拒绝以全部个人资产抵押来换取注资而陷入僵局。被媒体曝光的施正荣个人关联交易，也让无锡政府和7家债权银行担忧，在尚德的财务亏空中是否还有大量未被曝光的负债。2013年年初，主要贷款行之一中国银行以“金融借款合同纠纷”将尚德告上法庭，案件将于3月中下旬开庭审理。
现在，施正荣出局了。他接下去最大的隐忧是，账目的彻查是否会追查其之前暴露出的关联交易与利益输送关系。但对公司、地方政府和投资者而言，上述财务总监称，这事的意义和影响都不大。相反现在大家可以坐下来真正进行生意人与生意人之间的谈判—讨论还价、妥协、达成方案即可。
无论坐在尚德谈判桌上的人物如何变换，他们需要面对的都是一家负债已累计将近20亿美元、全线战略收缩的光伏企业。
根据尚德公司的一些信息，其近期产能已经缩减至原有产能的30%。工厂员工从最高峰的1万多人削减近半。据尚德一名供应商透露，尚德的国内事业部已近乎人去楼空，而且其在洛阳、镇江和苏州的三大公司也将关闭；甚至其位于美国亚利桑那州的海外生产基地也被缩减产能并裁员数十人。
就海外业务来看，受累于欧美对中国光伏企业“双反”的重压，尚德今年来在美国的业务发展已近乎停顿，在欧洲的销售情况也不好，重心已回归亚太区域。而尚德在中国的业务份额在2012年却也缩水至10%。
尚德一名今年2月离职的员工向《第一财经周刊》透露，由于2012年尚德业绩不佳，尚德所有基层员工没有年终奖，IDL员工（辅助岗位劳动者）则取消常年服务奖，甚至“一些员工产假期间领取的基本工资，也以种种名目扣除”。上述员工称，在尚德最辉煌的时候，公司每月发的各种名目的奖金加起来，比当月基本工资还要高，除此之外，他们还发不菲的年终奖和季度奖。
一些对企业前途深表担忧的员工自2012年10月开始纷纷寻找出路。不过，仍然有人还在观望—尚德位于无锡总部的全自动化P4工厂被无锡市政府托管的消息，让他们相信政府最终会伸出援手。资料显示，P4工厂是尚德最有盈利能力的资产，其总投资额为4.5亿美元左右，其中尚德投资1.5亿美元，拥有40%的股份；无锡产业发展集团和无锡新区勘探发展集团各拥有30%的股份。
曾有媒体报道称，无锡尚德将在3月15日至3月20日之间，正式启动破产保护程序，具有政府背景的国有企业无锡市国联发展（集团）有限公司将接手和主导之后的重组工作，它将以母公司或者旗下产业投资基金的形式全面接管无锡尚德。但一家光伏太阳能的专业网站Solarzoom在3月9日曝料称，截至3月7日下午5点之前，摆在无锡市委书记黄莉新案头上的议案是关于“如何合理处理尚德危机”，三天之前的议案还是“尚德破产重组方案”。该消息称，“这预示着无锡尚德不会进入破产程序”。
截至发稿时，尚德官方发言人对所有消息都不予置评。
第6篇：工厂财务总监范文
金星啤酒对于我来说是一个很大的遗憾，因为个人原因，项目完成系统市场调研后，我因故离开我曾经服务的公司，以致于很多重要的思考与观点并没有成为后来提案的内容，确实非常遗憾。随后，长达四年陕西太白酒嵌入式服务，几乎占据了我全部时间，也使得我很少有时间将自己的一些思考形成文字。尽管如此，我对于金星啤酒的关注始终没有停止，不仅如此，直接与间接的因素，在这四年时间里，我十分广泛地接触了河南诸多的啤酒品牌企业，06年度，我有幸深入到河南商丘，对蓝牌啤酒高管进行市场战略培训；08年度，通过朋友关系我了解到焦作月山啤酒全面的市场营销策略，月山啤酒战略规划与市场推广可以说了如指掌；07年度，通过专业交流，我拿到了河南信阳维雪啤酒所有市场研究资料与品牌定位，品牌传播体系；而从07年3月份开始，我开始托管陕西太白酒中原暨华北市场，由于市场拓展需要，我几乎走遍了河南108个县市的绝大部分市场，对河南啤酒市场有了更加深刻与全面的了解。我深刻地感受到了河南啤酒市场现实的格局：洛阳市场洛阳宫的强势垄断地位；新乡市场航空啤酒的北方市场图谋；平顶山市场，九头崖啤酒快速崛起；开封市场，汴京啤酒的根深蒂固。即使是金星啤酒郑州大本营市场，奥克啤酒的绿色无污染以及不含甲醛诉求，也对金星啤酒构成了不小的威胁。更不要说来自豫南市场的维雪啤酒咄咄逼人的气势与压力。对于金星啤酒来说，无论是内部市场，还是外部市场，其面临的威胁都不容小觑！改善，提升金星啤酒市场竞争力，加快金星啤酒迈向国内一流啤酒企业行列绝对不是简单的营销管理咨询可以解决的，金星啤酒需要在一系列战略问题上作出深度抉择，从而在方向上使这艘中原啤酒航母真正驶向成功的彼岸。
管理模式深刻地影响着一个企业的发展模式，这句话对于金星啤酒同样适用！我观察了金星啤酒与智业机构以及与高层职业经理人之间的合作在管理模式上都提到了要建立其总部可以控制的大一统的中央集权管理模式，通过中央集权管理模式提升金星啤酒核心竞争力。现实的金星啤酒管理模式实际上是介于中央集权与区域分治相结合的一种管理模式。那么，金星啤酒究竟是应该选择完全的中央集权模式，还是选择高度的分权管理模式？金星啤酒现实的管理模式对于金星啤酒做大做强有什么样的影响？
首先，在管理内核上，我认为金星啤酒实施的高度的中央集权管理模式，这种高度的中央集权管理模式与金星啤酒扩张模式格格不入。
品牌模式上的中央集权。目前，金星啤酒在河南，陕西，山西，山东，贵州，云南，四川，广东，江苏，上海等地建有数十家啤酒工厂，这数十家啤酒工厂除陕西省选择了“蓝马啤酒”商标之外，所有其他啤酒厂均选择了金星啤酒作为企业命名与核心产品品牌，即使在陕西蓝马啤酒，也是河南金星啤酒集团陕西蓝马啤酒公司，因此，在品牌模式上，金星啤酒不折不扣地选择高度的中央集权管理模式。中央集权品牌管理模式对一个快速消费品企业有好处也有弊端，好处是可以利用全国性布局塑造一个全国性品牌，实现产地扩张的同时，形成品牌扩张。但中央集权品牌管理模式对市场的影响也是显而易见的，由于品牌模式的中央集权，在一定程度上束缚了产品品牌的快速培育，严重影响了各地市场根据各地消费者习惯进行品牌产品的创造；另外一个方面就是影响产品品牌的本地化发展，使得金星啤酒在融合本土文化过程中遭遇很大的市场障碍。实际上，啤酒行业很多企业并不一定推行中央集权的品牌管理模式。如世界排名第一的AB公司，旗下拥有百威等数十个啤酒品牌，AB公司并没有要求公司的啤酒品牌都统一成公司名称，相反，AB公司将自己数十个啤酒品牌打造成全球性深度细分市场啤酒品牌，使得其成为全球啤酒背后重要推手；如华润雪花啤酒实现了对国内很多啤酒企业战略并购，面对全国市场的产地品牌，华润选择了差别性消除方法，对比较成熟的啤酒品牌不仅保留了品牌名，而且维持企业名称不改变；如青岛啤酒在陕西市场，虽然其早已经实现对汉斯啤酒的战略并购，但青岛啤酒不仅保留了汉斯品牌存在，而且对汉斯啤酒实现高度自治，并且利用汉斯啤酒实现了对宝鸡啤酒的并购。对于中国这样市场跨度如此大的市场，选择中央集权式品牌管理模式实际上并不利于一个啤酒企业的全国性扩张，特别是当母（核心）品牌核心价值处于不断摇摆与不断虚化之中，单一中央集权式品牌，对企业进行全国性扩张更加没有好处。
组织结构的中央集权。从我参加的金星啤酒几次全国性会议来看，金星啤酒在组织架构上维持了高度集权的中央管理模式。财务总监，总管整个集团公司所有单位，含二级公司成本核算与市场审计；销售总监分别管理着销售一处，销售二处，销售三处，对整个集团公司所有二级单位以及集团直属单位的销售进度管理，但是我们做咨询时期的销售管理有副总经理荆和平负责；企划总监负责企业品牌战略管理，主要是针对金星啤酒品牌对外传播提供专业策划方案；宣传总监主要是文字性传播与新闻稿的处理等等。
从金星啤酒管理架构上看，凡是战略性，策略性，高端的，系统的销售与传播上的决策基本上来自于集团总部，集团总部为此设置了大量的技术性岗位来指导集团公司的各项专业业务。如财务总监，行政总监，人力资源总监，销售总监，技术总监，企划总监，宣传总监等等，这些带有中央集权式组织机构设置本来是非常有利于提升集团公司对二级单位的市场管控与策略指引，但是，客观地说，由于总部市场机构战略高度与专业能力局限性，在很多时候并不能有效地指引二级单位市场扩张，特别是市场面的指引，需要十分丰富的全国性市场经验与十分系统的专业知识，根据我在集团总部接触的专业层面人士，金星啤酒缺少这样既具备战略性思考能力，又具备微观操作面知识的人才，使得中央集权管理模式下的策略指引变成了一般性的程序性管理，而由于市场面情况总部专业人员了解偏少，程序性指引往往“好看不中用”。
我翻看了金星啤酒提供的关于集团公司广宣企划，城市市场操作，终端生动化管理，广告创意表现，促销小姐规范等等一系列规范文件，大多属于指导性文件，针对性还是比较弱的。同时，我也很仔细的研究了从财务角度集团公司对二级单位提出的市场目前要求，完全的成本导向性，而不是我们所倡导的市场导向性，这样的指引只对董事会有参考价值，对市场营销并无多大参考价值，中央集权式管理需要战略上高度与策略性准确，如果仅仅是泛泛的说教，对提升二级公司市场战略效率并无多大帮助。
从人力资源上看，金星啤酒的中央集权模式更加明显。说实话，金星啤酒人力资源状况并不乐观。根据当时项目组调研情况看，任何一个全国性啤酒企业，或者全球性啤酒企业，首先就是人力资源的国际化，而金星啤酒人力资源确实典型的“子弟兵”，原来的车间主任摇身一变成为规模10万吨啤酒企业老总，原来的业务员快速化身一个战略性区域市场的营销老总。更加要命的是，我发现这些所谓的高管缺少主动的学习精神，完全凭借简单的直觉做市场规划与战略思考，导致金星啤酒在市场操作面总体水平不高！
为了提升基层员工的素质，董事长张铁山先生有一个比较铁的规定，每个月一次的业务例行考试。当时的规定比较严格，要求二级单位的高层必须按照总部制定的学习计划不断填充自己的大脑，很多基层文化素质不是很高的员工于是选择死记硬背方式应对考试，但是，考试归考试，实际操作需要的不仅仅是僵化的书本知识，需要的是灵活的运用，一个对专业囫囵吞枣管理者是不可能运用自如地掌控战略性市场。
对于金星啤酒这样“小步快跑，自我复制，产地建厂，规模扩”张的特殊中国啤酒巨头，究竟什么样一种管理模式比较适应企业快速扩张需要？我认为是高度分治的管理模式对金星啤酒更加合适。在选择高度分治的管理模式上，需要解决两个观念问题，第一观念，做企业本质是为了赚钱，这样这种模式能够极大地发挥生产力效应，金星啤酒这样一个集体企业就可以将其作为自己核心管理模式；第二观念，成功不可复制，管理模式本身就与企业发展模式向适应的，华润雪花的资本并购模式决定了其管理模式属于高度分权模式，集团公司作为投资主体更加关心是利润与投资回报；青岛啤酒实际上选择的也是高度分权模式，其汉斯啤酒不仅仅品牌独立，而且市场财务核算与市场战略推广也是独立的体系；对于金星啤酒来说，河南作为全国性背书产地本来就不占优势，为什么不能选择文化的产地化与产品品牌区域化，只要能激活市场动力，只要能实现资源的战略性整合，对于金星啤酒都是成功的选择。真是基于这样的判断，高度分治的管理模式对提升金星啤酒核心竞争力与规模化市场效应必将产生巨大的影响。
第一，金星啤酒集团弱化为投资公司，将专业职能完全下放。目前，金星啤酒由于在全国各地建厂，各地公司均具备独立的法人资格，在保留集团公司专业品牌机构的基础上，将集团公司从繁重的日常管理中解放出来，变成一个投资公司，关注投资效率，关注投资利益，可以极大地解放生产力，最大限度地调动金星啤酒二级单位的动力，从而使每一个二级单位成为真正意义上利润中心。
第7篇：工厂财务总监范文
“虽然去年遭受金融危机影响,我们还是交给投资者一份不错的成绩单。”法国IMERYS(中文名益瑞石)亚太区财务总监王淑敏在面对《首席财务官》杂志的独家专访时自信地表示。
IMERYS上半年年报显示,今年1至6月底整体库存下降了1.29亿欧元,固定费用下降了8500万欧元,实现了1.87亿欧元的营运现金流。在能源行业因经济危机大幅下挫的整体状况下,这样的业绩受到国际资本市场的充分肯定,自上半年财报公布,公司股价从年初的每股27欧元涨到42欧元,增长60%。
法国IMERYS(NK.PA)公司是全球最大的非金属矿类专业公司,提供以碳酸钙、高岭土、硅藻土为主的29种非金属矿,在全球47个国家和地区拥有260个生产或销售网,1.7万名员工。在巴黎证交所上市后,IMERYS已连续15年保持赢利且以15%的速度增长,目前股票市值超过28亿欧元。IMERYS公司进入中国10年来,已先后在非金属资源丰富的贵州、新疆、安徽、吉林等地设立了16个制造工厂,目前有1600名员工,总部设在上海。
“稳定的市场占有率、规范的运作、强劲的执行能力以及稳健的财务策略,是我们顺利渡过危机的关键。”在王淑敏看来,得益于未雨绸缪的一系列措施和中国市场的抗风险能力,虽然IMERYS集团总部受到北美和欧洲不断低迷的市场影响,但IMERYS中国去年一枝独秀。
受益非金属
去年以来,以铜、锌、铁矿石等为代表的全球大宗商品价格出现了惨烈的下跌,其主要原因在于需求的严重衰退。
“虽然危机下有些工业客户减产导致我们的销售收入缩减,但此消彼长,像家用油漆、啤酒等消费类用户并没有受到影响,甚至略有增长。另外,此轮危机中,受到经济危机影响的大都是些小客户,而消化大量IMERYS产品的大都是一些大客户,如全球最大的造纸厂、涂料厂等并未受到很大影响。”王淑敏说。
由于生产的产品并非最终消费品,也很少打广告,很少有人知道IMERYS这家世界上第一大高岭土、第二大碳酸钙生产商。实际上,IMERYS的终端用户大都是世界顶级的品牌制造商。据王淑敏介绍,他们的产品主要应用于造纸、塑料、陶瓷、耐火材料、滤料、喷涂料、颜料等领域,用途非常广泛。
王淑敏耐心地向记者一一历数:碳酸钙可以使纸张亮度好、结构坚实、利书写、涂布均匀、摩擦度低、易排湿以及易干燥,目前造纸涂料配方中碳酸钙使用量已从过去的5%～10%上升到30%左右;硅藻土在醋、啤酒以及可乐等饮料酿造过程中具有过滤功能,使人们饮用起来更纯,口感更好;高岭土在制瓷原料中所占份量最大,由于其铝含量高、助熔剂含量低等特点使瓷器洁白、莹润可爱,陶瓷工艺水平大大提高。
近10年来,中国经济以年均9%的速度高速增长。造纸、塑料和涂料行业处速增长时期,强劲的发展动力带动着对上游原料――非金属矿的需求,IMERYS中国在近10来年一直保持着高速增长势头,中国市场越来越受到重视。虽然去年以来遭受金融危机影响,IMERYS依然看好中国必将在此轮危机中率先复苏,“事实上,从近期的财务报表能看出,像油漆、涂料、消费类行业客户的需求随着经济的复苏,这些内需客户的订单有增长的趋势。”
此外,中国丰富的非金属矿资源也是法国IMERYS大力开拓中国市场的原因之一。资料显示,中国硅藻土资源总保有储量矿石3.85亿吨,仅次于美国,居世界第二位;高岭土总保有储量矿石14.3亿吨,居世界第七位。仅就碳酸钙业务来讲,IMERYS在美国、法国、澳大利亚等15个国家和地区拥有碳酸钙工厂,目前在中国已建有四座碳酸钙生产工厂。
“虽然非金属矿的需求很旺盛,但恶性价格竞争是我们不得不面对的问题。”王淑敏说,在中国非金属矿开采及加工领域,存在明显的两极分化。他们的主要竞争对手是大量小作坊式经营的小矿,对方人力、设备等开采成本低,售价自然低;而他们作为一家法资上市企业,在开采过程中采用国际安全标准和规范开采流程,并且高价引进先进的采矿设备,给员工相应的保障,这些都加大了他们的成本。
“我们不打算拼价格。 IMERYS的优势在于在采矿领域的百年大品牌效应,以及能提供100%的品质卫生保障的产品和完善的售后服务。除了能以专业技术进行增值加工,我们还能为工业用户提供有效的解决方案,甚至有些客户并没有买我们的产品,但出现问题后我们也愿意为他们提供解决方案。”
矿产资源具有不可再生性和稀缺性,合理利用是企业必须承担的一项社会责任。IMERYS一直在研发如何提高矿产资源的利用水平和加工深度,在保护环境的同时实现可持续发展。
危机下的财务应变
2008年下半年,由于市场需求量减少引发企业间的竞争加剧、商品价格下降、库存增加继而引发企业资金链绷紧,在此情形下IMERYS亚太区的财务应对策略如何呢?
“我想IMERYS亚太区在财务上和很多公司的应对策略是相似的。”王淑敏说,为应对金融危机,他们在财务方面的策略表现为保现金、去库存、缩减开支、控制应收等,及时的财务反映为集团走出危机,并在将来进一步发展壮大打下了良好的基础。
现金为王是危机中颠扑不破的铁律。短期而言,企业现金流量管理水平往往是决定企业存亡的关键所在。“即使在最困难的时候,IMERYS中国的营运现金流也一直保持正值,应收账款收款期也略有缩短。”王淑敏说,“IMERYS中国对每一项费用严格控制,确保每一分钱都花在刀刃上,比如说我们采取员工轮休制,甚至裁员以节省人力成本;对于采购,财务部门严格根据库存的情况决定是否予以批准。另外,IMERYS销售团队和客服部门多次和客户沟通,以销定产,在保证订单的基础上最大程度地降低库存。”从长远来看,持续的盈利能力是一个企业能够渡过当前金融危机的根本所在。在王淑敏看来,财务功课必须在平时做好,关键时才能发挥作用。
1991年武汉大学法语专业毕业后,王淑敏在大学里教法语。一次暑期给雪铁龙兼职翻译的机会,王淑敏对经济、企业管理产生兴趣。当时正值中国出国热潮,不甘人后的王淑敏毅然决定去国外恶补经济管理知识。在先后拿到两所知名大学的学位后,她以优异的成绩加入德勤法国公司。
德勤的两年经历,王淑敏从一个个小小的项目开始做起,一步步做到高级审计经理的职位。在她负责的项目中,大多以工业企业客户为主,这似乎为以后加盟IMERYS埋下伏笔。
“在德勤,我认为最有价值的收获就是在庞大的信息里面如何抓住重点,这让我受益终身。”语言的优势加上丰富的专业知识,王淑敏很快就被猎头公司看重,被挖到IMERYS担任内审经理。之后,由于出色的业绩,当公司选择外派亚太区财务总监时,顺理成章,王淑敏成了担此重任的最佳人选。
自2006年起,王淑敏对财务部门做了一个“三年规划”。
第一年,王淑敏首先从内控抓起,改进生产流程,库存管理,现金管理等,并且细化量化各种分析工作,以便及时发现问题并及时采取更正措施。“从财务专业角度看,其实大多数集团公司在出现危机之前,其病兆在财务报表中都会有所反映。通过有效的财务报表分析,我们就能及时地发现企业财务和经营活动中的危机前兆,即使那些感觉目前运转正常的企业,通过有效的量化分析,也可以更精确地评价企业的财务弱点。”王淑敏说。
第二年,她开始重新给财务团队定位:参与大的决策,上大的项目进行投资回报率的测算,参与销售等日常管理。“一个大的团队,应该是互相支持的,鼓励财务团队积极参与到管理中来,对业务有更深入细致的理解,并利用财务部门拥有的大量数据,让数据说话,向业务部门提出建设性建议。”王淑敏给财务部门重新定位,改变了以前财务部门人员只是记账,支付的功能,“财务在各种战略决策过程中都会从盈利和风险的角度作客观分析,为各项决策提供重要的依据。”
第8篇：工厂财务总监范文
又到年底，到了述职的时候，述职报告是各级机关、团体和企事业单位的领导者或工作人员,为向有关部门的领导或所属部门的干部、职工汇报自己任职期间的工作完成情况和履行职责情况而写成的自我评述性的书面报告。下面就让小编带你去看看部门总监个人述职报告范文5篇，希望能帮助到大家!
总监述职报告1我于____年10月份加入公司，至今9个月的时间。正如单总所说，我的成长速度非常之快，1个月的试用期，4个月的项目经理，3个月的部门经理，1个月的执行总监。我常常在想，是什么让我成长如此之快，是他人所说的良好的沟通能力和较强的执行力吗?我不认为我有很好的沟通能力，面对陌生人，我常常不知道该如何开口，我相信也有很多人比我执行力更强。我自己认为，是因为我比任何人都懂得，我是为自己而工作，工作过程的知识积累和内心的强大是我最大的财富，如果这份工作很辛苦，但是我的辛苦工作能换来家人的幸福生活，那么我愿意付出这份辛苦，正是因为以上原因，我还比别人更努力工作。
任职项目经理期间，做了“一村一”的课程设计，得到了校领导的认可，并做了可批量生产的统一模板。
任部门经理期间，“一村一”项目已得以实施，至今每天产出4-6学时的课程已毫无问题，在此期间协调农林医学院数10位老师跟上进度。在此期间，承接了10个小课件的设计，在当时人员不足，现有人员能力不足的情况下，7个作品获奖，共8个奖项。
任执行总监以来，单总对我的要求只有四个：课件工厂，我已深深地记住了这四个。我常常拿传统的工厂跟我们的课件工厂做比较，传统工厂的基本条件是什么?要有生产模式、有人力和设备的管理规范、有生产机制和生产流程，那么课件工厂也需要具备这些条件，并且课件工厂还有自身的特殊性。
我眼中的课件工厂，在人力分配上的方针是小设计、大制作、重检测。对比传统的工厂生产，设计不可能很多人，有几个精英就够了，但是制作一定是批量的，需要较多的人力，另外，产品在出厂之前一定要经过检测，大概是不1：3：1的关系。
这里所说的设计，并不是指单纯的课程设计，结合公司的目标，产品首先要让客户满意，其次要能符合自身的需要，这就需要设计人员在具备教学法和方法等专业能力的基础上，研究nerc网站架构、学习管理系统甚至领导的喜好等等，所以，设计人员的压力最大。制作很简单，即模板制作、制作方法说明、批量制作。检测也较简单，需要说明的是，任何一个生产模式都有自身的弱点，需要针对这些弱点、容易出错的地方重点检测。
在生产过程中，要注重项目文档汇编，项目文档的汇编应包括设计方案、模板制作方案和说明、制作注意事项、内外?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽狈止ぁ⒓觳庖慵袄?a href='//xuexila.com/fanwen/huiyijiyao/' target='_blank'>会议纪要等。项目文档汇编的意义不是留下痕迹，而是为了达到任何人都可以被替代的目的，包括总监在内，不受任何人请假、离职的影响。
在迈向课件工厂的过程中，要注重团队建设，团队人员除了具备相应的专业知识外，要求每一位员工在工作态度上积极主动，在产品品质上做到a-a+，在解决问题的能力上，要挖掘问题背后的问题，找到问题的根源。
显然，目前的团队离目标还有一定差距，团队建设的方法包括：1、培训;2、在工作中提升;3、手把手教。一段时间内仍不能适应的，建议调岗或辞退。
要达成以上目标，需要总监以身作则、高度职业化，有较全面的专业知识，有较强的沟通能力和执行力，有较高的威信。有人跟我说，你下班就跑怎么能树立威信，在此我有不同观点，威信的树立靠的不是比员工走的有多晚，而是跟做事方法、思考方式、解决问题的能力、一言一行、甚至穿着打扮有关系，天天穿着阿依莲在公司里装公主，就是天天加班也树立不了威信。
我不在公司，并不代表没有在工作，我不常失眠，但是一旦失眠一定是为了工作，我会想如何与某人沟通达到某种效果，单总交给我的新题目我该如何讲，某件事怎么做效率更高等等。近一年来，我知道社会上发生了很多耸人听闻的大事，有自然灾害，有人为破坏，玉树地震、幼儿被杀、导演被砍、非诚勿扰、快乐男声等等，当别人跟我谈起的时候我一概不知，但是这种与社会的脱节没有让我感到一点遗憾，正如肖老师所说，我像一个白痴一样幸福地生活着。
我爱我的工作，我爱我的生活，我希望这种状态能够继续下去。
以上，是为述职报告，请批评指正，谢谢!
总监述职报告2尊敬的公司领导及各位同仁:
你们好!
近一个时期以来，营销中心在总公司的指导下，开展了全国区域市场启动和推广、市场网络的建设、各省区经销商的开发、部分终端客户的维护等工作。现将__个月来，营销中心阶段工作所取的成绩、所存在的问题，作一简单的总结，并对营销中心下一步工作的开展提几点看法。
一言以蔽之，三句话：成绩是客观的，问题是存在的，总体上营销中心是在向前稳定发展的。
一、“5个一”的成绩客观存在
1.启动、建设并巩固了一张全面行销所必需的分级营销网络体系
全国区域市场现有医药流通参与商(商业公司或个体经营者)超过____家，通过深入实际的调查与沟通，我们按照这些商业渠道的规模实力、资金信誉、品种结构、经营方向，将这些商业渠道进行了A、B、C分类管理，其中A类主要侧重于大流通批发;B类为二批和临床纯销户;C类为终端开发者。在这些客户中，我们直接或间接与之建立了货、款业务关系的近____家;渠道客户掌控力为80%。
我们所拥有的这些渠道资源，为提高产品的市场普及率、占有率、迅速占领全国区域市场，提供了扎实的营销网络保证，这一点正是竞品企业所看重的。
2.培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的行销团队。
目前，营销中心在营销总监的总体规划下，共有业务人员@人，管理人员@人，后勤人员@人。各人员述职时间、行销经历参差不同，经过部门多次系统地培训和实际工作的历练后，各人员已完全熟悉了本岗位甚至相关岗位的业务运作的相关流程。
对业务人员，营销中心按业务对象和业务层次进行了层级划分，共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级之间分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞，体现勒协作和互补的初衷。
这支营销队伍，工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为营销中心尽职尽责和为客户贴心服务的思想和行为。你们是全国区域市场运作的生力军，是能够顺利启动全国区域市场并进行深度分销的人力资源保证。
我们起步虽晚，但我们要跑在前面!
3.建立了一套系统的业务管理制度和办法。
在总结上半年工作的基础上，再加上这两个月来的摸索，我们已经初步地建立了一套适合于行销队伍及业务规划的管理办法，各项办法正在试运行之中。
首先，营销中心将出台针对“人力资源”的《营销中心业务人员考核办法》，对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出明确的规范;对每一项具体的工作内容也作出具体的要求。
其次，营销中心将出台针对“市场资源”的《营销中心业务管理办法》，该办法在对营销中心进行定位的基础上，进一步对商务、订购、配货、促销、赠品发放以及业务开展的基本思路等作出细化标准，做到了“事事有标准，事事有保障。”
第三，形成了“总结问题，提高自己”的内部沟通机制。及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。
4.确保了一系列品种在全国区域终端市场上的占有率。
目前，营销中心操作的品种有__个品种，__个品规。对这些品种，我们依照其利润空白和总部支持力度的大小，制定了相应的销售政策;如现款、促销、人员重点促销等。通过营
销人员尽职尽责的工作，这些品种在地区级市场的普及率达到70--90%之间，在县级市场的普及率达到50--80%,之间确保了产品消耗者能在一般的终端即可购买到我公司的产品，杜绝了因终端无货而影响了产品销售时机的现象，增加了纯销量提升的可能性，为下一步的终端开发夯实了物质和人文基础。
5.实现了一笔为部门的正常运作提供经费保证的销售额和利润。
自开展工作以来，营销中心通过对本公司产品的市场开拓，相关竞品品种的大流通调拨，共实现了销售额万元;毛利润额万元，为整个营销中心和三个周边办事处的正常运转提供了及时的、足额的经费保证。
营销中心主管领导在建设并掌握营销网络的同时，通过各种途径为行销工作的顺利开展谋取利润，因此，营销中心整体可持续性发展的物质保障是不需担心的。
二、“3个无”的问题亟待解决
问题是突破口，问题是起跑线，问题是下一次胜仗的基础和壁垒。
1.无透明的过程
虽然营销中心已运行了一套系统的管理制度和办法，每月工作也有布置和要求，
但是，没有形成按时汇报的机制和习惯，仅仅是局部人员口头汇报、间接转述，营销中心不能进行全面、及时的统计、规划和协调，从而导致部分区域的工作、计划、制度的执行和结果大打折扣。
2.无互动的沟通
营销中心是作为一个整体进行规划和核算的，一线工作人员、后勤人员、主管领导的三向互动沟通是内在的要求和发展的保障。营销中心需要及时、全面、顺畅地了解每个区域的一线状况，以便随时调整策略，任何知情不报、片面汇报的行为都是不利于整体发展的。
3.无开放的心态
同舟共济，人人有责!市场供需失衡的压力，同业风气的阻障，客观环境的不便，均对我们的行销工作产生了负动力。如果我们不能以开放豁达的心态、宽容理解的风格、积极坦荡的胸怀面对客户和同事，我们就不能更好地前进。我们知道，其他厂家内部滋生并蔓延着相互拆台、推委责任、牵制消耗、煽风点火的不良风气，我们要警惕我们的队伍建设和自身进步，不要被不需在意的的人和事影响了我们的进步。
两军相遇勇者胜，智者相遇，人格胜。
4.无规划的开发
市场资源是有限的，是我们生存和发展的根本。对于目标市场，在经过调研、分析之后，并不是所有的区域都能够根据总体发展需要有计划、按步骤地开发，哪个客户需要线开发，哪个客户暂时不能启动，那些客户需要互补联动，并不是单凭想象就能达到效果的，客观经济规律是不可违背的，甚至具体的某个客户在什么时间应该采取什么样的策略，什么时间应该回访，应该采用面谈还是电话，都是需要考虑的问题。盲目地、无计划地、重复地拜访和无信誉的行为，都有可能导致客户资源的恶性反戈甚至产生负面影响。
三、5条建议仅供参考
1.重塑营销中心的角色职能定位。
在做网络的同时，做销量，创造利润和区域品牌。通过完善终端网络来提升产品销量和团队美誉度。
2.建立金字塔式的营销结构，推行低重心营销策略。
在确保产品在终端“买得到”的同时，也要确保“卖得动”，有计划、多层次地开展“面向客户型”推广。不能只保证渠道中有水，还要创造让水流出去的“出口”。
3.调整产品结构。
单渠道、多品类地“多量少批”产品购买是将来渠道客户向上采购的趋势。产品是终端市场运作的依托，宜精少而不宜杂多。营销中心将努力寻求个利润空间大、可操作性强、投入既有利益保障又有声誉回报的产品，这样终端销售会更有积极性，客情关系会更加紧密。
4.货款分离，变被动为主动。
业务人员主动出击，培养客户订货计划，以客户需求为导向，按需供货。货由专人(专车)发送;款由对应业务人员收回，一来可以改变“一天只能给一家客户送一个品种”的现状，提高工作效率;二来可以降低货款风险;三来可以促使出货渠道流畅。
5.改变待遇分配机制。
工资：在完成基数任务的前提下，实行“隐性保密工资”，下不保底，上不封顶，由营销中心主管领导根据个人实际工作状况进行“模糊分配”。
奖励(提成)：经营销中心核算后将在年底统一分配。
既给压力，又给激励。大胆地拉开差距，奖罚并施，制造“贫富悬殊”，真正做到能者多劳，劳者多得。
总结：
“市场是最坏的教练，还没有等我们热身就已经开始竞赛，竞赛结果的好坏相当一部分因素在于我们的悟性和主观能动性。
同时，市场也是的教练，不需训练就能教会我们技能和发展的契机，关键的是市场参与者的眼光是否长远、品格是否经得起考验“。
我们已经经历了足够的市场磨练，我坚信通过我们共同的奋斗，架好“支点”撬动市场，打造“势能”以便放大行销惯性，进行整合形成“拳头”能量，希望有一天，营销中心定能成为吸引商业渠道、有选择地进行商品分销的最有份量的谈判筹码!我们一定能在疲软的经济里建功立业!
我们现在的确困难，单我们决不贫穷，因为我们有可以预见的未来。
总监述职报告3尊敬的领导：
您好!
我叫______，今年月被调任为公司财务总监一职。在我担任财务总监这三个月以来，在公司领导的关怀和全体财务工作者的帮助、支持下，我勤奋努力，思想上积极要求进步，工作上奋发努力，作风上务实创新，宽容待人、宽厚用人，各方面的能力都有了不同程度的提升，较好地完成了领导交给我的各项工作任务。
一、20____年工作回顾
(一)加强学习，提升素质
自担任财务总监以来，我一直自觉坚持把政治理论学习放在首位。我深感不学习就要落后，不学习就赶不上时代潮流，不学习就不能创先争优。因此，我坚持和全体干部成员一起学习公司制定的财管理规定，会计核算暂行办法，预算管理暂行办法等各项规章制度，熟练掌握会计核算的各个环节，认真学习新企业会计制度，研讨新问题，努力提升自身独立解决各种问题的能力。
(二)履行职责，强化服务
工作中，作为财务总监，我率先垂范，树立竞争意识、责任意识，认真履行岗位职责，不断提升工作能力和服务质量。
一是加强财务管理制度建设，提升财务信息质量
根据我公司原制定的各类财务管理内控制度的实际执行情况，为进一步规范财务工作、提升会计信息的质量，对原定财务管理制度体系进行了完善，包括：财务组织机构和岗位职责、财务核算制度，采购管理制度、内部控制制度、发票管理制度、欠费管理制度。通过对财务人员的职责分工，对我公司的各类报表从报送时间及时性、数据准确性、报表格式规范化、完整性等方面做了比较系统的规定，从而逐步提升会计信息的质量，为领导决策和管理者进行财务分析提供了可靠、有用的信息。平时通过开展的交流会的形式，解决前期工作中出现的问题，布置后期的主要工作，逐步规范各项财务行为，使财务工作的各个环节按一定的财务规则、程序有效地运行和控制。
二是加强预算核算管理，提升财务工作执行力
20____年，在上级主管部门的大力指导下，采取四项措施，强化财务预算支出管理，提升了财务工作的执行力。一是一是加强预算执行工作的组织领导，明确工作职责，建章立制，把预算管理工作切实抓好，确保完成全年支出任务;二是准确编报用款计划。加快了项目工作进度，全面完成项目基建预算。在部门预算编制的基础上，按时完成了20____年公司采购实施计划草案编报工作，全面完成了20____年度预算编报工作，认真做好了集中支付账户用款计划编报工作，将基本支出和项目支出按月、季度的用款计划合理分配，力求达到均衡预算，均衡支出;三是完善预算执行动态监控机制。
将上级主管部门的“支出控制预警提示”有效地利用到日常财务工作中，做到时时监控、提醒。定期开展预算执行情况分析，查找存在的问题，认真剖析原因，提出解决方案，对影响预算执行进度的潜在问题有预见性和应对措施;四是加强财务支出管理。严格履行财务支出审批程序，按照本公司拟定的《公司财务支出管理办法》对每月发生的人员工资和日常公用开支以外支出项目均严格执行事前审批手续，且支出票据统一要有经手人、审核人、主管财务人三人签字后方可报销。及时清理应付未付款项，按月或按季结算各项支出，当期费用在当期结算。需要履行公司采购程序的支出项目，早做准备，按时支付款项，确保公司采购的顺利实施。
三是运用财务管理软件，做好会计辅助核算工作
扎实做好网络版财务管理软件会计辅助核算业务仿真演练和推广应用工作。组织财务人员认真学习会计辅助核算业务操作流程，熟练业务操作方法;结合实际拟定我公司会计辅助核算业务项目，充分利用计算机资源和网络版财务管理软件，及时进行凭证录入、记账、报表数据生成上报工作，认真地进行季度预算执行分析，关注日常公用支出增减变化原因，强化财务分析效果，努力提升预算管理水平，优化了核算流程。通过使用会计辅助核算模块，坚持“优先保证”原则，优先安排了人员基本支出和保运转的日常公用开支，严格压缩招待费、会议费、车辆费用支出，力争提升资金使用效益，达到了科学管理，提升效益，减少行政运行成本、推选定额管理的目的。
四是加强日常的财务管理，严格控制成本费用
根据公司年初下达的经济责任指标，我们在分解收入指标的同时，下达了我公司成本费用计划。随着我公司新业务的不断推陈出新，业务规模不断扩大，无形中增加了财务的工作量，应收帐款、费用及各项开支不断增大，对财务工作提出了更高的要求。
我部门加强了日常管理，主要措施有：1.严格执行财务制度，规范财务行为，坚持收支两条线，加强财务核算和财务监督。加强了日常公用经费管理，压缩三项经费，落实减排节能工作。坚决杜绝不合理开支，加强应收款项的回收，尽量减少不必要的损失，为我公司增收节支。在实际工作中做到每周出应收报表，各类流水帐目做到日清月结，与市场部人员紧密配合，积极有效的回收资金。2.各项收支做到帐帐相符，帐实相符，支出要考虑合理性，做到出有凭，入有据，费用报销具有实效性，做到监督有力。在实际工作中，大额报销实行提前早通知，报销金额与票据符合。倡导大家明白一个道理，集体的利益高于一切，集体与员工是同呼吸共命运的，公司的发展离不开大家的支持，大家的利益是通过集体的成长来体现的。从而增强员工主人翁责任感，人人为增收节支，开源节流做贡献。3.严格执行我公司成本定额管理办法，每季通报，加强了考核，杜绝一切不合理的开支，有效控制了支出。
五是加强经济责任审计工作，实现“阳光”财务建设
积极按照公司年度审计计划安排，组织专人全面完成财务审计自查任务，及时上报财务审计自查报告。并就审计的问题和建议认真地进行剖析，找出存在问题原因，及时地进行整改，并将整改落实情况上报市公司财务科。成立专门的“小金库”清理自查领导小组，扎实做好“小金库”自查自纠及“回头看”工作。根据公司年初制定的政务公开实施方案，实现“阳光”财务建设，对财务管理的重大问题和干部关心的重要事项按照省公司财务公开办法中明确的财务公开程序、范围、时限要求，通过会议传达、公司内网站等多种形式适时进行公开，提升财务工作的透明度和办事效益，实现财务管理和民主决策、民主管理、民主监督相结合，切实加强对财务项工作的督促和指导。
六是加强固定资产管理，认真做好固定资产清理工作
加强日常管理是做好固定资产管理工作的基础。健全了固定资产管理帐簿、凭证、报表，认真执行固定资产购进、出售、调入、调出、报废、等手续，切实加强固定资产日常管理。对公司符合条件的财产均纳入固定资产进行管理，正确运用网络版财务管理软件中的固定资产管理系统进行业务核算，定期报送固定资产报表。优化公司资产配置，提升国有资产使用效益。年度内凡是符合固定资产管理范围的新增资产，当月一律按其购置发票或资产调拨单登记固定资产账簿进行管理使用。
二、工作中存在的不足
回顾一年的工作，工作中的风风雨雨时时在眼前隐现，我不仅能在工作时埋下头去忘我地工作，吃苦耐劳，富有团队合作精神，具有一定的组织、协调和交际能力，且面对困难从不气馁，能够冷静、果断和全面的去处理，有着强烈的上进心和永不服输的干劲。虽然在工作上取得了一定成绩，但同时，我也清醒地认识到自己的不足，个人方面主要是：思想解放程度还不够，学习上还不够，业务上缺少创新。财政部门方面主要是：一是随着公司做大、做强，各项管理制度有待完善。二是风险控制力度欠缺。三是公司内部各职能部门衔接不紧密，人员整体素质有待提升。四是外部银行、税务关系有待进一步改善。
三、20____年工作计划
(一)个人方面：在今后的工作中，我会努力加强相关知识的学习，并在回过头的时候，对工作的每一个细节进行检查核对，对工作的经验进行总结分析，从怎样节约时间，如何提升效率，提升工作业绩，总结经验，从而在百尺杆头更进一步，更好地开展今后的工作。
(二)财务部门工作方面：一是当好领导的参谋，确保完成各项指标。重点围绕盘活资产，减少资金占用率，提升企业资产周转速度。二是开展会计从业人员的培训活动，提升公司会计从业人员的业务水平。三是做好风险防范管理，在确保安全前提下，实现公司利益化。四是加强与银行、税务机关的沟通，建立良好的银企、税企关系，限度地争取银行及税务支持。
总之，在这三个月以来。我和财务部全体成员一起努力，做了一些工作，也取得了一定成绩，但我深知，自己的履职情况，还有不尽如人意的地方。在今后的工作中，我将着力加以改进，更加严格要求，严肃纪律，同时，也恳请各位领导和职工多提出批评意见。今后我将继续努力与公司职工一道，创造更优异的成绩。
述职人:______
20____年____月____日
总监述职报告4当时光走过20____年的尽头，抬眼新的一天已经是2011年。我们每天清晨都笑迎朝阳，朝气蓬勃地开始工作和学习;每天晚上完成了一天的工作，或许还有一些企盼未能如愿，躺在床上叹息光阴的吝啬，匆匆地来，又匆匆地去……，其实，感受就是幸福，经历就是生命。
20____年，面对国际国内环境的复杂变化，国人团结一心，开拓前进，成功举办上海世博会、广州亚运会、战胜青海玉树强烈地震、甘肃舟曲特大山洪泥石流等重大自然灾害，保持经济平稳较快地发展，着力提高人民生活水平和质量，胜利实现“十一五”规划确定的目标任务，经济实力和综合国力进一步增强，工程监理业务覆盖了房屋建筑、市政工程、矿山、铁路、公路等各个行业，凝聚了监理人的心血和汗水。
我进入监理行业已是第十个年头，去年至今身兼碑林区东大街改造项目N12地段55监理部总监和雁塔区时丰姜溪花都望溪区第58项目部总监，身体力行了监理单位是专业化、社会化的咨询服务机构，受建设方的委托，以自身的专业技术、管理技术有效地控制工程建设项目的质量、安全、进度、投资，公正地管理合同，及时地处理工程信息，协调工程参与各方的工作关系，使工程建设项目的总目标以最优地实现。项目总监的思维方式决定其工作方法。而工作方法的选择是达到最终目标的手段的途径。只有重视科学思维，不断探索工程管理中的方法问题，才能提高工程管理水平，做一个优秀的项目总监。
我的思维方式：
1、坚持经验性思维和理性思维结合
从工程管理的各种矛盾中，加强理论学习和实践历练，使自己的感性经验上升到理性思维的高度，发现和探索工程建设的基本规律，从工程的整体和联系中去发现问题的症结，寻找解决问题的办法。
2、坚持线性思维和开放性思维相结合，
在工程管理中，要立足于工程管理的全局，瞻前顾后，要想到工程管理的各个环节、各个方面，真正了解参建各方的实力、诉求等情况，了解工程建设的全局，处理问题既重视纵向比较，又注意横向联系;既了解工作对象本身，又了解工程建设与外部的联系，做到全局在胸，分清主次，重点突出。
3、坚持精确思维和模糊思维相结合
在工程管理中，既要强调定性思维，尤其要强调精确思维，努力实现两者有机地结合。在处理工程发生的问题时，要重视它的精确性，强调量的分析，古人云“天下大事，必做于细”，善于从复杂的工程事务中抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，在工作中也不是什么问题都要精确思维。在思考解决问题的可能性和发展前景时，再考虑整个工程建设的全局时，在给下属安排工作时只需要定性分析即可，既模糊思维。只要大方向正确、符合总体目标的要求，符合国家建设法律法规和强制性条文，具体如何做，可以给下属自己创造空间，放权自行处理。
4、坚持直觉思维和逻辑思维相结合
直觉思维就是当出现意外的紧急情况，不允许用更多的时间加以思考时，要求项目总监立即做出决断，不用推敲而直接做出的。这些要靠自身经历、经验、相关知识、经历多、信息量大积累而提出的解决办法的可行性、可操作性、正确性强。而逻辑思维则是按照一定逻辑规则，有概念做出的判断而进行的思维。这种思维表现为经验归纳或理性演绎，归纳就是把工程管理遇到的问题，多方面的因素结合成一个统一的整体，形成一种认识、一种结论。方法对了，工程管理中遇到的问题就会迎刃而解，做到事半功倍，否则会好心办坏事，徒劳无功，造成工程管理中的风险和损失。
我的工作方法：
一是实事求是的工作方法。就是深入实际，调查研究，掌握第一手资料，对工程的情况要了如指掌，不道听途说，不吃别人嚼过的馍，有了客观实际的了解和把握之后，要“去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里”的加工制作，结合工程特点，探索新的规律以及有效地解决问题的方法。
二是系统管理的工作方法。建设工程是一个大系统，它由多个子系统构成。如各参建方，建设目标、管理内容、专业分工，就监理内部而言，又有不同的工作岗位、不同的职责、不同的任务。要按系统论的原理进行管理，才不会头痛医头，脚痛医脚，才会纲举目张，做到忙而有序，忙而有效。
三是沟通协调的工作方法。沟通协调是项目总监理的一项基本职责，也是最重要的工作方法和领导艺术。由于各方的利益不
同，认识的差异性、不协调性，甚至对立性是常常发生的。协调就要坚持导向性原则，通过协调使参建各方在总目标之下，形成共识，统一行动，协调配合，形成合力，达到多赢的目的。沟通则是实现协调的根本途径，要考虑地点、时间，学会换位思考，会冷处理问题。通过沟通实现信息交流，各个参建单位之间，各个专业之间、各个工序之间，实现协同运转，上下联动，同舟共济，合作共事，做到有序和功能最佳化的途径。
四是精细化管理的.工作方法。目前工程管理中所以问题比较多，根源之一是粗放型管理多于精细化管理。精细化管理需要参建各方共同关注，积极支持配合，不同的人员、不同的专业、不同的工序，既要有人性化管理，包括情感上的关爱，又要令行禁止，有一定的权威，以此形成一种科学的团队合力共同完成建设目标。
五是创新的工作方法。在工程管理中，要认真遵守国家基本建设的法律和法规和强制性条文，遵循建设的规律和工作程序。这既是履行工程监理责任和义务的基础，也是工作创新的出发点。在当前建设工程中，完全按照规范要求进行管理是很难做到的。这就要求通过多向思维、逆向思维，打破原有的思维定式，寻求变异地提出既能解决问题，又能满足法律法规要求、不失去原则性的工作方法，提高管理水平。
结束语：
监理企业提供的监理服务若要被建设单位所接受，那么它必须具备某种特质，以达到甚至超过建设单位预期的满意度。借鉴儒家学说一句话叫做“致广大而尽精微，极高明而道中庸”。前一句可解释为建设单位对监理服务的期望，后一句可解释为建设单位对我们监理从业人员素质方面的要求。“致广大”说明建设单位希望监理方做到胸有成竹，对建设工程有居高临下式的总体把握与认识。“尽精微”则是建设单位希望监理方在工作中能够事物巨细、面面俱到。“极高明”是对监理人员技术业务素质的要求，不仅要有高明的专业技术，还要有高明的控制手段和管理艺术。“道中庸”则是对监理人员人文素质的要求。它的内涵相对广泛，首先是要在恪守职业道德规范的同时，既不能显得不近人情又不能做出格的事;其次在工作中要恰到好处，工作态度上既不懈怠也不急躁，在四大控制中既要高要求又不吹毛求疵，在协调工作中要不温不火地妥善处理各种问题。因此，在全面推行建设项目社会监理制的今天，如何处理好监理方与建设方的关系是关系项目监理成败的问题之一，这就要求总监以自身过硬的素质赢得建设方的信任，提升监理工作水平。
20____年是中国进入“十二五”的开局之年，全国建设工程监理会议在南京市召开，确定了未来监理行业发展的监理工作指导思想：坚持以科学发展观为指导，以确保工程质量安全为基本要求，以完善体制机制、加强工程监理制度建设为基础，严格依法监管，严格依法监理，认真履行监理职责，全面提高监理企业、监理人员的素质，树立良好的企业形象和社会形象，使监理企业继往开来，与时俱进。
总监述职报告5各位领导、各位同事：
大家好!
能在这里和大家一起探讨工作、总结经验，使我感到非常荣幸，20____年7月1日__好家园与__升超市合并，20____年9月20日，因工作需要，我从非食区调到生鲜区任部门负责人。经营方式的不同，让我有了很大的压力，但在超市领导的正确领导下，在同事们的积极支持和大力帮助下,我能够严格要求自己，较好的履行一名负责人的职责，圆满完成了各项任务，得到领导的肯定和同事们的好评。在负责__市店生鲜部期间运转良好，在同事们的团结和努力下，使生鲜区的销售有了明显的改善。
在4月18日闭店装修期间，我以学习协助配合部门经理与供应商合同谈签的各项准备工作。在招商谈判的过程中让我的沟通技巧谈判技巧有了一定的提高。让我在面对供应商谈判时有了一定的把握，并对公司的流程有了全面的认识。20____年6月1日我正式被公司提拔为生鲜部见习主管。从茫然失措的非食区领班到生鲜区见习主管，在领导的关怀、培养和同事们的帮助下我一步步成长起来。在筹备开业前期由我和部门经理对本部门的员工促销进行了企业文化，商品知识。商品陈列，商品分类一系列的培训。加强市调，深入市场了解消费者的需求，了解市场动向，分析本地的商业结构，以及合理制定
促销计划。对成功的开业奠定了坚实的基础。并使我__市店生鲜部在开业第一天销售达到145378.60元，销售毛利11864.91元,销售占比31.26%的好成绩。近两个月见习主管工作，让我看到了美好家园充满激情与挑战的团队，以及诚实做人、精明做事、勤奋工作、追求美好的企业文化精神。作为见习主管的我，很多时候也很茫然，但总能在困难之时得到领导和同事的支持和帮助，使我收获很大，感触很深。
一、__好家园生鲜销售的基本情况
生鲜实现销售______万元，增长幅度为______%，实现毛利________万多元，同比增长______万多元，增幅____%，在非常困难的局面下取得这个成绩与美好家园认真贯彻集团
公司“廉洁、高效、优质、低成本”的工作方针是分不开的。如何确保生鲜区持续良好的发展，如何在更加激烈的市场竞争和新的竞争力不断分流客源的情况下，巩固基础，保持可持续发展，我们围绕工作方针主要做了以下几件事：
1、调整品牌结构和经营方式，新引进南北干货(果脯、密饯、水产干货、干花、炖料)形成卖场新的增长点。
挖掘成长期商品，保证了低温奶制品的持续高增长;欧亚、来思尔、海子(云南本地著名品牌)双汇、思念、三全、龙凤等强势商品的引进优化了卖场品牌形象。
2、季节性商品及时调整陈列布局。
季节性商品采取卖场装饰主通道堆头摆放，顾客在浓浓的季节商品包围下让顾客感受到季节的变化。对于散米、鸡蛋、速冻汤圆、水饺制品的陈列布局及时调整满足了消费者的购卖需求。
二、履行的工作职责
1、加大商品的监管力度，降低商场的一些额外损耗。
加强员工培训，并让员工清楚收货的注意事项，退货的注意事项，对保质期定期检查，对不能退换的临期商品及时反馈，并采取一些补救措施。
我们目前的主要工作是等学习标准门店的商品经营和管理，主要学习内容包括：(1)、加强零售理论知识的学习,不断提高为广大顾客服务的意识;努力钻研零售专业知识,不断提高服务的技能。(2)学习商品的进货及陈列管理，维护、管理好超市职责区域，做到商品新鲜、品种齐全、质量可靠、价格合理。(3)学习制订进货计划，以及商品的退货和报损的检查。
三、工作中的几点体会和认识
在培训中我们要学的最重要就是商品管理，包括商品的陈列管理，促销管理，价格管理等。所以我们必须保持归零心态，从自身开始，从头干起，从各方面加强自己。做为见习主管来说，我认为应从几方面提升自己：首先，不断加强自身的学习，努力提高工管理能力。其次，发挥表率作用，身先士卒。最后，坚持原则，按要求办事。
四、存在的问题
一个多月，虽然在工作中取得了一定的成绩，但还存在着很多不足，我不希望这些方面制约了我个人的发展和工作上的开拓创新，所以需进一步的努力学习实践。首先是零售理论知识学习还不够。由于整天在卖场工作，忽视了个人的理论学习，另外在学习上还欠缺多问，导致我们对零售专业程度掌握进度慢。其次是工作中有时急躁情绪克服不够。偶尔时间任务重，要求标准高，有时急于完成工作任务，抱怨、急躁等现象有所表现，表现出心态调整还不够完整，希望逐渐改变这些现状。
五、以后的工作期望
接下来，我希望秉承“合力同心，共创辉煌”的核心价值观，在食品主管和组长的带领下，积极学习相关方面的管理工作，使自己逐渐走向成功：(1)商品陈列管理，包括生鲜商品的陈列和非生鲜商品的陈列，主要加强学习货架商品、端架商品和堆头商品的陈列标准和陈列方法。(2)商品订退货流程管理，包括订货流程管理和退货流程管理，尤其期望了解电脑自动订货流程，以及手工制单退货流程知识。(3)超市营运基本管理，包括如何树立合力超市天天低价的价格形象，如何树立合力超市丰富新鲜的环境形象，如何树立“始于需求，止于需求”的社区形象，以及熟悉超市相关的营运管理指标。
做好营销文章，积极扩销创利。在营销部的大力支持下，超市着手实施八月十五中秋节，十一黄金周的大型活动和各双休日及常规节日的自主性营销活动及针对各竞争势力的对抗性营销活动。
3：通过严格食品质价管理，不满意就退换的售后和频繁的员工技能培训确保了服务优质;通过完善商品陈列，优化卖场布局，烘托节日气氛确保了购物环境好;通过安全隐患的自查自改，完善防损体系确保了卖场安全经营;通过严格的绩效考核和三工考核确保了分配合理，员工收入好。
4：狠抓精细化管理工作。超市经历了连续几年的高增长，大刀阔斧的蛮劲和精耕细作相比，后者成效更为突出。我们通过晨会组织全员学习《细节决定成败》，从思想上给员工灌输精细化管理意识。要销售更要管好库存周转，今年全年未出现一起恶性库存事件。要优质营销企化案，更要不折不扣的执行队伍，每次营销活动，我们将工作内容明确细分到人，保证了营销活动效果。要建章立制，更要有严格的检查督办体系，各柜组长、文员递交的月度工作计划均由卖场人事助理理顺督办，保证了各项工作的准时完成。生鲜商品、联营商品一样做单品管理、单品促销是生鲜和百文两课别销售增长的主要原因。通过供应商主要单品、品牌的计划考核等精细措施，为压缩调整提供了淘汰依据。
5：建立了一支团结的、能打硬仗的、高绩效的团队。盘点压缩调整的两天时间里卖场全体工作人员充分展现了超市青年昂扬向上，不怕困难，能打硬仗的精神风貌。增加了卖场班子的凝聚力。为希望在超市有所发展成就未来的卖场积极分子提供了舞台。
当然，我们也存在一些不足，主要表现在：
1：防损管理需进一步加强，杜绝放流等恶性事件，需进一步总结防损经验。
2：超市生鲜硬件设施，照明需进一步完善，增加生鲜服务功能。
3：部分课别绩效需进一步提高，文体课需加强管理。
4：超市团购需进一步强化。
回顾过去，我们信心十足，面对未来，我们永不满足，在以后的工作中，超市将经受更加激烈的市场环境和更加繁重的调整任务，期待我们生鲜区员工以更大的工作热情面对挑战。按照“堂堂正正做人，勤勤恳恳做事”的行为准则着手开展各项工作。
第9篇：工厂财务总监范文
关键词：管理会计背景;价值创造型;财务转型
管理会计作为企业重要组成部分，负责企业的日常管理，重视企业的社会价值，在金融危机下能够有效规避企业的财务风险，积极应对全球化竞争所带来的影响。因此基于管理会计背景下，企业如何紧跟时展的需要，促进财务管理模式的转型，让财务资源创造出更多的价值，是当前急需解决的主要问题。
1财务转型的背景
1.1全球化带来的挑战
在经济全球化的背景下，不仅国家之间的商品、技术与信息得到实时共享，服务和人才也在不断流动，使得全世界形成一个完整的供应链。因此跨国公司应充分发挥自身的竞争优势，利用全球化供应链市场来购买价格低廉的原材料，利用高科技自动化信息技术来制造与销售附加值较高的商品，在产业链微笑曲线中占据重要地位。
1.2“互联网+”信息化的挑战
面临着“互联网+”信息化的挑战，企业自身的ERP管理系统也发生了明显改变，逐渐向手机移动客户端延伸，使得海量数据储存趋向于精细化管理，更加具备实时性。但是只是简单地将海量数据信息储存起来，无法充分发挥数据信息的价值，只有对这些数据交易采集、分类、整合后，才能满足这一要求。而这些数据挖掘分析，需要投入更多的硬件设备，通过移动互联网、大数据挖掘分析和云计算、云服务等技术提供动态、实时、虚拟化的计算资源共享平台来实现。这样企业需要相应的服务时，只需要输入相应的指令，服务平台便会依据指令配置所需要的信息资源。因此在“互联网+”信息化时代下，企业应抓住移动互联网、大数据挖掘分析和云计算等信息技术带来的发展机遇，为财务转型提供技术支撑。
1.3管理支撑与财务现状间的差距
以往的企业财务会计管理过于重视与满足企业外部信息资源的需要，而忽略财务信息的提供，时间更新速度缓慢，每月1次，财务的信息内容仅限于资产负债表、所有者权益变动表、附注、利润表以及现金流量表等“四表一注”。而管理会计背景的价值创造型财务转型，要求企业必须与时俱进，改变以往生产经营的政策方针，要求财务部门积极参与到业务经营、绩效管理、管理决策以及计划制定等项目中加以监督管理，帮助企业管理者出谋划策。
1.4产业并购重组的需求
在新态势的背景下，我国企业经济市场也进入到并购重组的关键时期，使得企业经济结构转型与制定创新发生率显著性改变，尤其是在“并购元年”后，我国并购重组的交易规模大幅度上升，依据相关调查数据显示，在2014年，我国重组并购市场宣布交易的案例高达6967个，宣布交易规模的资金达到3722.27亿美元，增长率为14.14%，代表了我国企业整合的脚步不断加快，在以后5～10年内，行业领先的企业会利用产业链并购重组的关系在不断做大做强，迅速成本该产业链上的龙头企业。因此在新形势下企业财务向价值创造型方向转变是企业财务管理的必然选择[1]。
2价值创造型财务转型途径
2.1以价值创造为转型导向
以价值创造为转型导向即在财务管理工作开展的过程中，企业应以价值导向为前提，以价值创造为目的，详细分析对企业价值影响的主要因素，充分挖掘企业中的采购、制造、销售、开发和投资等增值价值潜力。因此为促进价值创造型财务战略转型，企业不仅需要注重短期的经济投资效益，还要重视企业发展的长期投资，紧紧围绕实现企业价值活动的开展，加强对财务共享、财务运作、财务融合和财务决策等价值创造，以充分挖掘企业有效资源的价值。
2.2构建财务共享服务体系
在管理会计背景下的价值创造财务转型中，构建财务共享服务体系是企业价值创造型财务战略转型的关键，有利于将分散的财务资源集中到服务中心整合处理，保证数据处理的真实性、可靠性；并且在数据资源加工的过程中，工作人员依据标准的财务制度、工作流程和管理规范进行，能够保证数据信息加工的标准化、规范化。此外，工作人员在处理、整合与保管数据信息时，通过财务共享服务系统来操作，能够减少工作量，缓解他们工作压力的同时，提高办事效率，为企业创造更多的价值。
2.3构建业财融合服务体系
业财融合服务机构的建立，由不同分支结构的员工组成，他们的工作职责便是进入到企业业务的一线工作中，依据财务共享服务所提供的信息资源，结合企业财务业务的需要，引导企业财务业务活动有序开展，这就要求企业必须加强服务队伍能力的建设，邀请财务专家组织开展培训活动，提升他们的管理能力，这样才能保证财务、资金、绩效与税务等一系列的管理活动有序开展。我国当前的上市公司在业财融合服务体系的构建方面，都设置相应的外派财务总监、销售财务总监和工厂财务总监等职位，专门负责企业的业财融合服务工作。
2.4提供战略决策服务
战略决策服务往往由企业总公司财务部门决定，主要是为企业管理者决策提供参考依据，帮助企业制定财务预算方案，将内控、绩效、成本以及税务等一系列管理的细则纳入到管理内容中，统筹安排，集中管理，并通过财务共享、业财融合和资本运作服务将财务管理战略转型落实到位，以提高战略决策服务的能力。
2.5开展资本运作服务
资本运营服务作为实现价值增值与效益提升的有效服务手段，即企业财务部门基于对产业并购重组与资本市场的深入理解，在资本市场法则的基础上，经过市场合理估值，募集相应企业投资资金后，让企业股价和价值保持一致性，然后依据自身的经营战略，统一制定产业投资计划，以便投资管理者利用资本市场估值与并购市场估值的差价对产业进行并购重组，从而实现财务管理工作从辅助型向主导型工作转变。2.6IT信息化系统保障财务的IT信息化系统作为活动开展的前提，要想实现财务资源的共享，必须通过计算机技术与互联网技术来报账、核算企业利润、管理资金，且业务融合服务于战略决策服务也需要网络系统的支撑，才能简化工作的流程，缓解职工的压力，提升管理效率。因此将IT信息化管理系统有效引入到企业财务管理中，有利于促进价值创造型财务战略的转型[2]。
3促进价值创造型财务转型工作有效开展的人力资源管理配合措施
3.1绩效考核
企业的价值创造型财务转型，必须需要一个切实可行的促进体系，才能确保企业生产与经营可持续发展，而这一促进体系就是绩效考核评估体系的建立。因此为促进价值创造型财务转型工作有效开展，企业财务资产部应从服务于价值创造入手，与各部门协同合作，建立切实可行的绩效考核制度，综合考评职工在理财活动中实现的创造价值、利润，关注他们在协助企业价值创造中所作出的贡献与取得的成绩，与企业价值的影响挂钩，并纳入到工资薪酬中，激励他们的工作热情。
3.2创新激励体系
为实现价值创造型财务转型，企业处理建立绩效考核评估体系外，还需创新企业的价值创造型激励体系，对在企业生产中为企业创造价值的职工给予相应的奖励，相反给企业生产经营造成损失的职工给予相应的处罚[3]。例如为了实现价值创造型财务管理，某机械工业集团企业在职工激励体系的建设方面，基于价值管理理念上，结合“能者上、庸者下”的管理原则，建立价值创造型财务管理激励体系，明确规定在创造价值与协助价值创造工作中表现良好、创值效果明显、积极性高的财务人员，给予经济性的奖励，并得到参加继续教育学习的权利与晋升的机会；相反对于工作能力薄弱、产生懈怠心理与创值成绩差的财务人员，除了给予经济性处罚外，还进行降职、降级与辞退等处罚。
4价值创造型财务管理的经验探讨——以xx公司财务部为例
4.1正确理解价值创造型财务管理
对于价值创造型财务管理，要想保证工作开展顺利进行，企业必须正确理解价值创造型财务管理的关系，依据价值管理的目标，结合自身价值增长的规律与计划，创新价值创造财务的管理模式，这样才能适应价值创造型财务工作开展的需要。例如某公司资产财务部门依据VBM的管理理念，遵循创造价值、实现价值增长的思路，明确财务部门的工作定位，树立财务价值创造中心的理念，对信息资源、人力资源和财务资源进行优化配置，挖掘企业财务管理部门的有效价值。并依据价值评判标准，对企业各项经营活动、投资活动和融资活动的开展加以评估，确定现金流的流向与流速，为工作的开展提供资金支撑。
4.2重视价值创造过程中的控制措施
价值创造型财务转型要求企业必须重视价值创造过程中的控制措施，对内部管理活动与活动效果加以衡量、校正，保证企业创造型财务管理的目标得以实现。具体体现为：企业财务资产部门在参与企业经营、投资和融资等一系列活动的价值管理与风险管控的过程中，必须以财务管理为支撑，建立完善的价值创造过程控制措施，通过现代化信息管理手段和信息化系统来采集财务资产部门各环节工作开展的价值信息与风险信息，形成一个完整的价值管理与风险管控体制，以有效规避公司财务管理的风险。可见企业财务价值创造过程中的控制措施的建设，并不是为了有效控制各工作环节的实施，而是有效引导价值创造财务活动有效开展，并通过绩效考核与激励措施等管控活动加以激励，让职工按照计划和预算分解总目标来开展工作，从而实现对价值创造过程的有效控制。
4.3积极利用价值评估、借力奖惩机制推进企业价值创造
要想推进企业价值创造，企业财务资产部门必须将价值创造型财务转型理念贯彻到企业生产的价值创造活动中，积极利用价值评估对活动开展的过程加以评估、控制。此外，还需加强日常管理的宣传，提高领导对价值创造型财务管理在企业生产经营中的重要性认识，借力奖惩机制对创造价值的管理者与职工的日常工作行为加以规范，充分挖掘他们在企业价值创造中的热情，从而为价值创造活动稳步发展注入新的动力[4]。管理会计是现代化财务管理的有效手段，能够帮助企业实现价值创造型财务转型，提升竞争实力，有效规避财务风险。但为了促进价值创造型财务转型工作有效开展，不仅需要完善绩效考核与创新激励体系，还需正确理解价值创造型财务管理，重视价值创造过程中的控制措施，积极利用价值评估、借力奖惩机制，才能推进企业价值创造进一步提升。
参考文献
[1]张国昀.管理会计浪潮下的价值创造型财务转型探讨[J].江苏商论,2015(12).
[2]吕桂萍.基于管理会计背景价值创造型财务转型探析[J].科技经济导刊,2016(3).
