心理契约精选(九篇)

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第1篇：心理契约范文

关键词：心理契约　心理契约违背 实证研究

1　引言

知识经济的来临，现代高新技术的发展，使人成为生产力发展要素中最重要的资源，如何吸引和留住优秀的人力资源?如何充分的激励人才，使他们在企业／学校中能够乐业和敬业?深入研究员工和组织间的心理契约，将是解决上述问题的一个重要而有效的途径。

2　心理契约的概念

心理契约又被译为心理合同，对于它的研究对象和定义，目前在心理学研究领域中存在着很多不同的理解和解释，还没有形成一个十分权威的、统一的概念，主要代表成果如下：

Argyria C.(1960)[1]在其所著的《理解组织行为》一书中用心理契约来描述下属与主管之间的关系，表现为：如果组织采取积极的领导方式，员工就会产生乐观的行为表现，如果组织尊重员工的非正式文化规范(如让雇员有自，确保雇员有足够的工资，有稳定的工作等)，员工则表现为较少的抱怨，而维持较高的生产率。尽管他没有对心理契约的概念进行明确的界定，但是他开创了心理契约研究的先河，

Kotter(1973)认为心理契约是存在于个体与其组织之间的一个内隐契约，它将双方关系中的一方希望付出的以及从另一方得到的回报具体化。

很明显，心理契约概念产生初期被认为是存在于雇用双方之间的一种未书面化的契约、内隐契约或者期望，不同学者的界定之间存在一定差异，所以到20世纪80年代后期就出现了概念理解的进一步深化，产生了学派的争论，一派以美国学者Rousseau等人为代表，强调心理契约是雇员个体对双方交换关系中彼此义务的理解，称之为“Rousseau学派”另一派则以英国学者Guest等人为代表，强调遵循心理契约提出时的原意，并认为这是雇佣双方对交换关系中彼此义务的主观理解，可以称之为“古典学派”。

3　心理契约的内容和结构

学者们在对心理契约概念的本质进行争论的同时，也对其内容和结构展开了广泛的研究，主要有二维和三维结构两种观点。

Rousseau等认为虽然心理契约存在很大的个体性和特异性，但基本上可以分为两大类：交易型心理契约和关系型心理契约。不同心理契约之间的差异主要基于两种成分所占比例的不同。交易型成分更多关注具体的、短期的和经济型的交互关系。关系型成分更多关注广泛的、长期的、社会情感型的交互关系(如奉献、信任等)。

中国大陆学者陈加洲、凌文辁、方俐洛[2]对中国企业员工与组织之间的心理契约进行理论和实证研究，也发现了类似的两个因素，他将之命名为现实责任和发展责任，现实责任是指组织(或员工)担负的维持员工当前正常工作生活(或组织当前正常活动)所必须的面向现在的责任义务，发展责任是指维持员工长期工作生活和组织长期发展所必须的面向未来的责任义务。

以上研究都认为心理契约的结构是二维的，然而，支持三维结构的研究也不少，

Lee&Tinslevy对香港和美国工作团队的研究认为员工心理契约由关系因素、交易因素和团队成员因素三个维度构成，

Shapim和Kessler(2000)的研究发现心理契约的三个维度：交易责任、培训责任和关系责任。

李原翻发现国企业员工的心理契约由三个维度构成：规范性责任、人际型责任和发展型责任，规范性责任表现为企业给员工提供的经济利益和物质条件，员工遵规守纪完成基本的工作要求；人际型责任表现为企业给员工提供的人际环境和人文关怀，员工为企业创造良好的人际环境；发展性责任表现为企业为员工提供更多的发展空间，员工自愿在工作中付出更多努力，

虽然不同的学者以在不同时期进行研究所得到的心理契约结构存在差异，但有一点是值得注意的，即员工和雇主之间的相互期望、相互责任随着雇佣关系的改变发生了很大的变化。

4　心理契约违背及后果

关于心理契约的违背，学者们还存在一定的分歧。一种观点认为，违背是员工对于组织未能履行心理契约中的一种或几种义务的认知(Robinson，1996)。这种观点认为心理契约违背是认知水平上的概念，反映的是个体实际得到的内容与个体认为组织承诺的内容之间的一种心理计量结果。另一种观点认为，违背是一种“觉得组织背信弃义的感觉，以及深刻的心理伤痛……个体体验到失望、愤怒、怨恨、不公……”，(Rousseau，1989)。这种描述意味着违背远不只是对于承诺未能兑现的感知，更是一种强烈的情感体验。

MorTison&Robins总结了过去对心理契约违背概念的研究，认为心理契约未履行会产生相应的认知评价与情感反应，在两者之间存在一个复杂的解释过程，他们提出了心理契约违背的发展模型，认为雇员感知到心理契约违背经历了三个阶段：感知到承诺未履行、感知到契约破裂、感知到契约违背，

RobertL.Tang(2006)在以IT行业员工为被试的研究中发现情感承诺在心理契约的违背和组织公民行为关系之间起完全中介的作用，而并不在心理契约的违背和角色内绩效关系之间起中介作用[3]，umley和Feldman(1998)发现，当员工感知到组织在处理工作安定、薪酬和晋升等政策改变的过程是公平和公正的时候，他们对于心理契约违背所做出的反应要缓和得多。

第2篇：心理契约范文

一、研究背景

在知识经济全球化的今天，员工是企业最重要的资源，也是企业最宝贵的资产，企业之间的竞争归根结底体现为“人才”的竞争，而决定企业“人才”竞争成败的关键在于企业的“以人为本”的管理方式，尤其是企业对于员工心理状态的重视程度。心理契约理论认为，员工与组织之间除了存在正式的书面合同之外，还隐含着一种非书面形式的隐性契约关系，它反映了雇佣双方之间的人际关系和互动状态。目前，我国中小企业基层员工具有忠诚度低、员工不胜任岗位要求、员工的工作热情和积极性低的特点，因此，将中小企业基层员工作为研究对象对以后心理契约领域的研究起着非常重要的作用。

二、文献综述

（一）心理契约概念发展心理契约的发展最早来自于20世纪20年代梅奥的“霍桑试验”。心理契约（Psychological　Contract）又被译为心理合同。总的来说，对心理契约概念的研究主要包括以下几个阶段：

1、概念提出阶段（20世纪60年代至80年代末）。心理契约是指存在于雇佣双方之间的一种未书面化的契约或者说是内隐协议。初期研究中认为心理契约是对员工和组织双方之间的交换关系，这样势必会造成心理契约内容的多样性，从而对心理契约后续化研究带来许多不便和困难。

2、概念深化阶段（20世纪80年代末至90年代末）。20世纪80年代后期，由于存在对心理契约概念的不同程度的理解从而产生了学派之间的争论。一派称之为“Rousseau”学派；另一派是“古典学派”，强调心理契约是雇佣双方对交换关系中义务的理解。

3、概念实证阶段（20世纪90年代末至今）。20世纪90年代末，人们对心理契约的研究不断深入，从而使它的概念更加清晰，所以采用定量分析的方法进行研究的学者也越来越多。在进行了大量实证研究后我们得出：雇佣双方心理契约越一致，员工的满意程度就越大。

（二）心理契约的动态机制心理契约包括形成、履行和破裂三个过程。

1、心理契约的形成。影响心理契约形成的因素，一类是外部因素，一类是内部因素，外部因素是受组织和社会环境影响的；内部因素主要是受个体因素影响的。影响心理契约形成的因素很多，它们都会随着员工、组织和社会的变化而处于不断变化之中。

2、心理契约的履行。心理契约的外在的履约行为是受员工履行动机影响的，从心理契约的履行过程来看，当契约达成之后，不同的主体动机会产生不同的履约结果，从而出现新一轮心理契约关系的重构。

3、心理契约的破裂。因为心理契约破裂的研究情况不尽相同，研究者们越来越关注于心理契约破裂的研究。心理契约破裂主要是受以下三个方面的影响：组织故意违约、无力兑现和契约双方对承诺或责任的理解不一致。同时，心理契约破裂会造成人才的流失，这将是心理契约破裂所产生的最为严重的后果。

三、实证研究

（一）样本被试包括两个样本，样本来采用随机抽样法，调查了忻州市5个中小企业的285名基层员工。样本1用于对问卷的有效性进行分析，形成正式问卷。样本2是正式调查的数据，一共有19个中小企业的1045名基层员工，其中无效问卷339份，有效问卷706份，有效率达67．6％。

（二）研究方法本研究采用问卷调查法。一部分是中小企业基层员工心理契约调查问卷，另一部分是相关因素的调查问卷，用于中小企业基层员工与中小企业因素的调查和研究。

（三）数据分析本文采用回归分析的方法，对企业特点和员工特点进行回归分析，并进行了信度与效度检验。1、信度检验采用a系数作为信度的指标检验见表2和表3。从以上两个表我们可以看出：两个量表的a系数分别达到了0．9534和0．9335，可见这两个量表都有较好的内部一致性信度。2、效度检验探索性因素分析说明两表具有良好的效度，为了进一步加以检验采用相关分析法对量表的结构效度进行检验。从以上表可以看出，各分维度和总量表之间呈现出中等以上的高度相关，都达到0．01。由此看出这两个量表具有良好的结构效度。

（四）数据处理利用SPSS19．0统计软件对有效问卷进行数据处理。

第3篇：心理契约范文

关键词：心理契约；心理契约破裂；心理契约违背；核心员工；措施

中图分类号: F241.32 文献标志码：A 文章编号：1001－862X（2012）05－0065－005

在知识经济时代，企业中的核心员工作为一种特殊稀缺的人力资源，是构建企业核心竞争力的重要来源之一。和普通人力资源相比，核心员工具备较强的自主性和高度的使命感，是决定企业可持续发展的关键资源。因此，对这类特殊群体在重视传统劳动法规契约管理的同时，更应该强化对其心理契约的管理。心理契约作为联系员工和组织的心理纽带，对员工的期望值、工作绩效、组织公民行为、组织归属感等都具有直接或间接的影响。这种无形的契约约束和规定能促使核心员工不断以心理期望来审视自己与企业的发展，使他们在动态环境变化中不断调整自己的行为［1］，以保持与企业的良好关系。心理契约在核心员工管理中的作用模式正是基于员工不断依据自己的期望和企业的远景目标，调整心理需要，并结合企业发展目标和自身特点设定职业生涯规划和对企业的关系定位，进而达成个人职业生涯发展与企业的发展紧密相连。本文基于这一视角，对企业核心员工的管理进行初探，为构建和维护员工的心理契约提供意见和建议，进而降低心理契约破裂和违背带来的损失。

一、核心员工心理契约概述

（一）核心员工的界定。关于核心员工的界定，学术界尚未形成统一的认识，不同学者依据其研究视角不同给出了不同的定义和解释。利·布拉纳姆（2004）认为核心员工是企业最看重的、最难以寻找的、不可缺少的、最难以替代的、保证公司经营策略成功的关键人物［2］。杨巍（2001）认为核心员工是指企业中天赋较高、且在工作岗位经过较长时间的教育和培训，有较高的专业技术和技能，有本行业内丰富的从业经验及杰出的技术开发或经营管理才能［3］。郭朝阳（2001）认为核心员工是指有较强的专业技术和技能，丰富的从业经验及杰出的经营管理才能，对企业的生产经营起关键作用的员工［4］。笔者依据本论文心理契约的研究视角，认为核心员工是指那些掌握企业核心竞争力的精英和骨干，这些员工是企业中的稀缺资源，一旦流失，对企业的目标和经济效益的影响不可估量。

（二）心理契约的定义。关于心理契约的概念最早在20世纪60年代的《理解组织行为》一书中就有涉及，Argyris（1960）认为组织和员工的相互关系中，除了正式的经济契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的相互期望和理解［5］。此后，国内外众多学者就心理契约展开研究，但目前尚未形成统一定义，比较有代表性的有以下几种：Schein（1980）等认为心理契约是组织和员工对交换关系的相互期望，这些期望是内隐的，没有说出来的［6］。Rousseau（1989）将心理契约界定为，在组织与员工互动关系的情景中，员工个体对于相互责任与义务的知觉和信念系统［7］ 。Herriot & Pemberton （1995，1997）强调心理契约应定位在个体与组织两个方面，他们认为心理契约是组织与个人在相互关系之中，所感知到的彼此为对方提供的责任。这种知觉或来自于对正式协议的感知，或隐藏于各种期望当中［8］。通过对国内外大量文献的梳理，笔者认为，心理契约是指在员工与组织的互动关系中，员工与组织之间双方隐含的非正式的涉及责任与义务的一种主观心理约定。

二、核心员工心理契约破裂与违背的后果

结合核心员工的特点与心理契约的作用，不难看出核心员工对组织的期望更多地来自心理方面需求，这将导致核心员工更加重视与组织的心理契约，而心理契约的作用模式也使得维护组织与核心员工的心理契约、防止心理契约破裂与违背尤显迫切和重要。Morriosn & Robinson（1997）认为心理契约破裂是指：个体对于组织未能完成其在心理契约中承担的义务的认知评价，它的基础是员工对于契约双方相互承诺的内容与实际提供的内容的比较；而心理契约违背是一种情绪或情感，指的是个体在组织未能充分履行心理契约的认知基础上形成的一种情绪体验，其核心是愤怒与失望，个体感觉到组织背信弃义或自己受到不公平对待［9］。心理学认为员工感知到心理契约破裂到违背会经历复杂的动态过程，一般须经历三个阶段:承诺未履行契约破裂（breach）契约违背（violation）［10］。严重的契约违背会带来许多不良结果，具体表现如下：

第一，忠诚度降低。信任是心理契约形成的基础，心理契约违背会导致信任的动摇和忠诚度的降低，也会导致双方重新确定契约关系。契约双方信任感的建立需要双方共同的努力，而信任感一旦遭到破坏很难恢复，从而会严重影响组织效率。 第二，交易性增强。心理契约受到严重破坏时，核心员工因掌握核心技术和管理经验，他们与组织之间契约中的交易成分得到加强，而关系成分减弱，同时，核心员工会对组织的情感投入减少，更多关注于眼前的经济利益。

第三，核心员工的离职。核心员工一般都会有较高的职业忠诚度，相对来讲对企业的忠诚度要较小。组织无法满足员工的心理契约时，员工就很有可能会发生离职倾向。这一点从上文心理契约的作用模式就能很明显地看出。

第四，动摇核心竞争优势。随着科学技术的进步和市场竞争的加剧，以核心员工为基础的组织核心竞争优势成为可持续竞争优势不可模仿的来源，而心理契约将通过忠诚这一社会情感，强烈地影响到组织的核心竞争优势。一旦心理契约违背，员工会采取各种方式来表达自己对组织的不满，从而动摇组织的核心竞争优势。

第4篇：心理契约范文

一、招聘活动构建心理契约基础

对饭店企业来说，招聘是吸引人才、获取人才的渠道之一。一方面招聘新员工的过程是员工和企业正式形成心理契约的开始，招聘效果直接关系到饭店人力资源的质量和数量。另一方面，对应聘的新员工来讲，应聘活动是个体与饭店企业的初次接触，是构建心理契约的第一步。因此，饭店企业必须认识到真实有效的信息是建立心理契约的基础。

1.对员工的期望、职位的要求、企业的责任和义务等信息进行明确公示，使员工形成正确的心理契约。

2.认真观察和有效的人力资源素质测评，把那些流动意向强的员工拒之门外，让真正想为企业发展做贡献的、有理想有抱负有能力的有志者进入饭店企业。

3.请部门主管或经理参加面试。有利于员工对企业形成真实的总体形象、恰当心理期望和对企业适度的信心。

二、员工培训深化心理契约作用

员工培训是饭店帮助员工建立适合企业要求的、合理的心理契约的重要时机。通过培训，饭店企业向新员工传递更具体的饭店信息，如战略目标、企业文化、制度规范等。不断调整员工的心理预期，最终员工和饭店双方达成彼此的心理契约。

对于员工的培训一般从四个层面进行，一是进行业务知识教育和饭店企业文化教育；二是对员工业务能力进行培训;三是通过支持员工个人发展、提升个人综合素质，使员工感受到饭店对员工的关心；四是心理保健，这是人力资源管理活动中最容易被忽略的部分。教育培训工作可以让员工感受到企业对自己的重视，提高员工的工作满意感和成就感。使他们在任何时候都具备在本企业找到理想工作的能力，实现企业和员工心理契约的协调，促进员工对企业的主动忠诚。

三、绩效考评管理心理契约成果

研究表明人总希望自己有所作为，渴求自己的工作能够得到企业的认可，这种认识和他们报酬的增加、社会地位以及生活质量的提高等直接相关的。为此，饭店应将定量指标和定性指标结合起来，建立科学严谨的绩效评价体系，健全奖惩制度，根据每个员工的工作能力设计其职业和工作岗位，对那些为企业做出特殊或重大贡献的员工在工作机会和报酬方面给予相应的体现，使企业员工在付出劳动和汗水的同时，从企业所获取的回报最大限度地符合其心理期望，使他们与饭店企业的心理契约协调一致。具体的做法是：

1．建立人力资源档案。通过日常绩效考核及专门的人才评价活动了解员工现有的特长、绩效、经历和志趣，评估出员工在专业技术、管理和创业开拓方面的活力。

2．建立科学合理的绩效评价机制。绩效考评是饭店企业人力资源管理中的日常工作。以心理契约为指导，一是要明确绩效考核的目的。首要目的是激励有助于企业目标实现的行为和改正不正确的行为，其次是与之相对应的人力资源决策；二是要推行员工参与制度，从绩效考核标准的设立到绩效信息的收集和最终结果的评价，都应该让员工积极参与；三是有效沟通。绩效考评的结果，必须反馈给员工，同时也只有在与员工有效沟通后才能起作用，否则，就会引起不必要的矛盾，影响员工良好心理契约的形成。

四、薪酬管理维护心理契约稳定

薪酬对于员工来讲，具有经济保障、心理激励和社会信号功能，将会直接关系到员工个人的物质、精神生活的质量，与员工的切身利益紧密相关，也是最容易引起员工不满，进而影响心理契约的因素。因此，饭店企业薪酬管理，首先，要保证公平，采用科学的薪酬方案，将内部公平和外部公平兼顾起来。其次，推行因人而异的福利计划。员工年龄、性别、家庭背景不同，面临的问题就存在差异，因此，具有可选择性的计划，必然比硬性的规定更具激励性，也更能够满足员工的需要。从而达到维护心理契约稳定的效果。

五、激励机制兑现心理契约承诺

饭店企业激励机制的正确运行能充分调动员工的积极性，顺利实现饭店的既定目标。因此运用激励机制必须遵循如下几个基本原则：

1.激励渐增原则。无论是奖励还是惩罚，都要逐步增加，以增加激励效应的持久性。

2.情境适当原则。饭店企业在实施激励措施时要因人、因时、因地、因事制宜，选择适当的机会和环境。

3.激励公平原则。第一，所有员工在获得或争取奖酬资源方面，机会均等。第二。奖惩的程度要与员工的功过相一致，奖惩的原因必须是相关事件的结果，且不能以功掩过。第三，激励措施实施的过程要公正，要做到过程的公开化和民主化。

六、企业文化构筑心理契约长城

饭店企业文化通过培育员工的认同感和归属感，建立起员工与饭店之间的相互依赖关系，形成相对稳定的文化氛围，以此激发出员工的主观能动性，为饭店企业的共同目标而努力。变员工对企业的被动忠减为主动忠诚。

建设以人的能力为本的企业文化，实现人尽其能、人尽其用，高效开发员工的能力与潜力，无疑会为达成与维持心理契约创设良好的氛围，激发饭店与员工共同信守契约的信心。饭店及其管理者应为职工的能力发挥提供良好的制度保障，以促使员工把最大限度地正确发挥能力作为自己价值追求的主导目标，构筑起心理契约长城。

七、职业生涯规划强化心理契约意义

第5篇：心理契约范文

【关键词】心理契约 酒店企业 核心员工 激励作用

员工流动性大是国内酒店企业面临的普遍问题，是制约酒店企业发展的一大瓶颈。但是，酒店核心员工对酒店来说具有造血功能，在酒店中其地位突出，作用明显，是不容流失的。我们可以通过引入心理契约理论，构建基于心理契约的针对酒店企业核心员工的管理机制，以求对酒店企业的人力资源管理有所帮助。

1.研究基础——心理契约的内涵

最早使用“心理契约”（Psychological Contract）这一专业术语的是组织心理学家阿吉里斯（Argyris），他在1960年所著的《理解组织行为》一书中，强调在员工与组织的相互关系中，除正式雇佣契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，它包括个体水平的期望和组织水平的期望，及员工与组织对相互责任的期望。这是对心理契约的广义界定。狭义上讲，心理契约是指在组织与员工互动关系的情境中，员工个体对于双方隐含的非正式的相互责任与义务的一种主观心理约定。心理契约是“组织中每一个成员和不同的管理者及其他人之间，在任何时刻，都存在的一种没有明文规定的期望。”它包括两部分内容，一是员工个人目标与组织目标和承诺的契合关系；二是员工在经过一系列投入、回报循环构成的组织经历之后，与所在企业形成的情感上的契合关系，体现在员工对组织的依赖感和忠诚度。

2.我国酒店核心员工激励中存在的主要问题

（一）错误认为激励酒店核心员工主要通过高的物质报酬

不少酒店纷纷推出“高工资、高福利”的“双高”策略。“双高”策略确实吸引来一批核心员工，但是并没有真正能激励和留住这些核心员工。因为“双高”策略短浅的激励理念不能长久的稳固的激发核心员工的积极性和责任感。

（二）运用高压政策避免核心员工离职，忽视对核心员工组织忠诚度的培养

例如与核心员工签订长期服务合同，收取高额违约金，扣住人事档案，不转人事关系等。这些措施不仅没有起到激励核心员工的作用，反而滋长了核心员工的怠倦情绪。

（三）重视酒店企业价值，却忽视核心员工的个体需要

不少酒店企业忽视了核心员工的长期发展需要和职业生涯规划，对他们学习更新和自我发展的要求缺乏有效沟通，组织与个人无共同愿景的设计，或组织的愿景设计与核心员工个人价值发展不匹配。

（四）强调用人之长而忽视培养与开发核心员工之长，使核心员工感到酒店在搜刮自己

核心员工在酒店企业没有个人成长的空间。这一耗费式的用人行为严重挫伤核心员工的工作积极性和对酒店企业的情感归宿。

（五）酒店工作的循规蹈矩使核心员工感到工作本身缺乏创新性和挑战性

酒店核心员工从事的工作挑战性、创造性、趣味性不够，核心员工参与决策的机会不多，行为规范更多以条条框框形式出现，让核心员工缺乏新鲜感。

以上种种弊端，导致核心员工对酒店企业目标的实现缺乏认同感，对酒店企业缺乏忠诚度，造成核心员工的工作积极性下降，工作效率普遍降低，流动频繁，严重影响酒店企业的长远发展。

3.如何引入心理契约理论激励酒店核心员工

通过对不少酒店调查表明，在满足对物质需求的前提下，酒店核心员工所追求的是对自身价值的证明，通过企业理念和价值观来吸引并留住核心员工，才是激励核心员工的最佳方式。酒店对心理契约的履行可以极大地促进核心员工对酒店的承诺履行。要激励核心员工，酒店首先必须了解其价值观，满足其对价值观的需要，以便在酒店企业与核心员工之间建立起心理契约，内化为内在激励。

（一）建立“以人为本”与“共建共享”的激励机制

酒店经营者应改变过去认为自己是企业主体的老观念，承认核心员工在酒店中对企业资源的主导地位，将核心员工定位为酒店的战略合作伙伴，而非简单的雇用与被雇用的关系。 （二）极力打造学习型组织并创建比较宽松的工作环境

打造学习型组织，不仅有利于强化酒店的竞争力，而且可以促进核心员工个人素质的提升，以便核心员工获得“终身就业的能力”。由于核心员工对工作自主性的要求相对较高，因此要让核心员工有权选择自己的工作内容和方式，创建比较宽松的工作环境。

（三）塑造酒店企业和核心员工的共同“愿景”

酒店企业要让核心员工明白企业的目标就是核心员工自己的目标，目标的一致性可降低员工流动的不确定性，共同的愿景是核心员工为企业卖力工作的动力。

（四）酒店企业全面薪酬战略的实施

全面薪酬战略是指企业支付给员工的薪酬可分为“外在”和“内在”两大类。“外在薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值；而“内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，是基于工作任务本身的报酬。

（五）对酒店核心员工进行科学的职业生涯管理

科学的职业生涯管理利于提高核心员工的工作成就感、工作满意度及对企业的忠诚度。

4.结 论

综上所述，通过“以人为本”和“共建共享”的激励机制、塑造核心员工与酒店企业间共有价值的“愿景”， 以便在酒店企业与核心员工之间建立起心理契约，完成对核心员工激励的内化，对酒店人力资源管理实践有较重要的指导意义。

参考文献：

[1] 阿吉里斯（Argyris）（1960）《理解组织行为》

[2] 唐欣强 （2005）： 酒店员工心理契约的学历差异分析. 扬州大学学报

第6篇：心理契约范文

基于心理契约的课堂情绪管理模式以“心理契约”为研究视角，通过对心理契约概念和核心观点的解读，形成“教学需求分析-情绪期望-情绪互动-情绪调节-情绪失调-情绪分享”的设计思路与技术路线，从而形成新的课堂情绪管理分析框架。

关键词

心理契约 课堂 情绪管理 模式

心理契约（the psychological contract）最早是由Levinson于1962年提出的，是指组织与员工之间存在一种内隐的期望，这种期望决定着员工的努力状态[1]。从当前的发展态势来看，有关心理契约的研究不仅在管理心理学领域里取得了丰硕成果，而且其思想已经拓展到了非营利性组织领域。学校作为非营利性组织领域之一，内嵌于其中的心理契约自然成为专家学者们关注的焦点。他们认为，师生之间建立的心理契约，会成为对学生的心理和行为产生积极影响的另一块有巨大潜力的广阔教育空间[2]。基于此，本研究以心理契约的研究视角切入课堂情绪管理研究，旨在寻找课堂情绪管理的演进历程，揭示课堂情绪管理的发生、发展机制，从而形成新的课堂情绪管理分析框架。

一、心理契约的概念

关于雇佣双方间所缔结的心理契约，一直以来都有两大分野：共享论和个体论。其中，持共享论的代表性人物主要是Schein（1965），他认为“心理契约是指个体所拥有的关于组织的多种期望以及组织所拥有的关于员工的多种期望”。共享论强调的是关系中的双方能够找到等价或基本等价的交换值，形成双方期望的共同领域。也就是说，心理契约是关系双方所达成的共识。

持个体论的代表性人物主要是Rousseau（1989），她认为“心理契约是个体所持有的其与交易另一方关于互惠换协议的具体条款和条件的信念”。可以看出，在个体论下形成的心理契约具有单方倾向，即个体被动选择和接受对方的条款，而组织方并不会主动选择和接受个体的意愿。也就是说，个体论背景下的雇佣关系中，心理契约只为员工独自拥有。

二、心理契约的核心观点

1.相互期望是前提

心理契约强调双方对各自权利与义务的默契与认同，因此，心理契约的“当事人”必须是两个主体，同时，“当事人”的合意必须让对方感知且得到对方的认可，否则，不论来自单方还是双方的期望都不能成为双方相互约定的合意。恰当的期望有利于促进心理契约的形成，而过高或过低的期望则不可能转化为心理契约。

2.演进历程：形成、改变、破裂、补救

心理契约的演进历程主要包括四个阶段：形成、改变、破裂、补救（重构）。其中，心理契约的形成主要是受外部和个体内部两大因素影响的，外部因素（包括社会文化、社会规范、社会道德和法律等）给人们提供了一个对责任、义务和权利的理解范畴，构成了心理契约的形成背景，而个体内部因素（包括生理特征如性别、年龄，心理特征如职业动机、责任意识，以及个体的受教育背景和生活经历等）则会影响个体对于组织或他人信息的认知加工及个体产生的行为反应，进而影响到心理契约内容的形成。与心理契约的形成或改变关系密切的是个体如何看待自己与他人或组织之间的相互关系，这一点对个体与他人或组织维持公用关系的长久性和心理契约的稳定性起着重要作用。对于一方当事人来讲，心理契约的破坏主要取决于两大变量：他人或组织对待自己的手段和对心理契约的违背。心理补救或重构是当心理契约的一方或双方有违背行为和意图时，对契约的解析或破裂程度予以评估并做出判断，再采取适当措施予以解决或调整。

三、构建心理契约的课堂情绪管理模式

在心理契约理论的背景下，本文所要构建的课堂情绪管理模式可以这样描述：以心理契约为设计思想，通过教学需求分析、情绪期望、情绪互动、情绪调节、情绪失调和情绪分享六个环节来形成课堂情绪演进历程。其中，情绪期望是实现课堂情绪管理的前提条件，是与心理契约中的相互期望相对应的，情绪互动是实现课堂情绪管理的核心环节，促进了心理契约的形成；情绪调节实现了课堂情绪管理的灵活性，有助于心理契约的改变；情绪失调在课堂情绪管理中发挥着消极作用，导致了心理契约的破裂；情绪分享实现了课堂情绪管理的开放性，有助于补救或重构已经破裂的心理契约。其模式如图1所示。

1.教学需求分析

随着科学技术的进步和现代教育的发展，学校“从学生获取知识的仓库转向重在培养学生创新能力、实践能力和获取信息能力。社会的发展要求教育空间从校园扩展到家庭、社会，要求教育时间从人生的某个阶段延长到整个人生”[3]。这一变化为课堂教学活动提出了新的要求，对“人”的培养，成为学校教育的首要目标和终极目标。基于此，课堂教学需求分析主要着眼于以下几方面：教学理论、知识与能力需求，情绪情感发展需求。在教学理念上，应该确立“学校教育+家庭教育+社会教育=完整的教育”的空间观，确立“终身教育”的时间观和确立“全面发展”的人才培养观；在知识与能力需求上，教学应该兼顾学生的理论知识、实践知识和基于人格特征、思维方式以及文化素质的整合性知识和能力；在情绪情感发展的需求方面，课堂教学过程应让学生学会对自我情绪情感的觉察与表达，对他人情绪情感的尊重与接受，对冲突或矛盾中产生情绪的调整，以及形成正确的价值观念。

2.情绪期望

所谓期望（Expectancy），亦称期待、预期、希望，是在激发人们对行为内在力量需求的基础上所获得的对自己或他人行为结果的某种预测性认知，它既是个体行为过程中的认知变量，又是推动个体行为并形成信念价值的动机[4]。心理契约建立的前提是以组织与个体之间相互具有合意倾向的心理期望。教育活动中，教育者本身与教育对象都是具有复杂需求的人，导致契约双方的心理期望存在着多样性和差异性[5]。因此，师生之间应该从职责义务、年龄性别、地域风俗甚至兴趣爱好等方面进行逐步沟通与了解，确立恰当合意的情绪期望，以此激发学生适当的学习动机，唤起学生对学习的兴趣，引起学生积极的学习行为（通过情绪机制），促进学生的期望与学习动机、学习成绩之间形成良性循环，从而有效提高课堂教学质量。

3.情绪互动

心理契约的形成是依赖于一定环境的。对学生来讲，除家庭之外，学校是影响其发展的另一个重要的微观生态环境。在学校的活动中，教与学的过程是通过教师与学生之间的交往与互动来表达与承载的，是直接影响学生发展的活动形式。良好的情绪互动应该是一个双向开放的交流模式，这要求交流的双方都把对方首先看作是全方位的人，而不只是看作“教师”或“学生”，这两个角色对于全方位的人来讲都具有片面性，在情绪互动中，片面地看待人会使人将情绪变得形式化，从而掩盖或压抑自己的真实情绪，这不仅不利于心理契约的形成，更不利于人的发展。

在学生与教师的实际交互作用过程中，对学生真正产生直接作用的是教师本身的特征和教师的教育行为。教师的人格特征虽然不是需要被学生接受的教育内容本身，但却潜移默化地影响着学生对教师甚至对学习的态度喜好与情绪情感，教师教育活动的形式、内容、风格等直接影响学生的学习兴趣和学习动机。同样，学生的学习热情也感染着教师的教育热情，这是一个相互作用的过程，同时也最终促成了心理契约的形成。

4.情绪调节

Freese等（1996）年认为，当员工感知组织或员工提供的内容超出了各自所期望和能够承受的范畴，则会出现两种可能：修改或遗弃，即重新修订心理契约，形成内容与过去有所不同的新契约[7]。具有社会性的人，更是一个感情性的动物，面对形成的心理契约，对有利于自己的事物产生积极情绪，对不利于自己的事物产生消极情绪。消极情绪的存在不可避免，同时也成为了情绪调节的前提，更是人在社会化过程中的一个必修课题。

在这里要注意的是，消极情绪本身不是当事人想要表达的内容，真正要表达的内容是消极情绪背后所代表的意义。所以，清晰地知道自己想要表达的内容是学会情绪调节的一部分。在课堂教学活动中，契约双方会不断地通过规章、行为、语言及情绪来表达并调整各自的意愿和期望，由此形成进一步的共识，这一共识能够涵盖双方意愿的程度越高，则双方的心理契约越牢固。师生在课堂教学活动中也不断实现着积极情绪、消极情绪之间的相互转化与调节，从而不断地实现着心理契约的改变和完善，这也是情绪调节的意义所在。

5.情绪失调

影响课堂情绪管理的因素具有多样性，这些因素的不确定性会给课堂情绪管理带来意想不到的障碍甚至导致心理契约的破裂。由于课堂不确定事件的影响，师生的消极情绪可能被强化，而积极情绪可能被削弱，导致个体走上“负面情绪―负面行为”的恶性循环，在叠加的作用下，会在无形之中增加师生双方的压力源，甚至导致个体情绪失调的危机出现。如果消极情绪被显著加强，积极情绪显著削弱个体可能导向更严重的危机，甚至无法进行自我情绪调节。

多数情况下，由于学生年龄小，阅历少，对事件的认知比较单一，更容易出现情绪失调的现象。遇到突况，教师要帮助学生寻找安全场所进行合理宣泄，而不是用各种方法去压抑情绪。等学生平静之后，再引导学生学会如何正确表达自己，尊重他人，并学会换位思考，从而避免学生情绪失调，同时也帮助学生学会自我调节。

6.情绪分享

目前采用的心理契约补救方式按照补救时机不同可以分为三类：第一，被动的心理契约补救方式，这种补救方式可能会使员工离职，甚至对组织的声誉造成一定的负面影响；第二，主动的心理契约补救方式，这种补救方式中组织会选择主动了解个体的意愿并采取积极措施；第三，超前的心理契约补救方式，这种补救方式出现在心理契约破裂之前，能够预见关系中可能面临的问题和解决方案，采用积极引导的方式使员工与组织的关系朝向有更多共识的方向发展[6]。在这三种补救方式中，超前的心理契约补救方式无疑是最佳方式。在课堂情绪管理活动中，情绪分享正是实现超前的心理契约补救方式的有效手段。人们通常会将自己的快乐与烦恼分享给最亲近的人。而师生关系和同伴关系是作为个体的学生除了家庭之外的另一种亲密的社会关系，这种关系主要体现在课堂活动中，这是一个相对稳定的人际关系网络存在的平台。但由于信息交流的不对等性，以及传统的师生关系中，听老师的话通常被看作是好学生具有的品质，这些现象的存在使得这一平台更多地显示了教师的主导性，从而使得学生在情绪分享这一环节上很难做到完全的真实分享。因此，将课堂这样一个师生信息交流平台建设成为相对开放的人际交流与情绪分享平台，允许并适当鼓励学生用合理的方式表达自己的真实想法和情绪情感，既能帮助学生更好地经历社会化过程，又能及时把握学生的心理动态，为教育教学提供更准确的资料和数据，会在一定程度上降低教育的时间成本，达到更好的教育效果。

在以上各环节中，除教学需求外，其余五个环节与心理契约的核心观念及形成、改变、破裂、补救过程相互对应，环环相扣，各自形成一个内在的动态循环过程。其中，更加开放的互动式沟通是建立心理契约的关键因素。

参考文献

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[2] 曹威麟，段晓群，王晓棠.高校师生双向视角心理契约相互责任的实证研究[J].高教探索，2007（6）.

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[5] 吴小鸥.论教育中的心理契约[J].中国教育学刊，2006（12）.

第7篇：心理契约范文

[关键词] 知识型员工；心理契约；管理

[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2006)11-0040-03

[作者简介] 李胜兰，江西财经大学产业集群与企业发展研究中心、工商管理学院教授，硕士生导师，研究方向为人力资源 管理、企业管理。(江西 南昌 330013)

员工的心理契约是指在组织与员工的互惠交换关系中员工所感知到的彼此为对方提供的责任。它包括两个方面的内容：“组织对员工的责任”和“员工对组织的责任”。相比经济契约来说，心理契约的内容虽然大多以模糊性和隐含性为特点，但它同样是影响员工对组织的态度、工作行为及工作绩效的决定因素，因而是人力资源管理和组织行为领域的重要研究课题之一。随着知识经济时代的到来，知识型员工成为能为企业带来竞争优势的战略性资源。如何把握他们的特点和需求，提高他们的工作满意度，激发他们的创造灵感，实现组织和个人的“双赢”发展目标，已成为人力资源管理研究中的一个主要任务。研究表明，要激发起知识型员工全力以赴的工作态度和创造力，仅仅依靠经济契约(劳动合同)及其隐含的外在激励是难以达到目的的。因此，心理契约的研究有可能成为知识型员工激励手段和管理方法的突破。

一、心理契约的基本内涵及特点

所谓心理契约，是指雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。心理契约反映的是组织与员工彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。心理契约一方面反映了组织成员加入组织的动机与目的，如期望在组织中获得回报、提升、自我实现等；另一方面又反映了组织对员工的一种期望，如希望员工对组织忠诚、尽职、奉献等。尽管心理契约是内隐的，但它确实存在，而且它是影响企业与员工行为的一个重要因素，尤其在员工期望与其绩效表现之间起着重要的调节作用，并为实现企业的有效管理提供很大帮助。

一般来说，心理契约具有以下几个特点：(1)心理契约是一种不完全的契约形式。由于员工个人和组织都是有限理性的，同时组织的外部环境又具有复杂性和不确定性，双方所获得的信息都是不完全和不对称的。因此，心理契约和经济契约一样具有不完全契约的性质与特征。(2)心理契约是一种动态的契约形式。如同经济契约一样，心理契约是依据缔约当事人的日常习惯、合作诚意和信誉来执行的。但不同的是，经济契约在签约期内是相对稳定的，而雇佣双方的心理契约则随环境变化总处于一种不断变动的状态之中，是一种不稳定的契约形式。(3)心理契约是一种主观的判断或认同。由于心理契约强调的是雇佣双方的心理期望，即一方希望为另一方付出什么，同时又希望从另一方获得什么，这种彼此的责任和权力是与知觉相关的，因而带有主观判断的成份。(4)心理契约的违背受到道德因素的制约。经济契约的违反可以通过法律手段来强制制约，心理契约却不具有法律强制执行的效力，它往往受到道德因素的制约。无论是组织还是员工违背了心理契约，都将影响他们的社会信誉，从而影响其长期发展目标的达成。(5)心理契约违约后果的不确定性。心理契约的违约所产生的后果是不确定的，它取决于双方的知觉和处事哲学，可能采取不同的态度和行动来处理某种违约行为。

以员工满意度为主体的员工心理契约主要由以下几个方面决定：工作类型、同事关系、福利情况、受尊重与公平待遇、工作安全感、提出建议的机会、报酬、工作绩效的认可、晋升的机会。因此，员工的心理契约会影响他们的工作满意度、组织承诺、工作安全感、雇佣关系、动机、缺勤率和离职意向等。如果一个组织只强调经济契约而忽视心理契约的话，则会导致员工个体重新评价自己和组织的关系，并对组织承诺、工作绩效、工作满意度和员工离职率等形成不利的影响。相反，如果员工的心理期望和经济期望都能够得到满足的话，则他们往往会体验到工作满足感，愿意留在本组织中并努力工作。

二、知识型员工的特点及需求

彼得・德鲁克首次提出了“知识型员工”这个名词，他认为所谓知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人。知识型员工主要通过脑力劳动创意、分析、判断、综合、设计，从而给产品带来附加价值。知识型员工为追求自主性、个性化、多样化和创新精神的群体，他们更多追求来自工作本身的满足。与非知识型员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性：(1)具有相应的专业特长和较高的个人素质。(2)具有实现自我价值的强烈愿望。(3)具有很高的创造性和自主性。(4)具有强烈的个性及对权势的蔑视。(5)工作过程难以直接监控。(6)工作成果不易加以直接测量和评价。(7)工作选择的高流动性。

基于知识型员工的鲜明特点，根据国内学者的实证研究，以作为知识型员工典型代表的高科技企业中的研发人员为例，其主要激励因素依次为：工资报酬与奖励、个人成长与发展、有挑战性的工作、公司的前途、有保障和稳定的工作。其心理契约的主要内容为：信任和尊重、得到公平对待、提升和进步的机会、开放和诚实的交流沟通、对业绩的承认、开展职业培训、提供职业发展空间、和工作绩效挂钩的薪酬和奖金、管理层的支持以及有竞争力的高工资。因此，对知识型员工的心理契约管理，不但要考虑企业内外部的环境，更需要考虑知识型员工自身的特点和需求，应该物质与精神激励并重，重视知识型员工的发展、成就和成长。

在组织和知识型员工之间建立的心理契约是组织与知识型员工之间双向的心理期望。对知识型员工来讲，心理契约的无形约束能使自己不断以心理期望来审视自己与组织的发展，促使知识型员工在环境动态变化中不断调整自己的行为，将个人的职业生涯与组织的发展紧密联系在一起，从而提高对组织的忠诚度。而对于组织来讲，则可以减少管理成本、丰富管理手段、提高管理效率，以无形的方式留住知识型员工。

三、知识型员工的心理契约管理

在知识经济时代，作为知识载体的知识型员工，他们所拥有的知识对企业的价值和他们对企业的奉献态度将决定一个企业在市场竞争中的命运。对于知识型员工来说，他们能否有效地工作，是否会对企业及其经营目标萌生出责任感、忠诚心和热情，以及他们能否从自己工作中得到满足感，在很大程度上取决于组织与他们之间心理契约的实现程度。知识型员工心理契约管理的过程，是一个充分发挥知识型员工的积极性、创造性与智能的过程，是保证知识型员工生产出高水平的内在激励和承诺(主要表现为高能量、延长工作时间，愿意多干和对工作满腔热情等)的过程，也是构建组织成员的“生命共同体”的过程。因此，加强知识型员工的心理契约管理对提高组织的竞争能力具有十分重要的意义。

1.招聘过程中传递真实有效的信息。员工心理契约的形成来源是多方面的，有些内容可能在员工正式和组织接触前就已通过各种其他非正式渠道形成了，但毫无疑问，招聘过程是个体与组织初次发生正式接触的时候，也是员工心理契约形成的正式阶段。因此，招聘过程中传递真实有效的信息是建立心理契约的基础，这不仅有利于提高雇佣双方对心理契约理解的一致性，而且可以在招聘阶段过滤掉一些员工通过其他渠道获取的关于企业的不符合实际的信息和期望，以免这些信息和期望成为员工心理契约的内容。所以，企业不但要为应聘人提供现实的工作预览(即雇主向应聘者披露未来工作的真实信息)，而且应该清楚地、系统地为现任员工提供他们将来在企业里所扮演的角色的预览。这种招聘方法能够帮助求职者正确理解雇主的期望，建立相互信任，减少求职者对工作的负面认识，并降低未来的员工流动率。

2.培育以人为本的企业文化。达成与维持“心理契约”要以以人为本的企业文化为氛围。健康向上的企业文化能在企业中创设出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。以人为本的现代企业文化，指的是现代企业的文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上，企业的一切经营管理活动都围绕如何正确发挥人的能力而展开。通过建设以人为本的企业文化，实现人尽其能，人尽其用，高效开发员工的能力与潜力，无疑会为达成与维持“心理契约”创造良好的氛围和空间，增强员工努力工作的热情与信念，激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承诺”。因此，这种企业文化的建设要求企业及其管理者为员工的能力发挥提供良好的制度保障、有效机制、正确的举措和宽松的企业氛围。在这种文化之下，企业领导与员工上下同心，使经营理念得以落实，共识得以建立，公司使命得以实践，从而真正实现人与事的完美结合。

3.塑造有价值的远景。为知识型员工描绘出组织与个人发展的远景，实际上就是确立了组织与个人的前进方向与奋斗目标。知识型员工拥有组织所需的专业技能，思维活跃，自主性强，因而没有必要用严格的制度来管理他们。管理者的首要任务应该是指引方向，确定工作标准、价值观和绩效标准。对于知识型员工来讲，远景的塑造必须既符合员工的价值观，又具有挑战性。组织目标是否有意义，取决于它与知识型员工价值观的吻合程度。构建共同的价值观，在心理上引起知识型员工的共鸣，知识型员工就会更愿意奉献他们的忠诚与才能。另外，挑战性目标对知识型员工来说也十分重要，因为这不仅是一个对知识型员工能力考察的机会，同时也意味着管理者对他的重视与尊重。研究表明，设立挑战目标，让知识型员工有发挥才能的更大空间，会提高知识型员工对管理者与组织的心理认同程度，从而为进一步巩固心理契约打下基础。

4.实施全面的薪酬战略。知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型员工价值实现的一种形式。因此，合理的薪酬制度不仅是吸引和留住知识型员工的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。所谓全面的薪酬战略，就是组织将支付给员工的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。“外在薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币利，以及公司支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车，等等。“内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，它是基于工作任务本身的报酬。比如，吸引人的公司文化、良好的人际关系、相互配合的工作环境、参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作以及多样化的工作活动，等等。“外在薪酬”与“内在薪酬”构成完整的薪酬体系。比较而言，这些“内在报酬”对知识型员工具有更大的吸引力，实践证明，由于知识型员工在他们的心理契约中对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求，因而实施“全面薪酬战略”是实现对知识型员工全面激励和有效管理的最优模式。

5.进行科学的职业生涯管理。科学的职业生涯管理有助于提高知识型员工的工作成就感、工作满意度以及对组织的忠诚度。职业生涯管理是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。组织职业生涯发展是组织职业生涯管理和个人职业生涯计划活动相结合的结果。知识型员工比较重视发展型契约，极端重视自己的职业生涯发展，他们能较为客观地审视自我，明晰自我发展的能力、动力和个性适合范围。企业组织性职业生涯设计的最终目的是通过帮助知识型员工在组织内部发现职业发展的机会，激发他们的工作热情和潜能，以期更好地服务于企业，为实现企业的经营目标而努力工作。一方面企业应根据自身的实际情况，关注员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成长的组织氛围。另一方面，企业还应根据员工的兴趣、特长和公司的需要制定相应的培训计划，注重对知识型员工的人力资本投入，健全人才培养机制，将教育与培训贯穿于知识型员工的整个职业生涯，使知识型员工能够在工作过程中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，努力提高他们的能力，为每一位员工提供充分发展的空间和机会。通过对员工职业生涯的设计和指导，促使员工的个体需要和企业的发展需要相一致，把个人的职业生涯计划和组织的职业生涯管理结合起来，通过组织内生涯发展系统达到组织人力资源需求与个人职业生涯需求之间的平衡，实现企业发展和个人价值实现的双赢。

6.创造宽松的工作环境。知识型员工与一般员工的显著区别之一就是它的创造性。创造性的活动需要自主性的空间，需要柔性的工作制度和灵活的管理模式。因此，为保护知识型员工的创造性，对知识型员工的管理不能类同于一般员工的监控，必须在相应的制度上进行特殊的安排。应该授予知识型员工更多的工作自，使他们对自己的工作内容、工作环境的选择具有一定的发言权，尤其是在工作方法和工作时间两方面要给予相当的自。另外，还应该授予知识型员工更多地参与企业决策与管理活动的权力，营造自由发表意见的氛围，创造充满乐趣和关爱的工作环境等。

参考文献：

[1]李海霞，姜方放.心理契约――人力资源管理的良方[J].中国人力资源开发，2002，(9).

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[5]江林.知识型员工的特点与管理[J].经济理论与经济管理，2002，(9).

第8篇：心理契约范文

关键词：非正式组织；心理契约；双S模型

中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1672-3198（2007）12-0081-02

1 组织中的心理契约

非正式组织是正式组织中伴随而生的，正式组织是通过效率为逻辑的一组正式契约结合体，而非正式组织则是通过以情感为逻辑的心理契约的结合体。非正式组织在企业中对企业的影响有利有弊，如何对非正式组织去弊扬利，就需要对非正式组织和心理契约进行分析和管理。一个组织中的心理契约可以分为：员工与组织的心理契约，员工与非正式组织的心理契约，员工之间的心理契约。

（1）员工与正式组织的心理契约。员工经过契约进入企业，在与企业订立正式契约的同时也与企业缔结了心理契约。心理契约被称为“隐含交易”，它表述了这样一个意思即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一个员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信通过企业能实现他们的期望。概括而言，心理契约就是组织和个人彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是双方隐含的非正式的相互责任。员工与正式组织的心理契约是员工与组织对双方权利责任的一种心理认同。但是组织在其发展过程中会遇到很多的偶然事件和信息不对称的时候，特别是现在市场竞争激烈，企业面临巨大的压力和不稳定性，企业与员工的心理契约可能随时被影响。这时员工可能认为组织没有实现其心理契约进而对组织进行报复，如偷懒、消极性对抗等。如果企业不能尽快的解决这些问题，员工就会倾向与寻求非正式组织，以获得支持。本契约被破坏后，员工倾向与非正式组织建立心理契约以寻求帮助和心理认同。

（2）员工与非正式组织的心理契约。员工加入非正式组织，主要有两个主要的原因，一个是情感和社交需要，一个是公平和安全需要。一般因员工情感和社会需要而结成的非正式组织对正式组织没有直接的影响，但是要对其发展趋势进行控制。但是因为安全需要的非正式组织的结成，很可能是因为正式组织没有满足员工的安全和公平需求，或正式组织与员工的心理契约被打破，员工进而寻求与非正式组织缔结心理契约，对正式组织进行报复。这种非正式组织对企业往往有直接的消极影响。

（3）员工之间的心理契约。虽然也会有员工不会进入非正式组织，员工之间也会缔结心理契约。但是这种心理契约相对于非正式组织与员工的心理契约，其影响力较小。但是其有可能成为非正式组织的萌芽。在利益博弈的时候我们可以对这种契约加以利用。增强或瓦解心理契约已达到企业发展要求。

2 非正式组织分类及与心理契约的关系

借鉴双S立体文化模型 ，我发现非正式组织也可以根据社交性(sociability)和团结性(solidarity)划分成为网络型，松散型，共享型，安全型四种不同的类型（如图2.1）。第一个维度为社交性(sociability)按照字面理解是一个社群内成员友善的程度。在企业或组织中它是表示组织成员之间的融洽程度的一个指标。一些组织内部人际关系可能非常友善、和睦，其成员经常有统一的外出活动（即高社交性）；对于另一些组织而言，其成员少参加工作外的活动，在工作时只讨论和工作相关的事（ 即低社交性）。第二个维度团结性(solidarity)是基于理性而不是感性的，它着重描述的是组织成员对正式组织任务与目标所持共识的一致程度。

不同类型的非正式组织对心理契约的影响是不一样的。

（1）网络型（networked）非正式组织：高社交性，低团结性。

网络型非正式组织是社交性高，团结性低的非正式组织。特点是组织内的成员和睦相处、关系融洽，工作氛围是轻松的、和谐的，成员都希望看到他人的成功，愿意分享彼此的信息。同时，这是一种强势的非正式团体和派系，组织的总体目标容易被架空。

对心理契约的正面影响有：①工作气氛活跃，思想开放，心理契约容易得到保持，很少会因为对某些概念的错误理解而造成对心理契约的破坏。②大家相互关心爱护，使新员工产生认同感和归属感，心理契约比较容易确立，新员工由于开始不了解或因组织故意展现其好的一面而形成了不合实际的心理契约能够快速和有效的得到纠正。③员工很注重与其他员工及组织的关系是否和睦，向于注重他们在组织中的长期利益，较容易形成关系型心理契约。Frederic Herzberg(1987)研究认为，情感因素与报酬在留住新员工的过程中同样重要所以情感因素可以认为是网络型非正式组织对心理契约产生正面影响的优势所在。

对心理契约的负面影响：①由于个人很注重与其他员工之间的和睦关系，所以会扮演多重角色，这样员工就会形成双重或多重心理契约，它们可能是一致的也可能是冲突的，严重时可能会破坏对组织的心理契约。②员工之间形成强烈的感情关系如果在其小团体的一个成员遭到不公平的对待，其他成员的心理契约也会受到很大程度上的破坏。

（2）松散型非正式组织：低社交性，低团结性。

对心理契约的正面影响：①成员很关注工作本身，对组织本身并不关注太多，容易形成弱型的心理契约。即使心理契约受到破坏，成员在工作尚未完成之前是不会离开组织的，他们把完成工作看成自己的事而不是组织的事。②由于社交性和团结性都比较低，成员一般只关注他们自己的工作，而很少的注意其他成员的工作，所以当其他成员受到不公平对待时，其他成员的心理契约遭到破坏时，对自己的心理契约影响较少，只要这些事不影响自己就行了。

对心理契约的负面影响：①由于这种非正式组织下容易成弱型心理契约，这样心理契约对员工的作用就相对减弱。员工对组织的依赖性会降低，组织处于不稳定的状态。②组织新成员比较难很快形成对组织的心理契约，且心理契约是很模糊的，得不到组织或其他成员的信息进行修正和帮助。

（3）共享型非正式组织：高社交性，高团结性。

由于共享型非正式组织具有高社交性和高团结性，所以它具有了上面提到的优点，例如：气氛活跃，心理契约易建立和较少被破坏；信息沟通通畅，心理契约比较明确，模糊性少；新成员比较容易建立心理契约，不正确的心理契约容易得到修正；员工对组织有很强的情感依赖性，形成强型心理契约。由于共享型组织文化是高社交性和高团结性的，而有时两者是不能并存的，所以会导致员工经常处于矛盾中。

其对心理契约的负面影响主要有：①由于员工之间有很强的感情纽带，当其他员工的心理契约遭到破坏时，对自己的心理契约影响也很大，在感情上会觉得自己的心理契约也将会被违背。②在员工中既容易形成交易型心理契约，也容易形成关系型心理契约，两者之间是相互作用的。只要其中一个类型的契约受到违背，自然的会影响另一个类型的心理契约。例如，当完成某些任务时，员工认为可以得到一定的物质奖励，可是却没有得到，这样其交易型心理契约就遭到违背，自然，员工从感情上也遭到了破坏，其关系型心理契约也因此而遭到破坏。有时这两者是相互矛盾的，可能交易型心理契约遭到破坏，同时上级可能非常注重同下属的关系，而保持与下级良好的关系，从而造成员工处于矛盾的状态。我们经常可以听到员工抱怨，要不是看在某某领导的份上，我早就不干了。可以看到共享型组织文化是一种具有很强竞争优势的文化类型，但它对心理契约的负面影响正是来自于它的高社交性和高团结性之间的冲突和矛盾。

（4）安全型非正式组织：低社交性，高团结性。

对心理契约的正面影响：①组织的目标明确，工作严肃富有条理，都是按照行为规则办事，这样就可以减少心理契约不稳定的因素。②员工心理契约单一，不会形成多个心理契约，自然也就不会存在心理契约之间的相互冲突。③倾向于形成交易型心理契约，员工更看重自己在组织中的短期利益，所以在短期利用心理契约对员工进行管理，其效果明显且易于得到提高。

对心理契约的负面影响：①由于组织中工作是条理分明的，以目标为中心的，而较少的关注员工的情感问题，缺乏情感上的交流和信任，只要组织不能够履行其承诺，员工就会对组织产生不信任感，心理契约遭到破坏。②员工之间缺少交流，横向信息传递少，使得员工容易形成错误的心理契约，且不能很好的从其他员工那里得到信息进行修正。③为了完成目标任务，员工有时会不择手段，甚至会牺牲他人的利益，彼此产生不信任，当心理契约遭到破坏时，他们会认为离开这样的组织是一种解脱。

3 对企业管理的一些启示

非正式组织的出现与企业内心理契约有关。非正式组织对企业的影响与非正式组织与企业目标一致性有关，对非正式组织的管理过程应该充分考虑强化组织与员工的心理契约，弱化与组织目标不一致非正式组织成员间的心理契约，对于破坏性的非正式组织可以考虑破坏其成员心理契约、强化企业与部分关键员工心理契约双管齐下的方式来瓦解。然心理契约是一种不可触摸的心理感觉，在心理契约管理的时候要充分考虑到员工各方面的因素，与员工充分的交流，这样才可能做到针对性有效性的管理。

参考文献

［1］彭正龙，沈建华等．心理契约：概念、理论模型以及最新发展研究［J］.心理科学，2004，27（2）.

第9篇：心理契约范文

关键词 教师管理 心理契约

心理契约是管理心理学的概念，早在20世纪30年代，哈佛大学著名的心理学家梅奥为首的一批学者在霍桑试验中对员工的管理方式进行了经济，物理，生理和心理因素影响的探讨。是世界上第一次涉及心理契约问题的初步研究，随着时代的发展，管理的进步，心理契约受到管理者的关注，特别是对知识型员工的管理效果越来越明显，本文就高校教师心理契约管理的有关问题进行了新的探讨。

一、心理契约的基本内涵

所谓心理契约就是校方与教师之间一种稳含，未公开说明的相互期待条件的总和。之所以称为契约，就是它包括双方的关系和各种因素，形成契约的双方都不可能独立存在。在高校构建教师心理契约管理模式中，就必然涉及到双方主体的心理感知，相互期望和责任。具体的说，心理契约就是存在于高校组织与教师之间未公开非正式内隐在各自心里的责任和期望感知的总和，这种心理感知既可以来自正式协议的感受，也可以隐含在各种期望之中。

二、心理契约的管理功能

1、契合功能。心理契约从本质上来分析，在高校教师管理中发挥校方与教师之间契合作用。双方对彼此之间的差异程度，差异程度越大，则契合程度越小，反之，差异性越小，契合程度越大。我们高校在教师管理中，就是要采取切实可行的举措，提高教师对校方的忠诚度和满意度。增强归宿感。同时要教育教师增强责任感，自觉提高教学质量，促进双方契合程度不断提高。

2、激励功能。心理契约通过建立在双方相互信任基础上的隐形契约关系。促使教师形成对校方的责任和承诺，这是一种无形的引擎。充分发挥教师自身的潜力和创造力，自觉地开展教研活动和学术创新，主动提高教学质量。

3、和谐功能。心理契约的核心是促进人的自觉性。教师对校方在获取某种满足后，自觉地承担责任和义务，这种自觉承担责任和义务营造了一个双方相互尊重的的环境，创造了一个平等、团结、宽松与和谐的工作氛围。因此心理契约管理实质上是一种人性化管理，它增强了教师和学校双方的相互理解，如果学校管理者能够及时与教师进行思想沟通，构建和谐的心理契约，可以让教师的价值观提升成职业能力。从而减少教师对工资待遇，课时兼贴及福利等方面的计较，进一步密切管理者和教师的干群关系，可以提高教师对校方满意度。增强驱动力，实现校方超出期望之外的行为，促进学校和教师双方相互利益的平衡和谐。

4、交换功能。心理契约是校方和教师之间建立的一种自主、平等、双向性，相互性的关系。从内容上看它存在于校方与教师之间一种相互责任的内隐性的社会交换，这种关系是互利互惠的，虽然不像经济契约那样形成具体的文字条款，但双方的内心对对方的期望和感知仍然是一种隐形的交换。

5、约束功能。心理契约是以无形的契约方式辅之硬性的制度来约束。能获取相得益彰的效果，但心理契约的约束功能是一种无形的约束，它能促进教师不断以自己的期望来审视自己行为与学校的发展，以保持个人利益和学校集体利益的关系，使他们在动态的环境变化中不断调整自己的行为，提升自己的能力，以保持自己和学校的良好关系，增强责任感和提高责质来适应学校对教师的要求。

三、高校老师心理契约管理的特点

1、双向性。心理契约的内容既包括老师对学校的期望和感知，同时也包括校方对教师的责任和义务的要求。因此双方在心理上对对方的期望应注意相互交流，相互沟通，形成一种向自主、平等、双向交互的联系，使教师与学校的双向发展同步，实现利益双赢，从而发挥心理契约的积极作用。

2、情感性。心理契约没有文字依据。而是心理期望和感知的形式隐含在契约双方的心里，期待双方相互理解满足，教师对学校有自已心理上独特的体验，因此心理契约具有情感性的特点，而这种特点往往会造成教师与学校在履行心理契约中的集体利益与个人利益的矛盾。因此在处理这对矛盾中，需要运用沟通的方法，说服的方法，以情感人的方法做好教师思想教育工作。

3、隐含性，心理契约既没有文字根据，也没有公开的口头表白，是校方和教师双方在心理上的期望和感知。它会随着环境因素和教师的心态变化而发生改变，根据这一特点，在教师心理契约的管理中要特别重视教师队伍的心态变化，及时做好管理工作，注重发挥教师积极性和创造性。

四、教师心理契约管理的路径。

1、抓聘用把关，打好心理契约基础。高校招聘教师不仅要重视教师的学历文凭，教学能力，更应该把招聘条件的重点放在人品和态度上。院校招聘教师时应该明确告知对方学校的发展目标，认真考察招聘对象的态度和性格。招聘工作者与应聘者要充分沟通，尽可能消除双方的目标差异，达到目标“同化”的目的，为履行心理契约打下良好的基础。

2、抓分类管理。掌握各自履行心理契约的特点。高校教师年龄上的差别常常会造成心理契约感知上的差异。我们在教师管理中要根据老、中、青三个不同的年龄阶段的心理特点，在心理契约的管理中因人而异，不能一刀切。要注重个性化的分类管理。还要根据教师的职业生涯分类，一名教师的职业生涯可分为探索阶段，立业阶段，提高阶段和创新阶段。校方可增加教师间的信息交流、经验交流和科研学术交流，创建一个实现教师学术和教学经验共享的工作环境。

3、抓激励机制，增强心理契约的履行动力。激励机制是开发教师人力资源的金钥匙。也是增强心理契约履行动力源泉。在激励机制中设置“等级链”式的收入分配制度，可有效地增强教师履行心理契约的动力。高校应以学校的发展水平和财务收支状况。结合教师队伍心理契约的特点。制定多层次，多形式，体现激励机制的工资收入和课酬的分配方案。建立对绝大多数教师起激励作用的薪酬福利体系，设置比较公平合理的物质利益差距，可以较大地增强教师履行心理契约的动力。

4、抓培训体系的完善，促进心理契约的发展。高校在保证教学活动正常开展的前提下，完善教师培训体系，是促进心理契约管理发展的重要举措，也是建立成长型心理契约的唯一途径。首先要发挥教师的主动性和创造性，让教师参与培训的内容，方式的需求评估。尽量让老师明确自身的强项和弱点，从而激发教师参加培训的热情。其次是丰富教师的培训形式，重视培训互动，开展多种形式，多种内容的脱产，半脱产和业余的在职培训，最后让教师积极参与了解培训的效果，及时把培训效果转化到教学质量上来。

5、抓管理团队，提高心理契约的管理效果，心理契约的管理效果关键在人，组织管理团队，是提高教师管理效果重中之重。教师心理契约必须在院校党政主管领导的支持下，由人事，教务职能部门主管。各系党政负责人亲自参加组成管理团队，负责校方和教师之间的沟通，通过调查，访谈等方式及时了解教师对校方的意见和建议，同时向教师宣传学校对教师的要求和期望，使其主动履行教师的义务和责任，从而保证心理契约达到平衡对称的效果。

6、抓校园文化建设，优化心理契约的管理环境。校园文化是心理契约管理赖以生存的土壤。同时也是柔性管理的软环境。在加强校园文化的建设中，应该把以人为本，尊师重教放在首位。努力营造一个尊重知识，尊重人才，政策宽松，学风优良，人际关系和谐，科研条件优越的校园环境，让广大教师在一个教学自主，学术自由的文化氛围中工作。这是心理契约软管理的必备条件，把教师的全面发展与院校的科学发展有机的结合起来，以此提高高校的管理水平。

心理契约管理是把社会心理学的原理运用于管理实践的一种探索性创造。它的深化和发展还有待于在教师管理中总结新鲜经验，进行别辟溪径的创新。

参考文献：

[1]李炳炎.管理心理学概论[M].湖北人民出版社，2001.