绩效考评精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的绩效考评主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：绩效考评范文

[关键词]绩效考评 工作分析 反馈

一、绩效考评的必要性

员工工作的好坏，绩效的高低直接影响着企业的整体效益，因此，掌握和提高员工的工作绩效是企业管理的一个重要目标，员工的绩效考评就是实现这一目标的人力资源管理工作。它通过对员工的“德、能、勤、绩”各方面信息的把握和评估，做出加薪、升迁、培训、解雇等方面的人事决策。它有利于员工了解工作现状，发现不足，认识自己的潜力，并发挥潜能，从而改进工作绩效，进而改进公司的整体绩效。通过绩效考评可以明确他们的努力方向和职业生涯发展方向，满足其员工心理上的高层次的需求满足成就感、企业目标参与感和组织归属感。因此同样具有广泛的激励作用。

二、绩效考评中存在的问题

由于企业自身的特点和已存在的缺陷，在实施绩效考评时会可能会出现以下问题。

（一）对企业进行绩效考评的目的认识不足。绩效考评体系是一个完整的管理系统，它包括绩效考评、绩效改善、绩效提高。而许多企业只是把员工的晋升、加薪、员工配置作为绩效考评的目的。在绩效考评体系中缺乏绩效改善和绩效提高这些重要的管理流程，多数情况下只是流于形式，仅仅为了考评而考评。没有认识到绩效考评的核心目的是通过考评发现工作中的不足，改善和提高员工的工作绩效，开发员工的潜力，实现员工的职业生涯发展，并为企业做出正确的人事决策提供依据。协调各部门决策以实现企业的总体目标。

（二）绩效考评前忽略了工作分析。工作分析在人力资源管理中占有很重要的地位，踏实人力资源活动中的第一个环节。但在很多企业中却忽略了这一重要的工作。在没有明确的工作分析，岗位职责模糊的情况下，绩效考核标准很难科学的设计，考核结果就不能起到应有的作用。另外，没有工作分析，也就没有工作规范书，对某一岗位上的员工的任职资格没有明确的规定，不仅影响到绩效考评，连招聘工作也无法准确的进行。

（三）绩效考评的方法和技术不科学。首先，重视定性指标，轻视定量指标。因此无法全面准确地确定考评对象的能力和水平。重经验，轻科学预测，重表现，轻发展潜力，最终仍以学历和资历作为评价的主要依据。其次，重视经验印象，轻视科学预测。在日常工作中管理者对绩效的记录没有形成习惯，造成考据无凭，主要是依赖主观印象或个人述职报告，由此带来了较大的不确定性，失去客观衡量尺度。再次，重视单一考评方法，忽略其缺点。绩效考评技术有许多种，访谈法，关键事件法，量表考绩法，行为锚定法等都是企业经常采用的考评方法。考评者一旦决定用某种方法进行绩效考评后，就会一直使用下去，很难更改和创新。这样，某种考评方法所固有的缺点得不到克服，必然会导致后果的失真。

（四）缺乏完善的考评面谈反馈机制。绩效考评是否有效，哪些方面作得好，哪些方面有待于改进等等只有通过绩效考评反馈才能清楚，同时也只有通过绩效考评反馈，才能达到提高绩效的目的。由于没有意识到绩效考评反馈的重要性，大多数企业缺乏一套有效的面谈反馈机制，一般情况下，考评者没有进行过必要的面谈培训，不知道如何面谈，面谈时的技巧如何运用。只有单纯的把考评结果通报给被考评者，对绩效差的被考评者提出批评和指责，并没有用客观真实的量化指标来解释说明，只是用“以后多加注意”“要加强这方面的工作”等空洞的话来结束面谈。

三、企业绩效考评问题的分析对策

这些年来，已经涌现出了一系列的新型的绩效管理理念，并且被证明在理论和实践中的确具有先进性。但是，各种先进的管理理念和考评方法在企业中并不一定适用。企业必须保持清醒的头脑，要立足于本企业的实际情况，针对企业中确实存在的各种问题，来制定分析对策。

（一）明确考核主体，进行考核前培训。考核主体主要是与此次考核相关的人员，包括考评者和被考评者。一般情况下，考评者包括企业的管理者和人力资源管理部门，被考评者就是企业中的目标员工。明确了考评主体之后，就要实施考评前的培训了。

1．培训被考评人员。由于传统思想的尚未改变，企业中的多数员工对绩效考评的认识不足，对绩效考评的实质和重点理解不完全，存有抵触心理。所以，对被考评人员的培训主要就是从根本上来改变员工的思想认识。人力资源部门可以提前召开会议，请培训专员来讲解此次考核的目的和意义，正确认识此次考评。

2．培训考评人员。考评中考评者处于关键位置，考评者的考评水平关系到考评工作的成败。为使考评者在开展工作时显得更加专业，更加规范，从而提高绩效考评的效度，就要对考评人员进行相关的培训。

第2篇：绩效考评范文

关键词：供电 绩效管理 战略 实践

1.当前供电企业绩效考核存在的问题

1.1绩效考核还停留在考核阶段。绩效考核为考核而考核，绩效结果应用面较窄，没有与员工的晋升、降级、培训等直接挂钩，对绩效结果还没有进行有效管理。

1.2绩效考核与企业战略缺乏有效的衔接。电网公司以“三项责任制”考核为基础制定的目标责任制业绩考核形式，其考核指标设计方面只从当前目标责任角度考虑，没有从企业战略维度理解、设计考核指标体系，缺乏关联的逻辑支持。

1.3量化指标不足，定性评价不客观。供电企业大多仍沿用计划经济时代的对干部“德、能、勤、绩、廉”或核心胜任能力的民主测评考评标准，评价标准单一，主观性太强，导致考核者无法正确地评估。

1.4评价体系的缺失。在绩效评价体系建设方面供电企业大多较为欠缺，主管部门统筹协调力度不足，导致绩效评价者信息不对称，日常绩效考核与责任目标年度绩效考核脱节。

1.5供电企业文化的影响。由于长期受计划经济国有企业全民所有制管理体制的影响，供电企业员工以企业主人翁身份自居，对已实行多年的全员劳动合同制意识淡薄，对运用现代管理技术进行企业管理抵触较大。

2.构建基于战略为导向的绩效考评标准的实践

2004年起江门台山供电局根据本企业的实际情况，开展绩效管理项目研究与实施工作，经过多年的绩效管理实践研究和持续的完善和优化，于从2006年起引入平衡计分卡以战略为导向管理工具，在结合供电企业实际的基础上，采取融合360°测评、KPI、目标管理考核方法，有针对性地构建起以战略为导向的精细化绩效管理体系，成为广东电网公司县级供电企业绩效管理的先行先试者，其主要实践要点体现在：

2.1引入平衡计分卡四个层面战略指标的分解。

从财务（受托）层面、客户层面、内部营运和员工学习成长等四个互为因果关系的层面，建立起适应供电企业相对复杂的内外部环境，把资产经营目标、安全生产目标、党风廉政目标、工作管理目标逐层逐级分解责任落实到人，年度与月度考核相结合的战略绩效管理体系。

2.2以战略为导向，制订部门战略地图。

（1）制定部门战略目标：根据部门和企业分解的总任务制定本部门的战略目标（思考部门5年内的战略规划），即根据部门的存在的目的、价值来确定战略目标。

（2）确定财务层面（受托层面）：通过思考战略目标，形成驱动战略实现的财务层面，，其实就是“把企业的战略转化为部门的具体目标”；

（3）形成客户层面：客户层面确定指标方法是“为了实现受托人层面指标，我们应该如何对待我们的客户，包括内部客户”

（4）内部管理层面：“为了满足客户，我们必须擅长哪些流程”，也就是说内部层面，又是围绕客户层面而展开。

（5）员工学习与成长层面：实现企业的战略。一般包括信息系统，部门人员素质的提升、党风廉政建设等。

（6）理顺四个层面的因果关系指标，制订部门战略地图。描画台山供电局战略如何转化为各项的指标，一层层的业绩推动作用下，实现部门的战略目标。

2.3应用平衡计分卡战略地图，精细化、量化绩效指标

按照部门的战略地图，根据部门战略目标、《江门台山供电局工作说明书》，《台山供电局部门主要业务流程》，筛选出权重较大的关键性指标（权重大于5%）作为考核指标，同时针对日常考核工作中存在有争议或扯皮的问题，作出统一、明确的规定，确保用数据来表述指标，达到精细化、量化绩效指标。如：无绩效考核责任投诉应细化到投诉次数，并界定标准。

2.4按照平衡计分卡设计形成四个层面指标

通过以上方法，按照平衡计分卡四个层面要求，最终形成了台山供电局绩效考核指标库。

2.5按照平衡计分卡，设计各部门考核计划表

在设计具体的考核计划表，应充分考虑到以下几方面

（1）充分体现出企业或部门的战略使命。

（2）体现出该指标的管理部门。

（3）体现出平衡计分卡—化战略为行动计划。

（4）充分区分月度和年度指标

2.6建立了以目标管理部门为主体全方位的评价体系。

由于供电企业责任考核指标分别属于各级财务、安监、政工、人力资源等职能部门负责管理，考评指标往往分别由指标管理部门负责管理，作为直接上级必须通过一定途径定期从各指标管理部门取得，这就需要建立各目标责任管理部门共同参与的系统的指标评价体系。对此，台山供电局在认真分析绩效体系的基础上，建立以财务、安监、政工、人力资源部等目标管理部门为日常考核主体的对中层评价体系，即指标管理部门在负责跟踪落实总目标责任制的同时，也要负责对指标分解到相关责任部门后的日常考核工作。

2.7建立绩效管理监督体系。为避免主观因素和个人感彩，保证考核公平公正，需要建立绩效管理监督体系。绩效管理的监督体系，是绩效管理实施的重要保障，其内容包括员工绩效考核的复审系统和申诉系统。

2.8实施和完善绩效沟通体系。绩效管理是上级和员工双方就工作绩效问题，以合作形式不断进行沟通的过程。绩效沟通贯穿绩效管理的全过程，它包括绩效的实施与辅导、绩效面谈等。绩效管理的关键在于持续的绩效沟通。通过实施和完善绩效沟通体系，加强绩效管理过程中的绩效沟通，保障绩效管理的有序实施。

台山供电局构建以战略为导向的精细化绩效管理通过实践，初见成效：有效地促使企业、部门、个人绩效目标的持续提升。2007年以来，一般及以上电网与设备事故率、轻伤及以上人身事故率保持为0；创造连续安全运行2482天的历史最高纪录；客户满意度持续提升，取得前所未有的骄人成绩：在台山市行风评比连续保持前六名，2007年被评为“台山市十佳单位”，2008年被评为“江门市文明单位”；

3.结束语

绩效管理是企业管理的基础工作，也是人力资管理的核心，通过实施绩效管理，促使企业由传统的人事管理向现代人力资源管理转变，进一步提高企业经营管理水平。但由于供电企业文化的影响，有效、科学的推行绩效管理体系，在实践过程中还存在一些的难点，探讨和研究供电企业自身绩效管理发展模式任重而道远，需要我们在实践中不断的摸索，建立科学的绩效管理体系对电力体制改革的发展也必将发挥重要的作用。

参考文献：

[1]秦杨勇：《平衡计分卡与绩效管理（第2版）：中国企业战略制导》，中国经济出版社，2005年5月

[2]付亚和、许玉林：《绩效考核与绩效管理》，电子工业出版社，2009年3月

第3篇：绩效考评范文

关键词 绩效考评 医院管理

我院进行员工绩效考评已有十余年历史，取得了非常好的效果。

医院绩效考评的作用

加强科室基础管理的作用：科室管理主要是对员工的管理，绩效考评是制定科室管理制度的依据。

疾病治疗过程是一个系统工程，要借助几乎整个科室全体医护人员的力量，经过他们的检查、诊断、手术、治疗、护理等手段才能完成。所以通过对科室每一个员工工作绩效的考评，可以了解科室基础管理工作状况，以便制定相应的科室员工管理制度，有效实施对员工的奖惩、升降、淘汰等管理措施。

薪酬管理的作用：按照医院和科室制定的付酬原则，通过对科内员工科学、合理地进行绩效考评，核算出每一个员工的薪酬，从而发挥出薪酬应有的激励作用。近几年医院在保留员工档案工资的基础上，大胆尝试推行绩效工资，将档案工资中活的部分拿出来，与原来的奖金部分合并，组成绩效工资。科内员工绩效考评时，对医护人员的工作进行合理量化，如将员工的医德医风、服务态度、技术水平、诊治病人数、手术台次、抢救危重病人成功率、病床使用率等纳入绩效考评，使员工的薪酬与成绩效益挂钩，大大激发了医护人员的工作积极性。

发现优秀员工的作用：我院在对医护人员进行绩效考评时，主要从德、能、绩、勤等四个方面几十个指标进行评价，根据评估的总分高低进行排序，定量区分其绩效水平，发现和选拔出优秀的学科人才。

员工培训与开发作用：绩效考评能显示出员工之间能力的差距、技术的优劣，员工的不足之处就是培训需求。我院从整体利益出发，积极创建学习型医院，将能力较弱、技术落后的医护人员送到上级医疗卫生机构进修，不断提高员工的业务素质和岗位技能素质，以达到双元双层的发展。即组织的发展必须同时考虑职工的发展，而职工的发展也必须顾及组织的发展，这样才能达到医院和个人双赢的效果。绩效考评开发出的优秀员工，医院也给予更高层面的培训。

促进管理沟通的作用：绩效考评结果向员工进行反馈，可以促进医院中层领导和员工之间的沟通，使双方了解彼此的评价、期望和要求。

连续的考核结果可以作为员工晋升的依据。我院在专业技术人员职称晋升时，充分考虑绩效考评结果，连续5年考核合格者，方可晋升上一级职称。对任现职期间绩效考评优秀者，每获得1次优秀，晋升职称时任职年限可放宽1年。使优秀的专业技术人员可获得提前或破格晋升职称的机会。

考评有助于建立人力资源开发的有效系统，为招聘、晋升、人力资源规划提供依据。

保证绩效考评质量

领导重视，严于律己。首先进行宣传和教育，使各级领导充分认识绩效考评的意义和作用，树立“敢抓敢管敢评”的优良作风，防止绩效考评流于形式。

考评内容全面，指标先进。医院绩效考评方案中，所确定的考核内容必须与工作绩效的取得有重要的相关性，要尽可能全面完整，绩效考评指标要定在同级同类人员经过努力能达到的水平上。

定义要明确，考评标准要一致。要保证考核标准有较高的可靠性，考核结果有较高的准确性。

客观与公正。要全方位、多角度考评，以确保绩效考评客观与公正。

重视自我考评。自我考评能使被考评者感到受重视，满意感增强，减少对其他考评的抵制，有利于工作的改进。

参与与公开。医院绩效考评中，应保证被考评者对考核结果有知情权、申诉权。

参考文献

1 刘颜，蔡志明.公立综合性医院整体绩效评估方法研究.中国卫生经济，2006，（3）：57-60.

2 倪建，宫学林.广西公立综合医院经营管理状况调查报告.中国卫生经济，2005，（6）：31-34.

3 唐维新，易利华，主编.现代医院绩效与薪酬管理.北京：人民卫生出版社，2005：50-60.

中国九成以上城市女性不健康

近日公布的一项对中国内地城市女性健康体检者调查分析报告称：九成以上女性存在健康问题，职业女性疾患高发，妇科疾患检出率惊人，生活方式疾病同样威胁女性健康。

由慈铭健康体检(原慈济健康体检)公布的2006年女性体检调查报告显示：在该机构北京、上海和金华等中国内地22家分支机构接受体检的295 485位女性受检者中，44.57%患有乳腺疾患，46.94%患有宫颈疾患，4.4%患有卵巢囊肿，8.78%患有子宫肌瘤。

专家提醒，健康普查有助于发现乳腺癌和宫颈癌，参加普查的女性比未普查女性乳腺癌的病死率低三成左右。

临床统计数据分析表明：哺乳时间长女性患乳腺癌的几率较低；学历高者发病率高，其中大学学历者患乳腺癌比非大学学历者高3.6倍。其原因是学历高者往往结婚、生育晚、产次少、服用避孕药、经济收入高、营养好等。这些都与乳腺癌的发生有相关性。

第4篇：绩效考评范文

关键词：绩效考评 人力资源 对策

绩效考评是按原先定好的工作目标及标准对被考核者工作状况实施全面考察的过程。作为一套行之有效且结构严密的制度，绩效考核能够真实反映员工的工作情况，明确员工的发展潜力，让员工与企业共同奋进图强。就目前来看，一部分现代企业虽然实施了绩效考评制度，但尚处在摸索的阶段，存在的问题比较多。因此，对现代企业员工绩效考评制度存在的问题进行一次系统梳理是十分必要的。

一、现代企业员工绩效考评存在的问题

（一）盲目定量化

绩效考评标准的量化是衡量一个现代企业绩效管理水平的重要标志，在人力资源教材中有大量量化考核的方法与技术。然而，这些方法与技术只是对量化指标的普遍性理解，具体到某个企业不一定适合。大多现代企业对考核工作科学化有一定的错误理解，将这些量化考核方法“理想化”，并将其视为精确考评员工的唯一标准。事实上，我们必须意识到，任何一种技术的运用都有一个发展过程，应建立在企业战略、环境、文化等因素的基础之上，只有在这个前提下，才能发挥这种技术的作用。绩效考评也是一样，如果没有企业综合环境为基础，就是片面的“科学性”。希望通过严格的量化考核达到降本提效的目的，但结果事与愿违，不但没有将考核作用发挥出来，反而对企业正常的经营活动、企业文化、团队精神产生了不利影响。

（二）考评方法制定不科学

企业领导希望每一位员工都是优秀的，于是将严格精准的考评标准应用在每一位员工身上。但实际上他们并没有将考核对象进行严格区分，对个人、团队以及业务单元没有清晰的界定，最终将团队考核指标生搬硬套在员工个人考核上，最终使考评起到反向作用。

（三）受主观意识影响大

在考评过程中，考评者的技能并不熟练，在实际运用中会因琐事而无法全面顾及，对绩效记录不重视，考核成绩只有结果，没有具体的依据，甚至有些只是凭自己的印象书写报告。印象往往是一个人的主观判断，受到很多方面因素的影响，所以考评结果具有很大的不确定性，不能准确反映员工的实际工作情况。在考评中还有这种现象，好事是领导的，坏事则是员工的。在这种情况下，“人缘”便成了评价一个人的重要尺度，失去了原有的客观性与公正性。

（四）沟通与反馈机制不完善

绩效管理的最终目标是为企业发展服务，是最大限度提高企业经营效益，而不是单纯为了对员工实施优奖劣罚。因此，要想做好绩效考评工作，就必须建立一个互通的环境和良好的反馈机制。然而，现代企业大多没有建立这种机制，由于沟通与反馈工作不到位，大部分员工无法表达自己的意愿及看法，绩效考评工作也就达不到应有的效果，也影响到它对职工的教育作用。当然这些问题是很浅显的，从事绩效考评的工作人员十分明白，但找到问题还需要解决问题，在这个环节上并不尽如人意。企业一些领导不喜欢与员工沟通，也没有给他们提供沟通的机会，考评的后续工作无法跟上。

从上面这些问题来看，我国现代企业绩效考评有一个显著的特征，就是重视对员工过去行为方式及行为效果的考评，但并没有做好后续培训与开发工作；企业领导忽视员工的主观能动性，在绩效管理制定机制中并没有让员工参与进去。传统绩效管理认为绩效考评工作是相关职能部门的事，与其他部门或员工没有直接关系。这样，员工的主观能动性就无法发挥，同时还造成一种冷漠的心理，他们只会想着如何去对抗绩效管理，而不是参与进去共同完成这项工作。这也说明了现代企业普遍存在的一种现象，就是忽略“人”在管理中的核心位置，从而导致绩效管理工作无法正常的实施。对此，企业要坚持“以人为本”的绩效管理理念，不断完善绩效考评工作细节，最终发挥它的强大作用。

二、现代企业绩效考评的对策

（一）企业进行员工绩效考评的条件

现代企业的发展，不是看有多少员工，而是看能否完全发挥员工的工作潜力。在绩效评估之前，正确认识绩效考评的条件非常重要。一是改变传统指导思想。就是改变传统的认识，用公平、公正的态度来对待绩效考评，为员工营造良好的环境，激励他们奋发向上，实现自我。二是在标准上与企业更匹配。要根据考核对象，客观地设计考核内容，不能生搬硬套其他企业的标准。如对中层管理人员、基层员工实施不同的考核要求，对中层管理人员要求更加严格。三是针对不同情况采用不同的考核方式。四是考核结果与晋升及奖罚结合起来，成为员工晋升及调岗的重要依据。

（二）制定职务绩效计划

绩效管理不是一纸空谈，更不是几条刻板的制度，要对每一个职务拟定职务说明书。虽然一个科学有效的职务说明书会耗费大量的时间与精力，但没有它，绩效管理与考评全是空谈。绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理工作的目标，要求管理者与员工一同参与完成，其中表现了对员工的理解，他们应该怎么做，做到什么程度，还有其他具体内容，使考评工作有据可依。

（三）利用培训完成对绩效考评的认识

绩效考评是一个复杂而系统的工程，涉及到企业的方方面面，所以一定要得到员工的充分理解与关注。通过培训，让受训者清楚认识到绩效考评的目的与意义，并不断熟悉相关标准及操作方法，消除对绩效考评的错误认识。要使员工意识到，绩效考评不是针对员工的，更不是管理者维护统治利益的“大棒”，而是从员工出发，最终目标是使员工不断发展和自我发展，在企业里发挥更大的作用。

总之，要做好绩效考评工作，企业必须坚持“以人为本”的管理思想，与企业文化有机结合起来，将自身变为成长型企业。

参考文献：

第5篇：绩效考评范文

关键词：绩效；考评；方法

一、图解评估法和描述法

美国学者乔治·伯兰德和斯科特·斯内尔在他们所著的《人力资源管理》一书中，将绩效考评的方法划分为特征法、行为法和结果法三类。特征法是用来评估一名员工所拥有的与工作有关的重要的知识、技术和能力的方法。这一方法可细分为图解评估法，混合标准法，强制选择法和描述法等四法。其中：图解评估法和描述法是特征法中常用的两种方法。

（一）图解评估法

图解评估法是首先将所需要考评员工的特点，诸如工作知识、主动性、应用能力等项内容，绘制成表格，然后，考评者再根据员工的实际状况，分别对其作出考评。图解评估表见表7-1

表7-1图解评估表

此表引自乔治·伯兰德和斯科特·斯内尔著《人力资源管理》（东北财经大学出版社·2006年12月第一版）第186页，但本书作了一定的处理。

（二）描述法

描述法首先要求考评者采用文字的形式来描述员工的行为及其优点和缺点，然后，再针对员工绩效中的问题提出改进建议。通常，描述法与其它考评方法联系在一起被人们所使用。

描述法适用于对员工突出的才能、技能和优点、缺点进行评估，但这一评估受制于考评者对员工的了解，难以完全达到客观性和公正性。

二、关键绩效指标法

关键绩效指标法是指运用关键绩效指标进行绩效考评的方法。

（一）关键绩效指标

1.认识关键绩效指标

关键绩效指标集中地反映着组织运作过程中的关键行为，它是指员工工作中的关键行为及其效果的量化标准，或非量化标准。

对组织中员工的作用和行为的统计分析表明：在一个组织中，有20%的员工起着骨干作用，而他们所承担的80%的工作任务，则主要由20%的行为来完成。这20%的行为即是关键行为。实践证明，把20%的关键行为作为绩效考核的重点，对其作出分析、进行衡量，十分有利于评估绩效，提高绩效。

要建立关键绩效指标，或者说，制定出它的量化指标，或制定出它的非量化指标，乃是一项系统化的工作。首先，要研究组织内部各种工作的工作流程；其次，要分析、归纳出工作流程中的关键参数；最后，在对关键参数作比较的基础上，制定出关键绩效指标。

2.关键绩效指标的层级

关键绩效指标有三大层级，即组织级、部门级及员工个人级。具体地说：

——组织级关键绩效指标

组织级关键绩效指标是组织的战略目标在绩效考评中的集中体现。

——部门级关键绩效指标

部门级关键绩效指标是根据组织级关键绩效指标，管理者按部门职责要求而具体确定的绩效指标。

——员工绩效指标

员工绩效指标，即员工个人工作业绩指标。其具体是指员工个人为实现组织或部门目标的工作能力、工作态度及其工作效果的量化（或非量化）标准。

应当看到，三大绩效指标是组织级绩效管理、部门级绩效管理、岗位级绩效管理的重要内容，三个层级的绩效管理及其相应的工作统一构成组织的绩效管理系统。

（二）关键绩效指标法的运作程序

1.制定和下达

由绩效管理部门将组织的关键绩效指标下达给各个部门，各部门根据组织下达的指标，结合自己的职责制定出自己的关键绩效指标，并将绩效指标分解为更为详细的、落足到岗位的指标，下达给岗位员工。

制定关键绩效指标时，应当特别注意把握以下几点：（1）指标应当简单明了，容易被执行者理解和接受；（2）指标应当可以控制，可以达到；（3）指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的类别也不应有大的变动。

2.界定关键绩效指标的内涵

为确保在考评中关键绩效指标的正确使用，绩效管理部门的管理者必须要对关键绩效指标的内含作出明确的界定。

3.开展考评

根据组织绩效考评制度的有关规定，由各相应的部门按绩效指标的实际状态对员工进行考核，最终得出考核评价结果。

4.反馈和运用

前面已经指出，反馈和运用乃是员工考评中重要而关键的工作。实践反复证明，这两项工作做得好，考评工作才能算划上一个圆满的句号。相反，仅仅是为考评而考评，考评工作将会形同虚设而变得毫无意义可言。

在这里需要指出的是，尽管关键绩效指标法抓住了组织运作过程中的关键行为，极大地增强了绩效考评的有效性。但是，由于关键行为的确定往往需要花费很多时间。若采用此评价法，则其成本费用往往会高于其它评价法。

三、平衡计分卡

（一）认识平衡计分卡

平衡计分卡是美国哈佛大学教授罗伯特·卡普兰在1992年所开发出的一种绩效考评方法。它被开发后，由于它能多元的对绩效进行考评，首先在美国被众多的大型企业所采用，继之为世界众多的企业型组织在绩效管理与绩效考评中被 广泛运用，成为企业型组织常用的绩效考评办法。

平衡计分卡的优点，在于它是一个多元的绩效考评系统。这是因为：（1）平衡计分卡以企业战略目标为中心，首先将战略目标转化为企业及其各部门的相互联系的目标，其后，再将目标转化为各种具体的绩效指标，从而确保战略目标最终能落实到企业的第一线直至员工个人；（2）绩效指标多元，且构成了一个系统。这一指标系统具体包括财务、客户和员工学习成长和企业内部营运过程等四方面的绩效指标，即涉及到企业型组织运作的四个主要方面的绩效；（3）系统各指标之间具有平衡性。比如，财务指标和非财务指标之间的平衡；定性指标和定量指标之间的平衡等等。

此图引自乔治·伯兰德和斯科特·斯内尔著：《人力资源管理》（东北财经大学出版社·2006年12月第一版）第192页

（二）平衡计分卡的指标体系

平衡计分卡指标系统如图7-1所示，由财务、客户、营运过程和学习成长等四类目标及相应的指标组成，分别反映出企业财务、企业与客户关系、企业内部流程和员工学习成长四方面的行为和效果，即分别反映企业运作过程中四个相互联系的主要方面的绩效。

1.财务

平衡计分卡中的财务有两层含义，一是专指企业所要达到的财务目标；二是专指衡量财务目标实现程度的财务指标。它主要用于反映企业的财务行为和财务效果。

财务目标及其相应指标在平衡计分卡中有着重要的作用。它作为一种结果性的指标，对于企业制定战略目标及其它各方面的目标，直接承担着十分重要的导向功能。这是因为，企业的生存和发展，最终取决于财务状况的改善。

财务绩效指标要全面地反映出企业的财务状况。对大多数企业型组织而言，财务指标系统一般包括有：销售利润率、资产回报率、经济增加值、净销售收入、现金流量、资本周转率、应收账款周转率、生产成本、销售成本、管理成本及财务成本等各种成本。

2.客户

客户是企业之本，是企业利润的源泉，考评企业对客户的行为和效果，对于企业的生产和发展有着重要的意义。

平衡计分卡的客户，具体是指在企业与客户的关系中，要实现的目标及其衡量目标所实现程度的相应的指标。它的指标内容主要有产品质量、企业服务和产品成本等诸方面。

通常，客户指标系统由各种质量指标、各种成本指标、按时交货率、客户保持率、顾客满意度、新顾客获得率、市场占有率等组成。

3.营运过程

平衡计分卡中所要考评的运营过程，是指企业内部业务流程的目标及衡量目标实现程度的相应的指标。

业务流程包括从产品设计、供应体系、生产管理、物流到售后服务的各个环节。业务流程的总目标是打造企业的核心竞争力，而具体目标是确保产品质量、提高生产率、缩短产品生产周期等。

必须明确，与目标相应的指标系统主要有产品制造周期、产品质量等级、产品设计水平、工艺改造能力、新产品开发能力、生产能力利用率、机器完好率、设备利用率、安全生产率、产品退货率、产品保修的期限和产品维修的天数，等等。

4.学习和成长

平衡计分卡中所要考评的学习和成长，是指员工的学习与成长所要达到的目标，及其衡量目标所实现程度的相应的指标。

学习成长所要达到的目标是提高员工的工作能力，相应的指标有职工满意度、职工保持率、职工工作效率、职工知识水平、职工的培训次数、管理水平、研究开发费用增长率、信息系统更新程度等。

（三）平衡计分卡的特点

平衡计分卡具有易于理解贯彻和利于全面考核两大显著特点。

1.易于理解贯彻

平衡计分卡把战略目标转化为明确目标，并把目标转化为标准，在此基础上制定出个人计分卡。目标和标准的透明，使员工对自己的行为方向及其行为所要达到的效果一目了然，员工易于理解，也易于贯彻。

2.利于全面考核

由于平衡计分卡的指标的多元性和注重于指标间的平衡，因而有利于管理者较为全面地考评员工绩效，进而还能对团队绩效、组织绩效作出评价。（作者单位：成都师范学院财务处）

参考文献

[1]陈天祥.绩效考评的主要方法[J].人才资源开发，2001年第11期.

[2]张强.职工绩效考核的原则与方法[J].中国电力企业管理，2003，（10）.

第6篇：绩效考评范文

1、考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。

2、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。

二、考评的原则

1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性；

2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差；

3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；

4、公开性：员工要知道自己的详细考评结果。

三、考评的内容和分值

1、考核的内容分以下三部分：

（1）、重要任务：本季度内完成的重要工作，考评的工作不超过3个，由任务布置者进行考评；

（2）、岗位工作：岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考评；

（3）、工作态度：指本职工作内的协作精神、积极态度等。由部门内部同事或被服务者进行考评。

2、分值计算

原则上，总分满分180分，重要任务满分90分，岗位工作、工作态度分别为45分。对于没有“重要任务”项的岗位，原则上其他两项的分数乘以200%为总分。

四、考评的一般程序

1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序；

2、员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评不计入总分；

3、直接上级一般为该员工的考评负责人；

4、考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通；

5、具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。

五、保密

1、考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、（副）总经理公开；

2、考评结果及考评文件交由人力资源部存档；

3、任何人不得将考评结果告诉无关人员。

六、其他事项

1、公司的绩效考评工作由人力资源部统一负责；

2、考评每季度进行一次，原则上在3月、6月、9月、12月下旬进行；

3、考评负责人在第一次开展考评工作前要参加考评培训（由人力资源部组织）；

4、各岗位的考评实施细则在本制度基础上由人力资源部、考评负责人及被考评人共同制定。

第7篇：绩效考评范文

民办高校的公益性和功利性的双重性质，使办学者在教师的聘用上把降低办学成本作为主要的考虑因素之一，中青年教师的教学任务繁重，大量的精力投入到课堂教学之中，教师从事教改和研究的时间受到限制。另外学校在教师培养、教学科研设备等方面的投入不足，也使教师的专业发展需求难以得到满足。公办高校的退休教师到民办高校工作主要是为了发挥余热，他们与民办高校没有隶属关系，他们的去与留完全取决于个人的工作意愿及工作热情，本身具有很强的流动性。民办高校教师队伍整体教学和研究水平不高民办高校教师队伍的流动性大，难以留住优秀人才。教师队伍的结构不合理：高职称、高学历教师比例偏小，年龄结构呈现两头大、中间小的特点，出现中青年骨干教师断层的现象；专兼职教师结构失调，专职教师数量不足；专任教师中“双师”型教师比例偏低。教师专业发展受限较多。这些使民办高校教师队伍整体教学研究水平不高。通过绩效考核，促进教师队伍的稳定和成长民办高校教师绩效考核的目的不仅是为了得到教师薪酬、晋升、奖惩的依据，更重要的是为了增强凝聚力，促进教师队伍的稳定。1．教师绩效考核是增强民办高校凝聚力的有效手段民办高校教师队伍流动性大反映出民办高校凝聚力不强。凝聚力不强的根本原因在于学校和教师双方的价值需求不一致。绩效考核作为学校一项有目的、有计划、有组织的周期性常规工作，成为师个人和学校价值需求的主要手段。首先，教师绩效考核在指标的设计上全面反映了学校的价值需求，各项考核指标及其权重的分配反映出一定时期内，影响学校生存、发展的价值要素及价值秩序。我国民办高校发展的阶段性决定了民办高校不同阶段价值要素和价值秩序的差异性：在以规模求生存阶段，价值要素主要体现为规模扩张；完成规模扩张，有了生存条件后，价值要素主要体现为提高教育教学质量，加强内涵建设，以增强学校的生命力；学校要永续，必须具有特色——不可替代的竞争优势，创特色、建品牌是学校这一阶段的价值要素。我国民办高等教育历经多年发展，进入到一个转型期。民办高校生源萎缩，使得民办高校进入分化、优胜劣汰的阶段。民办高校在合适的规模下转向提高质量的内涵建设成为其发展的核心价值。教师队伍建设是质量建设的关键，因此学校在绩效考核指标体系的设计上把教师在专业、课程建设和教学改革上的贡献做为主要的考核指标，体现学校的价值要素和发展方向。其次，教师绩效考核在考核结果的运用上，对与学校价值需求不一致的行为，通过一定的惩罚措施予以摒弃；对与学校价值需求一致的行为，通过激励手段使这种行为得到显扬和固化。最后，教师绩效考核有目的、有计划、有组织地按一定的周期进行，可以持续不断地将教师的个人价值需求导向到学校的价值追求上来，最终，使教师与学校价值需求趋于一致，从而增强凝聚力，促进学校的良性发展。2．促进教师的专业发展，提高教师队伍的水平第一，教师绩效考核不是为了考核而考核，而是为了使教师的工作得到改善。教师绩效考核具有诊断作用，通过考核，学校能了解教师一个阶段工作中的优点和成绩，缺点和不足，通过绩效反馈，总结取得成绩的经验，探讨不足产生的原因，以便在下一个阶段的工作中得到改进。教师的工作成绩得到认可，不足之处能够明晰，增强教师工作的成就感和明确今后努力的方向。第二，教师绩效考核是为了培训和发展教师。教师绩效考核的主要着眼点是未来。通过绩效考核，学校可以了解教师在工作中的“短板”，将考核结果作为一种资源去规划教师职业发展的未来，有针对性地设计实施培训计划，帮助教师成长和发展。民办高校教师整体教学和研究水平不高，吸引高层次人才困难，通过对教师的考核，可以发现教师在教学、研究和专业课程建设上存在的不足，从而有针对性制订培训计划，采用聘请专家开展系列讲座，选派骨干人员外出学习取经等请进来、走出去的办法，培养和构建学校内涵建设的学术梯队，拓展教师专业发展空间，使教师看到个人专业发展的前景，增进教师对学校的归属感。

促进制度建设，形成有效的内部管理机制

（一）促进民办高校内部管理制度建设制度是办学理念转化为实践的中介。理念虽然可以影响人的行动，但不能自动转变为实践。我国民办高等教育起步晚，尚处于探索阶段，内部制度还不完善。民办高校要实现由外延式发展向内涵式发展的转变，不仅仅是办学理念的转变和更新，更为重要的是要在国家有关方针政策、法律法规的基础上，实现内部制度的优化与创新。[2]教师绩效考核是一个系统工程。学校为了完成内涵建设的发展规划和战略目标，需要将这个目标分阶段层层分解，最终落实到每一个教职员工身上，教师成为承担学校内涵建设任务的主体力量。教师绩效考核就是学校对教师完成学校工作情况的跟踪、记录和考评，并运用评价的结果对教师未来的工作行为和业绩进行导引。教师绩效考核是教师绩效管理的关键环节，它与绩效计划的制定、绩效实施与管理、绩效反馈有着紧密不可分的联系。所以，教师绩效考核不单是对人的考核，也是对工作的考核，通过考核能够发映出学校在领导体制、人事管理、教学管理、薪酬设计等工作中的成绩和存在的不足，找到学校内涵建设中的“软肋”。教师绩效考核是周期性的工作，每一个周期的教师绩效考核结束后，通过对考核的分析和对有关工作的反思和总结，促进学校对有关制度进行建立、补充和完善，推动学校的制度建设。教师绩效考核制度本身是学校内部人事管理制度系统中非常重要的一项教师评价制度，教师绩效考核制度的有效执行，是对学校人事制度、教学管理制度、薪酬分配制度等运行状况的折射和反映，补充及完善。而学校各项管理制度的有效执行，也促进了教师绩效考核工作的持续完善。（二）形成有效的内部管理机制民办高校内部管理机制是指民办高校内部各个组织或部门之间相互作用的过程和方式。[3]有效的民办高校内部管理机制的形成依赖于民办高校内部的各项制度的建立和完善。教师绩效考核推动学校内部管理制度建设，内部管理制度的建设和有效执行，是学校规范管理的体现，是学校决策机制、执行机制、监督协调机制、评价机制等科学规范运行的根本保证，从而为学校形成有效的内部管理机制奠定基础，实现民办高校健康可持续发展。

第8篇：绩效考评范文

【关键词】国有企业 绩效考评 经验体会

面对当前的形势，如何在较短的时间里形成强劲的企业生存和发展的当务之急。作为安徽高速公路集团公司旗下的并带有沉重包袱的高速房地产业公司，这两年我们通过完善绩效评价体系，实施全方位综合考评，在有效提升人力资源方面做了一些尝试和探索。

一、绩效考评体系的特点

1、体系结构的建立

遵循“科学性、规范性、公正性、真实性”的原则，根据考评对象的不同，绩效考评体系分为部门业绩评价体系和员工绩效评价体系两部分。其中部门业绩评价体系的考评对象是针对公司所有职能部门和生产经营单位，员工绩效评价体系的考评对象则是针对与公司签订劳动合同的所有员工。

2、部门业绩的全面评价

采用年度目标考核、阶段性目标考核、测评打分、互评打分、领导打分以及缺陷评定共六种考核方式对部门业绩进行全面评价。职能部门业绩评价以年度主要工作目标为牵引，着重管理过程的全方位考评；生产经营单位业绩评价突出收入、回款、质量、服务、资源收益和安全生产等关键性内容。

3、员工绩效的综合考评

根据经理层、职能部门主管、生产单位以及机关服务岗位这四个层面，分别明确了不同的考核项目和考核内容。考核内容包括KPI指标以及员工个人的能力和行为测评。员工绩效成绩综合了年度主要业绩考核结果和个人能力，真正体现了员工个人绩效的综合考评。

4、工作缺陷的实时评定

出台《缺陷评定实施办法》，对各职能部门和生产经营单位全年中发生的工作缺陷进行实施监督、动态评定，作为扣减分数项及时纳入年终绩效考核，初步解决了部门和个人年度绩效目标无法覆盖以及定性目标无法定量考评的难题。

5、明确年度工作目标

职能部门的年度工作目标以公司制定的年度工作目标为依据，这包括：通过公司职代会制定并公布的年度工作目标，集团公司下达的各项年度主要考核指标，以及根据公司的发展要求和愿景要求各职能部门必须完成的主要工作目标。生产经营单位的年度工作目标由各职能部门下达，重点突出合同收入、工程回款、质量控制、客户服务、资源收益、安全生产等关键性内容的考核指标。

6、明确阶段性工作目标

阶段性工作目标是公司各职能部门根据本部门管理职责和年度工作目标制定的全年中每个季度的阶段性工作安排。阶段性工作目标考核针对各职能部门每季度实施一次。各部门内部必须将本部门阶段性工作目标分解下达，具体工作落实到主管，以强化业务主管的管理职能。

二、绩效考评实施的经验体会

1、加强两个统一

――加强员工思想认识的统一。通过年度职代会、沟通见面会、生产经营分析会以及日常管理知识讲座等多种形式让员工明白企业的市场环境和竞争环境，让员工明白只有“机制创新、管理创新和技术创新”才是企业生存与发展的关键。“干部能上能下、收入能多能少、员工能进能出”的现代企业用人机制得到员工的认识和理解，员工的思想认识得到统一是绩效考评实施工作的前提和保证。

――加强员工学习理解的统一。建立绩效评价体系，制定考核实施办法的前提具有可操作性，要得到员工的认知和理解。考核办法和绩效指标必须于年初出台，明确绩效考评的内容和实施细则，对于办法中不适宜的部分及时提出补充和修改意见。定期组织部门对已出台的各种绩效考评办法进行学习，在与员工进行面对面的沟通和答疑中，对办法进行及时的补充和修订。由于员工的个人目标和组织目标明确，使得考评内容得到认知和理解，可以大大提高员工工作的主动性和能动性。

2、完善三个机制

――激励机制。绩效考评的根本目的是奖励先进、激励后进，最终提升企业团队的整体实力。没有好的激励政策作后盾，绩效考证评的力度将大打折扣。要坚持把绩效考评成绩与部门年度额定奖金以及员工个人奖金收入、职务晋升、竞争上岗直接挂钩。在企业中积极设计并宣传员工职业生涯发展通道，让每个员工都能体会到一视同仁、机会均等、竞争上岗的环境氛围，为员工绩效考评的实施创造良好的基础。

――约束机制。提高约束机制的刚性和硬度。对于部门绩效考核成绩末尾或发生重要指标严重缺陷的单位，其主要负责人当年给予处分、降职甚至免职。职能部门管理人员和生产单位员工每年按一定的比例实施末位淘汰，员工绩效考评成绩是实施末位淘汰的重要依据。由于用人约束机制的刚性和硬度得到员工认识并理解，员工绩效考评的执行力度大大加强。

――监督机制。人力资源部是公司绩效评价体系的总体策划、组织的归档考核部门。各职能部门以公司六大运作体系为核心，在本部门职能范围内出台具体的考核指标、考核标准和考核方式，并将公司年度工作目标具体分解到每个生产经营单位。职能部门是生产经营单位的监督考核单位，公司总经理及分管领导是职能部门的监督考核单位，公司年度绩效目标层层分解，层层考核。

3、坚持四个结合

――定量指标与定性指标相结合。考核指标分为定量指标和定性指标。对合同收入、财务回款、工程质量、客户服务、资源收益、安全生产等关键性指标具体量化，实施定量考核。对于部门阶段性工作目标，如缺陷评定、生产经营分析总结、学习考核以及不定期的测评、互评以及领导打分等实施定性考核。由于考核指标采用定性与定量相结合，大大减少了考核的片面性，满足了科学性、适宜性以及可操作性的考评原则。

――定期考核与不定期考核相结合。定期考评包括季度阶段性工作目标考评和年度工作目标考评。不定期考评包括部门缺陷评定、生产经营分析考评、安排的学习活动考评以及不定期测评、互评以及领导打分等。定期考评指标的设立能够有效地牵引部门和员工的工作方向，侧重工作重点，解决主要矛盾。不定期考评是对目标指标考核的补充和完善，能随公司工作重点和实际情况动态刷新。定期考评与不定期考评的有效结合，为员工绩效综合考评创造了条件。

――考评与帮助指导相结合。帮助和提高是公司实施绩效考评的目的之一。各种考评办法出台之前，应积极组织各部门、各单位进行民主讨论，就各项考核指标的设立以及衡量、评价标准达成共识。考核结果要及时公布，对各部门、各单位的考核弱项进行归纳总结后及时予以公布，并对考核部门提出改进意见。员工个人绩效考评成绩及时与员工本人见面，积极沟通，帮助员工积极找出差距，有针对性地进行改进和提高，并最终实现员工自我启发和个人能力的提升。

――个人目标与企业目标相结合。企业目标要在部门目标中体现，部门目标要在员工目标中体现，员工个人目标的设定必须与部门和企业目标相结合。个人目标与企业目标的有机结合，让员工个人价值实现与企业目标实现达成统一，可以更有力地推动员工的能力发展和潜能开发，促进企业最终形成一支高效率的工作团队。

结语

企业要在残酷的市场中生存，就必须有其独到的竞争优势。“管理创新、服务创新、品牌创新”和“安全就是生产、安全就是服务、安全就是效益”归根到底都要由人去完成，最终也就是人的竞争。建立并完善绩效考评制度，使员工的个人目标与部门业绩及企业的整体目标有机结合起来，能有效推动员工的能力发展和潜能开发，并通过激励和淘汰机制，使企业形成并保持一支高效率的工作团队，以最终赢得市场。设定科学合理的目标指标是对企业各项战略目标的有效牵引和导向，根据不同的部门和不同的员工设定不同的考核指标是绩效考评的关键。企业目标要在部门目标中体现，部门目标要在员工目标中体现，目标要具体化，并具备可测量性，可实现性以及可追求性。所以，紧随企业战略，不断寻找、修订和完善考核指标，仍是企业实施绩效考评工作的重点和关键。

第9篇：绩效考评范文

【关键词】　绩效考评 激励机制 星级酒店

现代酒店业的竞争归根结底就是人才和服务的竞争，高素质的员工队伍是酒店最宝贵的财富。高水平的人力资源管理直接影响着星级酒店的服务水平，通过改革开放几十年的发展，我国酒店事业在硬件配置上已经追赶上了发达国家的水平，但酒店服务质量却远远落后于发达国家，未能制定完善的员工绩效考核与激励机制体系应该说是造成该种现象的最重要原因之一。

一、完善星级酒店激励机制的重要作用及员工需求层次分析

构建完善的酒店员工激励机制可以有效激发员工的服务热情，增加员工的安全感和幸福指数，为酒店保留高素质的员工。下面具体分析酒店员工激励机制的重要作用以及员工的需求层次。

1、完善星级酒店激励机制的重要作用

完善酒店员工激励机制对酒店人力资源管理以及服务质量提高有重要的作用，其具体表现如下：第一，可以为酒店保留高素质的人才。酒店通过建立完善的员工激励机制可以有效帮助员工实现职业生涯发展目标，减少员工的流动性，为酒店保留高素质的员工。第二，提高员工的服务意识和服务质量。酒店的员工激励机制一方面可以引导员工增强服务意识，提升服务本领，另一方面还对员工的工作起到监督作用，可以有效引导员工按照酒店的要求来服务顾客。第三，可以树立良好的对外形象。酒店建立完善的员工激励机制可以提升员工的士气，形成良好的企业文化，树立良好的外部形象。

2、酒店员工需求层次分析

著名人力资源管理学者马斯洛指出，人的需求分为生理、安全、社交、尊重以及自我实现五个层次，企业对员工的激励也应该从这五个层次逐步实现，具体到酒店人力资源管理，应该包含以下几个层次：第一，生理需求。酒店必须为员工安排合理的工作时间、员工餐厅以及合理的薪酬，解决员工的生存问题。第二，安全需求。酒店必须保证员工安全的工作环境，防止不安全事故的发生。第三，社交需求。酒店必须定期组织员工之间的交流，保证所有员工能够对集体有归属感。第四，尊重需求。酒店必须满足员工受人尊重的心理，定期评选优秀员工。第五，自我实现需求。酒店必须给员工提供足够的上升空间，帮助员工实现职业生涯发展目标。在绩效考评结果的基础上结合员工的实际需求层次，有针对性实施激励措施是保证星级酒店长效有序发展的有效措施。

二、星级酒店绩效考评与激励机制存在的问题

酒店绩效考评体系指的是绩效评价方法、评价制度、评价机构、评价指标体系等一系列相关事物构成的整体。目前我国星级酒店基本上都设置了评价部门并建立了相关评价制度，但在评价标准、指标体系及方法上仍存在诸多问题。

1、绩效考评标准设定存在较强主观性

绩效考评标准指的是酒店所确定的各绩效指标分别应当实现的水平，具体而言即考评内容，每个绩效指标考评标准都有一个具体的评价标准，可以以分数高低的形式予以展现。尽管目前许多星级酒店都设置了绩效考评指标，但在绩效考评指标标准的评分上却存在较大的主观性。缺乏具体标准往往使得考评者的主观随意性较强，考评结果往往不足以成为酒店实施激励措施的有效依据。

2、绩效考评指标的设定未能有效发挥激励作用

设定绩效考评指标的初衷是为了起到充分激励酒店员工的作用，通过对员工个人绩效及公司整体经营绩效的考评与管理，最终实现促进企业战略发展目标的顺利实现。但就目前来看，许多星级酒店在关键绩效指标、指标设置过程、酒店绩效与员工个人绩效相结合等核心环节尚存在不足。

（1）从财务角度进行绩效考评是许多星级酒店指标设计的一般思路，传统思路没有从非财务角度来设定绩效考评指标从而完善激励机制。随着酒店业的持续发展，顾客对酒店服务种类、质量、环境的要求与满意程度也应当构成绩效考评指标体系中的重要组成部分，这是酒店保持持续健康发展、提升综合竞争能力的必要举措。财务指标更多地关注酒店短期的经营绩效，而服务水平、员工培训、顾客满意度等非财务指标则更能体现酒店的长远发展能力。

（2）酒店员工在绩效考评指标设置过程中参与度不高。要想针对特定岗位实施特定激励措施，就必须对该岗位具备充分认识，而对特定岗位的认识最有发言权的应该是该岗位员工及其直线主管，因而针对该岗位的绩效考评指标的完善程度与岗位员工及其直线主管参与程度密切相关。多数酒店都指定人力资源部及公司领导层直接拍板确定绩效指标，员工没有参与其中势必影响指标的科学合理性。员工对该指标缺乏准确理解从而认可度较低，具体实施起来达不到应有的考评效果，继续建立在考评基础上的激励机制亦无法有效发挥作用。

（3）各部门及员工个人绩效考评与酒店整体经营绩效考评未能紧密结合。酒店应当通过绩效目标的层层分解，将整体经营绩效目标落实至各部门及员工个人，而后依据绩效目标完成情况进行相应考评最后进行相应激励。然而，现实情况却是许多酒店只对团宴服务部、采购部、餐厅服务部等部门制定了简单的考评指标，而对其他重要部门则没有相应的考评机制，这就必然导致了部门及员工绩效与酒店整体绩效相互脱节，最终使得酒店的激励措施缺乏针对性。

3、绩效考评指标权重设置欠合理，考评结果缺乏应用性

一方面，要使建立在绩效考评结果基础上的激励措施充分发挥其应有的作用，就要切实保证绩效考评指标权重设置的科学合理性。酒店在设置绩效考评指标时应以部门及员工工作业绩为主要依据，即工业业绩项应在所有考评选项中占主要比例。然而在具体操作层面上，许多星级酒店往往指定特定管理人员根据其自身的主观判断设置各绩效考评指标的权重，这时工作业绩等重要因素反而成为了非重要因素，考评结果欠缺公信力进一步导致了激励功能的失效。另一方面，酒店的战略发展目标及其整体经营绩效应当体现在日常绩效考评与激励工作中。然而部分星级酒店的绩效考评止步于部门及员工层面，对于酒店整体经营绩效则未能全面而深入地反映，绩效考评结果缺乏整体导向性非常不利于酒店的战略规划。可见，当前酒店业迫切需要完善绩效考评综合体系。

三、完善星级酒店绩效考评与激励机制的构建

星级酒店绩效考评是企业有针对性地实施激励措施从而提升酒店经营管理绩效的重要手段，也是促进企业战略发展目标顺利实现的必要举措。各酒店具体情况存在诸多差异，但评价的基本面应当是一致的，下面将重点分析如何构建星级酒店绩效考评与激励机制。

1、完善酒店绩效考评指标体系

在充分考虑企业酒店战略发展目标及员工个人发展目标的前提下，酒店应从财务和非财务角度进行综合绩效评价。对于财务角度上的评价指标大多数星级酒店都有相对成熟的规范体系，但对于非财务角度上的评价指标则相对欠成熟。酒店可以借鉴平衡计分卡方法，从内部管理、市场运营、财务、学习与成长四个方面全面反映酒店整体、各部门及员工个人绩效，可采用KPI指标方法，并由各部门及其员工实际参与到指标的具体制定过程中，来确定各方面具体指标考评并层层分解落实。这样定性与定量相结合、财务与非财务相促进、部门及员工高度认可且反映了酒店经营管理重点的可控考评指标较好地完善了绩效考评指标体系。

2、科学合理制定酒店绩效考评指标标准

酒店绩效考评指标体系发挥作用的关键在于考评指标标准的科学设定，有了切实可行的标准，评价指标才能有的放矢。通过综合得分的计算，考评指标标准有利于酒店客观、公正、不偏不倚地对考评对象作出绩效判断。同时，规范详细的考评指标标准使得整个绩效考评工作更具可操作性，减少了考评过程中的主观人为因素，有效维护了绩效考评与激励机制的权威与严肃性。具体落实到平衡计分卡的四个层面：一是内部管理方面。酒店可依据其企业规模、短期及长期发展目标、既有管理档案记录等信息确定考评标准；二是市场运营方面。可参照本酒店客户满意度、客户开发率、入住率等相应市场记录和同行业市场基准，来建立健全星级酒店市场运营绩效考评指标；三是财务方面。应建立在准确可靠的财务数据和会计信息基础之上，结合行业发展水平及本酒店历史动态水平确定具体考评指标；四是学习与成长方面。借鉴行业标杆或优秀酒店企业的管理经验予以确定。应当指出的是，这四个方面的指标必须是酒店部门及其员工能够切实完成的，不能不切实际地制定高标准，也不能不考虑成本效益原则制定过低的考评标准，过高或过低都达不到激励作用。

3、合理赋予酒店绩效考评指标权重

权重多少反映了各指标对各酒店经营绩效考评指标的重要程度，科学合理的权重不仅表明各考评指标对总体绩效考评目标的重要性，也体现了考评主体的主观偏好，合理赋予指标权重对于提升绩效考评的科学性及针对性激励措施的实施效果而言都具有重要意义。主观权值法、综合权值法（主观与客观相结合）、客观权值法是三种常用的权重确定法。根据星级酒店绩效考评体系定量与定性指标相结合的特征，可以应采用综合权值层层分析法来确定指标权重。具体来说，首先，深入分析星级酒店绩效考评过程中存在的问题与侧重点，根据不同的属性构建上下结合、自上而下的层次模型，每一层次的因素应支配下一层的有关因素，同时要从属于上一层因素，做到环环相扣。然后，进行判断矩阵的构造、计算权向量并进行一致性检验。从层次模型的第二层开始的每一层上的所有因素都要应用一至九尺度和比较法构造对比矩阵，计算该矩阵的对应特征向量和最大特征根，并利用指标做一致性检验。通过检验的特征向量即构成权向量，没有通过的则需要另外构造对比矩阵作进一步分析。

4、建立科学绩效考评体系下的有效激励机制

结合科学的绩效考评体系下得出的各部门及员工绩效考评结果，酒店管理层应利用该结果有针对性地激励员工。根据马斯洛需求层次理论，处于不同发展阶段不同环境下的员工具有不同且动态变化的需要，激励需要个性化和动态化，与员工进行坦诚交流以深入了解其真实需求。一般有金钱激励、工作激励和精神激励三种激励方式：物质激励是金钱激励的主要形式，采取该方式时需注意不要形成平均主义，保证公正，且相同数量的金钱对不同发展阶段的员工价值不同；工作激励指为员工提供机会参与酒店管理工作，调动其工作积极性度增强其归属与认同感；精神激励是以一种较低成本来激励员工努力工作的方式，针对能力较低但高意愿型员工，绩效考评对其影响较大，如果他们的工作在健全的考评工作中得到认可，他们得到的精神激励将远大于物质激励。同时应加强对他们的培训机制建设，鼓励他们持续学习，提升自身综合业务水平，帮助他们在工作中实现人生价值；针对能力强且意愿高型员工，他们比较注重自身发展和企业文化，这时要有针对性地给予他们的精神生活更多的关注。

【参考文献】

[1]　徐力：酒店人力资源管理激励机制探讨[J].经济研究导刊，2011（28）.