技术人员绩效考核精选(九篇)

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第1篇：技术人员绩效考核范文

关键词：事业单位：专业技术人员：岗位绩效考核

一、考核原则

1.坚持民主公开、客观公正的原则。

2.坚持德才兼备、考核择优的原则。

3.坚持简化环节、注重实效的原则。

二、组织保障

事业单位应成立专业技术人员岗位绩效考核工作领导小组，由主要领导、分管领导、科室负责人及纪检人员等组成，负责组织实施绩效考核相关工作。

三、考核内容

以岗位说明书为依据。

四、岗位说明书的编制

岗位说明书界定了专业技术岗位存在的价值体现了岗位的具体工作内容和职责。事业单位专业技术人员自行编制岗位说明书，经领导审核同意后报岗位绩效考核工作领导小组。作为岗位绩效考核的依据。

编制岗位说明书注意事项：

1.实事求是：岗位说明书编写、审核均要遵循此原则，必须认真、严谨。

2.客观描述：针对具体岗位，对事不对人。

3.表述精准：使用简短而明_的词语，剔除废话。如有可能，请使用只有一种含义的词。

4.忌流水账：注意语言简练、准确，具有概括性，不要写成每日的工作流程。切忌写成流水帐。

5.归纳总结：在描述时，要将具有相同特征的事项归类，总结为一项工作。

6.操作性强：填写具体、详细，可操作，不要出现“完成本职工作”等含糊不清的词语。

7.通用语言：尽量用通用语言替代独特名词。

8.动词词组：建议使用动词词组描述通过主要活动带来的最终结果。例如：“按会计准则规定设置会计科目、会计凭证和会计账簿”。

9.合并同类：多个专业技术人员工作性质相同的，为同一岗位。

10.编制流程：岗位说明书应由岗位员工本人填写，上级领导指导、审核，包括规范用语，检查内容的真实性，把握和平衡各项内容的尺度等。

11.保存文件：要求每岗一书，每一个岗位保存为一个文件。

具体范例可参考附件1。

五、考核量化标准

事业单位专业技术人员岗位绩效考核实行十分量化考核和十分外奖扣分制度。

（一）十分量化考核，主要考核“工作实绩”

1.承担工作量，分值3分。

2.工作质量，分值4分。

3.工作态度，分值3分。

十分量化赋分中，“工作量”“工作质量”“工作态度”3项均应赋整数分值。

（二）奖励、减扣分部分

在上述十分以外设置，发生时直接计算，同类事项不重复奖扣分。

1.上一年度，获得国家级表彰的，每个奖0.4分；获得省级（国家部委办局）表彰的，每个奖0.3分；获得市级（省厅委办局）表彰的，每个奖0.2分；获得局级（市部委办局）表彰的，每个奖0.1分。

2.考核年度内。合理化建议或工作创新被各级政府部门决策采用的，奖0.3分。

3.考核年度内，在突（偶）发事件中做出特殊贡献的（含媒体表扬的）奖0.2分，失职扣0.2分。

4.考核年度内，每加班1天，奖0.05分；每旷工1天。扣0.05分：病事假累计满10天以上的扣0.3分，超过10天。每超1天扣0.05分。

5.考核年度内，行政行为引发行政效能投诉，经落实负主要责任的扣0.3分。

6.考核年度内，违法违规行为引发上访或行政诉讼的扣0.5分。

7.考核年度内，因工作失误造成重大经济损失或造成严重后果的或收到纪律处分的，按照严重程度，扣0.6～1.0分。

8.需要酌情奖、扣分的其他事项。

9.应提供奖扣分的依据材料。

六、考核实施

（一）考核周期

考核周期以一年为宜。

每年年末，专业技术人员根据年度工作任务，制定下一年度岗位说明书，经领导审核后报岗位绩效考核工作领导小组：下一年年末，专业技术人员撰写工作总结，自我汇报，内容应与岗位说明书一致。

（二）考核赋分

岗位绩效考核工作领导小组收集数据，衡量并进行汇总、赋分后公示。

（三）考核反馈

岗位绩效考核结果公示后，岗位绩效考核工作领导小组应组织专业技术人员进行深入交流，使其确切了解自身的绩效水平及改进措施。若专业技术人员对考核结果有不同意见，岗位绩效考核工作领导小组应具体问题具体分析，依据事实判断，维持或更改考核结果。

（四）考核改进

岗位绩效考核工作领导小组将本轮考核经验进行总结，改正考核中的不足之处，进入下一轮考核周期，最终实现岗位绩效考核的良性循环。

（五）结果应用

第2篇：技术人员绩效考核范文

绩效管理本身是一个不十分精确的概念。绩效管理的过程是公司使其绩效与公司团体的战略及目标相一致的过程。这一过程的目的是，提供一个良性循环系统，在这一系统中团体和功能性的战略被分配到所有的运营过程、活动、任务和人员之中，并且通过绩效测量系统获得反馈以确保恰当的管理决策。绩效管理关心绩效的持续改善，以便实现组织的及个体的效率。在这一过程之中，管理者不仅要关心完成的任务，同时更要研究如何完成的方法与途径，但最为重要的是要关心发展问题，目的在于为追求长期目标而创造良好的条件。在现代中国企业中，它的意义在于通过改善组织中个体的绩效并开发团队和个人的能力，为组织拥有持久并强大的成功动能提供支持。

绩效管理的对象是整个组织，我们在这里强调整个组织，因为这一管理实施的对象是组织中所有的人员，不仅包括普通员工，更包括管理层人员。在现代企业之中，任何一个环节的不利都可能会导致企业的全面失败，成功的企业在于所有环节的有效、顺畅运行，以及各环节之间的倾力合作。这就好象一串骨牌，不能让其中的任何一张倒下，虽然越是处在前面的影响越大。这也要求了我们的绩效管理体系要实现合力与活力的统一，要整合企业价值理念，形成企业内部的共识。公司所确立的价值观是否得到员工认同，绩效管理是一个重要指标。在这一过程中，我们应使上层管理者与中下层员工及科研人员等方方面面都明白我们的绩效管理体系其目的是给所有人员一个动力，推动其实现人力资本增值，促使其珍惜自己的职业荣誉。在绩效管理过程之中，我们必须强调目标、环境、能力的重要意义：

第一，目标。目标是我们进行管理并实施测量的标准，没有合理的目标，绩效管理难以实施，不合实际的目标只会将管理带向失败，将企业引至灭亡。合理目标的意义不仅在于为企业的发展、为个体的工作指明方向，更能为绩效管理提供可测量的指标，从而增加管理的科学性。目标的制定必须建立在深入研究与分析的基础之上，并有数量化的明确定义。模糊不清的目标使组织方向不明，更使个体无所适从。

第二，环境。环境包括组织结构、组织成员及企业文化等方面，成功的人力资源管理目的之一在于营造一个很好的企业运营环境，为企业的成功创造条件；同时一个优秀的环境也更有利于管理，从而使企业的运营进入一个“管理———高效益———更高水平管理”这样一个良性循环之中。在环境因素之中，更广泛的意义还应包括企业所处的社会条件与文化基础。这一点我们将在后面详细谈到。第三。能力，能力是企业高绩效的关键因素，这里的能力包括个人水平，更包括团体共同战斗的能力。合理的绩效管理对员工能力的培养与发展具有重要意义，这就类似于对学生有一个非常合理的考核手段，才能有效地促使其努力学习，并按照正确的方向、路线去学习。

绩效管理的实施

绩效管理是一个环节众多的过程，它的运行具有持续性与循环性的特点，不能当作一个事件去理解。持续性是指它始终处在运行之中，不停止，不间断；循环性是工作程序前后贯通的运转，这一循环满足管理水平逐步提高层次上升的过程。绩效管理的实施，首先必须确定组织的任务和战略目标，这为绩效管理过程提供了出发点。制定目标与任务的意义在于指向性与激励性，指向性是指确保企业运行中的每个活动都能以共同目标为基准，有明确的方向，避免南辕北辙与混乱无序局面的出现；激励性是指在目标的指引下，组织及员工能更有效地开展工作，争取早日完成指标。在企业确定整体的任务与目标之后，各部门至个体都可以此为参照标准，一层层地分解并建立起自身的目标。

第二，确立绩效和发展的协议，这是个人与其管理者、下层组织与其上一层组织就目标和责任所达成的一致意见。这样的协议可以是书面的形式，也可以是甚至更多的是一种心理契约的形式。在这一过程之中，双方要考虑应如何操作去提高绩效，探查上一层管理者能够提供什么样及何种力度的帮助、指导等各种支持，并探究承担者对此目标成功完成的可能与难度。这样的协议应当建立在充分的论证基础之上，这一论证应当包括：目标承担者做过什么、正在做什么以及有能力做什么，工作目标的实现过程对个体有何种要求包括知识、技能及所有投入，所期望获得的工作成果是什么等内容。

第三，确定计划，付诸实施。在这一过程之中，绩效管理帮助并促使组织及员工去行动。这一过程也是企业目标能否得以完成的最关键环节，在这里企业及所有员工必须注重过程与方法，在获得成功的旅途上，量化的、阶段明确的指标具有重要意义。

第四，监督与反馈。这是绩效管理中最为重要的观点之一。监督与反馈在企业为达到目标而奋斗的过程之中，必须不断地被重复进行，随时纠正业已出现或可能出现的偏差，引导组织按照正确的方向使用正确的方法前进，反馈的信息是企业行为的重要参照。以此理解，事实上，绩效管理并不是某种特殊的必须去做的事情，更不必强加给企业或个体。它为企业提供了一种模型或框架，在这一框架中，企业的全体共同努力，从而沿着正确的路线去实现企业目标。在监督与反馈过程中，敏锐的洞察力与制度化的措施极为重要，前者是正确认知的过程，后者是合理充分应用的保证。反馈的方式具有多样性，可与个体的薪酬、任用相关，可是企业理论性的总结，更可表达为操作方式方法的研究。

第五，在上述绩效管理实施过程中，有效合理的绩效测量是一个关键环节。现代企业实施绩效管理的过程中，必须有一套方法来明确组织及所有员工工作中什么是正确的优秀的表现，从而提高绩效，这一需要使得绩效测量意义重大。绩效测量是一个多维度的概念，它是产生并提供反馈的基础，为管理者指出事物是否在正确的轨道上按满意的速度运行，并为坚持正确、改进错误提供了量化的支持。正如%&’()*美国人力资源管理专家曾经讲到的：“所有的事物都是可以测量的，而且如果一件事物被测量，那么它也可以得到改进”。绩效测量可以分为多种类型。按财务标准分类，测量应包括成本、利润、增值率、回报率等内容；按输出情况分类，测量则包括总产量值、平均产量值、新增利润等；按时间标准分类，测量则包括反应速度、指定时间内完成工作量、各环节所占时间、与计划相比的完成情况等；按效果分类，测量对象包括数质量的达标情况、任务完成情况、水平的提高、方法的更新等。

“绩效管理+中国国情+企业文化”

绩效管理应当如何运作,这个问题很难回答，应当强调的是：绩效管理并不存在永恒的、唯一正确的方式方法。但有一点很明确：

效管理必须适合于企业的环境与需要，必须根据受其影响的组织和个人的需要加以灵活地运用。东西方文化有巨大差异，各企业又都有自身特色，因此我们国内企业在人力资源管理中绝不能照搬照抄西方的东西，我们需要的是“拿来主义”，活学活用。国内企业，特别是大型国企在绩效管理之中，必须适应中国国情，结合本企业的文化特色，遵循“绩效管理+中国国情+企业文化”的指导思想，实施管理，这才是事业成功的正确选择。

第3篇：技术人员绩效考核范文

存在思想作风不适应的问题。部分管理和专业技术人员缺乏良好的职业情操，思想麻痹，责任心不强，虽然身处关键岗位，但对身边易发的一些敏感问题、关键问题思想认识上不敏感，对惯性问题过多地讲客观，导致惯性问题边整边犯、久治不绝。有些管理和专业技术人员工作标准不高，对新形势提出的新要求，不以为然，放松了对自己及下属职工的管理。有的存在好人主义，一味讲“和谐”，对现场问题视而不见，深入一线走马观花、蜻蜓点水，怕得罪人的思想直接影响了现场管理的效果。还有些管理和专业技术人员发现问题质量不高、解决问题方法不妥。发现问题质量不高一方面的原因是业务素质不高，没有行家里手的“火眼金晴”；另一方面也暴露出有的工作态度不端正，不愿触及深层次矛盾，应付了事。而解决问题方法不妥也折射出管理和专业技术人员自身综合素质的优劣。

存在精神状态不适应的问题。“得过且过”的消极思想在管理和专业技术人员队伍中还一定程度存在，有的工作上不思进取，甚至敷衍了事，对业务知识一知半解，工作许久还是“门外汉”，浑浑噩噩过日子。少数年纪较大的抱着“平平安安等退休”的想法熬日子；个别年富力强的怀着“懂装不懂，可以少干活”的思想混日子。甚至有的带头发牢骚，不仅未能当好领导的参谋，也未能做好职工的表率，在职工队伍中造成了不良影响。管理和专业技术人员的精神状态不佳，直接影响了队伍士气。分析基层站段管理和专业技术人员队伍中存在的上述问题，有其自身的原因，但深层次的却是队伍建设的问题，考核机制不完善是形成上述问题的重要原因，从考核上分析主要存在以下几个方面的差距和不足：一是传统考核指标构建不完善。或是标准笼统，忽视部门之间、岗位之间在任务和职责上的较大差异；或是把组织目标和个人目标割裂开来，未能把组织目标的分解与个体考核指标的确定合理链接起来；或是行为绩效不清楚，任务绩效单一。绩效考核指标构建的不完善，在很大程度上影响了考核结果的客观性和准确性。二是传统考核实施方式不科学。大多数站段仍采用月度考核、季度考核和年度考核相结合的考核办法，简单、套路的考核方法，不能真实体现管理和专业技术人员实际的素质、能力和工作业绩。在考核实施中，多数站段的考核工作都是由组织、人事部门包办，站段领导、其他部门、甚至管理和专业技术人员直接上级的参与程度低，由于考核过程中获取信息不全面，不能准确地进行考核评价。三是传统考核结果运用不充分。多数站段虽然建立了对管理和专业技术人员的考核制度，但考核结果与薪酬、激励、人员选拔等制度脱节，仅把考核结果与奖金分配挂钩，有的甚至把考核作为“例行公事”，考核结果束之高阁。另外，缺乏考核者与被考核者之间的沟通和反馈机制，未能达到促进被考核者提高绩效的目的。考核结果运用不充分，未能形成对管理和专业技术人员考核、激励、促进成长与推动企业良性发展有效联动的考核目标。

绩效考核是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项生产经营目标所必须的一种管理行为。在铁路基层站段推行绩效考核，能够有效地促使管理和专业技术人员沉下一线保安全、促生产、创效益。因此，应结合铁路基层站段实际，从以下几个方面，探索建立切实可行、科学合理的绩效考核制度。

1.建立合理的绩效考核指标体系。

（1）设定绩效目标。绩效目标是对一定条件下、一定时间内所达到的结果的描述。目标就是标杆，是指挥棒，往哪里指，被考核者就会往哪里走。开展绩效考核，首先要设定组织和个人的绩效目标。绩效目标要与站段或部门（车间）目标相联系，与岗位职责相联系，与工作改善和解决工作问题的要求相联系，与内外部服务对象的要求相联系。绩效考核指标要围绕绩效目标的实现来制定，要使管理和专业技术人员的工作目标与站段的生产经营目标有机结合起来，对每个管理和专业人员都应在其工作目标的基础上，有针对性地确定关键考核指标，使他们在思想上、行动上始终同企业保持高度一致。

（2）开展岗位分析。绩效考核指标设计的依据是岗位分析，岗位分析的结果表现为工作描述和工作说明书。因此，制定绩效考核指标首先要进行岗位分析，为每一个管理和专业技术岗位制定详细、准确的《工作说明书》，根据《工作说明书》中的“岗位任务”和“岗位职责”，为每个岗位建立起相应的《绩效考核标准》。并且，随着站段工作目标和任务的变化，及时对《工作说明书》和绩效考核标准作相应的调整，使得绩效考核始终都在支撑站段发展目标。

（3）合理确定考核指标。绩效考核的内容要明确具体，考核指标要有科学性，即可持续、可达到、可量化，应坚持定性与定量相结合，以定量考核为主，正确处理好考核指标的“量化”与“可验证”之间的关系，对于能量化的指标尽量采用定量指标，而且要把定量指标精细化，以增强考核结果的可比性和公正性。如对管理和专业技术人员深入现场检查考核进行考核，应把对现场关键时间、关键岗位、关键作业进行检查和发现、解决问题的数量、质量纳入绩效考核指标体系，精细量化，既抓住了考核重点，也利于业绩的衡量。从而促使管理和技术人员在安全管理上亲力亲为，多想一想、多看一看、多检查一下、多问一句、多提醒一声，及时堵塞漏洞。

2.建立有效的绩效考核实施办法。

（1）合理确定考核周期。绩效考核周期的设置要尽量合理，一般应以月考核为主，月度考核重点日常履职情况，主要以量化考核指标的完成数量和质量标准为依据，由于月度时间较短，考评者对被考核者日常的工作产出、行为表现和工作态度有较为清晰的记录和印象，能够进行及时的评价和反馈，有利于及时改进工作。年度考核重点考核年度工作目标完成情况、岗位履职情况，对管理和专业技术人员的品行、工作态度、工作能力、工作业绩等进行综合评定。

（2）选择绩效考核方法。绩效考核方法有量表法、分级法、行为锚定法、目标管理法、KPI法、360度绩效考核、平衡计分卡等多种。对基层站段管理和专业技术人员的考核可采用360度绩效考核，360度考核也称全视角反馈，是让被考核者的上级、同级、下级和服务对象等对其进行评价，通过综合各方面的意见，使考核结果尽可能全面、准确，同时也使被考核者清楚自己的长处和短处，以达到提高自己的目的。采用360度考核办法，需要明确对管理和专业技术人员进行考评的上级、同级、下级或服务对象的人员范围和不同考核人的计分权重，以最终得出一个较为全面、准确的考核分数。由于不同的考评者对不同的考核指标的了解程度有差异，有的上级最了解，有的下级最清楚，还有的则是同级最有发言权。因此，不同的考核指标应该明确不同考评人员的考核分数权重。

（3）注重绩效考核沟通。在绩效考核结果生效之前，考核者必须与被考核者就考评结果进行沟通，使被考核者接受考核结果，帮助被考核者查找绩效不佳的原因。特别是现场管理和专业技术人员应及时进行绩效沟通，如对下现场检查的考核，可以利用交班会等形式对前一天管理和专业技术人员发现问题的种类、性质以及应对的措施，分解至相应部门进行分析，由主管领导进行点评。对于在安全生产管理方面具有示范意义的处置案例予以加分，对那些为了完成量化任务而凑数、同类问题重复发生，或者面对问题应对失当、处置有误的情况，予以减分，追究责任。通过对量化指标完成数量、质量的点评考核，防止假检查、假管理，促使管理和专业技术人员能够真正卡控关键、发挥作用。

3.建立良好的绩效考核运用机制。

绩效考核结果的使用是一把双刃剑，运用正确，会给人力资源管理工作带来活力和激情；运用不当，可能成为管理和专业技术人员消极怠工、情绪低落的导火索，因此正确运用绩效评价结果十分重要。

（1）绩效考核与奖惩、薪酬挂钩。现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就要求对每一名管理人员的劳动成果进行准确的评定和计量，按劳付酬。绩效考核结果则能够为报酬分配提供切实可靠的依据。每月对每名管理和专业技术人员的绩效考核结果进行统计汇总、综合评价，将结果予以公示，对得分列前者、居后者分别予以增加或核减当月奖金，以绩效考核结果作为衡量奖金高低的标准。

（2）绩效考核与选拔使用挂钩。绩效考核是对管理和专业技术人员工作作风、工作业绩的客观反映，要以此作为选拔使用的重要依据，对在绩效考核中连续位居前列者优先提拔使用,对连续居后者要予以诫勉，乃至低聘、解聘。同时，将绩效考核结果作为专业技术职务评聘的基本条件和量化评分依据，年度绩效考核优秀的推荐参加年度职称评审，符合聘任条件的，优先聘任专业技术职务；年度绩效考核为基本称职或不称职，取消当年职称评审资格。从而对那些虽然没有“硬伤”，但不作为的管理和专业技术人员亮起“红灯”。

（3）绩效考核与教育培训相结合。一是对绩效考核结果优秀的管理和专业技术人员，优先推荐参加相关专业人才培训班，并纳入重点人才培养规划；对绩效考核“不称职”的管理和专业技术人员，要调离原岗位，参加适应性培训。二是对绩效考核中发现的素质、能力与任职岗位要求有差距的，制定针对性的培训计划，促其尽快提升能力水平。三是将绩效考核结果作为制定培训计划的依据，把绩效考核发现的差距，作为教育培训的重点，将学历达标和素质提升分解到每一名管理和专业技术人员，限定时间强制达标，使他们接受针对性强、全面系统的专业知识和现场实践补强培训，促进无形的人才资源向有形的运输安全生产效能转化。

第4篇：技术人员绩效考核范文

关键词：电力建设公司；员工绩效考核；电力安装队伍；绩效管理体系；薪酬管理

M电力建设公司主要从事110千伏及以上电力工程（含基建、运维及检修项目）以及市行政区域内35千伏电力工程（含基建、运维及检修项目）中标后的施工组织。公司下设综合管理部、财务资产部、安全监察质量部等职能部门以及市场经营部、工程技术部等业务部门和生产班组。M电力建设公司是一支技术密集、具有雄厚实力的专业化电力安装队伍，现有在册员工351人，员工都具有丰富的从业经验和敬业精神。公司定期对职工进行专业和安全培训考核，确保从事质量管理、安全监督以及特种作业人员均持证上岗。公司拥有一流的施工技术和先进的施工配套设备，多年来，一直从事大中型电力线路、电力设备安装工程，多项工程被评为“优良工程”。面对电力多经体制改革和建设智能电网等一系列重大战略部署，一方面要求公司进一步增强大局意识和责任意识，加快“公转”、杜绝“自转”。在贯彻落实上级和公司各项工作部署上不能模糊，坚决消除本位主义、我行我素等不良思想；另一方面必须通过全员绩效管理将上级一系列重大战略部署和公司发展战略目标转化为单位、部门和员工考核指标和工作任务，提升执行力，确保实现公司经营目标的过程可控、在控。

1M电力建设公司员工绩效考核现状分析

随着电力建设企业的发展规模不断壮大，加上公司内部业务结构的变动改革，使得公司原有的员工绩效考核已经不能满足当前发展需求。公司员工的绩效考核问题日益突出，造成这些问题的主要原因就是目前的员工绩效考核体系缺失内容太多，目前使用的绩效考核体系并不是一个科学规范的考核体系，再加上考核评价指标模糊，所以不能起到应有的考核激励作用。目前该电力建设公司考核办法如下：在建立系统的绩效考核制度之前，为了能更好地管理员工规范化，M电力建设公司了《薪酬体系管理规定》，该规定也是公司最早的绩效管理文件。该规定主要对员工薪酬进行了详细规定，而且对不同岗位的薪酬也进行了详细划分。M电力建设公司将员工的岗位工资分为管理类、技术类和职员类三大工资体系，并根据员工职位、学历、工龄不同进一步细分。但是从目前的这套薪酬管理体制来看，并没有真正实现绩效管理的作用。该方案只是对员工薪酬进行了详细规定，但是在实际工作中，绩效管理的内容不仅局限于薪酬，其关键在于通过和绩效挂钩并以此激励员工，促进公司制度的不断完善，才能达到实现企业发展目标的效果。目前的方案只是简单地把员工进行分类，并对其工资进行考核。此考核方案并不适合所有员工，例如技术类员工里面包括了技术人员和生产人员，这两种工种的工作性质是完成不同的，但是目前的考核办法却是统一的，这不能实现有效公平的考核与评价。从以上分析可以看到，目前的考核体系并不科学也不完善，缺乏细致科学的实施流程和标准，虽然侧面反映出公司领导对于绩效管理的重视程度，但是在改进方面仍然存在许多不足。该《绩效考核激励办法》规定了公司绩效管理具体的操作流程，指出了公司各个部门和层级的职责权限，制定了管理层负责全员绩效考核资金审核和批准规定；各部门的绩效考核汇报及制作由人力资源部门负责，各部门负责自己部门员工的绩效考核结果和汇总金额汇报，该方案的绩效考核层次设定为两级，一级为公司部门的考核，二级为部门员工的考核，考核周期设为季度形式，而且该方案还对一、二级考核的相关制度做了详细规定。一级考核方式是由公司组织季度工作会议，参评部门进行报告，考核评为无记名评分，按照分值高低排名，对部门进行考核；考核评委为公司高管、研发老师及相关人员；规定了相应的绩效奖金的发放规则及奖惩制度，绩效奖金依据计划完成情况确定，奖金系数由上级部门领导直接确定，按照平均原则进行分配。二级考核在一级考核的基础上由部门对员工进行考核，将一级考核中的部门奖金按照二级考核结果发放给员工。

2绩效考核存在的问题

2.1对于员工绩效考核缺乏完善的绩效计划

绩效计划是整个绩效考核流程的依据，M电力公司目前的绩效考核制度和规定中，对于员工考核设置缺少科学的绩效计划。

2.2对于员工绩效考核缺乏有效的绩效沟通

有效的沟通是为了促进双方了解对方相关进展和情况，从中总结影响绩效的原因，并获取双方所需求的相关信息。沟通在绩效考核中有着非常关键的激励作用，所以应遵循人性化的沟通管理。在沟通的过程中，不区分员工的等级和资历等因素，应该对所有员工一视同仁，这也是一种服务与支持的关系，所以任何管理都是从沟通开始的，要和员工建立起平等友爱的关系，在此过程中明确员工日常所需和存在的问题，并帮助其有效解决。但是从目前的绩效考核方案来看，明显缺乏员工沟通这个环节。

2.3员工绩效考核结果未与薪酬管理挂钩

任何一套完善的考核体系都应该具备激励性，目前公司员工固定工资比重过高，而与绩效考核相关的指标比重偏低，这就造成员工在一定程度上缺少积极性，不论自己工作干的多少与好坏，工资都没有太大区别，这样就使得绩效考核失去其作用，关键是由于绩效考核结果没有与薪酬管理挂钩，虽然也有一些相应的惩罚措施，但是这些相关规定并不能有效地和目前的绩效考核结合起来，使得目前的绩效考核不能起到有效的激励和约束作用。所以，员工薪酬应与其考核结果密切相关起来，项目经理可以利用这套体制激励员工提升自己的业绩，而且也能更好地做到公平、公平和透明。M电力建设公司现行的绩效考核体系对于电力员工考核结果未与薪酬管理挂钩，这严重影响了员工的工作积极性。

2.4员工绩效考核结果未与人事决策挂钩

从目前电力公司绩效考核方案和相关规定来看，该公司的绩效考核与人事决策严重脱节，要知道绩效考核的作用就是为了激励员工积极性，奖励表现好的员工，惩罚表现不好的员工，使员工能明确地知道自己哪些缺点应该改进、哪些优点应该发扬，但是目前缺少对绩效考核结果的分析和总结，M电力建设公司现行的绩效考核体系对于员工考核结果未与人事决策挂钩，这严重影响了员工的工作积极性。

3员工绩效考核问题的完善建议

为了保证M电力建设员工的绩效考核体系能够有效地运行实施，建立一个完整、全面的管理制度十分重要，因此需要从员工的工作方式方法、工作的完成情况和对员工的奖罚方法制度方面下手。建立一个完整、全面的管理制度需要从以下四个方面入手：

3.1完善的绩效考核流程

3.1.1绩效计划。绩效计划是绩效考核的开始环节，在这个过程中，应首先确定考核对象的绩效目标。绩效目标是企业整体目标层层分解的结果，所以确定各级、各部门、各员工的绩效目标，应做好以下两点：（1）分析企业战略目标，围绕企业目标及各部门责任确定部门目绩效目标，再将部门目标下放到员工，根据员工岗位职责确定员工绩效目标；（2）需要做好绩效考核的各项准备。为保证员工考核过程的公正与科学，应进行考核人员的选择，组建绩效考核小组。同时将具体的事项进行安排，确定考核周期长、考核日程安排、所需的资源清单、考核人员需要准备的考核材料等。考核前还应跟员工进行充分的沟通，沟通方式包括小组会议和一对一沟通。沟通时达到如下目标：（1）使团队成员了解要实现的项目目标及个人目标；（2）对制定的考核过程、考核标准进行必要的解释说明，尽可能地获得他们的理解与支持；（3）将项目完成时间、完成的质量要求及个人工作范围、工作进度等，让他们明确考核目的及在今后工作中应该努力的方向。在电力建设公司员工中，技术人员的绩效目标以建设项目为基础，而建设项目的实施又由企业的发展战略决定。绩效管理前，必须先对企业战略做详尽的分析，了解电力建设公司员工在战略中的地位和作用，进而确定建设项目目标，这是技术人员绩效考核的基础。在确定电力建设公司员工目标后，才能进一步确定技术人员的绩效目标，进而确定技术人员绩效考核评价指标体系，制定技术人员的岗位职责、工作内容。矩阵式组织中，员工面临横纵两维管理，因此在进行沟通时也同样要考虑横纵双向信息沟通与协调，应根据电力建设公司员工的工作范围确定绩效考核范围。当技术人员面临多维绩效管理时，应结合职责大小确定绩效权重。

3.1.2绩效实施。绩效实施的过程是一个持续的过程，该过程是项目实施的过程，也是管理者进行监督与指导，与团队人员进行沟通的过程。在项目进行过程中，通过考核小组对技术人员进行正式的（如面谈、去工作现场查看等）或者非正式的（如联欢会过程中、私下聊天等）沟通方式收集信息，应尽可能以主观公正的态度进行，做到去伪存真。该过程能够帮助员工及时了解自己在考核期是否达到标准，及时发现不足并加以改进，而且有效的沟通能够帮助团队成员及时了解项目进展，公平开放的管理环境使团队成员更有工作热情，提高积极性；在这个过程中还能向管理者及时反映个人需求，管理者及时提供指导和帮助，从而更有效地保证项目目标的实现。矩阵式组织中，尤其要做好技术人员和施工人员的横纵向沟通与绩效反馈，给予必要的指导和帮助，使员工的绩效表现朝着预先设计的目标前进。持续的沟通能够保证整个电力建设员工共同努力，促进个人与团队共同成长，形成公正、公开、协调、互动的管理过程。

3.1.3绩效考核。绩效考核是在绩效期即将结束时，依据实际制定好的计划，考核人员对员工绩效目标完成情况进行评估的过程。绩效考核完后，应对结果进行公布，公布时也应选择员工较易接受的形式进行，主要的方式有在企业内部进行公告或者与技术人员进行单独面谈，两者都有各自优缺点：前者比较直接简单，但是这种方式过于直白可能不为M公司一些员工所接受或有心理抵触；后者这种方式对员工隐私给予适当保护，但是费时费力。有的组织将两种方法进行结合，如将考核结果进行模糊式公布，将考核结果分类，仅公告绩效考核的类别，不包含个人具体分值，然后有针对性地选择考核人员进行面谈。通过面谈，可以使员工了解自身肩负的责任，也能提出自身遇到的困难，请求上级给予指导或帮助。当然，当被考核人员对考核结果有异议时，可向考核小组提出，甚至向上级相关部门提出申诉。在电力建设员工人员组织中，评估依据就是在绩效计划时期指定的项目绩效目标和关键绩效指标。在绩效实施过程中收集到的能表明被评估者绩效标的信息，能够作为判断技术人员是否达到本人绩效目标要求的证据。

3.1.4绩效结果使用。绩效考核结果评出后应进行充分运用，如将绩效结果与预期目标进行比较分析，制定下一步绩效管理措施，如绩效改进、适当奖励、确定相关培训内容等。应将绩效结果与绩效目标进行对比，找出绩效差距产生的原因，针对不同的原因制定绩效改进方案，管理者给予指导和帮助或员工自我调整。对于绩效突出的技术人员给予相应的奖励，也能激励其他员工继续努力。当然奖励可根据员工需求不同、层级不同制定不同的奖励方案，例如对于管理者、高级技术人员、部门、团队等，应侧重对其成果的奖励，而对于一般技术人员，应侧重对其技能的提升，以鼓励其不断学习与创新。除此之外，绩效结果还可作为招聘新员工的参考标准，也能据此制定员工的培训内容，根据员工的绩效结果还能作为其晋升的依据，为其制定长远的职业发展规划。

3.2绩效公开展示和员工反馈制度

绩效考核制度实施的核心是绩效公开展示与员工反馈，只有把绩效制度进行公开展示使其考核达到透明化，才不会出现绩效考核时出现绩效指标过高和考核评估分数不合理的现象，此时必须结合员工反馈才能及时督促考核方改进当前考核制度中存在的问题和不合理现象，这样才能使员工有反馈意见的渠道和方式，也促进考核者在考核过程中收集和整理相关信息，同时公司的其他部门也能参与绩效考核全程的指导与监控，通过不断完善绩效考核制度，使得当前实施的绩效考核体系能够不断完善和不断健康发展。为了能更好地得到电力公司员工对当前绩效考核体系的认可与支持度，必须将绩效考核体系公开，通过对绩效指标考核方法的加强和适度的宣传，将绩效考核反馈工作做到位，通过对员工不定期地进行绩效考核制度的相关培训，使绩效考核制度做到透明和标准的最大化程度，及时公布绩效考核结果，并在考核过程中对每个员工提出的建议或是不合理现象进行收集整理，这一过程需要参与绩效考核的每位员工都能参与进来，才能有效提高员工对绩效考核体系的认可程度，达到提升员工执行力和凝聚力的目的，最终促进公司健康发展。同时，对于员工绩效考核结果一定要进行反馈。在绩效考核过程中员工避免不了会对自己的绩效考核结果产生疑问，所以对于考核后的结果反馈是非常有必要的，只有接受员工反馈并及时改进和完善考核中存在的问题，完善绩效考核制度中存在的不足才能不断提升绩效考核体系的合理性，而且通过绩效反馈也能让员工发现自己的不足，并且有针对性地进行改进，还能让考核者也及时发现相关问题并改进，考核不是目的，绩效考核的真正目的在于提高整体团队的绩效。

3.3重视后期审计，考虑评价影响

电力建设公司员工的绩效考核，要加强对项目的后期审计的重视。项目后期的审计工作也尤为重要，要加强对审计的工作的重视，项目审计报告是一项保证电力建设员工健康有效发展的促进剂，只有通过对项目后期的审计的才能了解到股东对项目管理的期望值，是否达到了预期的效果，还能了解到客户的满意程度。项目审计能有效地发现项目管理中出现的问题，对未来的项目管理的进行提供经验。员工绩效的考核要考虑对组织的影响评价。电力建设公司员工对整个公司组织的评价，在考虑对员工的评价的同时还应注意对组织的影响评价，这两种评价有一定的差异，项目团体对组织的评价主要包括整个公司组织在公司发展运营和管理中的表现，电力建设公司员工给组织带来的贡献有多大，员工的文化对企业组织文化的影响，员工对新进员工的关注度和培养的影响。

3.4薪酬、培训都要与绩效考核制度结合

只有实行员工的薪酬与绩效挂钩，才能更好地刺激员工，只有从员工的自身切实的利益出发，才能提高员工对绩效考核的重视。培训与绩效考核结合制度，通过培训的方式来提高员工自身素质和竞争力，在培训老员工的同时加强对新进员工和基础素质相对比较差的员工的培训会对绩效考核的实施效果起到一个很大的推动作用。通过以上论述可得，绩效考核是一个体系，需要一个完整规范的制度来制约和支持，从而促进绩效考核体系能够有效地实施运行。

作者:李亮 单位:上海理工大学管理学院

参考文献:

[1]徐芳．团队绩效测评技术与实践[M]．北京：中国人民大学出版社，2013.

[2]阎剑平．团队管理[M]．北京：中国纺织出版社，2005.

第5篇：技术人员绩效考核范文

关键词：采油厂 绩效考核 研究

中图分类号：F243.5 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）08-245-02

绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具，是人力资源管理的一项重要内容。它是一个周期性检查评估员工工作表现的管理系统，借以挖掘人力资源潜能，推动团队和个人作出有利于组织目标达成的行为，实现组织所预期的利益和产出。采油厂推行绩效考核，对于调动企业员工积极性、推动企业业绩增长具有重要作用。

一、目前采油厂员工绩效考核实施中存在的问题

由于采油厂存在着产量成本关联复杂、指标测算难度大、责任和能力难以统一的客观实际，特殊的行业性质和工作环境决定了推行绩效考核的难度，目前绝大多数采油厂还没有真正建立规范的绩效考核体系，绩效考核中主要存在以下几个方面的问题:

1.管理人员绩效考核有待进一步深化。一个企业成功与否，很大程度上取决于是否具有一支懂技术、善经营、高素质的管理者群体，他们对企业的兴衰起着重要作用。随着采油厂改革的不断深化，多年形成的平均主义分配制度正在被打破，经营者的激励受到各方面的重视，长期以来中高层管理人员与普通职工2~3倍的收入差距已经有所突破，多种激励方式的探索正在进行。但管理人员激励问题远没有解决,主要表现为激励强度不足、激励方式单一、收入分配不规范。

2.专业技术人员绩效考核手段相对匮乏。采油厂的行业特点，决定了专业技术人员的劳动成果很难用产品的效益和数量来衡量，其工作的质量受到原油资源的制约。由于缺乏科学量化的依据，人们在专业技术人员绩效考核的方法、指标等方面很难达成共识。目前对专业技术人员的能力评价标准，仍较多地采用行政标准而不是市场标准，致使专业技术人员的能力差异不能真实地转化为收入差异，专业技术人员的收入不能真正体现劳动强度、责任、知识含量及个人贡献大小对等的原则，一流的人才、一流的贡献不能得到与之匹配的待遇，骨干人员创造的价值与其得到的报酬远远不成正比，并由此造成了人才的流失。

3.操作服务人员绩效考核需进一步完善。一是不同岗位的绩效考核工作进展有差异。部分主体操作工种，如采油工、集输工等岗位的绩效考核相对较为成熟；而对工作性质相同、工作环境及工作强度差异较大的辅助操作岗位（例如汽车驾驶员、电焊工等）绩效考核还很滞后。二是不同采油厂绩效考核工作进展不平衡。除少数采油厂外，大多数企业绩效考核体系还不健全，考核结果与收入挂钩比例较小，收入的杠杆激励作用没有得到应有的发挥。

二、采油厂员工绩效考核体系的构建

采油厂员工绩效考核体系的构建，首先要分析不同岗位员工的工作内容；其次要区分哪些工作内容是关键绩效因素，哪些是辅助因素；最后要依据各个工作内容的重要性的程度赋予不同的权重，构成完整的绩效评估体系。

三、采油厂实施员工绩效考核的保障措施

员工绩效考核体系是采油厂构建层层利益挂钩机制、营造以绩效评价结果为依据的竞争机制和激励机制的基础。严格执行考核政策，还需要相应的保障措施作支撑。

1.组织保障。美国著名管理学家彼得・德鲁克在经理人的职能中明确指出，监督、评价和指导下属是经理人的最重要职责之一。绩效考核是企业全体员工的事情，上自企业领导，下至基层员工，是企业经营管理的大事。如果没有一个强有力的组织保障体系，绩效考核只能浮在上面，难以有效落实。各级领导必须高度重视此项工作，给绩效考核部门提供强有力的支持。

2.观念保障。思想是行动的前提，观念是实践的先导。衡量一个企业绩效考核制度优劣的标准，不是看企业采取何种考核方式，而是看能否充分发挥考核的激励作用，调动各类人员的积极性，尤其是企业中最骨干最核心人员的积极性。绩效考核的有效实施，必须强调全员的绩效意识，改变管理者的观念。

3.制度保障。推行绩效考核前必须进行相应的劳动人事制度改革，使岗位、人员及工作环境达到绩效管理的条件，这是保障绩效管理有效性的前提。企业应开展定编、定岗、定员、定责、定岗位规范的五定工作，并在此基础上开展竞聘上岗。只有通过上述措施，达到人岗匹配的状态，才可能为推行员工绩效考核奠定良好基础。

4.文化保障。企业文化实质上是企业价值观的体现，是企业经营管理的灵魂，它是一种无形的管理方式。企业文化对绩效考核体系的实施运行起着一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的种种管理措施，包括绩效考核体系、分配体系来发挥其功能，因此企业文化与绩效考核之间是一种相辅相成的关系。

四、实施员工绩效考核应注意的几个问题

很多采油厂绩效考核之所以流于形式，甚至成为负担，主要是因为在绩效考核前期开展过程中的概念不清、目的不明、考核内容和方法选择不当以及后期的执行力和监督力不足所造成的。实施员工绩效考核应该注意处理好以下几个问题：

1.注意绩效考核内容的实用性。在选择绩效考核内容时应注意把握以下几点：一是考核内容要与企业文化和管理理念相一致。二是考核内容要有侧重。考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考核，主要内容应涵盖员工80%以上的工作精力和时间。对难于考核的内容要谨慎处理，认真分析其可操作性和在岗位整体工作中的作用。三是不选取与工作无关的内容。绩效考核是对员工的工作考核，对不影响工作的其它任何事情最好都不要进行考核。

2.注意考核方法的灵活性。一些企业在进行绩效考核时，盲目运用所谓新兴的绩效考核方法，结果导致考核失灵。“平衡记分卡”、360度考核法等绩效考核方法固然有其先进性，但对于不同企业来说并不一定具有适用性。没有最好的绩效评价工具，只有最适合企业的考评方法。

3.注意考核标准的合理性。绩效考核标准是对员工绩效的数量和质量进行检查的准则。企业在进行绩效评估时，要充分考虑标准的合理性，这种合理性主要体现在五个方面：一是考核标准要全面；二是标准之间要协调；三是关键标准要联贯；四是标准应尽可能量化，不能量化的要细化；五是要根据团体工作目标而非个人来制定考核标准，同时针对不同层次员工和不同年龄员工的特点制定考核标准，使标准具有针对性。

4.注意考核过程的完整性。完整的绩效考核过程包括事前沟通、制订考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、考核结果的反馈和控制等五个阶段。在实际操作中，经常会忽视最前面和最后面的两个重要过程。不管人力资源部门把绩效考核系统和政策设计得如何完美，如果事前没有和部门主管和基层领导进行有效的沟通，就得不到很好的理解和认同。绩效考核的结果是必须让员工知道的，这就是绩效考核的反馈。

5.注意配套奖惩机制的建立。绩效考核的最终目的是让员工提高工作绩效。没有一套完善的奖惩措施和淘汰机制，是无法达到考核的预期目的的，绩效考核体系也就失去了其原有的意义。因此，一个企业不但要建立完整的绩效考核体系，还应该配套建立有效的奖惩机制和淘汰机制。

总之，员工绩效考核是一个系统的、动态的管理过程。采油厂要想实施有效的绩效管理，必须结合自身实际，深刻认识自身在绩效管理方面存在的问题，积极转变观念，对员工绩效考核有一个系统的、全面的认识，建立一个有效的绩效考核系统，并在绩效考核的过程中进行持续不断的沟通，以实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。

第6篇：技术人员绩效考核范文

一、电力企业政工干部绩效考核存在的问题

（一）电力企业对政工干部工作缺少理性认识。现阶段，电力企业对政工干部实际工作缺乏科学理性的认识，主要表现为：第一，电力企业绩效管理人员把握不到考核的重点，对考核内容、流程分析不透彻，编制的绩效考核方案也起不到应有的作用；第二，考核的指标不是根据工作的难易程度而定，做不到科学合理，难以保证绩效考核的公平。此外，对电力企业政工干部工作的科学理性分析，应?在绩效考核实施前完成。然而现阶段很多电力企业不重视绩效考核，绩效考核与政工干部实际工作缺乏统一性，导致政工干部绩效考核无法达到预期的效果。

（二）绩效考核内容不健全，评定标准不科学。电力企业进行绩效考核时，考核内容不健全，评定标准不科学，具体表现为：第一，电力企业绩效考核人员对于政工干部的绩效考核没有涉及具体政工工作，出现形式主义现象，或者套用其他绩效考核标准，用来应付上级领导检查，走过场，敷衍了事；第二，绩效考核标准过于单一、不明确，甚至一些标准已经不适用现在的电力企业经营，但是仍然在继续使用；第三，由于电力企业绩效考核标准的不健全，一些绩效考核管理人员在工作中凭借个人主观臆断，缺失客观性，导致评定结果不合理。

（三）反馈机制不健全。电力企业对政工干部进行绩效考核是为了让企业了解政工干部的工作情况，让政工干部不断提高自己的能力。但是由于一些不定因素影响，比如政工干部不愿意将结果公开、岗位的特殊性等，考核的结果直接作为管理档案进行封存，而没有将考核结果反馈给政工干部。这样就达不到预期的目的，结果既不能作为奖励依据，也不能让政工干部看到自身不足。长期以往，被考核人员就失去了兴趣，对考核的重视程度也下降，那么考核的目的也就渐行渐远了。

二、电力企业政工干部绩效考核新模式探究

（一）对政工干部工作进行科学系统的分析。电力企业是技术密集型企业，技术人员占比重较大，对这些技术人员进行绩效考核的标准，适用于电力企业绝大多数人员。但是政工干部工作不同于技术人员，他们在一些岗位上扮演了领导的角色，在企业内部岗位变化的过程中发挥着巨大的作用。因此，电力企业要对政工干部的工作岗位进行详细系统的分析，避免不同岗位采用相同的绩效考核标准。在进行具体的岗位分析过程中，根据岗位性质进行分类，对于不同类别的岗位采用不同的绩效考核标准。对于政工干部绩效考核，需要结合各方面的因素，设立更详细明确的考核标准，保证考核结果切实有效。

（二）健全绩效考核内容。建立健全的绩效考核内容，才能得出科学合理的政工干部绩效考核结果。电力企业政工干部工作注重企业工作人员的思想建设，主抓对企业思想、理论、文化的宣传学习。所以，绩效考核应重视考查政工干部在思想文化方面的宣传能力、学习程度、经验总结等。除此之外，还应侧重考核政工干部对工作的创新贡献是否推动了岗位水平的发展。

（三）坚持正确的绩效考核原则。电力企业在进行政工干部绩效考核过程中，以政工干部岗位特点为依据，并参照政工工作实际，制定出合理的考核原则。第一，坚持考核数量与质量相结合原则，绩效考核不仅仅依靠实际完成的工作量，还要重点分析工作质量的优劣；第二，坚持考核政工干部实际政绩的原则，对其实际工作取得的效果以及积极影响的程度进行分析；第三，坚持过程与结果相结合的原则，既要分析政工干部的整个工作过程，也要分析工作的成果。

（四）重视考核结果的反馈，形成及时有效的反馈机制。电力企业在针对电力企业政工干部绩效考核过程中，不仅要重视对政工干部的考核，也要重视考核结果的及时反馈，形成及时有效的反馈机制。通过考核结果反馈，让政工干部了解自身的不足，及时调整，提高工作质量。还可以将考核结果与其岗位晋升、福利发放相结合，激发政工干部工作热情，发挥出绩效考核的积极作用。

（五）明确电力企业政工干部绩效考核的意义。对于一些政工干部不重视绩效考核的问题，电力企业应加强考核意义教育，改变其传统思想。绩效考核有助于政工干部看到自身工作与岗位要求的差距，引导其不断提高个人工作能力，形成规范的工作体系。随着绩效考核的精细化，明确电力企业政工干部绩效考核的意义，还有利于推动电力企业的绩效管理工作，形成积极向上的工作氛围。

第7篇：技术人员绩效考核范文

关键词：考核工具 电厂绩效体系 设计 融合运用

一、目前国有电厂的绩效考核现状

在国有电厂里，很多的高级管理人员几乎都是上级直接委派的，然后通过竞聘的形式，去选择出电厂的其他管理人员，通过同行的调动以及社会招聘，挑选基层的员工和专业管理人员。因为电厂属于国有的企业，所以电厂中的人力资源有着一定的特征，比如因为企业的这种性质，所以在这个行业中的工作人员大都很稳定，收入也较稳定，这个工作特性，使得员工对绩效考核有着非常直接的排斥感，由于电厂人员缺少市场意识和创新意识，推行绩效考核，遇到了比较大的阻力和瓶颈。

二、当前电厂绩效体系设计中需要运用的绩效考核方法

现今，在电厂的绩效考核体系设计中，普遍运用的考核方法比较多，目前根据现有的电厂规模设定的考核方法有以下几种：KPI绩效考核，PCI绩效考核，基于部门技术岗位职责的团队绩效考核。

（一）KPI（Key Performance Indicator）绩效考核

KPI的绩效考核指标是从企业战略目标中提炼出来，针对电厂行业特殊性关键指标作为标准，应用于电厂高层组织战略性目标系统考核中，对关键性指标例如：企业成本中的KPI指标、目标经济指标以及EVA（Economic Value Added）等考核指标进行设定，把企业的战略层层分解为一系列的战略性衡量项目，从而实现企业的考核目标与企业的发展战略目标的统一。

（二）PCI（Position Competence Indicator）绩效考核。

PCI绩效考核方法适用于中层管理人员及职能性岗位员工。基于胜任特征模型的绩效体系设计既要设定任务绩效目标，也要设定胜任特征发展目标。在设计PCI的同时，还要考虑员工的贡献与胜任素质发展、目前的价值和对组织长远发展需要的重要性、短期绩效和长期目标相结合。

（三）基于部门技术岗位职责的团队绩效考核。

团队绩效考核方法适用于电厂技术性岗位的绩效考核，尤其适用于技术性生产部门及班组。技术性岗位工作属于创造性工作，基于电厂设备的特殊性及设备使用和维护的技术性要求，需要技术性员工积极进取、密切配合、不断更新技术知识；由于技术岗位人员业绩较宽泛，其个人绩效难以定量和定性，通常需要团队一起配合完成技术性任务，使得团队工作强调集体的绩效、共同的责任、积极的合作和相互补充的技能。

三、绩效考核工具在电厂绩效体系设计中的融合运用

电厂绩效体系设计中的考评指标体系是按照原则构建的由反映考评对象各个方面的相关指标、考评尺度以及考评权重等组成的系统结构。需要不断的进行修改、补充和完善。

建立在目标的考核是一种电厂绩效考核里运用非常广的考核工具。可以说任何一种考核的方法都有着一定的优点和缺点，所以在进行电厂绩效管理上，需要融合不同的考核工具，并且根据电厂的实际情况，去制定科学的绩效考核。因此，其绩效考核不宜太过复杂，同时要具有良好的可操作性。

国有电厂中技术性岗位员工占比较大，约占80%左右，中层管理人员及职能性岗位人员占比约为17%，高层管理人员约占3%。由此可以看到技术性岗位员工的基础性和重要性，为了建立合理的技术性岗位绩效考核机制，营造比、学、赶、超的技术氛围，激发技术人员的创造性，在技术性岗位的绩效考核管理中需要在团队绩效考核中融合KPI指标及PCI指标的考核方法，结合各技术岗位的特殊性及部门之间的协调性，将KPI指标层级细化为企业KPI指标、部门KPI指标、班组KPI指标及岗位KPI指标，并结合各技术性岗位的PCI指标，将部门关键绩效指标与团队绩效指标及员工岗位胜任指标（CPI）相结合，同时将CPI指标与岗位员工的工资、奖惩及职称晋升等切身利益挂钩，以年进行测评。由于技术工作在很大程度上属于良心活，工作量的多少，工作质量的好坏，与个人的素质有较大的关系，对技术人员的政治素养、心理素质、知识结构及技术业务能力进行考评和推断，在技术分工中因事配人，有利于人尽其才。

对于职能性岗位员工的绩效考核，也可以将KPI指标与CPI指标相结合，使绩效考核更为客观，对职能性岗位的测评更加准确，进一步提高员工与其岗位的匹配程度，增强工作效率。

在绩效管理体系设计中各种绩效考核工具的应用和选择非常重要，各种考核工具大都可以相互作用，取长补短，如果能够很好的结合各岗位说明书，灵活运用各种考核工具的优势，扬长避短，与时俱进，加强考核工具的可操作性，就可以不断的完善企业绩效管理体系。

四、结束语

本文主要是基于电厂绩效考核体系设计中，结合岗位工作性质，对需要应用的绩效考核方法进行了阐述，提出了一些在电厂的绩效体系设计上需要融合的绩效考核工具及融合方法。总之，企业在绩效体系设计中去融合并合理应用考核的工具，能够有效的推进企业战略目标的实现。

参考文献：

[1].考核工具在电厂绩效体系设计中的融合运用[N].广州航海高等专科学校学报，2011，17（4）：31-34

[2]杨晨.基于平衡计分卡的湖泉酒店绩效管理考核指标体系的建立[D].云南财经大学，2012

[3]宋雅君.黄埔海关绩效考核体系的研究与设计[D].广东工业大学，2013

[4]黄晓芳.项目管理在A公司绩效体系完善中的应用研究[D].南京邮电大学，2010

[5]邓成超，张德祥，张斗星.360度绩效评价体系主体选择方法探讨――基于360度绩效评价体系系统误差研究[J].经济问题，2011（07）

[6]孙永玲，毕意文.平衡计分卡中国战略实践[M].北京：机械工业出版社，2013

第8篇：技术人员绩效考核范文

关键词：企业绩效考核；目标管理；研发人员

一个企业建立公平有效的绩效考核体系，是一个企业良好的发展基础，是内部人员团结和谐和积极工作的保证。对于研发人员是关系企业创造创新的重心工作，而对于研发创新工作，有时一点灵感很快就研发出来了，而有时花费大量的时间却一无所获，所以如何对研发人员进行考核，是一大难点，不能用普通员工规规矩矩的考核方法来进行。那用什么方法完成考核，考核的内容与权重如何分配？这都需要企业建立好的绩效考核体系，才能不让研发人员感到寒心，从而导致人才流失。事实上，考核方法和体系是没有优劣之分，各个企业有自己不同的特点，自然各种考核方法和体系也会不尽相同，重要的是要结合企业的实际情况，制定好适合的考核体系。

1 S公司简述和绩效考核现状分析

S公司作为一家生物医药的公司，成立到现在一直注重生物制药技术研发，重视人力资源整合和管理的小型医药公司。现有员工大概在100人左右，其中有60人作橹埔际跹蟹⑷嗽保在21世纪的现代，人们生活水平提高，相应的人们对自己的健康也关注的更多，医药行业大行其道，对各大小疾病都研发出了相应的药物治理。

S生物制药公司经过十年的艰难发展，拥有了自己的固定客源，这些年也研发出了拥有自主制药技术的知识产权，整体上迎着社会医疗改革这股风下，公司正换发强劲的生命力，然而S公司却未能蓬勃发展起来，原因在于公司常常流失生物制药研发技术人才。

对此公司总以为这是这个行业人才高流动性的因素，后来经过内部问卷调查显示，绩效考核是一个很大的原因。原来公司的绩效考核是一个统一的标准，将普通制药员工和研发制药技术人员放在一起考核，都是以项目管理体系为考核方法，这是对研发人员工作情况特点没有理解好，还在把研发技术的工作当着死板的，认为和普工一样，只是一定时间的工作量，这样就限定了研发人员的自主性，没有给研发人员自我表现的机会，也就没有很好激发出制药技术研发人员的工作热情，让制药研发人员对公司的认同敢降低，从而导致技术人员辞职。一个企业常流失技术人才，公司团队就缺乏稳定性，以致让一些技术不能很好连贯上，严重的限定了公司进一步发展。

2 绩效考核概述

要想研究出好的绩效考核体系和方法，那就要知道什么绩效考核。绩效考核其实际就是指企业公司对员工的工作目标或能力的评判标准。企业要想好的发展，就必然要采取科学的考核方法，评论员工完成工作任务的情况，并且将评判的规则制度结果反馈给员工，以便让员工及时知道自己的工作状态，激励员工的工作热情。

绩效考核在企业是一项非常复杂的系统工程，它主要包含了对员工的工作业绩、工作能力、工作态度的考核。当然对于不同部门和不同职能的员工，其绩效考核针对的权重也不同，这也就是S生物制药公司将研发技术人员和普通员工同一考核标准的不合理原因，造成人才流失。公司企业应对于各部门应根据其职能的主要工作内容来确定其考核的权重指数。

工作业绩分为目标绩效和管理绩效。目标绩效就是具体职务的工作内容在一定时期内完成相应的工作任务目标，这是对员工本职工作量完成情况的体现，主要考核其工作效率。管理绩效主要是针对各部门的管理人员，比如组长、主管等，主要是考核其对部门或下属员工的工作安排情况是否合理，管理是否到位。

工作能力分为技术知识与沟通交流。技术知识就是具有专业技能的知识型人才，主要考核的是技术知识运用能力。沟通交流就是良好的接收沟通能力，主要考核的是对于同事的友好交流能力。

工作态度就看员工对本职工作的态度，其考核重点主要是看工作是否主动、是否有责任感、是否遵守纪律、上班是否按时等方面。

3 绩效考核的常用方法论

绩考核经过企业公司挖掘发展，到如今方法有很多，分类的方式也是多种多样，常用的比如平衡计分卡法（BSC）、关键业绩指标法（KPI）、360度评价法（360°Survey）、个人目标承诺（PBC）、目标管理法（MBO）等五种绩效考核方法。对此企业选择最合适的绩效考核方法才是最重要的。

平衡计分卡法是由20世纪末，是由哈佛商学院的RobertS.Kaplan教授和管理会计学家DavidP.Norton提出来的一套综合平衡财务指标和非财务指标的考核体系。它的意义在于改变了企业只将财务收入指标作为单一考核指标的思维方法，而是在财务收入指标之上加上了客户和内部流程以及成长等指标，弥补了企业财务指标的不足。平衡计分卡法考核的主要是财务状况、管理情况以及学习进步能力等，确保企业是在健康成长。例如S生物制药公司技术研发本来就有周期长、投入高等特点，这样公司管理人员就更应该掌握运营情况和财务指标，就可得出新产品的开发率和研发经费的投入比重是否合理，从而间接得知研发人员的绩效成果。

关键绩效指标（KPI）是从平衡积分卡体系中分出，KPI是通过对公司的远期目标和计划进行解读，然后层层拆解出关键任务，并将这任务指标化，最后应用到具体部门或者单个员工身上，从而考核出个体指标的完成情况。关键绩效指标主要考核的是公司的工作效率。以S公司为例，在研发制药技术的过程中会消费大量时间，需要认真对各种药物层层分析，公司就可以将这细致的工作拆解出来分配给个人，来考核研发人员的工作能力。

360度评价法（360°Survey）是对员工不同角度的分析法，因为同一个部门也是具有多面性，研发人员也是分不同方向研究，软件开发也各人负责一段，所以要对被考核者针对不同工作内容，进行多维的评价，可以自我评价，同事评价，主管评价等，可以确保其往哪方面发展，让公司可以选择好方向的培养，发挥出长处，增加工作效率，增加研发人员对自身的认识和对公司认同感。

个人目标承诺（PBC）的绩效考核是通过公司人员自己设定清晰的个人工作任务目标，由单个员工自己做出的具体方法，企业只要对工作任务的结果进行评价，从而对完成对员工的绩效考核。个人目标承诺其实是一种承包制，它主要考核的是单个员工对公司的贡献度。

目标管理（MBO）是美国管理学家彼得・德鲁克在1954年出版的《管理的实践》一书中提出来的，他认为企业的目的和任务必须转化为目标，其核心思想便是“目标管理和自我控制”。 目标管理和个人目标承诺是类似的，不同的就是目标管理是上级开会协商，将大战略目标的任务分解，下达给下级的指令工作内容，并且上级定期检查完成目标的进展情况的一种管理方式，因个人任务完成度而产生的奖励或处罚。目标管理法主要考核的是员工作的积极性和工作的成果 。由此可看出目标管理法和个人目标承诺是可以很好的结合的，对于S公司这种小型企业是一种非常好的选择，操作起来也非常简单，又能调集研发人员的积极和责任心，也可以很好的检查单个研发人员的绩效。

4 结论

总之企业绩效考核方式多种多样，在企业实际运用中，要根据企业自己的内部因素，来决定考核方法。考核方法并不一定要是单一的，在企业不断发展壮大，分化不同职能部门，可以在不同的发展阶段选择适合的一种或多种方法组合应用。

参考文献：

[1]张翠林，白思俊，郭鹏，“信息化软件开发项目经理绩效考评研究”，《中国制造业信息化》，2016年5月第35期

第9篇：技术人员绩效考核范文

中小企业行政管理人员的工作主要是对企业业务流程的辅助，行政岗位一般是为企业研发、生产及销售等工作提供服务的岗位，行政人员不能直接产生经济效益，所以很多中小企业对行政人员不是很重视。但是行政人员在大型外企是具有较强专业性的岗位，行政人员工作好坏直接影响着企业工作的顺利完成。中小企业行政管理岗位与企业其他岗位工作有着比较大的差异，一是中小企业为了节约成本，精减人员，造成行政人员临时性的团队合作工作比较多，在工作繁忙的时候，一般是调用大部分人来完成某项工作，这样就使得行政管理人员在团队中的表现难度，增加绩效管理难度；二是行政管理人员工作缺乏计划性，突发性的工作比较多，行政管理人员不能像生产部门员工一样，按照计划来开展工作，在工作的时候，会出现很多临时性的工作，工作呈现出比较大的动态性，影响行政管理人员的绩效考核；三是行政管理人员工作难以量化，成果不显著，难以考核行政管理人员工作情况。

二、中小企业行政管理人员实施绩效管理的重要性

行政部门在企业中发挥着不可忽视的作用，中小企业对行政管理人员实施绩效管理是非常重要的。中小企业对行政管理人员进行绩效管理，可以对行政管理人员的行政能力及个人能力进行绩效考核，从而提高中小企业行政管理人员工作积极性，使得企业行政管理人员更加努力的工作，为企业创造更多地价值。对中小企业行政管理人员进行绩效管理，可以增强行政人员的服务意识，提高执行人员的执行力，增强个人能力，有利于中小企业对行政管理人员的综合化管理，有利于企业长远发展。

三、中小企业行政管理人员绩效管理问题研究

（一）对绩效管理认知不深

现阶段很多中小企业将行政管理人员的绩效管理简单地理解为绩效考核，绩效管理包括了绩效与管理两方面，绩效管理是对企业人员的绩效进行绩效考核的过程及人员进行管理，很多中小企业将绩效管理与绩效考核的概念混淆，绩效考核只是绩效管理的一部分。另一方面，中小企业对行政管理人员绩效管理不够重视，缺乏对行政管理人员的绩效管理，造成了中小企业行政管理人员绩效管理比较少，没有取得比较好的成效。

（二）绩效考核制度不够科学全面

中小企业普遍对行政管理人员的工作缺乏重视，对行政管理人员的绩效考核制度不够科学全面。我国大部分中小企业对行政管理人员进行绩效考核的时候，没有比较科学完善的考核标准，对行政管理人员的考核流于形式，不能对行政管理人员的专业素质及个人能力进行比较科学的测评。现阶段我国中小企业对行政管理人员的考核主要是互相测评或是自我评价，考核的主要是迟到、旷工、任务完成量等问题，这种考核方式的准确性与真实性难以评估，不能知道行政管理人员真正的工作情况。中小企业对行政管理人员缺乏科学全面的绩效考核制度严重制约了行政管理人员绩效管理，降低了行政管理人员的工作效率。

（三）缺乏有效的绩效沟通

中小企业对行政管理人员进行绩效考核，考核之后会宣布绩效考核结果，这种模式是不能认为是绩效沟通的。绩效沟通是同事之间及上级与下级之间就工作的进展、目标及出现的问题进行沟通，进而完成工作任务，并对员工考核结果进行确认沟通，只有这种沟通才可以算是完整有效的绩效沟通，而一般的中小企业往往是绩效考核，公布考核结果，没有对行政管理人员工作中出现的问题及个人工作状态进行沟通，不会去分析绩效考核结果，没有找出行政管理人员绩效考核表现较好及较差员工进行分析，不能及时解决行政管理人员工作中出现的问题，影响行政管理人员绩效管理。

（四）岗位设置不完善

行政人员工作性质与其他岗位存在比较大的区别，这就造成了行政人员按照职务进入相应的管理岗位之后，对同一职务的工作部分等级，不像技术人员需要公平竞聘，不同等级的技术人员薪酬会有影响，这种等级制度使得技术人员不断竞争获得更高的等级，从而得到更高的工资。相对来说，行政人员工作比较宽松，竞争不大，使得行政管理人员工作缺乏动力，不能有效的监督激励行政管理人员努力工作。另一方面，行政管理岗位升迁较小，行政管理人员常年在一个职位，这就会消磨行政管理人员的工作激情，影响行政管理人员绩效管理。

四、优化中小企业行政管理人员绩效管理的策略

（一）提高绩效管理认知

对于中小企业而言，提高对绩效管理认知是优化行政人员绩效管理的重要基础。增强企业领导对绩效管理认知，区分绩效考核与绩效管理，明确两者之间的区别与联系，这样有利于提高中小企业行政管理人员绩效管理，绩效管理是对行政人员进行绩效考核整个过程的管理，包括绩效和管理两个部分的内容，绩效考核是对企业行政人员进行个人能力与专业技能考核的一种方式。针对中小企业员工对绩效管理认知不全面的现象，可以考虑聘请专业人员对绩效考核与绩效管理进行专业系统的讲解，使得中小企业全体员工对绩效管理有比较正确的认知。明确绩效管理的实际含义是中小企业开展行政人员绩效管理工作的重要前提，明白绩效管理是企业对行政人员各个部分执行能力考核的管理，优化管理模式，提高中小企业的管理水平。

（二）完善绩效管理制度

中小企业应该完善行政管理人员绩效管理制度，建立科学有效的绩效管理制度，对中小企业行政管理人员绩效管理全过程进行测评及约束，预测行政管理人员绩效管理中可能会出现的问题，对一些经常出现的绩效管理问题进行明文规定，对行政管理人员的绩效考核方式、资料等管理及绩效考核的监督部分进行规定，在绩效考核的过程中，严格按照绩效管理的规章制度办事，对于行政管理人员徇私舞弊、以权谋私等现象，绩效管理制度应该做出相应的规定。另一方面，为了完善行政人员绩效管理，应该建立监督管理组织，观察与监督行政管理人员绩效管理全过程，主要是监督管理行政人员协调、执行及团结等能力，确保绩效考核结果的准确性与真实性，从而完善对行政管理人员的绩效管理，提高行政管理人员的绩效考核质量。

（三）增强持续有效绩效沟通

持续有效的绩效沟通是指领导与员工共同工作，分享相关信息过程，也就是分享工作进展情况、可能存在的问题、相应的解决策略及管理者帮助员工的做法，持续有效的绩效沟通具有很多方式，可以采用定期面谈、书面报告、团队咨询、小组会议及一些非正式的沟通方式。这些方法具有自身的优缺点，中小企业对行政管理人员进行持续有效的绩效沟通可以根据实际情况选择与使用，这样可以取得更好的效果。绩效沟通不是单向的要求与命令，而是双向的，持续有效的绩效沟通应该是良好的双向沟通，及时地绩效反馈。通过持续有效的绩效沟通，可以保持工作的敏感性与柔性，保持工作过程的动态性，从而不断地调整工作任务及工作目标，从而更好地帮助企业应对内部部变化，提供更多信息。

（四）完善岗位设置管理制度

要加强中小企业行政管理人员绩效管理就应该完善行政岗位设置管理制度，对中小企业行政管理人员实行教育职工岗位制度及相关配套政策法规。完善行政管理人员岗位制度，完善行政人员聘用制度、职级制度、考核制度、薪酬制度、培训制度及激励机制等。中小企业行政管理人员岗位设置管理可以将职级职务相结合，拓宽与疏通行政人员发展通道，走专业化发展道路，科学合理地确定职员晋升条件。提高行政管理人员待遇水平，处理好行政人员收入与分配之间的关系，激励行政管理人员的创造性与积极性。行政管理人员岗位应该根据工作强度、难易程度及考核结果等来对同级管理人员进行档次划分，不同的档次给予不同的薪酬，用以提高行政管理人员的积极性。