培训体系精选(九篇)

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第1篇：培训体系范文

培训管理体系的主要内容

培训需求调研;

企业培训组织;

培训形式与内容;

培训的层次、职能划分;

培训教师和培训方式;

培训实施与管理;

培训效果评估。

培训管理体系的特色

基于公司现存的问题及发展的需要;

近期的时效性与远期的前瞻性并重;

针对性与有效性兼顾;

立足于企业自身的能力设计;

强调对培训投入产出的评价;

有效的培训管理体系为企业带来的益处;

增强企业培训的系统性、针对性;

提高企业培训的投入产出比;

激励企业员工的长期行为;

通过平衡性的需求分析，确保企业的平衡发展

培训管理体系的误区

1、盲目追求课程的数量，忽略了课程的质量以及企业对课程的具体需求

2、忽略学员的需求，无论什么课都想让学员参加，没有明确学员真正的兴趣点

3、忽略培训的相关组织及硬件部分，导致在培训过程中状况频发

4、不去或无法准确评估培训效果，往往将学员满意度当做是最后的评估内容

5、培训时常规划不合理，经常发生内容多时间短或内容少时间长的状况

6、缺乏培训后的训练，认为培训结束后，整个流程就结束了

培训管理的三个概念

1、培训需求调查。

这个概念指的是广泛的收集和听取各方关于企业培训工作意见和建议的一个过程。

针对不同部门不同级别的企业员工，在收集其培训要求的过程中，结合企业往年的培训安排和效果以及企业发展的中短期阶段目标，对各个部门的需求进行分门归类，给制订年度培训计划给予来自各方的意见参考。

2、培训需求分析

这个阶段理论上是排在需求调查和收集的过程之后的，主要做的工作是在前一阶段的工作基础上，也为把培训计划进一步深化和具体提供数据上的依据，比如针对高层团队的现状和期望，对其安排针对性的培训，并做预算上的针对性调查。

如果针对具体的培训项目进行需求分析，也许下一个概念更适合。

3、培训需求诊断

一些企业提出来的一些培训意向，有些时候是和企业希望解决的问题没有因果关系或者是存在其他方面的原因，所以对于在一些期望解决一些问题的培训需求，特别是涉及到一些专业性的培训计划的时候，是需要真正进入企业，进入基层，利用专业的知识和工具，对真正的问题所在进行诊断和分析的，这样也才可以做到培训的有的放矢。

 

培训管理体系的主要内容和误区相关文章：

1.企业培训有哪些分类

2.企业内部培训有哪些误区

3.培训风险有哪些类型

4.公司培训制度是怎样的

第2篇：培训体系范文

关键词:采矿专业;培训体系;优化探讨

一、采矿专业的重要性

二十一世纪来，中国步入了一个迅速发展的时期，经济的发展离不开资源的支持，因此，矿产资源对于国家而言有战略性意义，就我国目前的资源储量来看，矿产资源的种类比较丰富，数量比较巨大，而且很多地方都比较容易开采，相关的技术工作者们必须要不断探索资源开采方式，从而优化工作效率。当今世界是人才的世界，随着矿产资源的不断开发，矿业工作对于人才的需求越来越强烈，这不仅仅是体现在人才数量上，更是体现在人才质量上。与此同时，社会上的各种采矿类型企业的数量逐渐增多，很多煤电企业相继投入大量的资金来用于新型技术的探索和开发，从而让采矿业获得了新的发展。采矿专业现有培训体系分析。在采矿培训教育中，采矿工程专业的设定需要经过详尽的讨论和设定，从而保障培训的合理性和科学性，近些年来，随着我国煤矿产业的不断发展，很多采矿技术培训中心都积累了丰富的教学经验，与此同时，很多采矿技术培训中心结合当地的煤炭企业进行合作，从而让培训更加具有实践性和社会性，这对于提升整个采矿技术培训中心的教学质量具有重要意义。虽然采矿专业培训体系已经取得了一系列的成就，但是仍然存在着一些不足之处亟待解决，这主要是体现在以下几个方面:(1)培训体系单一，专业面比较狭窄。这是一项比较严重的问题，具体表现在采矿专业的就业问题，很多毕业生不能够找到理想的工作，而且有的地区已经不再开展采矿工作，而是投身于服务业。就现有的采矿专业教学培训看来，教学内容主要是面向煤矿地下开采方向，很多地区的煤矿都是大型化露天开采，因而不能够很好地适应，长此以往，教学就会陷入困境，从而限制了员工们的就业活动，采矿技术培训中心里走出的毕业生也不能够很好地适应地方的企业需求。(2)教学内容比较陈旧，缺乏特色学科。随着我国新培训改革的不断推进，采矿专业的教学目标又有了新的要求，必须要把员工们放置于教学课堂的主置，并且充分激发他们的主观能动性和自主探究性。在进行新培训改革之前，很多采矿技术培训中心都是沿用省内的同类型院校的员工培养方法，他们并没有探索出符合本采矿技术培训中心的教学教育理念，因此总是导致员工们的学习兴致不高，教学效率比较低下。与此同时，很多采矿技术培训中心往往沿用以往的老旧教材，里面的很多知识和内容都已经过时，跟不上时代的发展，而且教材中的内容并没有突出采矿技术培训的应用性和地方性，这对于员工们的发展是极为不利的，不能够适应当代采矿技术培训的理念。(3)实践教学比较薄弱。在采矿专业培训教育体系之中，实践是极为重要的，专家必须要遵循理论与实践相结合的教育理念，从而让教学质量更加优秀。在传统的采矿专业培训之中，专家们往往给员工们灌输很多的传统理论，并且忽略实践教学的重要性，因此，员工们并不能够做到理论联系实际。在实际的采矿采矿技术培训中心日常工作中，我们能够发现很多员工会进行校外实习，而且实习的岗位往往比较低端，除此之外，同一个实训地点所包含的员工数量非常之多，这给交通和安全管理方面带来了很大的麻烦，为了解决这个问题，很多采矿技术培训中心就把参观代替了培训，让员工们到工厂之中进行一日游，了解一些相关知识，实际上，这种做法是十分片面的，参观所起到的作用比较小，员工们不能够进行具体的操作实践，因此不能够很好地进行掌握，理论教学与实践教学不能够进行有机结合，最终达不到人才培养的目标。

二、培训体系的优化和改革

为了更好地完成教学培养目标，专家们必须要从培训内容安排出发，努力做好每一项工作细节，必须要制定出更加详细的员工培养计划，并且对内容进行合理分析，保障其科学性和合理性。当我们把培训体系进行优化之后，就能够让教学实践变得更加具有效率，为了迅速实现目标，必须要加强相关的实践教学，并且逐渐丰富专业的种类，这包括了电工、钳工、焊工等等，这些都是必要的职业模块，因此，应当把这些内容进行有机结合，从而完成整体方面的提升。首先是培训体系设置，体系是基础性方面的东西，培训体系的建立应当立足于专业的技术基础平台，必须要把集中实践教学和理论教学进行交叉，并且努力用有效的办法来调整和优化培训内容，从而让人才更加具有实践性和针对性。专业基础平台是尤为重要的，这包括机械原理、机械设计、电工电子技术、钳工技术、煤矿地质等基础培训，这些学科交互作用，共同组成一个相对完整的知识体系。其次是专业岗位技能的提升，根据教育部的相关规定，人才培养模式的制定应当立足于采矿技术培训中心的实际状况，采矿专业可以采用二加一的合作培养模式，这是一种被广泛使用的方法。在入校的前两年，员工们可以进行一体化学习，在第三年的阶段，采矿技术培训中心就可以安排员工们到企业之中进行实际的生产活动，从而让他们真刀实枪地到一线来了解基础知识，并且学习专业素养，培养一种企业文化。最后，则是应当结合工作岗位开展选题，在专家和企业的双重指导下完成毕业设计。最后，应当坚持实践教学和考证相结合，在当今社会中，证书所起到的作用是至关重要的，因此我们应该倡导员工在实践教学的过程中，努力促进员工进行考取相关的专业证书，只有在这样的前提下，才能够更加牢固地掌握自身的专业技能，得到市场需求的认定。总而言之，采矿专业培训体系必须不断优化，为了员工未来的长远发展，我们必须对采矿培训体系结构不断进行完善，为教育工作者提供一定的支持。

参考文献:

［1］王磊．高校采矿工程专业人才培养模式探讨［J］．煤炭经济研究，2010(02)．

［2］曹树刚．采矿工程专业工程实践性教学探讨［J］．高等建筑教育，2008(02)．

第3篇：培训体系范文

关键词：内河船员；船员培训；考察制度；海事部门

中图分类号：C975 文献标识码：A 文章编号：1006―7973（2017）02-0030-02

近年来，随着国家海洋战略的深入实施，中国已经发展成为世界航运大国。内河航运作为航运业的组成部分，发挥着愈加重要的作用。其中，船员作为航运产业链条上最为重要的环节之一，是船舶安全和盈利的决定性因素，船员综合素质的水平直接影响航运业发展的兴衰。特别是航运业寒冬期以来，如何加强内河船员的管理，完善内河船员培训考察制度，保持我国内河船员劳务市场健康发展是海事部门需要研究的课题。

1 新形势下内河船员队伍的发展现状

我国航运业始终高度关注内河船员劳务市场，为能够及时了解船员发展政策，获取船员发展的最权威信息。近年来，交通运输部海事局加大了船员信息化建设力度，建立了全国同一的船员数据库和船员管理系统，从宏观层面掌握了我国船员发展的基数数据。《2015中国船员发展报告》显示，2015年我国新增注册船员53 843人，其中新增注册内河船舶船员23 320人。截至2015年12月31日，我国共有注册船员1 370 224人，其中注册内河船舶船员731 234人，分别比2010年增长了25.6%和2.72%，注册船员总量位居世界第一。2015年全国船员教育培训机构310家，基本满足了水运行业快速发展的需求，但相比于海洋运输，内河运输的发展较为缓慢。

为加强船员管理，提高船员素质，我国颁布了《中华人民共和国船员条例》、《船员注册管理办法》、《船员培训管理办法》等一系列船员管理条例规范。但是新规定的出台，并没有为我国船员管理方面带来本质的提升。特别是航运业不景气的大环境下，相应的船员培训考察和监督管理制度不够完善，使得内河船员综合素质下降的问题日益严重，并在一定程度上阻碍了我国内河航运发展。航运业低迷期间，部分船公司大量停运船舶以减低成本，导致对船员需求的萎靡，但目前对于大多数航运企业仍然面临着高质量船员的短缺。据统计，当前船员主要有三种来源，一是航运企业培养的船员；二是航运相关事业单位，其部分员工保留有船员资格；三是个体船员，他们大多是失地农民、下岗职工或船民世家。其中个体船员是目前内河船员的主体，但由于来源复杂、文化素质参差不齐，导致目前的内河船员市场秩序较为混乱，价格相对低廉，给船员管理、船员培养等方面带来了巨大的挑战。

2 内河船员培训管理的现状

2.1 船员管理规则的立法层次较低

随着《中华人民共和国船员条例》等相关规定的颁布，内河船员的管理法规体系已经初步形成，但是如何保证内河船员在工作条件、福利待遇、劳动保护和培训考察等方面的法律法规还不健全，内河船员管理方面的执行力欠缺，无法有效地维护船员的相关利益。正是由于社会和经济方面的原因，部分船员积极性不高，也没有足够的精力和热情去加强专业知识的学习，内河航运对高素质船员的吸引力日渐低下，造成船员综合水平无法匹配航业的发展，优秀的内河船员后继乏人。

2.2 内河船员培训体系“应试化”

船员培训是提高船员综合素质的最有效途径，但在航运经济持续低迷的影响下，船员教育培训机构只能勉强维持，无法及时的更新相关培训设施，教育投入积极性不高。船员教育培训存在“应试化”，片面的强调评估考试的通过率，过分的追求经济利益。此外，船员教育培训机构的分布和发展不均匀也拉低了内河船员培训的整体水平。培训质量的降低间接导致了内河船员综合素质的整体水平降低，随着内河航运的发展，航行环境日渐复杂，船员的综合素质逐渐无法满足行业发展的需求，航行安全[患增加。

2.3 内河船员考试模式滞后

理论考试在船员的培养过程中发挥着重要的作用，是检测船员培训质量的最直接体现。由于各级海事部门对考试权限和职责的划分不清，各地海事部门对考试规定的执行尺度参差不一，使目前的考试难度一降再降，几乎已经降低到船员综合素质的最低门槛，内河船员证书的含金量越来越低。由于题库的长期存在和缺少变化，使得某些培训机构的船员培训围绕着题库，只注重考试的通过率。此外，在内河船员的实操考试过程中，考官过于注重考试的通过率，造成实操考试流于形式的现象。培训考试后，许多船员拥有很多证书，看似“全能船员”，实则相关专业知识学而不精、知而不会，不利于内河航运的健康发展。

2.4 船员动态监管机制不完善

现阶段对内河船员的管理还处于考试、评估、发证的静态模式下。没有完善的日常监管机制，造成船员评估单一，通常的船员评估由海事部门相关机构单独进行，缺少船舶和船务公司方面对船员的考核评价，使得船员特别是高级船员的实际能力无法得到客观的评估。在船员资历审核过程中，存在着把关不严格的现象，使部分没有达到资历要求的船员得到了考试和晋升的机会，产生了持证船员低素质和不适任的现象。

3 关于内河船员培训考察的建议

3.1 健全内河船员培训考察规范标准

建立船员适任标准体系，修改完善《中华人民共和国船员培训管理规则》，制定船上培训管理办法。按照船员不同职务资格的适任能力要求，结合各地实际，梳理船员培训的知识要点，细化培训内容、方式和评价要求，形成系统的船员培训知识体系。制定船员培训大纲，修改完善内河客船、危险品船舶船员特殊培训大纲，提高客船、危险品船舶船员培训和适任考试标准。编制船员培训模拟器性能标准，明确可以使用模拟器替代实船训练的科目、内容和具体要求。制定船员远程教育培训管理办法，编制船员远程教育培训平台建设和培训课件的制作规范。

3.2 创新和改革船员培训考察方式

以应用为导向，改革船员教育培训模式，强化船员实际操作能力和综合素质培训。调整实际操作和理论培训的权重，强化实际操作能力，鼓励航运企业根据需要与船员教育培训机构合作，实行订单式和模块化分段式培训，建立船上培训师资队伍，探索“师带徒”培训新模式，研究案例教学等有效的船员培训方式。建设船员远程教育培训平台，推行船员远程教育培训，形成远程与现场相结合的船员教育培训体系，促进船员教育优质化资源均等化。推进船员实操考试电子化，开发应用船员实操考试管理系统，根据各地实际情况，针对不同的科目研究开发符合本地需要的船员实操考试智能化系统，逐步推进船员实操考试智能化。开展船员素质教育和培训，推进综合素质教育培训进课堂，组织编写内河船员职业道德、法制观念和安全责任等知识培训教材，并纳入船员培训考试大纲，提升船员综合素质。

3.3 优化和调整船员培训考察内容

改变应试型船员培训考试模式，根据船员适任标准体系修订船员考试大纲和题库，努力实现培训、考试与实践的协调一致，考试结果能够更加客观的验证船员的培训效果，反映船员的适任能力。理论考试注重考核船员对专业知识的掌握程度，实操考试注重对船员实际操作能力的考核，强化对船员日常操作、应急应变等方面的技能评价。建立船员考试社会命题和题库维护机制，逐步加大情景模拟试题的应用，制定完善的船员理论考试、模拟器考试和实操考试的规范标准。

3.4 加强对船员培训考察的管理

建设适应船员考试工作需要的船员实操考试基地，建立完善的考官、适任评估员、体系审核员培养和管理机制，培养一支业务精湛、素质一流、作风过硬、清正廉洁的专业人才队伍。规范船员考试的行为，调整完善船员考试的收费标准，加强考场监督，严厉打击违反考场纪律的行为，促进船员考试评估工作的公平、公正、公开。构建海事部门与航运企业的友好合作关系，建立动态船员监管机制，通过航运企业提供的一线资料，结合考察结果，对船员进行全方位、多角度的客观评价。

4 结束语

内河船员是服务长江经济带、促进水上交通运输发展的重要力量。航运大国到航运强国的转变，首先要实现船员大国到船员强国的转变。文章结合当前航运业的发展现状，对我国内河船员管理中存在的问题进行了分析，并对内河船员培训考察方面提出了“健全标准、创新方式、优化内容、加强管理的”的建议。在航运业整体低迷的关键时期，为改善当前我国内河航运局面，海事部门有必要从战略角度出发，对未来内河船员的发展进行顶层设计。只有这样，才能从根本上助推内河航运经济的发展，开创内河航运发展的新局面。

参考文献：

[1]陈家富.船员管理中存在的相关问题及对策.海事管理，2010

[2]芦庆丰.关于船员管理问题的思考.交通部管理干部学院学报，2008

[3]孟祥武.新形势下的船员管理与试岗培训.世界海运，2012

[4]黄程远.长江船舶船员跟踪管理信息系统研究.武汉理工大学硕士学位论文，2011

第4篇：培训体系范文

[关键词] 企业；培训体系；建设

【中图分类号】 F272.92 【文献标识码】 A 【文章编号】 1007-4244（2013）09-142-2

笔者通过近几年参与企业培训学习、组织企业培训、及对本地区同业培训调研认为，因许多企业尚未建立系统化的培训体系，在关键岗位人员培训实施中，多采取“课程拼盘”模式，搭配组合市面“名牌”课程与讲师。但随之而来的问题是，培训缺乏针对性和延续性。人力资源部门在年度培训工作总结时，总感觉精力没少费，钱没少花，却没得到业务部门和员工的支持。这些人要么认为人力资源部门的培训不切实际，要么指责培训课程纯粹是浪费时间。

笔者认为，造成以上误区的根本原因在于企业没有建立完整的培训体系。在这里，我们一起探讨一下企业培训体系建设，或许能比较好地解决企业培训过程中遇到的上述难题。

一、培训体系建设的重要性

培训体系建设的导向是上承战略、紧贴业务、面向绩效，以岗位人才素质模型为基础，以创新的课程体系为支撑，以强大的内部讲师队伍为后盾，建立符合企业当下及未来战略发展需要的培训体系。以人才培养为基石，透过培训体系建设与开发支撑企业人才发展战略，培养既符合企业组织战略需求，又符合员工个人职业发展需要的双赢人才。

二、建立企业人才体系

（一）开展企业人才需求分析。列出企业的人才需求，即企业需要哪些普通员工、中级人才，高级人才和关键人才，这些人才梯队建设首先需从企业的战略出发。分析通过校园招聘的人员是否能够与本企业相结合的程度，以及新员工专业等综合因素，做出人才需求分析。二是列出本企业成功的关键人才，结合本企业的战略成功因素及 “人才链”得出。以商业银行为例，核心关键人才需要经营管理人员、客户经理、高级技能操作人员及新员工四支人才队伍。

（二）归纳人才的核心能力素质。分析影响本企业战略目标实现的关键因素，提炼出本企业人才应具有的通用的胜任素质，构建符合本企业实际情况企业文化及环境的胜任能力素质模型，然后根据素质模型搭建人才选拔和培养计划。

（三）搭建人才培养机制。比如商业银行经营性支行负责人，职位是行长，职能是负责整个网点的运营与管理。职位对应的是岗位上的人，职能对应的是岗位上的事，也就是说在职位上的人，要做这个岗位上的事，应该具备哪些胜任能力。而战略性人才培养与组织中的关键岗位密切相关，比如经营性支行行长是影响营业网点目标实现的核心岗位，结合岗位职责分析，目标岗位要求经营性支行行长应具备的胜任力特征。从银行业务及岗位职责出发，设计经营性支行行长岗位所需的序列通用胜任能力，经过与经营性支行上级主管领导及优秀的经营性支行长访谈、问卷调查、资料收集、深度取证等综合分析，设计岗位的序列专业能力，并就岗位胜任力能力素质项进行相关权重设置及详细行为定级。最终分析得出经营性支行行长应具备的胜任力核心能力为战略管理、驾驭能力、执行与创新、队伍建设、客户服务、自我修养。客户经理应具备的胜任力核心能力为产品知识、营销能力、风险控制、自我修养。高级操作人员应具备的胜任力核心能力为精通柜台各类交易、产品知识、服务规范、内控管理、营销服务。

三、建立企业培训体系

在完成各岗位序列胜任能力模型后，就需要开发各岗位序列的培训课程体系，设定每一岗位职业发展进阶所需要的职业技能培训和专业知识培训，使培训课程更具针对性和体系化。培训体系一旦建立，就可通过培养在企业内不断“复制”具备企业所要求的胜任素质的人力资源，并能有效地针对企业发展所需知识、技能和特质，将资源集中运用在最有效的内容上，使企业在人才发展与培训上能聚焦在关键领域，也使员工个人能明确地了解自己应该在哪些方面努力才能适应组织发展的需求，获得职业的不断发展。

（一）培训体系的规划。做好培训需求分析。需求调查是所有培训的第一步，也是所有培训的出发点。因此培训需求调查工作一定要分层、分类做到位，结果要做整理和分析，找出主、次问题，真正达到让培训具有针对性、实战性的目标；课程规划要把握通用管理技能、专业技术技能、个人发展技能三大核心；在培训形式上可采用集中面授、测评反馈、在线学习、体验式跟班、导师辅导、操作演练、行动学习等多样化模式。

下面我们就某商业银行为新员工绘制一套学习地图，使新员工清晰学习路径与个人能力发展目标：岗前应在基层营业网点进行20天左右的实习，以听、看为主，不做具体实物操作；回归教室，参加企业专门组织的岗前集中培训，此阶段以介绍银行基本情况、学习岗位知识技能、培养职业素质为主；新员工分配岗位工作所在机构，至少要有一些针对性的网点管理要求再训，以便新员工尽快适应工作环境，融入网点团队建设；网点负责人要为新员工指定“一对一”导师在岗业务辅导、经验传授、技能训练；新员工自行进行培训在线“新员工入职网络课程”学习，加深和巩固前期的学习成果；适时参加条线业务管理部门举办的产品培训、风险管理培训；半年试用期满参加应知应会笔试、岗位操作技能测试，考核新员工参加从业资格相关科目考试认证；通过调研分析新员工半年见习期知识储备的情况，有针对性设计课程对新员工岗位能力素质提升回炉集中再训，助力新员工成长，为新员工充电加油。通过一年各阶段培训管理与新员工专业知识的积累，助推新员工岗位工作一年后，顺利成为高级操作人员或向客户经理的转型。新员工在之后的职业生涯中，通过多个岗位的轮岗、锻炼后，向高级经理或经营管理岗位方向发展，推动企业关键人才源源不断地成长与供应，实现企业发展和个人职业发展的双赢。

（二）内部讲师的建设。“外来和尚念不好经”已经成为企业培训的痛疾，引入大量的外部讲师授课后，企业越来越感觉到此举是“隔靴搔痒”，这些培训无法触及本企业业务实际。学员听了太多“可乐大战”这样的经典案例、熟稔了“蓝海战略”等一个又一个管理流行语，可是企业内部知识和经验却丝毫没有得到沉淀。因此，构建内部讲师队伍，其重要程度已经超越了培训本身，已成为企业战略落地的重要一步，只有这样，才能将企业独特的价值观沉淀下来，并传播出去。企业培养内部讲师队伍，并以兼职教师为主，是培训取得好的效果的法宝之一。企业讲师梯队，由经验资深的中高层管理人员和业务骨干担任，企业应制作讲师认证体系，只有经过组织统一认证的讲师才能承担本企业的授课任务。讲师认证体系包括担任讲师的资格及要求，权力和义务，福利待遇及课酬奖励机制，以及退出机制。为了激发内部讲师授课热情，在企业建立内部讲师专业序列职位，做为业务骨干在企业内部的第二职业。在企业内部只有兼职教师才能具备第二职业资格。内部讲师授课情况积分，做为年终内部讲师绩效加分项，并在职位晋升、薪酬调整中予以匹配与优待。综合规范要求被认证的讲师必须根据组织要求每年完成一定任务教材开发与案例研究工作，促成被认证的讲师不断更新知识，追求成长。

（三）培训体系的管理。一是制定培训计划。开什么课，什么时候开，采用什么培训模式，培训每个课程比例怎样，顺序怎样，选择谁来讲，培训邀约怎么进行，培训后勤如何保障，如何做评估，要考虑到培训的各个环节的可行性，各个细节的重要性，甚至可能出现的问题及应对方式。二是组织好培训。培训场景的选择、培训器材、材料什么时候到位，学员何时到位，训前对参训人员事先的心态引导，训中突发状况如何处理，老师授课过程中出现的偏差会有多少？如何把握？细致入微的后勤如何为培训添彩等等。没有好的培训组织，再好的老师，再好的课程，都会变得没有效果。三是培训课程设计。讲师需要把握课程层次结构，注意衔接，设计好细节，只有做好充足的前期准备工作，才会有好的优秀的课程诞生。四是真正好的有效的培训，是以学生为重点的培训。好的老师更懂得引导，更懂得如何让学员参与更多，掌握更多，要让学员成为培训主角，教学员方法、技巧，只有学员提升了，培训才是真有效果。

（四）培训体系的监控。培训体系监控中最主要的是对培训项目的效益进行评估，并且要进行高层次评估及经营成果评估，即培训三级评估，培训后的跟进和督促工作。没有良好评估的培训就是假培训。我们去检查、督促了，员工就会把培训学到的东西，运用到工作中去了，没有检查、没有督促，过不了几天员工工作照样依旧，培训影响力即刻消失。而关于培训的后续评估和跟进方面，最重要的是建立良好的培训跟进和评估的工具，将培训跟进和评估工作渗入到管理中去，这些工作的推进需要众多数据，但是这些数据可能是间接的，但最起码能够证明培训是产生效益的。

第5篇：培训体系范文

关键词： 高校师资培训系统 岗前培训 创新体系

一、引言

师资培训工作是高等学校提高教师队伍整体实力和水平、促进教学工作顺利开展的重要环节，要做好师资培训就必然要建立一套适合自身情况的师资培训体系，实践和创新更加高效的师资培训制度。《国家教育事业发展“十一五”规划纲要》也明确提出：“进一步完善培训制度，创新培训机制，加强教师培训，进一步提高教师专业水平和学历水平。”师资培训体系的首个重要环节，就是岗前培训。

高校新教师大多毕业于非师范院校，虽有扎实的理论知识及科研能力，但没有系统学习过教育学、心理学，缺乏必要的教学知识与技能，不易胜任教学工作。为此，原国家教委于1997年制定颁布了《高等学校教师岗前培训暂行细则》和《高等学校教师岗前培训教学指导纲要》，要求高校对新入职教师进行岗前培训，对内容、培训形式、考核方式、培训时间做了明确要求。此后，我国高校新教师的岗前培训走上了规范发展的轨道。

岗前培训是树立新教师思想认识、了解学校基本情况及现状、掌握教学技能和知识的重要途径，是完善教师资格和任用制度的，也是加速新教师成长，促进其专业发展的需要。

二、现阶段高校教师岗前培训存在的问题

目前高校教师岗前培训的效果并不理想，无论是从高校的角度还是教师的角度，完成任务的色彩十分浓厚，培训过程大多流于形式。主要体现在以下几个方面。

（一）培训目的过于功利化。

由于教师的成绩不仅影响到教师本人的教师资格、职称的晋升等，还影响学校在教学评估指标体系中部分指标的合格率，故各高校对成绩的合格与否较为重视，而对校本情况培训缺乏相应的关注，致使培训目的过于功利化。

（二）培训内容多以规定的书本知识为主，缺乏学校特色培训。

高校对教育、教学基本理论培训较为重视，而对学校管理制度和教育教学技能等方面较为松懈，认为岗前培训就是四门课的培训，以点概面、以偏概全。

（三）培训形式过于单一。

目前大多数高校采取的培训形式是单调的课堂讲授。新教师多采取考前短期突击通过考试的手段。另外，不同学科各有特点，教学工作差异也很大，单一的培训与各学科教学工作结合不够紧密，针对性不强。

（四）时间安排相冲突。

新教师岗前培训工作一般安排在新学年9—11月份进行，而此时新教师也承担较重的教学任务。这使得新教师自身教学与岗前培训相冲突，从而影响了培训的质量与效果。

（五）考核机制不够完善。

原国家教委在《高等学校教师岗前培训暂行细则》中提出：“对岗前培训工作要进行严格管理，注意教学质量和效果，要依据‘指导纲要’的要求进行评估和检查。”“岗前培训的考核，兼顾学习作业和教学实践锻炼等方面。”但是，多年来岗前培训的考核内容就是四门课程的基础知识的考试成绩，以纯粹的理论考试成绩衡量新教师履行教师岗位职责能力存在很大的片面性，教师岗前培训缺乏一个既能反映理论知识掌握程度，又能衡量教育教学实践能力的具有可操作性的考核机制。

三、高校师资培训系统中岗前培训创新体系的建立

岗前培训工作应该是多层次多角度的体系。培训的目标、内容、考核应该是多角度的；培训的组织实施应该是多层次的；培训的手段方式应该是多样化的。

（一）培训目标创新。

岗前培训是师资培训系统的首个重要环节，其培训目标不仅是完成国家规定的相关工作，还要兼顾师资培训系统的后续环节。师资培训系统是一个动态的、连续的工作过程，经过多年的工作经验发展，现在已经逐步形成包括学历教育，国内外访问学者，外语、计算机技能培训，博士后流动站工作，各级精品课团队培训，各级课题研究合作等多角度、多层次的立体系统。经过岗前培训，新教师不仅可以掌握扎实的教育理论基础，还能构建个人的职业规划，更快地树立工作目标，更好地适应新的工作氛围。

（二）培训内容创新。

为了使青年教师尽融入学校教师队伍，培训的内容可分为三个方面。

1.教育教学基本理论，即《高等教育法律法规》、《高等教育学》、《高等教育心理学》及《高校教师职业道德修养》四本教材的相关理论知识。

2.校本情况。校本情况是教育理论培训的补充，也是岗前培训创新模式的重要体现。新教师为顺利开始教学工作，对新环境有较强的求知需求，学校也需要他们尽快融入新的团队。这样，新教师就必须了解以下几方面内容。

（1）学校历史。了解学校发展历程，增强团队精神和集体荣誉感。

（2）学校基本情况。通过参观学校，熟悉校园环境、实验室、建筑物功能设置等基本情况。

（3）学校管理制度，包括学校教学、科研、人事等方面的政策，尤其是与新教师个人利益相关的工资福利、职称评定、年终考核等人事政策。

（4）师德教育、学术诚信教育。在当前形势下，师德教育、学术诚信教育是高校教师岗前培训的重中之重，品德高尚是衡量高校教师合格与否的重要标准，要坚决杜绝学术造假、教师作风不良等现象的出现。

第6篇：培训体系范文

关键词：培训管理体系；现状；优化

特种设备是国民经济建设的重要基础，与人民群众生活密切相关。改革开放30多年来，随着中国经济快速增长，特种设备检验检测行业取得了长足的发展。一方面，特种设备事故率逐年下降，大部分的事故原因与人员的安全技术水平和能力有密切的关系，所以保障特种设备安全的根本出路，在于提高监管的技术水平和能力，而技术水平和能力的提高，不是一朝一夕的事情，关键在于监管机构是否建立了完善的人才培养体系，来不断提升人员的技术水平和能力；另一方面，特检行业逐步市场化导致业内机构竞争加剧，机构之间的竞争正在由资金、设备、技术等硬件资源的竞争转变为人力资源的竞争，是否拥有一支综合素质高、专业技术强的员工队伍已经成为衡量特检机构核心竞争力的重要标志，这对于机构内部人才的培养提出了更高的要求。

因此，需要建立一套较为完善的员工培训管理体系，来为特检机构未来的发展提供源源不断的智力支持。

一、优化培训体系的意义

（一）什么是培训体系

设计培训系统是一项持续性的工作，可以保证员工个人和企业获得履行岗位职责所必需的知识、技能和态度。培训体系的运行，必需回答三个问题：目标是什么？开展哪些培训实现目标？怎样检验目标是否达到？要使培训能够帮助企业实现目标，必需建立一套有效的、完善的现代企业培训开发体系。

[2]有效的现代企业培训开发系统，是指企业从自身的生产发展需要出发，积极通过学习训练等手段提高员工的工作能力、知识水平及潜力，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，促进员工现在和未来工作绩效的提高，最终能够有效的改善企业的经营业绩这样一个系统化的行为改变过程。

图1-1 企业员工培训体系的总体构成

（二）优化培训体系的意义

1、能够更加有的放矢的开展培训

培训需求的分析向上要对接战略目标。通过优化培训需求分析系统，更加准确地找到目标与实际的差距，进一步厘清员工中谁最需要培训，培训什么，以及需要进行什么样的培训等问题，使得培训的设计更加具有针对性。

2、进一步促进培训的实施与执行

通过细化培训实施管理系统（主要包含：培训实施计划、细则、方案的制订、贯彻与落实，培训的现场组织与管理，培训经费的预算、核算与决算，教材、教师、教案、教具等培训资源的调配，培训相关人员的考评和奖惩等活动内容），进一步促进培训的实施。

3、能够切实将提升员工绩效落到实处

培训效果向下要落实在员工绩效的提升上。经过较为准确的需求定位，较为到位的实施执行，并采取适当的措施促进培训的知识与技能转化到日常工作中去，将培训最终落地在员工绩效提升，即技术水平和能力提升的成果上。

二、TJ特检院培训体系现状

（一）TJ特检院概况

TJ特检院成立于20世纪90年代，2007年经过整合后，负责全省锅炉、压力容器、压力管道、电梯、起重机械、场（厂）内机动车辆、游艺机和游乐设施等特种设备的法定检验、节能服务和技术服务工作。2007年至今，共检验各类特种设备近100万台/套、检验压力管道7500多千米、锅炉水（油）质监测15万多项、安全阀校验20万多个，检验钢瓶420万余只，发现重大安全隐患3000余处，为企业挽回直接经济损失或创造经济效益达数十亿元。

TJ特检院内设18个综合管理和业务部门、下设7个设区市分院、2个独立法人经济实体和1个高新技术企业，迈向了“集法定检验、科技研发、技术服务为一体”的集团化、规模化、专业化发展道路。

目前，员工总数已经超过1000人， 50岁以下的专业技术人员本科以上学历比例超过90%，中高级职称450人，教授级高工12人，检验师300人，高级检验师10人，博士及博士后20名，硕士研究生260名，形成了一支学历层次较高、人才结构拟合度较好的专业化团队。

（二）TJ特检院培训管理流程

1、培训需求分析

建立了培训需求分析机制，通发放《培训需求调查表》的方式搜集职能部门、业务部门以及各分院的年度需求，由人力资源部整理汇总，作适当的调整，形成需求分析成果。

2、培训规划

年底制订下一年度的培训计划，根据需求分析形成的汇总表，将培训计划分为检验人员专业能力提升培训计划，职业化、管理类培训计划以及职业资格证考核培训计划三部分，并进行了培训经费预算，采取适当的保障措施为培训计划的执行作好保障。

3、培训实施

人力资源部会同相关部门执行培训，分院根据计划自行开展培训，在执行过程中注重三个方面：一是继续完善培训学习体系机制，确立了职业导师制，完善职业生涯规划体系；二是网络学习课堂覆盖范围扩大，院领导带头学习的同时，推动开发了37个课程共105个学时的自有特种设备检验技术课件，使网络学习课堂与特检工作实际联系更为紧密；三是建立职业化培训、专业化培训与管理类培训等三类培训体系。充分运用视频系统开展职业化通用课程的培训，全面提升在职员工的职业形象和职业素养。针对不同检验检测岗位的需求，开展检验技术专项集训；通过对各类管理人员开展管理基本知识和管理技巧培训，提升管理人员的职业素质与管理技能。

采取培训积分制的方式量化培训成果，每季度由人力资源部对全院人员的培训必修积分和总积分进行量化考核；人力资源部定期对培训的执行情况检查监督；将培训工作开展实施情况与部门、分院绩效考核情况挂钩，员工培训积分与部门、个人绩效挂钩。

4、培训评估

培训结束后，发放《培训评估表》组织参训人员填写。各部门和各分院的内部培训由各部门及各分院自行组织评估，相关培训、评估评估记录自行存档；管理类培训、网络学习课堂、新进人员培训等由人力资源部负责评估，评估结果及时通报相关部门；专业化培训由质量技术管理部负责评估，相关培训、评估记录报人力资源部存档。

三、TJ培训管理体系存在的问题

（一）培训需求分析未能完全对接战略与绩效

TJ特检院的培训需求分析的方式较为传统，通过发放表格固然可以比较容易的获取各部门、各分院的需求，但存在两个问题：一是需求分析的结果并未以单位的整体战略为前提，培训的成果是否有利于实现单位整体目标存在疑问；二是培训需求是否是基于部门、员工的绩效分析而提出，还是拍脑袋而为之，人力资源部缺乏引导和沟通，无法帮助其形成清晰的脉络，容易造成为培训而培训的状况。

（二）培训实施与计划存在一定的差距

2012年度培训计划中，检验人员专业能力提升培训计划23项，职业化、管理类培训计划27项，共计50项。而2012年实际执行培训30项，完成率仅为60%。

培训实施过程中实际上并未真正健全内训师的培养机制，对内训师评级完毕之后没有采取相应的跟进措施持续的为内训师提供支持，课程体系的开发工作也趋于停滞，未真正调动员工参与培训的积极性。

（三）培训评估未作用于绩效改进

培训评估方式较为单一，《培训评估表》只能了解学员对于讲师的评价，属于相对浅层的评估，甚至无法了解学员对于知识或者技能的掌握程度，而培训的成果也很难反映到实际工作中，对于技能提升的帮助究竟有多少不得而知。一方面容易使培训“被借口”，即员工做好了工作认为与培训无关，做不好工作埋怨培训没有到位；另一方面，没有针对培训的结果进行有效的成果应用反馈，培训的根本目的―改进绩效的功能无法实现。

四、培训体系优化方案

（一）优化培训开发需求分析系统

由于之前获取培训需求的方式过于简单，因此很难得到清晰的培训需求，建议从以下三个方面来优化培训需求分析系统：

1、厘清培训需求的来源

培训的根本目的是为了实现企业目标，而要实现企业目标，则需要通过提升员工绩效来实现，因此，有效的培训需求来自三个途径：一是举办哪些培训有利于企业年度目标的实现；二是员工年终绩效考核的结果中所反映出来的改进点；三是根据员工培训需求调查得出的结论。在三个途径中，前两个途径针对性较强，根据需求调查表得出的结论仅供参考。

2、采取不同的方法搜集需求

获取培训需求的方法主要有三种：分析法、访谈法、问卷法。现针对以上三个途径分别展开应对。

⑴从企业目标中获取需求。其实这不太容易，但也有一些规律可循，建议采用的方法是分析法与访谈法。TJ特检院的年度经营目标大部分体现在数据上，如营业额指标、利润指标、资产负债率指标等，似乎很难对应到培训需求中。但可以从公司的年度总结中找到培训需求的对应点：如果总结中提到下一年度的重点工作是制度建设，那么对应到人力资源部就是做好人力资源制度建设，对应到培训就是作好培训制度建设；如果总结中提到下一年度的重点工作是业务部门的业务能力提升，那么就需要结合访谈法挖掘业务部门重点需要提升的技能是哪些，可以提供哪些培训来满足需求；如果总结中提到下一年度的重点工作是加强团队建设，那么就可以通过拓展培训及其他活动等方式来满足需求；以此类推，可以得到很重要的一部分培训需求。另一个比较直接的获取途径，就是从高管在年终总结或其他重要会议上的讲话中提炼出培训需求，此点对于从事培训员工的思维能力要求较高。

⑵从员工绩效考核结果中获取需求。要求培训员工具备两种能力：对于绩效结果分析能力和与各部门、各分院负责人的沟通能力，建议采取分析法和访谈法相结合的方式。第一步，先将考核的结果分类整理，提取出需要的数据和结果，分析出每个部门员工的绩效改进需求，而这些改进需求通过哪些培训主题和培训方式可以实现，自己做一个思路整理。第二步，采取访谈法与各部门、各分院负责人沟通这些绩效改进点，引导他们在做年度培训计划的时候，充分考虑这些因素，而不只是拍脑袋按照去年的计划依葫芦画瓢。第三步，限定时间让各部门、各分院提交年度培训计划。

⑶根据员工需求调查结果获取。此种途径通过问卷即可，人力资源部可以设计一份不要太复杂的调查表，根据调查结果，将大部分人都有的需求整理出来备用。

3、整理需求，形成培训计划

将三种途径获取的培训需求汇总，作一个整理，并将各部门、各分院的培训按照重要性进行排列，人力资源部培训负责人与部门负责人共同研讨，根据TJ特检院的实际情况，考虑可接受度，并确认最终的培训计划，提交院领导审批，形成整体的年度培训计划。将培训计划的达成率指标纳入人力资源部的年终考核，并在各部门、各分院的考核中加入学习指标来检验各自的培训达成率。

（二）完善培训开发实施管理系统

针对培训执行不到位，以及对内训师培养不足的现状，建议从以下三个方面完善培训实施管理系统：

1、作好职能部门及业务部门的培训管理，严格按照计划执行培训

根据培训计划提前1-2周提醒相关部门负责人，并主动与其沟通培训执行的各项问题，如讲师、参训对象、举办时间、会议地点等，如确有特殊情况需要推迟，要与负责人沟通合适的执行时间，确保培训能够按照计划执行。

一场培训的成功取决于从准备到结束的所有环节及细节工作。首先，要作好培训准备，提前培训通知，整理培训对象，告知讲师提前作好课程准备，并在能力允许的前提下对讲师提供适当的授课技巧指导和建议。其次，在培训开始前一天，通知参训对象培训地点及时间，并做好会场布置、投影仪笔记本电脑调试等所有培训准备工作。最后，培训开始当天，确保培训的顺利进行，并作好与讲师及学员之间的配合互动。

2、形成培训管理流程标准化手册，监督指导分院执行相关培训

由于TJ特检院分院分布在省内不同的城市，要实际帮助其组织开展培训工作比较困难，建议由人力资源部制作一本关于培训管理流程的标准化手册，将手册下发各分院培训执行部门学习，并定期监督分院培训计划的执行情况，及时督促其开展培训，并提供必要的支持与指导。

3、切实制定并执行内训师培养方案，形成内部课程体系

第一阶段，对内训师分批次的进行授课技巧的培养，具体的方式可以外请TTT讲师来授课，帮助其提升授课能力；第二阶段，对内训师的演示能力（PPT制作水平）的培养，可以通过外请讲师，也可以通过内部优秀讲师的分享来进行；第三阶段，课程开发能力的培养，可以借助咨询公司的力量协助开发一门重点课程，了解课程开发的流程和方法，累积经验，后自行开发。通过三个阶段的培养，使得内训师团队达到一个基本层面的要求，接下来可以通过举办内训师沙龙或交流会，来营造内训师团队氛围，并在年终设置一定的奖项来作为激励手段。一年下来，累积的内训课程可以汇总进入内部课程库，形成体系。

（三）建立培训开发评估反馈系统

针对培训评估方式较为单一，培训无法作用于绩效的现状，建议从以下三个层面来建立培训评估反馈系统：

1、反应评估

现场发放培训反馈表，了解学员对于培训师及培训组织的意见，为下次培训的组织提供参考。

2、学习评估

对于适当的课程，拟一份考试试卷，现场检查学员对于所学知识的掌握情况，对于未达标的学员，要求其学习相应的网络课程来达到要求。

3、行为评估

对于涉及实操的课程：第一，可以通过现场实操来检验其学习效果；第二，可以在培训结束后一周内，通过观察其工作表现来检验培训对于实际工作的影响；第三，可以通过月度或者季度绩效考核结果上，对应培训的部分反映出来的改进程度，来衡量培训效果。

综上所述，[1]培训管理体系不仅是一种管理工具，更是一种管理思想，只有将培训管理内化为特检文化的一种呈现，切实帮助各部门、各分院改进工作绩效，员工才能将对于培训的“需求”转变为“渴求”，才能真正意义上推进高素质的人才队伍的建设。TJ特检院是质监事业单位体系的重要组成部分，具有典型的代表意义，通过探讨其培训体系的优化方案，期望能为其他单位的改革发展提供借鉴意义。

参考文献

[1] 孙宗虎.培训管理实务手册[M].人民邮电出版社.2007年版

[2] 李小能.中小企业员工培训管理存在的问题及对策[J]. 《城市建设理论研究（电子版）》.2013年23期；

第7篇：培训体系范文

随着企业对培训的认知和重视程度的提高，各种培训热（如“学习型组织”、“企业大学”）在不断在国内掀起。目前，很多企业已初步构建了培训体系，不少企业甚至花巨资建立企业大学来全面推进企业培训工作，如中兴通讯学院、海尔大学、康佳学院、三一大学等，为人才培养、员工绩效改善、企业文化宣贯等作出了较大的贡献。

但是，总体来看，目前国内大部分企业的培训仍处于非系统化阶段，培训部门（如培训室、培训部、培训中心、企业大学等不同名称）仍囿于“培训事务专家”的角色，工作重点仍然是“选购好课程”和“组织好课程”等事务性工作，而对于员工的绩效改进、公司的整体提升考虑较少，很容易与公司的整体战略目标脱节，难以为公司发展提供有效的智力支撑。

在与企业培训部门的沟通过程中，我们发现，虽然每年做了很多工作，开设了很多的课程，也建立了企业的内部讲师和外部讲师体系，甚至开设了E-learning等一系列网上课程……但是，培训的效果和效率不甚理想，难以达到高层领导的要求和期望，企业培训发展陷入困境之中。

根据对国内外企业培训体系的研究，我们认为，对于大多数企业来说，当前的关键任务不是如何去开班、搞培训，而是需要进一步思考并明确自身的定位、然后再考虑如何落实培训的任务。具体来说：

1、根据公司的战略要求，明确企业培训的定位

企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系的，只有根据自身的战略规划，结合自身的人力资源发展战略，才能量身定做出符合自身持续发展的高效培训体系。

企业需要根据自身的中长期战略规划、人力资源战略规划的要求，结合内外部市场研究，明晰培训部门的定位（如角色定位、功能定位、服务对象与服务方向等），明确其核心竞争力。

（1）对于大多数企业来说，实现从培训事务专家转变为员工绩效伙伴，并适时向组织业务伙伴推进是未来的关键性转变，可能需要企业首先围绕岗位胜任力模型、职业生涯规划，实现能力测评与反馈，并根据不同岗位、不同层级的职业生涯规划，结合企业的人才定位，制定相应的学习地图。

（2）目前，国内很多企业对培训的责任定位为成本中心，主要是为企业内部员工提供相应的培训和服务，而且，这一定位很难在短时间内有所转变。因此，在此背景下，如何明确自身的功能定位和服务对象、服务方向显得非常重要。

在给定的成本和费用要求下，很多企业部门承担了课程研发中心、知识管理中心、人才评定中心、军训中心等诸多功能，很容易混淆和模糊企业培训的本质，可能会造成“每件事都不会做得很好”的结果。

另外，现有的企业培训部门，缺乏对不同服务对象的分析，更缺乏对服务方向的思考，很容易导致培训缺乏针对性、有效性，培训的效果和效率较差，投入、产出比相对较差，难以达到公司领导的要求。因此，在明确的培训定位下，企业需要根据自身现状，结合自身的资源和外部培训需求，明确培训的核心竞争力，做得“有所为、有所不为”，对于面向外部市场的企业培训机构来说，可能更是如此。

2、根据培训定位，构建相应的培训体系

国内的企业培训部门，当前关注重点在于组织培训次数、接受培训人数、讲授课程数等指标，而对于培训的体系化关注较少，培训的效果和效率受限。基于此，我们迫切需要构建规范化、科学化的培训体系，尤其是课程体系和师资体系。

（1） 以胜任力模型为基础，构建规范化、体系化的学习地图

目前，几乎所有的企业大学或培训中心都已经建立或开始着手建立课程体系，然而大多企业仅停留在“表面菜单”水平的“杂货铺”阶段，所提供的只是一些临时、零散课程的堆砌，课程缺乏对应岗位能力要求的针对性，课程与课程之间缺乏逻辑上的系统性，课程与员工职业发展通道没有连续性。

基于此，企业培训部门迫切需要从传统的课程体系升级为现代的学习地图，迫切需要通过岗位梳理、能力分析、内容设计以及体系建立等四步骤，建立以员工胜任力模型和职业生涯规划为基础的企业学习地图和员工学习发展手册。

（2） 以课程规划为核心，建立规范化的师资体系

对于不同的课程体系，需要明确相应的师资条件和要求，并通过师资选聘、资质认证、师资的培训、师资考核与激励等环节进行规划，明确每环节的任务和要求，制定相应的策略、措施和方向。

目前，培训讲师主要有两种途径：一是外部聘请；二是企业内部讲师。外部讲师的选购，需要根据培训课程的要求加强选聘与评估、外部讲师库构建；而对于内部讲师体系，则需要在内部讲师选聘与评估、内部讲师资质认证与考评、内部讲师激励与管控等方面加大力度。尤其是培训讲师的考核与激励，可每半年或一年考核一次，优胜劣汰，同时需要给讲师一定的时间从事教材的开发和一定的讲课费和教材开发费，并帮助讲师不断提高业务水平。

另外，培训的评估体系和信息系统也需要规范，尤其是学员信息库，讲师信息库、培训课程库等核心知识库的建设，以推进培训的E化，加强培训的信息化建设，提高培训的有效性和及时性。

3、建立规范化的文化和制度基础，促进培训体系的持续改进

第8篇：培训体系范文

关键词：企业;人力资源培训;体系构建

中图分类号：F24文献标识码：A文章编号：1672-3198（2012）19-0086-01

1当前我国企业人力资源培训体系建设的现状及存在的主要问题

1.1观念有偏差，导致培训体系不完善

目前虽然企业都有了自己的人力资源培训体系，但由于在观念方面还有着偏差，导致体系的构建还不完善。一是企业管理层对培训体系存在偏差，往往将企业中层管理者的培训作为重点，给予极大地关注，忽视了对基层员工的培训，导致基础培训质量不高。二是企业部门之间存在误区，往往将培训工作当作是人力资源部门单一部门的工作，在工作中配合意识不强，在培训方案制定、培训效果评估等方面给予的支持不够。三是员工自身对培训工作存在误区，没有认识到培训工作的重要性，在培训中积极性、主动性不高，影响了培训效果。

1.2规划不全面，导致培训方案不严谨

一方面，培训目的没有与企业战略目标相结合。许多企业培训工作仅局限于岗位培训，其培训的重点是员工的当前需要或是企业急需，而没有真正将企业的战略目标纳入到培训的规划制定当中，导致企业培训缺乏系统性，在一定程度上影响了企业战略目标的实现。另一方面，培训计划缺乏统一的规划。多数企业培训计划的制定采取的是自下而上的方式进行，即由各下属单位或部门先制定自身的培训计划，尔后由人力资源部门进行汇总，从而形成企业的整体计划。这种方式缺乏统一的规划设计，在培训时间、方式等方面难以做到统一，影响了企业培训的统一性，甚至造成了人力、物力、财力的浪费。

1.3执行不得力，导致培训计划不落实

在培训计划的执行阶段，一些大企业盲目崇拜所谓的专家、教授，在培训执行阶段，往往将外部培训作为培训的重点内容，甚至占到总体培训时间的80%以上，而这些培训往往缺乏对企业自身情况的调查了解，培训内容的针对性不强，实际效益不高。同时，在培训计划执行过程中随意性大的问题仍然十分突出，培训时间、内容、规模等内容往往与培训计划相违背，直接影响了培训质量。加之在培训管理方面缺乏必要的监管，导致了这些问题长期存在。

1.4标准不科学，导致培训效果难保证

培训评估标准是否科学，是衡量培训质量的重要指标。但在许多企业中评估不科学、不合理的问题十分突出。一是将培训效果与培训时间直接联系。企业常常将培训时间的长短看作是培训质量的重要标志，而对其真正的价值缺乏必要的认识。二是受训者与组织者缺乏必要的沟通。组织者在培训后缺乏与受训者之间的联系，对受训者对培训内容、方式等问题的反馈掌握不及时，从而使培训计划往往缺乏针对性、实用性。三是培训内容与实践工作效果缺乏联系。缺乏对受训者在岗位中工作实效与受训情况进行横向比较，造成了工作与培训两张皮的问题仍然十分突出。

2构建我国企业人力资源培训体系应关注的重点问题

2.1详细制定培训需求分析

培训需求分析是培训体系的基础，是培训活动开展的前提，是确保培训质量的先决条件。一是相关部门增强配合意识，确定本部门培训需求。企业各职能部门要加强配合，切实将本部门对培训工作的意见和需求及时向上级和人力资源部门进行反映，提高培训工作的针对性。二是普通员工提高认识，认清培训工作重要性。企业要加强对员工培训工作的支持力度，帮助其了解培训的重要意义，端正学习态度，提高参与热情。三是人力资源部门结合企业战略目标，认真规划。人力资源部门要将企业战略规划、员工职业生涯规划与培训需求相结合，确定宏观的员工行为标准，从而在总体上确定培训需求的方向、重点等问题。

2.2严格落实培训方案计划

在培训计划执行层面应重点关注以下几点。一是加大企业内部培训比重。在时间、规模等方面提高企业内部培训的比重。对大企业而言，其自身的人力资源相对丰富，企业要充分挖掘这部分人才的优势，同时由于其对企业自身特点相对熟悉，更能够提高培训的针对性和实用性。二是提高企业外部培训效益。在企业外部培训方面，相关部门要进行认真的筛选，选择企业实际需要的培训内容，克服一味的贪多求全问题，使企业外部培训发挥应有的作用。三是引入培训绩效考核机制。区别对待积极参加培训、消极参加培训甚至拒绝参加培训人员，引入竞争上岗的激励、晋升等机制，将培训考核作为人才选拔的重要指标。

2.3全面衡量培训活动效果

当前对培训效果的衡量标准，国际上出现了众多的理论和模型。但从总体上来看，应主要包括以下几个方面。一是受训者评价。重点了解学员对培训项目内容、时间安排、方式等方面的反馈，同时了解学员对自身学习效果的评价。二是受训者工作业绩。主要是对培训后个人绩效以及组织绩效的提高程度进行评价。三是受训者能力状况。一般由上级、同事、下属、专家或客户等观察学员经过培训后，行为是否有所改善，以及是否将培训中所学的知识和技能运用到工作之中。

参考文献

［1］肖祥国.以战略为导向的人力资源培训体系构建［J］.边疆经济与文化，2011,（10）.

第9篇：培训体系范文

中华英才网从1999年11月起至今年2月份，进行了一项人力资源网上调查。据调查统计结果，在回答“您对单位提供的培训与发展机会满意吗f这一问题时，近7成的投票者投了反对票。从分类调查看，外方独资企业员工的满意程度相对较高，满意者占其投票总数的52%；其次是中外合资企业35%；国有企业的满意度最低，只有24%的员工对企业提供的培训满意。从这次网上调查的结果来看，我国国有企业员工对培训体系的满意度低于外资企业。而且调查还发现“培训发展机会”己逐渐成为员工择业过程中考虑的重要因素，那么，在员工培训方面做得好、员工满意度较高的企业将成为人才的主要流向，相反，如我国的国有企业再不重视员工的培训，提高员工对企业培训的满意度，则会造成更多的人才流失。

1存在的问题

建立完善的国有企业培训体系必须从对现有培训体系及培训状况的分析入手，找出培训效率低，员工满意度低的症结，“对症下药”才能从根本上解决问题。经简单概括，笔者认为我国国有企业培训体系存在的问题有以下几方面：

1.1国有企业对员工培训重视不够，对培训的投资严重不足

国外企业很早将员工培训作为人力资源开发的重要环节，有些跨国集团如IBM公司、强生公司还专门投资设立了培训机构。相比之下，我国国有企业由于长期受计划经济的影响和

传统用人机制的制约，对人力资源开发和员工的教育培训工作认识不够，重视不足。某些国有企业仍未脱胎于旧的组织模式，不但没有专门的培训机构和培训人员，甚至将人力资源管理工作并入企业行政或后勤事务中，不设立独立的人事部或人力资源部。在这种组织机构下，丝毫不能体现企业对培训的重视程度，也不利于企业培训活动的开展。

我国国有企业的人力资本投入呈大幅度减少的不良趋势。据对部分国企抽样调查的结果显示:只有5%的国有企业加强对员工的人力资本投入；20%左右的国有企业的教育培训费人均仅10元~30元；30%的企业只是象征性地拨一点培训费，年人均在10元以下；其他的国有企业多属亏损企业，己停止了对人力资本的投资。而且其中尚有能力进行培训的企业，绝大多数己放弃或准备放弃对员工的岗后和中长期培训。可见，我国国有企业对员工培训的投资力度是不够的，这种投资严重不足的结果会直接影响到国有企业现有培训机制的正常运作。

1.2国有企业的培训力度不够，管理与技术人员的人力资本含量低

培训是一种具有长期收益的长线投资，是企业提高员工的人力资本含量的重要手段。但与外资企业相比，我国国有企业的培训力度远远不够，管理与技术人员的人力资本含量较低。据有关研究机构对国内35家国有企业的抽样调查的结果显示，中上层管理人员中，67%是本科学历，22%是大专学历，而这其中大部分的文凭是通过成人教育获得的；79%的人没有受过正规的管理教育，对现代企业制度和市场经济不甚了解，大多数不懂外语、计算机。

1.3现存的培训体系缺乏科学和规范

1.3.1缺乏科学的培训理念

我国国有企业的培训体系缺乏科学理念的引导，大多数企业未认识到员工培训的重要性，甚至某些国企领导认为培训就是组织理论学习和政治思想教育，无需与企业的长期目标联系起来。这种旧的观念没有将培训作为企业发展的动力来看，仅仅着眼于企业的短期需求，远远不符合建立现代企业制度的要求。

1.3.2缺乏合理的培训计划

培训工作作为人力资源开发的一项“系统工程”，必须有计划性和系统性。但目前我国大多数国有企业的培训工作缺乏科学合理的安排:①培训工作缺乏科学的培训需求分析，仅满足眼前利益和短期需求；②长期培训、短期培训一起上，缺乏系统安排，达不到预计的效果；③培训缺乏预见性，对企业人才需求的预测和人才规划工作不到位；④企业员工很难参与设计培训计划，员工参与培训的积极性低。

1.3.3培训的方法和技术落后

我国国有企业的人员培训偏重于“课堂教学”，培训时往往以教师为中心，缺乏培训双方的交流与沟通。这种传统的培训方式与现在欧美发达国家采用的“案例教学法”、“小组讨论法”、“模块培训模式”的效果相差甚远。而且，国企培训模式多局限于“老师讲、学员听、考试测”的三段模式，由企业请进专家办技术培训班、开专题讲座的情况很少，通过现代化的电脑网络技术进行员工培训的国有企业更是凤毛麟角。

1.3.4缺乏健全的培训评估机制

培训效果的评估是企业培训工作中的一个必要环节，整个培训体系的成功运作依赖于科学的考评机制。而我国国有企业在培训评估机制建设上存在许多欠缺:①对培训效果的检验仅爾于培训过程，而没有娜工作中进行，造成了培训与麵产服务脱节:②对培训效果进行测评的方法单一，不少企业只在培训中以考试的形式对培训效果进行评估，事后不再作跟踪调查；③评估记录系统缺乏专业管理，大多数企业没有完整的员工培训记录。

1.3.5缺乏有力的培训激励机制

良好的培训激励机制能充分调动企业员工参与培训的积极性，而且培训本身就是一种有效的激励手段。国有企业必须尽力弥补培训激励机制的空白不断在激励机制上下功夫，这样才能达到提高培训效果和留住企业人才的双重效果。

2对策

通过以上的分析，并结合建立现代企业制度和国企改革的实际，笔者认为建立良好的员工培训体系必须包括以下几方面内容：

2.1将科学的培训理念引入企业，提高企业和员工对培训的重视程度

太平洋保险公司提出了一条鲜明的口号“培训是我们最大的财富”，将培训的理念深深根植于企业文化中，使公司每一名成员都意识到培训的重要性，并积极参加企业组织的各项培训。与太保相比，有些国有企业的高层领导班子对培训重视不够，甚至还存在一些错误的观念，他们认为企业培训人才不如直接从人才市场上招来得经济、方便。从人才市场上招聘的人才不一定符合企业要求，这些人也将面临发展的问题，如果企业不给他们提供好的培训机会，则更有可能造成这部分人的流失。所以，国有企业要建立科学培训体系，首先要从更新观念和树立正确的培训理念入手，这是建立任何一种培训体系的思想基础。

2.2将培训作为一种长线投资，加强对员工培训的投资力度

随着科技的进步和企业间竞争的加剧，企业在更新产品、改善管理、提供优质服务方面的压力越来越大，而且企业设置的岗位也在不断的发展和变化，这就要求企业员工的素质不断地提高。在这种情况下，大多数外资企业都加大对员工培训的投资力度，通过开展员工培训来使企业立于不败。据“1999年北京市外商投资企业薪酬调查”统计结果显示，在培训费的投入上，75%的外企每年的培训费占销售收入的比例在1%~5%，其中内训预算每人每年1636元，外训3384元，其中高科技企业在人均培训费和培训时间上都排第一。这些数据说明，我国的外资企业己认识到培训的重要性。国有企业在生产经营过程中也面临着各方面挑战，所以，国有企业应更加重视对培训的投资，加强对员工培训的投资力度，越是技术力量薄弱、经济效益不好的企业越是要加强对培训工作的投入。

2.3对员工培训需求进行科学分析，制定合理的培训计划

培训需求是指员工的工作能力、绩效与工作要求及标准之间的差距。企业培训就是为了找出这些差距，并通过各种培训手段缩小这些差距。培训需求分析是建立完善的培训体系和编制培训计划的基础和前提。一般来说，企业培训需求的分析必须包括以下三个环节:①组织需求分析；②岗位需求分析；③员工个人需求分析。这三方面的需求分析为企业培训计划的制定，培训项目的选择提供了全面依据。现在许多企业只注重企业组织需求和岗位需求分析，而忽略了员工个人的需求，这种做法既达不到预期的培训效果，又不利于培训过程中员工的主动性和创造性的发挥。

在对企业员工进行培训的过程中，制定周密的员工培训计划是完成培训任务，实现预期效益的规企业在制定和实施培训计划时必须注意以下几方面的工作：

①企业培训计划必须服从于企业生产及发展的需要，不能脱离企业的战略发展方向。

②企业提供的培训计划必须能协调企业组织目标和员工个人目标。

③培训计划和其他管理、生产计划一样，必须注重时空上的结合。短期培训、中长期培训之间应互补，岗前培训、在岗培训和脱产培训之间要相互协调。

④企业应根据科技进步和发展作出有预见性的培训计划，满足企业纵深发展的需要。

⑤培训计划要建立在对企业人力资源的统计分析和需求预测的量化基础上。

2.4采取科学有效的培训技术和方法

针对我国国有企业人员培训的现状，培训方法和技术革新将成为培训体系建设的重点。国有企业员工培训方法可分两大类:第一类方法是“请进来式”即由企业出面请各大院校的教授或专门从事培训的专家到企业来，组织各种培训班、研讨会或模拟训练，对企业经管人员和技术骨干进行专门培训。为了充分发挥“请进来式”的效用，企业还应鼓励参加培训的员工将培训所学知识、技能传授给企业中其他成员，以促进员工整体素质的提高。第二类方法为“送出去式”这类方法是国际跨国公司最常用的培训方法，尽管我国国有企业由于经济能力、企业规模等因素的限制，无法为员工提供较多的出国培训的机会，但与各高校联合办班来培训员工或将企业中有发展潜力的中、青年人送到一些绩优企业接受管理培训和实习还是可行的。

目前，随着各企业对培训的日益重视，越来越多的企业将现代化的培训技术和手段运用到员工培训中来。比如世界著名的IBM公司创立了一个叫“培训空间”的专门培训场所，员工可以通过可视电话或电脑网络参与各种技能训练和管理技术培训。实践证明，这些灵活、便捷的现代化培训手段的使用，不但能使企业培训计划顺利执行，提高培训的效率，而且大大拓宽了企业员工的接触面，为他们创造出比传统方式下丰富得多的培训机会。在国有企业的培训操作中，可以借鉴跨国公司的经验和技术通过改善培训方法和技术来提高培训效率，増加员工对培训的认同感。

2.5对员工培训结果进行科学评估和总结

员工培训的评估标准可参考可卡帕切可提出的四标准:①学员的反映即培训对象对整个培训过程的意见或看法；②知识标准即员工通过培训学习获得的知识、技术、技能、态度等；③行为标准即员工在培训后的行为变化，主要是指在工作中的行为表现和工作绩效；④成果即培训对企业产生什么影响包括员工满意度是否増加、劳动生产率是否提高、销售额是否上升、利润是否増加等。这四项标准可以从不同的侧面提供培训信息，我们在评估时，应该将这四项标准结合起来使用，通过这些标准来检测培训效果，发现培训工作中存在的问题，检验培训项目是否符合企业的实际需要。

在设立培训评估标准后，应积极主动地采取各种培训评估方法和手段。具体的评估方法有:①事前事后测试法；②控制小组法；③目标评价法；④成本收益分析法等，企业应根据各自的实际情况，选择合适的评估方法，并结合评估标准对各培训项目的实施效果作出客观的评价，为企业培训工作的改进提供依据。在进行评估时，应采取多种多样的培训评估手段如直接向上汇报方式、调查问卷评估、检查培训记录、跟踪调查等。在这些评估手段中，培训记录系统的建立尤为重要，它往往是培训评估系统的基础，是整个培训体系中必不可少的部分。

2.6建立适当的员工培训激励机制

哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行专题性研宄后提出，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20%~30%如果加以激励，则可发挥到80%~90%。可见，激励对员工能力的发挥有巨大的促进作用。建立员工培训激励机制可以提高员工参加企业培训的积极性，充分挖掘他们的潜能为企业和社会多作贡献。企业的培训激励机制包括两方面内容:①将培训本身作为企业激励员工积极向上的一种必要手段。人才在企业中有培训“充电”的机会，会使他们感到企业对个人发展的重视，自觉自愿为企业服务和贡献。因此在培训机会的分配上，应本着“公平竞争，择优培训”的原则，使有潜能的人获得一定的培训机会。②根据培训的效果对参加培训的人进行物质、精神或晋升激励。在企业中参加培训的人往往都希望尽早将所学知识、技能运用到实际工作中去，企业如能为他们提供施展才能的条件和环境，则是对他们最大的激励。经过经营管理培训的人员，企业应为他们提供适当的机会，使他们在一定的管理岗位发挥所长，为了提高工人学技术的积极性，企业可以采取定期评聘工人技师的方法，保证每位参加培训并考试合格的技术工人都能获得技师职称。总之，任何培训激励方法的运用都必须坚持为人才提供发展机会这一原则，让对企业有用的技术、管理人员都能学以致用。

3结论