团队管理方法精选(九篇)

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第1篇：团队管理方法范文

【关键词】建设项目；全团队；工程造价

随着建筑业分工的不断细化和各种建筑专业咨询服务机构的不断发展,世界上多数发达国家的建设项目业主或投资者,都是通过各种建设项目专业咨询服务机构去实现对于建设项目及其造价进行管理的。这些建设项目的咨询服务机构,介于项目业主和项目设计者与承包商之间,并与项目业主、项目设计者、项目承包商和政府主管部门等一起构成了一个建设项目广义上的团队,本文称其为建设项目的全团队。

建设项目业主通过合同关系将建设项目的大部分相关利益主体联系在一起,建设项目全团队成员之间的关系主要是一种合同关系。这种合同关系中,最重要的一条是建设项目造价问题。建设项目业主或委托人总是先将一个项目的造价尽可能降低,以获得更大的项目投资田报。建设项目的承包商、供应商和设计单位,总是希望项目造价尽可能的高,以便自己能够获得更大的收益。所以在现有建设项目全团队成员的相互关系中,建设项目合同的双方存在有很多利益冲突和相互关系不融洽的地方。这些与充分调动一个建设项目全团队成员的主观能动性去实现项目利益最大化目标是不一致的。解决这一问题的根本出路就是要采用现代管理理论中最新的合作伙伴管理的理论,去建立一种全新的建设项目全团队成员相互关系和一套建设项目全团队造价管理的新方法。

1 建设项目全团队造价管理的方法

1.1 建设项目全团队造价管理方法的确定

各个具体步骤都有其具体的工作,通常,这一步可以由政府主管部门提出要求或做出规定,也可以由项目业主或承包商提出,从而确定要采用建设项目全团队造价管理的技术方法。一旦项目业主、承包商和设计单位等项目团队的主要成员,表示愿意或同意采用这种技术方法以后,就应该委托某一方或第三方起草《建设项目全团队造价管理协议》,然后,由全体项目团队成员签署该协议,研究确定采用建设项目全团队造价管理的技术方法。越早采用全团队造价管理的技术方法对于建设项目的成本最小化和价值最大化越有利,从而项目全团队成员从中的受益就会越大。

1.2 选定建设项目全团队的合作促进人

这是建设项目全团队造价管理技术方法中最为重要和最难做的一项工作,对于全团队合作促进人的选定一般需由项目全团队的主要成员,即项目业主、承包商或设计单位等共同合作完成。这种合作促进人的来源可以是专业协会推荐(如由中国造价管理协会推荐),也可以是政府主管部门推荐(如各地造价站推荐),或者全团队主要成员的推荐以及公开招聘。对于全团队合作促进人的选定,通常要由项目全团队的主要成员出人组成一个选聘小组,对候选人进行严格的背景与能力考察,同时还要听取候选人对促进建设项目全团队合作的总体设想,最终需要由选聘小组综合各方面条件去确定出全团队合作促进人的人选。

1.3 建立全团队造价管理领导小组

在选定全团队合作促进人以后,就需要确定项目全团队主要成员参加建设项目全团队造价管理领导小组的成员人选,这一步通常首先由项目全团队的主要成员提出自己参加合作领导小组的成员候选人,这也包括建议和推荐的其他项目全团队成员的领导小组成员候选人,然后,可以由第一步已经确定出的全团队合作促进人,对这些合作领导小组候选人进行必要的考察和了解。这种考察和了解主要是针对这些候选人的能力与合作精神。在全团队合作促进人提出考察意见之后,建设项目全团队的主要成员还需要最终确认合作领导小组的构成和成员,从而建立起一个建设项目全团队造价管理的领导小组。

1.4 建立全团队造价管理工作小组

建设项目全团队造价管理的领导小组,是建设项目全团队造价管理的决策和评价机构,在它之下还必须设立专门的建设项目全团队造价管理的工作小组,这一工作小组的成员也需要选择和确立,这个小组的成员除了必须要有建设项目工程造价管理的专业技能之外,也必须具有能够合作和共事的品德与个性,所以选择和确定建设项目全团队造价管理工作小组成员,也要按照前面给出的选择确定项目全团队造价管理领导小组成员的方法一样,首先由全团队成员的组织提供或推荐人选,然后由合作促进人考察后决定并组成全团队合作工作小组。

1.5 全团队造价管理首次合作会议准备工作

在选择确定了建设项目全团队造价管理的领导小组和工作小组各类人员之后,项目全团队造价管理的组织建设工作就算完成了,此时,全团队合作促进人就可以开展合作促进工作,首先需要开展的工作就是为全团队造价管理的首次合作会议做各种各样的准各,包括与全团队各成员进行面谈,准各全面合作的各种书面材料等,通常需要准备的合作会议书面资料包括三方面:（1）有关首次全团队合作会议的书面材料（2）有关建设项目造价管理的书面材料（3）有关全团队领导和工作小组成员的书面材料。

1.6 举行全团队造价管理首次合作工作会议

首次建设项目全团队造价管理的合作会议,是这种管理方法成功的关键。这种首次合作会议应该在建设项目开工之前召开,会议主要内容包括:使大家理解这种全团队造价管理合作的意义和内容,讨论全团队造价管理合作中的主要问题和成功要素,全团队成员各自表述对全团队造价管理合作的期望与要求,建立全团队成员间的信任与合作伙伴式关系,制定并签署全团队造价管理合作的主体文件,培训全团队领导和工作小组成员的团队沟通与合作能力,计划安排下次全团队造价管理的后续合作会议内容与时间。根据首次合作会议讨论的结果生成会议纪要,然后由所有参加全团队合作的各方认可和签署,进而去实施和落实整个首次合作会议纪要的内容。

1.7 举行全团队造价管理后续合作工作会议

当建设项目造价管理的全团队合作出现重大问题或其他全团队合作的问题出现时,一般应该通过召开全团队造价管理后续合作会议。会议内容主要包括:由全团队合作促进人收集各方对每次合作会议纪要的执行情况,由全团队造价管理的团队成员报告建设项目造价管理合作中所遇到问题,或者这当中所存在的主要问题,以及各方的实际利益和需要、各方对于后续项目造价管理工作内容的期望与要求等等。这种后续工作会议的内容与会期取决于两个方面:其一是检查上次合作会议上所拟定的议程和会议内容;其二是安排和促进本次工作后所需解决的问题所要做的相关工作。每次建设项目全团队造价管理后续合作会议都必须根据会议的精神,然后做出会议决议和纪要,以便会后由全团队造价管理的各方进行贯彻执行。

1.8 依据后续会议纪要继续开展全团队造价管理日常工作

这属于建设项目全团队造价管理日常管理工作的范畴。在每次全团队项目造价合作完成一个循环的建设项目全团队造价管理程序以后,就需要重新评估整个可能的后果,并根据它去修订项目工作,直到项目结束。

2 结语

建设项目全团队造价管理技术方法的优越性是多方面的,其最重要的优越性是可以调动参加建设项目各方的积极性和使全团队成员共同受益。在这种建设项目全团队造价管理的合作中,大家都共同为降低项目造价和提高项目价值而努力,而且这种努力所造成的项目利益最大化在项目利益分配的合理化原则下,使得全团队成员都能够获得更大的经济利益。

参考文献:

第2篇：团队管理方法范文

关键词： 电子商务 技能竞赛 训练方法 管理策略

“普通教育有高考，职业教育有技能大赛”，技能竞赛成绩成为检验一个职业学校专业教学水平的重要指标，如何有效地提升学生的竞赛水平是摆在很多指导教师面前的一个重要课题。

2012至2015年期间，全国职业院校电子商务技能竞赛已经连续举办了四年，笔者有幸接受学校委派的任务，作为该项目的负责人辅导学生参加电子商务比赛，并参加省里举办的暑期电子商务教师技能竞赛培训，结合个人辅导经验和培训交流心得，谈谈在电子商务技能竞赛训练中应采取的管理策略和训练方法。

一、项目分析

电子商务技能竞赛是一项团体赛，比赛要求由3名选手组成一个参赛队，根据组委会提供的商品、拍摄器材、软硬件环境，完成商品拍摄、处理，在所提供的专用电子商务平台中开设网店，装修店铺，商品，模拟买家、卖家、物流三个角色进行网络营销和在线交易，完成时间为3小时。电子商务技能竞赛是一门集商务技术、信息技术和管理技术于一体的交叉项目，技能考核要点包括电子商务理论知识，商品数码相片拍摄与处理技能，网店维护与商品、描述，网络交易基本流程与网络营销策略，等等。

二、电子商务技能竞赛团队管理策略

1.慎重选拔参赛选手

要想在竞赛中取得好成绩，教师就要做好选手的挑选工作，选对了参赛选手，比赛就有可能成功了一半。好的参赛选手能够更好地领会指导教师的训练意图，高效地完成训练计划，在训练中不断思考，还有可能研究出更好的操作方法，能够使指导老师花费更少精力达到更好的训练效果。所以，参赛选手的选拔至关重要，需要指导老师慎重选择。

2.合理制订训练计划

辅导学生参加技能竞赛，需要一个长期的训练计划，能把计划合理安排好并有效执行是成功的关键。以学期为单位，指导教师要根据省、市技能大赛的方案，通过各种途径和方式，尽可能多地了解比赛项目内容及各项操作规范。分析大赛理论知识难度、实践技能要求程度，然后结合学生实际情况，分解训练任务，制订切实可行的训练计划。

3.注重梯队建设

指导教师在进行技能训练时应考虑集训选手的梯队建设，以“老”带“新”常态化的训练模式是经过长期实践行之有效的最佳模式。

三、电子商务技能竞赛团队训练方法

技能比赛属于典型的竞技型比赛，比赛成绩的取得是以深入强化训练为基础的。为了取得更好的训练效果，在训练过程中要注重方法，根据竞赛特点和要求，精心设计训练任务，多角度、多方面实施集训。

1.项目训练

所谓项目训练，就是在规定的时间内，完成指定的案例，从中系统地学习和掌握专业技能，独立思考解决项目进行中碰到的困难，有利于提高他们的操作能力和应变能力。电子商务技能竞赛在比赛时会假定一个情景，比如周年庆，冲冠促销，节日感恩活动，等等，要求随机选择三件商品进行拍摄、处理、，店铺装修，详细描述，网络营销等一系列操作，因此，训练应按照比赛的项目式要求设计。

2.强化训练

比赛优异成绩的取得是建立在对相关操作技能熟练应用基础上的，因此，对每一环节操作内容的强化训练是集训的重要部分。为了取得好的集训效果，训练所使用的软件和硬件应与省赛的要求保持一致。对电子商务技能竞赛的任务细分可以分成十个部分，分别是拍摄、店标、店招、促销广告、主图、附图、详细图、售后服务、论坛、平台交易。根据学生不同特点，初步估计每一部分的操作时间，制定团队三人的明确分工，在时间和难易程度上做到配合最优化。

3.实践训练

电子商务不仅是一门新兴的学科，就业前景广阔，而且是学生自主创业的好项目，利用这一特点，在电子商务训练中加入项目实践训练，成立创业项目团队，实际开设网店，学生亲身体验并分工合作，能够保持浓厚的学习兴趣，提高学生强烈的求知欲和动手实践完成任务的动力。

4.科学评价

有总结才有提高，对学生评价时，要求指导教师结合不同的训练内容、不同学生的个性，采用多角度、多层次的评价方法。当任务完成得很差，学生自信心受挫时，教师应该以鼓励为主，在此基础上提出更高要求；当任务完成得很好，学生有骄傲情绪时，教师应该以批评指正为主，从细节上找问题，要求学生将任务完成得更完美。值得一提的是，对任务完成过程中出现的严重错误或原则性问题要重点分析、讲解，不要让同样的错误重复出现。

5.心理训练

除了能够熟练完成相应的操作任务外，比赛优异成绩的取得还有许多其他方面因素，选手的心理素质就是其中一个方面。除了挑选比赛选手时考虑心理素质外，对参赛选手的心理训练也必不可少。心理训练的主要目的在于改善心理状态，使其达到最佳水平，以适应技术和身心全面发展的要求。在心理训练中，应训练什么，采取什么办法，都必须考虑个体现有的心理特点。

总之，要吃透规范，刻苦训练，把技能大赛的规范要求与日常的技能训练结合起来，将技能大赛有机地渗透到平时的每一次训练中，平时的实训教学就是一场场模拟竞赛，提高整体的专业技能，从而提高技能竞赛成绩。

参考文献：

[1]赵志刚.运用“任务驱动”模式开展信息技术教学[J].中小学电教，2005（5）.

[2]杨文斌，段爱明.浅谈竞赛心理对竞赛成绩的影响[J].体育科技，2006（04）.

[3]王丽.技能竞赛培训模式的研究与探索[N].山东电力高等专科学校学报，2010，05.

第3篇：团队管理方法范文

关键词：人力资源管理;项目管理;有效应用

科技的发展以及市场经济的发展使企业运营环境发生了巨大的变化，企业盈利的方式也随之改变。传统企业经营中，企业以整体为单位实现生产、销售以及利润核算;在现代企业的经营过程当中，企业各部门的员工可以被拆分再进行重建，形成一个个小单位，分别去实现企业的战略目标。这些小的团体被称为企业项目组，对企业项目组进行管理，逐渐成为企业管理中的重要内容。

1. 企业项目管理概述

1.1 企业项目管理的目的

企业项目管理是对企业项目组进行的管理，包括项目组成立、为项目组提供相应的资源、对项目进行过程中的事务进行管理几个实施过程。实际上，企业项目管理的对象不仅限于企业项目组的成员，还包括涉及项目全局的各种企业事务的管理。

1.2 在项目管理中应用人力资源管理的必要性

企业项目管理以项目组中人、事、资源的统一协调为项目目的达成的唯一手段，因此，在企业项目管理中有必要应用人力资源管理方法和策略，以使项目组中的员工将工作重心放在项目的总体目标实现上;另外，项目实现过程中需要有企业人力资源管理的支持，因此，有必要在项目管理中进行人力资源管理，从整体上提高企业管理的效率。

2.人力资源管理在项目管理中的有效应用

2.1 使用员工管理策略进行团队建设

企业项目组的工作效率高低、项目建设目标是否能够完成，与项目团队建设的成果息息相关。因此，建设一支高绩效、高水平的团队，成为项目管理的首要目标。企业的项目团队由不同的员工组成，要使这些员工在一个团队中能够实实在在地发挥自己的作用，并且在工作的过程中通过密切的配合保证项目的进展顺利，就必须使项目组中的员工产生一致的价值观、对项目的目标看法一致，以团队目标的达成作为自己的工作阶段目标。要达成这个项目管理目的，就有必要使人力资源管理方法参与进来，通过员工管理以促进团队建设。项目管理负责人可以使用人力资源管理中的无领导小组活动，来确定团队中每个员工的性格、在团队中的角色，并使团队中的各个成员通过无领导小组活动认识到自己在团队中的作用;项目管理者也可以使用一对一谈话的方式，了解团队成员对项目的认知程度并通过充分交流，去协调团队成员，提高团队凝聚力。

2.2 采用人本管理思想以使项目成员绩效提升

现代人力资源管理中的人本管理思想，能够为企业项目管理提供借鉴，并使项目成员的绩效有效提升。例如，企业新成立的项目组即将开发的项目是一项科技含量很高的业务，则项目管理就不应该再将员工每天到公司打卡，每天填写绩效报表当成管理员工绩效的主要方式，而是应该满足员工动用创造性的需要，为员工提供广阔的思考空间。项目管理负责人可以采用弹性工作制度，不要求项目成员在固定的时间上下班，但需要项目成员在规定的时间内使项目进行到相应的程度，如果不能，则处于相应的惩罚，这样，员工既有压力，又有动力，绩效提升的也比较快。

2.3 采用绩效考核的方式以保证项目管理的效力

项目管理的效力体现在项目组各成员的工作积极性和项目的实际进度上，而项目组成员的工作积极性却以项目对员工个人发展以及员工诉求的满足为基础，因此，在项目管理过程中一定要建立严格、公平的绩效考核方式，以保证项目组成员的工作积极性，保证项目进行顺利。项目管理者可以使用人力资源管理中的绩效考核方式，即对每个员工在项目中的具体责任进行明确界定，根据责任的轻重以及工作量的多少来来划分绩效水平，使用350度考核的方法来评定项目组各成员的绩效，并对高绩效的员工给予物质或精神奖励，只有这样，员工在项目进程中才能充分发挥他们的主观能动性，项目管理的效力才能够达成。

3. 在企业项目管理中应用人力资源管理方法时应注意的问题

3.1 注意人力资源管理成本不要超支

企业项目管理中的人力资源管理活动通常所占用的人力资源资源比普通的企业人力资源管理所用的资源多得多，因此，在企业项目管理中应用人力资源管理方法时，应注意所使用人力资源管理成本不能太过。一般，企业会对项目组拨发一定数量的资金用以项目的开展，但项目资金有限，一旦被人力资源管理占用过多，就可能影响项目的整体发展状况。

3.2 注意企业项目的特殊性

除了组织绩效管理、人本管理以及团队建设之外，还有许多人力资源管理策略可用于企业项目管理。但并非所有人力资源管理策略都是通用的，不同企业的不同项目有着十分明显的特征，有些项目的进行过程需要项目组成员按部就班地工作，弹性工作时间这种管理方法就不适合。因此，在项目管理中应用人力资源管理方法，还应考虑到企业项目的特殊性。

结语

综上所述，在企业项目管理中使用有助于员工工作绩效提升、有助于团队建设的办法和对策，能够帮助项目目的有效达成，并能够从整体上提高企业管理的效果。人力资源管理中的许多手段都可以被项目管理所借鉴，从而使项目团队建设更为高效、员工在项目组中的工作绩效有所提升。在应用人力资源管理方法时，项目管理者应始终注意立足于目标的特点，并控制人力资源的成本，只有这样，才能使人力资源管理在项目管理中的应用更高效。

参考文献：

[1]戈迎春.人力资源管理在项目管理中的有效应用[J].科技与企业，2014（8）：106-107

第4篇：团队管理方法范文

关键词：中职教育；教学管理；实践；方法

一、实践课堂的教学管理背景

传统意义的中职实践课堂管理方法遵循三个中心的原则，即实践基地为中心、教师示范讲解为中心、教学材料为中心，考核学生学习成绩的评判标准是高分的理论知识模块和高效率的动手实操能力。这种“三中心”的教学管理方法相对枯燥乏味，缺乏学生自主能动性的发挥，不利于创新型职业人才的培养。

二、实践课堂的教学管理方法

放手让学生去主导课堂。转变传统的教师讲、学生听的教学管理模式，让学生站到课堂引导者角色的位置，放手让学生去进行自我学习和自我管理，最大限度地发挥学生的主观能动性，激发学生的学习积极性。

把学生交给企业一线员工。在每年寒暑假期间，组织带领中职学生走进企业厂房进行观摩、实习，这种结合课堂教师示范讲解的实践性学习方法，把学生当作企业的一线员工，课堂设在企业的生产流水线，让资深一线企业员工来传播现场的动手实践知识。

让学生与学生之间形成有效的自管团队。单独的学生个体力量是有限的，教师将学生组织成为相应的学习团队，人数6-10人不等，营造一种团队互助进步的学习氛围，成员之间互相帮助、互相监督，这种团队自管式的实践教学管理模式，既放开了学生，也放开了教师，让学生在互动探究中快速成长。

三、教学管理方法变更带来的现实意义

学生主导的课堂，能够激发学生的学习兴趣，提升学生的创新性思维能力；企业主导的课堂，能够在最短的时间内将一线实战经验传递给学生；团队自管式的课堂，培养师生之间、学生之间的人际关系，提升学生的互动探究能力。三种方法协调应用，就能在最大限度上提高实践课堂的教学效率，推动中职教育的进一步发展。

参考文献：

第5篇：团队管理方法范文

关键词：辅导员 博客团队 管理运行

团队内部管理及运行机制是辅导员博客团队成功运作的关键。辅导员博客团队建设是一项系统工程，不仅有赖于辅导员和其他老师的协同配合，而且有赖于不同院系不同学科专业博客资源的优化整合。要重点建设一批业务能力强结构合理的辅导员博客团队，在竞争机制的作用下遴选一批辅导员工作经验丰富、有创新意识的辅导员博客团队带头人。鼓励辅导员博客团队坚持开放动态发展的理念，根据大学生思想政治工作的实际情况实际需要，吸收其他学科专业的教师参与到博客团队中来；鼓励团队积极开展学习活动，提高辅导员的业务素质，把新的工作理念运用到辅导员工作实践中来，提高辅导员博客团队成员的工作水平。

一、目标管理

目标管理是一种科学的现代管理方法，也是高校辅导员博客团队行之有效的管理方法。高校对辅导员博客团队实行目标管理，就是以学校总的育人目标为基础，将学校一定时期的思想政治教育总目标转化为各博客团队的具体目标（包括团队的总目标、团队人员个人目标）。思想政治教育目标、高校育人目标对辅导员博客团队的工作具有指导作用、推动作用，它不仅是博客团队工作的"方向盘"，也是激发团队成员的积极性、创造力的动力，是提高团队凝聚力的促凝剂。高校辅导员博客团队实行目标管理，其团队成员工作就能沿着正确的轨道顺利前进。实行目标管理，首先要明确目标，其次要统一目标，再次要管理目标。

首先，明确目标。高校应根据我国现阶段大学生思想，依据思想政治教育的目标，对学校的辅导员工作进行准确的定位，制定出辅导员的总工作目标。辅导员博客团队应根据学校总的学生工作目标以及团队的优势，制定出具体的团队目标。这样的团队目标既符合时代需要又符合校情，因而对团队的工作必然具有引导推动作用。因此，制定符合国情、校情、队情的科学的目标，便成为高校辅导员博客团队顺利开展工作的关键。

其次，统一目标。高校辅导员博客团队的目标制定后，应将团队的总体目标分解为阶段性目标、辅导员个人目标等。这样才能使团队全体人员齐心协力，自觉地向团队共同目标迈进，并为实现阶段性目标及个人目标而忘我工作，充分发挥自己的潜能，圆满地完成团队任务。可见制定统一的团队的总体目标十分重要。

最后，管理目标。在团队实现科研目标过程中，必须采用科学的管理方法、管理措施。对团队目标进行管理，定期检查团队及个人目标的执行情况，及时纠正偏离目标的行为，对不执行目标者尤其是违犯团队规定的要给予相应惩处。这样才能使团队的工作始终朝着既定的目标顺利开展。

二、人员管理

辅导员博客团队中的成员必须以真实姓名、身份在博客中表达观点展示自我，与学生进行沟通，与老师进行交流。通过公开或半公开的方式分享知识，从而影响学生进而引导学生。为了发挥辅导员博客团队的群聚效应，形成教育合力。因此团队内部职责必须明确分工，形成清晰的组织结构与相关的管理制度。辅导员对自己的博客负有直接责任，要增强辅导员对博客的责任感，保证自己所写内容的健康性、丰富性。同时要有专人加强对博客回贴、评论、讨论内容的监督，发现会让人误导的信息或有害的信息要及时删除。团队负责人应对辅导员博客，要发挥协调和管理功能；应在团队内部备案，有关管理人员要定期登陆辅导员博客，对其运行情况进行监督和指导。在辅导员博客团队中可以采取一个辅导员撰写，多位辅导员维护或与学生工作共同维护的形式。各辅导员通过博客交流经验、分享心得、相互学习、相互借鉴、扩大辅导员博客影响面。

三、博客管理

在对博客的管理上要坚持原创性原则，只有这样才能将辅导员的真实想法真情实感表达出来，才能被学生所接受。一方面要在辅导员博客中融入丰富的人文知识，充分发挥哲学的思辨力、历史的实证力、品德的吸引力和艺术的感染力，让学生受到陶冶和熏陶；另一方面要彰显浓厚的人文精神，重点回答好怎样做人、怎样承担社会责任、怎样规范自己的言行等问题。引导学生把思想认识、情感意志内化为基本素质，为学生构建一个轻松和谐的精神家园。加强博客的管理保证其正确的方向性，始终坚持弘扬育人主旋律。对博客的管理是辅导员博客团队成功的关键因素之一。从平台上的选择到博客的撰写审核、上传留言、评价监督反馈等等具体工作细节都明确的分工。确保辅导员博客团队建设的规范化、程序化。

1、选择平台。选择合适的博客应用平台，应建立开放的、专业的辅导员博客平台。如今各大门户网站像新浪、腾讯、天涯等都有博客平台，辅导员博客团队可以选择其中一个建立自己的基地，也可以学校自己搭建一个平台，还可以在中国大学生在线、辽宁大学生在线等网站上实名开设博客。

2、收集素材、撰写博文。辅导员结合"线下"活动对素材进行收集，通过对素材整理，经过团队成员思想上的碰撞，凝结集体的智慧，再结合日常工作的重点与热点，依据时事动态对大学生的影响程度确定博客的主题，撰写编辑博文。

第6篇：团队管理方法范文

【摘要】随着新的管理理论与管理方法被借鉴到工程项目中来，为了进一步做好成本的系统性分析与控制，一种通过采用全面质量管理的PDCA(计划、实施、检查、评价)循环模型，实现对资产全生命周期造价和资产实现全过程全面控制的新的工程造价管理理论与此相适应。本文将就有关工程项目全面造价管理理论展开论述。

【关键词】工程项目；造价；管理

近年来，伴随建设工程项目的崛起和发展，工程项目管理正成为项目管理科学的重要研究领域之一。工程项目造价管理是工程项目管理的一个非常重要的方面。由于它在许多方面与一般企业管理的财务与成本会计管理不同，所以一般企业管理中的财务管理方法、会计核算方法和成本控制方法是不能够直接应用到工程项目造价管理之中的。这样人们就不得不针对工程项目造价管理的特征，去研究针对工程项目造价管理的专门理论和方法，由此也就产生了造价工程（Cost Engineering―CE）这一独立的工程管理专业。

随着我国社会主义市场经济体制的建立与完善，建设市场的改革在不断地深入，对工程造价管理工作的要求越来越高，对工程造价管理改革的要求也越来越迫切。从发展的角度来看，也要求在充分借鉴国外先进做法的基础上，根据国内的具体实际，对建设项目管理体制、宏观调控体系、市场法规体系、招投标管理体系、合同管理体系、工程造价管理与监督体系等进行全面的改革。了解和学习国外工程造价管理方面的先进经验和做法是非常有必要的。本文将介绍近年来国际工程造价管理学界提出的“全面造价管理”的有关内容，并结合国内实际情况进行论述，以供大家参考。

1 现有的工程造价管理理论与方法

1.1 全过程造价管理

自20世纪80年代中期开始，我国工程造价管理实践从简单的定额管理逐步走上了全过程造价管理的探索之路，主要是从前期立项开始抓起直到工程竣工为止。国际上也有一些工程造价管理方面的研究文献中包含有全过程造价管理的思想和观念，但是国际上其他国家的工程项目造价管理界都没有像中国工程造价管理界那样，对工程项目造价的全过程管理思想和观念给予了极高的重视，并且将这一思想作为工程造价管理的核心指导思想。

1.2 全生命周期造价管理

全生命周期造价管理主要是由英美的一些造价工程界的学者和实际工作者于20世纪70年代末和80年代初提出的，应该说工程项目全生命周期造价管理在很大程度上是由英国的工程造价管理学会和学者以及实际工作者提出、创立和推广的一种现代化工程造价管理的思想和方法。这种工程造价管理方法的根本出发点是要求人们从工程项目全生命周期出发去考虑造价和成本问题，其中最关键的是要实现工程项目整个生命周期总造价的最小化，由此可以说全生命周期造价管理是工程项目造价管理中的一种更为先进的指导思想和方法。

2 全面造价管理概念的提出和完善

全面造价管理（Total Cost Management―TCM）的概念，最初是由曾任美国造价工程师协会会长的理查德・威斯特尼于1991年在西雅图年会上代表协会提出来的。其最初的定义是：“全面造价管理就是有效地利用专业的、技术的专长与方法去计划和控制资源、造价、利润和风险。”后对上述定义进行了补充和说明：“简单的说，全面造价管理是一种用于管理任何企业、作业、设施、项目、产品或服务的全生命周期造价管理的系统方法。它是通过在整个造价管理过程中以造价工程和造价管理的科学原理、以获验证的技术方法和最新的作业技术作支持而得以实现的。”

全面造价管理的提出是有其背景的。八十年代以来，许多新的管理理论与管理方法被借鉴到成本工程中来，为了进一步做好成本的系统性分析与控制，在一些行业，包括工业、商业、信息业等都陆续提出了TCM的思想，只不过这时的TCM被称做全面成本管理，人们利用成本效益分析、价值管理、单位与规模成本优化等方法，来分析和解决社会（系统）总成本的优化问题，在这个阶段，由于种种的原因，TCM只是以可进行重复性生产过程的产品为研究对象，而对于工程项目这样一个恰恰需要深入进行全面造价管理研究的对象却没有给予足够的重视。进入九十年代后，工程造价管理界开始认识到这种状况的弊端，由于对工程造价管理和造价工程师的工作内容理解的不全面性，致使绝大多数人认为造价工程师的工作内容就是估算造价（编制概预算）和控制造价，是一种技术含量较低的工作，因此使得造价工程师这样一个有价值的专业人士，却没有得到应有的社会地位。同时，工程造价管理的工作内容发生了很大的变化，除了传统的、仅仅局限于工程造价的确定和狭义的控制的工程造价管理以外，还包括了经济分析、风险分析、价值分析、系统分析、项目管理、资源管理、进度管理、质量管理、合同管理、信息技术等许多新的内容，因此就需要一种新的工程造价管理理论与此相适应。针对这种状况，威斯特尼在1991年的西雅图年会上进行了深入的讨论，最后提出了“全面造价管理”这样一个新的概念，认为“全面造价管理是一个更好地描述当今造价工程（或造价管理）专业的专业范畴、专业多样性和理论与实践深度的提法，这是一个更好地描述不同行业的所有经理实际所需要的造价管理的说法。”

3 工程项目全面造价管理构成分析

工程项目的实现是一种独特的人类生产技术活动过程，这一独特的过程有下列几个方面的特性：

3.1 这一过程是由许多前后衔接的阶段和各种各样的生产技术活动构成的；

3.2 这一过程的每项活动都受三个基本要素――造价、工期、质量的影响；

3.3 这一过程通常是不重复的，过程所处的环境是开放的、复杂多变的，所以这一过程有较大的风险性和不确定性；

3.4 这一过程涉及多个不同的利益主体，包括项目业主、承包商、供应商、设计及咨询中介单位等，整个过程是由他们共同合作完成的。

基于这些特性，工程项目全面造价管理就应由工程项目全过程造价管理、工程项目全要素造价管理、工程项目全风险造价管理、工程项目全团队造价管理四个方面构成。

3.5工程项目全过程造价管理

3.5.1 原理：

工程项目是人类通过自己的生产技术活动，将各种资源转化为人们所需工程设施的一种独特过程。一个工程项目的全过程是由许多个分过程和许许多多个子过程构成的，工程项目的全过程通常可以分为立项决策阶段、规划设计阶段、实施施工阶段、竣工移交阶段和运行使用阶段等，而每个阶段又是由一系列的具体活动构成的。从这个角度上讲，工程项目全过程的造价是由各个不同阶段的造价构成的，而各个不同阶段的造价又是由这一阶段中的各项具体活动的造价构成的，形成这些造价的根本原因是由于开展各项具体活动所带来的资源的消耗。

因此工程项目的全过程造价管理必须是基于活动与过程的，必须是按照工程项目过程与活动的组成与分解规律去实现对于工程项目全过程的造价管理。首先应从每项具体活动的造价管理入手，通过对各项具体活动造价的科学管理，实现对于工程项目各个阶段造价的管理，然后通过对各个阶段造价的管理，实现对于整个工程项目全过程的造价管理。

3.5.2 方法：

与传统的基于资源消耗的、相对静态的工程项目造价确定方法不同，工程项目全过程造价管理要求在确定造价时，首先要确定以什么样的精度来分解项目的各项活动，然后进行活动资料的收集、整理、分析并以图表、模型的方式描述项目的活动层次和过程。在此基础上，形成一份项目具体活动的能力占用和资源消耗清单，它反映的是各项具体活动过程中使用了哪些能力、消耗了哪些资源。随后，就可以参照这份清单依据资源的市场价格或市场预测价格等信息，计算出各项具体活动的造价，最后汇总得到项目的全部造价。在对工程项目造价进行控制时，也要针对项目活动来进行，控制要达到的目的就是剔除不必要的和无效的活动，保证活动的正确进行，促使能力和资源的充分利用。

这种基于活动的管理方法，其优越性在于，它能够使决策具体而有针对性，有利于企业不断改善进行工程项目的活动水平，易于企业财务和非财务业绩的评价。因而对工程造价的管理与控制也就要直接针对工程项目的作业活动和作业活动的过程与方法来进行。

而全过程的控制与持续改善循环是由许多个具体活动过程的控制与持续改善循环所构成的。

3.6 工程项目全要素造价管理

3.6.1 原理：

工程项目的造价不仅要从全过程造价管理入手考虑对于工程造价的全面管理，而且还需要从如何管理好影响工程造价的全部因素入手，去考虑对于工程造价的全面管理。在工程项目中影响造价的因素主要有三个，即工期、质量和造价本身，这三个因素又称为造价的三要素。工程项目的质量、工期都与工程造价有着直接的关系，而人们往往对于直观的、量化的造价信息较为敏感，而对于质量、工期信息却不容易把握。同时，上述三个要素也是可以相互影响和相互转化的，一个工程项目的工期和质量在一定条件下可以转化成为工程项目的造价。因此，工程项目造价的全要素管理对于实现工程项目的全面造价管理的目标而言是非常有必要的，要进行全要素造价管理，就应当尽量使质量、工期要素量化，并与造价要素联系起来进行管理。

3.6.2 方法：

要实现对于工程项目的全要素造价管理，最根本的任务是要控制工程项目各要素的变动，从而实现全面控制造价变动的目标。其管理的方法主要包括：分析和预测三个要素变动与发展趋势的方法、控制三个要素变动以实现全面造价管理目标的方法。

全要素造价管理采用了已获价值管理（Earned Value Management―EVM）的原理和方法，通过引入一个中间变量―“已获价值变量”，帮助人们分析工程项目的工期和造价的变动情况并给出相关信息。一是确定全要素造价管理的目标与控制标准，二是收集全要素造价管理相关数据、信息，三是制定具体的全要素造价管理与控制行动方案，四是具体实施全要素造价管理与控制的行动方案。这种方法制定并运用的分析工具是反映造价、质量、工期的一套分析指标体系，它以指数的形式将质量、工期与造价联系起来并得以量化。

全要素造价管理同样是一个不断循环往复的过程。因为对于一个建设项目来讲，其在实施的过程中，经常会发生对目标和控制指标进行修正的情况，那么与此相应的全要素造价管理中也必须要有目标和控制指标的重新修订，通过不断的修订过程，逐步开展各项全要素造价管理活动循环过程。

3.7 工程项目全风险造价管理

3.7.1 原理：

工程项目的实现过程和一般的产品生产过程不同，在工程项目的实施过程中，它是在一个存在许多风险的不确定性外部环境和条件下进行的，像通货膨胀、气候条件、施工环境条件等等。由于这样一个特点，使工程项目的造价中就包含了三种不同的成分：确定性的造价、风险性的造价和完全不确定性的造价。这些不同性质的造价一直贯穿于工程项目实施的全过程，只有到项目完成时，才会最终形成一个完全确定的工程造价。因此，对于工程项目的全面造价管理还必须从全面管理确定性造价、风险性造价和完全不确定性造价的角度去开展工作，最重要的任务就是对不确定性造价的管理，因此必须考虑风险对于造价的影响，同时开展对确定性造价和不确定性造价的全面管理。

3.7.2 方法：

全风险造价管理是在信息不完备理论、成本不确定性理论、风险管理的理论基础上形成的。工程项目全风险造价管理的技术方法是一种用于对工程项目的风险性造价进行全面管理的技术方法。工程项目全风险造价管理主要包括四个方面的工作内容：一是工程项目风险识别方法，二是工程项目全风险造价确定方法，三是工程项目风险事件的控制方法，四是工程项目全风险造价的控制方法，

工程项目全风险造价管理仍然是一个循环的过程，它在工程项目的全过程中要不断地重复进行工程项目的风险识别、风险性造价确定、风险事件控制、风险性造价控制的循环，直到工程项目结束为止。因为随着项目实施的深入，项目内部和外部的条件都会发生变化，所以需要不断地重新识别和控制项目的风险和风险性造价。

3.8 工程项目全团队造价管理

3.8.1 原理：

由于工程建设分工的不断细化，专业中介机构的不断发展，在工程项目实现过程中会涉及到的利益主体越来越多。这些利益主体包括工程项目的项目法人或业主，承担工程项目设计任务的设计单位或建筑师与工程师，承担工程项目监理工作的工程监理咨询单位或监理工程师，承担工程项目造价管理工作的造价工程咨询单位或造价工程师与工料测量师，承担工程项目施工任务的施工单位或承包商及分包商，以及提供各种工程项目所需物料、设备的供应商等等。这些不同的利益主体，一方面为实现同一工程项目而共同合作，另一方面依照分工去完成工程项目的不同任务，而获得各自的收益。在一个工程项目的实现过程中，这些利益主体都有各自的利益，各方之间经常由于信息传递和沟通不畅，造成工程进展和管理上的困难，引发利益冲突，因而工程造价、质量、工期也难以得到保证。

工程项目全团队造价管理是指在工程项目实现过程中，必须全面协调涉及到的参与项目建设的多个不同利益主体之间的利益和关系，将这些利益相互冲突的不同主体联合在一起构成一个全面合作的团队，在各利益主体之间形成一种合作伙伴关系，并通过这个团队的共同努力，努力实现对工程项目的全面管理，以此来推动项目完成，最终实现“多赢”。

3.8.2 方法：

进行全团队造价管理的关键环节是确定全团队的合作促进人。他处于合作各方的中央，与任何团队成员均无经济利益关系。各团队成员按照合作伙伴关系协议的要求，围绕合作促进人开展工程项目活动。这种管理方法要求团队成员协商、指定并签署一系列的造价管理合作文件，以此来规范管理活动，保证信息交换，避免和化解纠纷。管理活动的中心是适时地开展团队成员间的思想沟通与信息交换，以此来促进合作，保证全面造价管理团队的成员之间的真诚合作，并通过各方的共同努力，实现建设项目造价的全面降低。

在工程项目合同的实施过程中，如果运用全团队造价管理的方法，通过合同双方建立良好的合作伙伴关系，采用全团队成员共同参与工程造价管理方法，完全可以实现工程项目造价管理的双赢结果。在这一过程中，全团队造价管理合作伙伴关系是最根本的保障，

全团队造价管理的优越性是多方面的，但是这种方法最重要的优越性是可以调动参加项目实施过程各方面的积极性，使大家共同为降低造价，获得更大的经济利益而奋斗。

4 工程项目全面造价管理特点分析

工程项目全面造价管理方法中的四种工程造价管理技术，既各自独立、自成体系、可以单独使用，为工程项目的全面造价管理服务；同时这四种具体技术也构成一个整体，相辅相成，为工程项目全面造价管理提供一个整体解决方案。有关它们之间的地位与相互关系可以描述为：全过程造价管理技术是基础、全要素造价管理技术是中坚、全风险造价管理技术是关键、全团队造价管理技术是核心。这四种技术都是为实现工程项目的全面造价管理服务的，也分别从不同侧面通过逐层递进，集成为一套工程项目全面造价管理的方法。

这套全面造价管理方法具有如下特点：

4.1 特别注重事前管理

全面造价管理的四种技术无一不是在工程项目的前期通过周密的准备和计划，制定出造价的确定与控制方案。前期工作力求具体、完备，覆盖工程项目的细节及整体，这样就能保证在工程项目实施进行时，每一步都已成竹在胸。

4.2 收集、加工信息是造价确定与控制的依据和关键。

4.2.1 全过程造价管理中的关键信息是项目活动和过程信息，根据这些信息就能确定工程项目的活动内容和相应的资源占用情况，近而就能确定出工程造价，造价控制也是依据这些信息来对工程项目活动进行的控制。

4.2.2 全要素造价管理中的关键信息是工程项目实施中三要素的实际数据，它们是指标体系分析的对象，分析后的信息又成为对各要素进行管理、控制的依据。

4.2.3 全风险造价管理几乎就相当于信息的管理，因为工程项目的风险主要就是由于信息缺失、信息滞后或信息处理不当造成的，所以就需要建立工程项目风险管理信息系统，以便于收集、处理和存储各种风险信息，在此基础上才能进行工程项目风险的识别和控制。

4.2.4 全团队造价管理中要想形成团队成员间的合作伙伴关系，必然少不了信息交换和沟通，否则不可能形成一个为了一致的最终目标而努力的团队。

同时，四种方法对信息反馈也十分依赖，反馈信息（达到或未达到要求）决定着管理过程是向前继续推进还是“返工”。

4.3 管理过程的动态性。

与传统的围绕标准定额展开的管理方法不同，全面造价管理基本上是依照工程造价管理的客观规律和社会要求来进行的。工程造价的确定依据和影响工程造价的因素都是在不断变动的，若以相对静态的标准定额来管理工程造价，必然会与实际情况有偏差，不利于反映造价管理的成果。而全面造价管理则实时地掌握工程造价影响因素的变化，并及时做出反应，管理过程的每个子过程的结果都要接受评价，若符合要求则进入下一步，否则重新进行，子过程和总过程总是也都是一个“提问”和“应答”的动态循环。

4.4 体现了管理的科学性和艺术性。

工程项目全过程造价管理、全要素造价管理和全风险造价管理是三种以管理的科学性为基础的造价管理，而全团队造价管理是一种以管理的艺术性为基础的全面造价管理。为了实现全面造价管理的目标，在使用时，应以一种管理方法为主，其他方法的思想和做法融入其中，或四种方法并重，有机地集成，这样就使得全面造价管理既能体现管理的科学性，又能体现管理的艺术性。

5 存在的问题和分析

工程项目全面造价管理为工程项目造价的确定与控制提出了一套全新的思路，从理论上说，是相当科学、合理的。但考虑到我国目前的实际情况，这套理论的实用性还值得考虑,还需要继续探索和不断地在实践中完善。

5.1 能否替代现行工程项目造价管理方式

我国长期以来实行的都是以定额为基础的工程造价管理，其基本思想影响深远、根深蒂固，一时恐怕难以改变。我们也早已认识到这种相对静态的管理方法不能适应市场经济的要求，需要对其进行改革、完善。因此，以“控制量、放开价、竞争费”等为代表的计价改革正逐步开展，并在一定范围内取得了很好的成效。随着《工程量清单计价规范》颁布和执行，计价改革的推进使得以定额为基础的造价管理方法有了很大改进，更科学、更灵活、更能适应市场经济的要求了。

与此同时，工程项目资质制度、合同制度、招投标制度、工程监理制度等工程项目管理各组成部分的深人贯彻、改革和逐步改善，也在一定程度上弥补了现有造价管理方法的不足，共同促进了工程项目以定额为基础的工程造价管理方法继续存在下去，并能发挥很大的作用。因此在相当长的一段时期内，工程项目造价的上述两种计价方式将会并存。

5.2 工程项目全面造价管理的复杂性

从工程项目全面造价管理的方法本身来看，它更科学，但也更复杂。这套方法的关键是相关信息的收集、加工和运用，而运用上又选取了和传统方法有很大区别的思路。如全过程造价管理方法利用相关信息制成具体活动的能力占用与资源消耗清单，它形式上与工程量清单相同，但内容上去要广泛得多。一个项目的具体活动何其多，有些是可预见的，有些则是突发的，而常规活动也不是一成不变的，可以想见，要制作出一份项目具体活动的清单是多么复杂困难的工作。当进行另一个项目时，具体活动变化会更大，活动清单的借鉴意义也不会很大，这就需要花很大工夫再制作一份。

另外，这套方法注重利用信息做大量的预测工作，这就难免掺入许多人为的主观因素，这样来确定造价即使再科学严谨，也难免令人产生疑问，引发争议。实行全面造价管理的前期工作的量相当的重，涉及的人力、物力、财力消耗都是相当巨大的，这些工作虽然能保证工程实体的形成过程最经济、最合理、最低风险地完成，但后期的节省能否抵消前期的高投入呢？

5.3 工程项目全面造价管理对其执行者的素质要求甚高

全过程造价管理要求管理者细致入微地考察工程具体活动，全面分析活动原因，组织安排合理、有效的项目活动过程；全要素造价管理要求管理者将质量、工期因素量化，要精通有关信息、数据的统计分析方法；全风险造价管理要求管理者有极高的风险管理经验，要足够敏感，有大局观，能洞察外界环境的发展趋势；全团队造价管理的核心是合作促进人，他的选择关系着全团队造价管理的成败，因此对他的要求几乎是全方面，远远超出一般水平之上。

然而，这套方法所要求的人才在现在来看还相当缺乏，素质也远远未达到要求。这是推行这套方法的一大障碍。所以，工程项目全面造价管理方法要想完全付诸于实践，并不是一件容易的、在短期内能够实现的事，其本身尚需进一步完善，也需要得到更广泛的认同。

6 结论和未来的前景

工程项目全面造价管理作为一个工程实践领域，它的产生与发展有其必要性和必然性。

目前我们对于工程项目造价管理的理解往往还停留在工程估、概、预、结算上，致使工程造价管理缺乏全面而系统的定位，缺乏全过程、全要素、全团队、全风险的动态管理，对造价的管理主要侧重于事前估算和事后核算，对其他阶段的控制显得较为薄弱，同时对工程项目风险性造价和不完全确定性造价进行预测控制做得不到位，对工程项目造价要求的事前咨询、事中控制、事后审查、评价等工作衔接不好，力度不够。

随着社会发展的需要，传统的造价估算和不全面造价控制的思想与方法已经不能适应当今工程项目造价管理所包含的各种新的分析、管理技术。面对动态、快速、多变的市场环境，全面造价管理这种全新的造价管理模式应运而生。它是一套适应当今信息社会与知识经济时展的造价管理新思想，它打破了传统的局限性，扩宽了工程造价的范畴和领域，通过采用全面质量管理的PDCA(计划、实施、检查、评价)循环模型，实现对资产全生命周期造价和资产实现全过程的全面控制，因此加强工程建设项目全面造价管理势在必行。

第7篇：团队管理方法范文

关键词：建设工程；六西格玛；创优

建设工程的质量创优管理过程是一个不断完善的动态管理过程。而六西格玛理论正是在一种不断完善改进的模型基础上，结合统计学的原理而逐渐形成发展起来的一种能提高质量水平又不失灵活机动性的综合系统方法，通过它可以获得、保持并最大程度的实现公司预期目标。

1 六西格玛的含义

1.1 统计含义。符号σ是希腊字母，在统计学中称其为标准差，用它来代表数据的离散的程度。六西格玛意为6倍标准差，六西格玛水平是指数据的离散程度或过程波动很小，聚集在目标值的周围。标准差σ是对数据相对平均值分散程度的一种度量标注。“西格玛水平”则是把过程输出的平均值、标准差以及顾客要求的目标值和公差限关联起来并进行比较。倘若过程输出的质量特性遵从一种正态分布，同时过程所输出质量特性的分布中心值也是重合的，则σ越小，过程输出质量特性的分布就越与目标值相靠近，并且此特性在公差限外的概率就越小，出现欠缺的概率就越低。

1.2 管理含义。六西格玛管理是一种在数据的基础上，持续追求完美的一种质量管理方法，它的着力点是把全部的工作看做是一种流程，对该流程中的质量影响因素进行量化处理，然后从中发现关键的因素对其展开完善工作，从而提高客户的满意程度。在DMAIC的每一个阶段中，均有符合其各个阶段特点的合理完备的方法。从而，在有效量化方法的基础上，对相关业务流程中的关键因素展开分析与完善，最终，减少失误、缩短工作周期、降低成本、提高客户满意度和实现利润最大化。

2 六西格玛管理特点

六西格玛管理方法以项目的策划与实施为主线，以数据及数理统计技术为基础，以科学合理的工作流程为模式，以零缺陷及完美的质量为追求，以满足客户需求为向导，以降低成本取得经济效益为目的的一种质量持续改进方法。详细来说其特点有：

2.1 以项目策划和实施为主线。六西格玛管理方法脱离不了“项目”，从选择和设定项目目标开始，划分项目范围和条件，经过项目的实施，取得项目的成果并进行总结，通过六西格玛管理活动达到产品质量水平和过程质量水平的改进。离开了“项目”就不存在六西格玛管理方法，所以，六西格玛管理方法是渗透于项目策划以及实施的这条主线当中。

2.2 以科学的工作流程为模式。六西格玛管理方法应包括“六西格玛设计”和“六西格玛改进”两个重要方面，六西格玛管理方法改进过程是在实践中总结并建立的定义、测量、分析、改进、控制即 DMAIC模式，是一种规范合理、便于理解并具有一定操作性的方法。

2.3 以零失误和完美的质量为追求目标。六西格玛管理方法是为了使组织构建“零缺陷”变为可能的一种文化，该文化与设计制造过程以及服务直至整个组织内每一个过程有关。六西格玛管理方法给出了很高的质量标准，也可以说是追求无缺陷，追求完美质量，追求“一次成功”。这种追求是建立在技术进步以及科学方法使用的基础上，不是镜花水月，可望而不可及的。

2.4 以满足客户需求为导向。六西格玛管理方法是以客户为中心，同时把客户满意程度、预期理想目标、持续改善三大层面紧密相连。而且我们将六西格玛管理方法视为一个极不可忽视的理念，主要是由于不管是什么项目采用六西格玛管理方法，他们均要从客户需求的角度出发，达到客户的满意程度，提升客户忠诚度。

2.5 以取得经济效益为目的。六西格玛管理方法还有另外一个关键特征，就是能够做到在使组织运行资源成本最小化的条件下，去得到组织优良的经济效益。明确给出此关键特征，重在突出六西格玛活动的全过程中关注成本，将成本的减少视为主要目的，尽可能的将组织经营的风险最小化，从而保证经济效益的最高化，是六西格玛活动的重要特色。

3 基于六西格玛的DMAIC过程质量创优管理模式研究

DMAIC作为六西格玛管理理论的典型模型，它的核心是整个工程实施的过程，所有的过程和活动都在DMAIC，即界定、测量、分析、改进、控制五个阶段基础上发挥的。其过程改进流程就是基于过程的调查，利用数据分析的方法，找出流程中需要完善的项目或机会，因此，基于六西格玛的DMAIC管理模型方法，建立了建设工程质量创优管理的基本模式。

3.1 界定阶段。在界定阶段，建设工程的负责人需要在质量优化部分是什么，得到什么创优结果等方面达成一致想法。要提出可能来自不同方面，包括客户、工作报告和雇员的建设工程质量创优目标。为了避免减少质量优化水平，管理者将评估和选择有待优化的质量目标。然后要准备工程质量问题、使命陈述以及工程质量实施章程，并由管理层予以核定。管理层筛选并确定出为工程顺利进行所最适宜的人员组成团队，并给予一定的优先权限。另外，工程实施过程还要受到监控来保证成功。

3.2 测量阶段。建设工程团队通过测量质量基准性能与问题，借助过程记录，映射出该过程的特点：第一，绘制过程；第二，分析核心质量绩效的创优要求；第三，确定质量过程参数和核心工程质量特性；第四，识别和记载可能的失效模式、结果和重要性。这样做的目的是去识别和记录影响工程质量绩效和工程质量特性，并对工程质量创优有关键影响的过程参数进行记录。伴随着工程的进行，过程文件需给予实时的更新，团队还需为测量阶段的其他工作以及下面的分析阶段计划好数据搜集工作，随后对测量系统展开验证，接着对工程质量状态进行测量。将数据、知识及经验相融合，不是为了使我们只关注在思考过程层面上的事物，而是要将重点真正放在实施改进的层面上。

3.3 分析阶段。此阶段的主要工作就是要是测量阶段所搜集到的信息及数据变得有价值，并且要利用这些数据去对延迟、浪费以及质量问题的来源加以确定。团队要忠于数据，务必要分析过去及目前的相关绩效数据，而不是凭借自己经验及意愿去判断导致问题发生的根本原因。在之前各阶段中所产生的关键信息及问题可以通过这种分析方法找到答案，同样，可能的因果关系假说也可以得以确定和测试。总之，通过分析，团队可确认影响工程创优的决定因素。

3.4 改进阶段。实现质量过程完善作为改进阶段的惟一目的，其在于消除质量缺陷，这些都是在界定阶段定义的建设工程质量创优目标。在这一阶段，许多工具会发挥非常重要的作用。另外，工程团队必须努力去确定因果关系，即明确如何才能改进工程质量指标，这里包括在更广泛的可行范围内研究到底哪些自变量会显著地影响着工程质量指标，以便使工程质量创优目标的过程实施情况能够得到预测、改进和优化。

3.5 控制阶段。控制阶段是确保取得的良好效果持续下去，直到出现一些新的信息和数据表明，有更好的方式来操作这个过程。建设工程团队必须设计和记录相关的质量控制点，以确保如果改变，就能够保证受益于改进活动。

最后，通过上面的这五大阶段来实现工程质量创优管理，对建设工程质量进行持续有效的完善，最终实现建设工程质量的卓越和完善。

4 结语

在进行建设工程质量创优管理模式研究方面，以六西格玛方法为理论基础，在DMAIC管理模式的依托下，从界定阶段到控制阶段全过程对其进行了质量创优分析。最终，在建设工程质量创优管理模式的研究中，开辟了一条新途径。

参考文献

[1] [美]布雷弗格三世.实施六西格玛[M].北京：机械工业出版社，2005.

[2] 周定洋，王君波.浅谈建筑工程质量管理方法[J].科技咨讯，2010（6）： 34.

[3] 索清.谈六西格玛管理模式[J].山西建筑，2003（17）：38-40.

第8篇：团队管理方法范文

[关键词] 战略 绩效管理 人力资源管理

绩效管理作为先进的管理思想和方法正受到越来越多的重视。但是中国企业在引进、实施这样一种先进的管理方法的过程中，常常产生事与愿违的结果，究其深层原因多是源于绩效管理与企业战略的脱节。绩效管理只有在企业战略的指导下才能真正的起到监督、评价、激励员工的作用，而企业战略也只有依靠绩效管理才能将战略目标转化为日常经营目标。因此，脱离企业战略的绩效管理就像脱缰的野马，跑得越远，错的越深。介于我国企业绩效管理的实施现状，本文从国内企业绩效管理的问题入手，对企业战略绩效管理体系的构建提出若干合理建议。

一、战略导向绩效管理的初探

1.战略绩效管理的内涵

绩效管理作为人力资源管理的核心内容，是企业实施人力资源管理的基础，在企业的各项管理活动中占有重要的地位。其本质就在于通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工组织绩效、提升员工能力素质。而战略管理从狭义方面讲即是指企业战略的制定、实施和控制的过程。绩效管理是战略测评与监控的有效方法，是战略管理的重要组成部分。

对于基于战略的绩效管理，目前尚没有形成具体权威的定义，但是大致而言应该具有以下几个特征：第一，基于战略的绩效管理强调绩效管理在宣扬企业战略方面的意义，注重部门与员工的绩效与企业战略的结合；第二，基于战略的绩效管理强调以人为中心，兼顾结果目标和行为目标，注重企业与员工的持续沟通；第三，基于战略的绩效管理强调企业的未来，注重对“绩效链”的业务流程进行事中、事前控制；第四，基于战略的绩效管理强调协作配合，支持理解，注重对部门、团队间横向合作的支持与鼓励。

在对基于战略的绩效管理充分理解的同时，笔者认为，基于战略的绩效管理是通过企业与员工建立共同的愿景，并层层分解为各部门、员工具体的绩效目标，通过持续有效的沟通、激励、评价、修正，最终实现企业与员工的双赢。

2.绩效管理的实施现状

近期有关方面以网上调查的方式考察了国内88家企业，涉及计算机、电子通讯、生物化工、机械制造等13个行业，调查结果显示大部分公司的人力资源管理还未上升到战略管理的层面。具体而言只有不到两成的公司认为自己的人力资源规划具有战略性，而60%以上的公司不具备战略性。同时，在具有战略性的公司中，仅有18.2%的公司认为企业的战略人力资源规划与公司其他方面的发展是相称的，54.5%的企业认为并不相称。

而对于企业绩效管理，在沟通方面，有 52.4%的企业领导没有就绩效目标的制定与员工进行充分沟通；在信息支持方面，有61.9%的企业至多能提供基本财务信息，甚至没有信息支持；在绩效反馈方面，在被调查企业中，能够向被考核人指出不足之处的企业占到了54.9%，但在这些企业当中，能够针对被考核人不足之处提供相关培训的企业只占18%；在绩效评价方面，只有3.9%的企业采用了360度评价，许多企业采用了两个以下的评价维度。

二、企业绩效管理的主要问题

1.绩效管理脱离战略目标

受传统思维定势的影响，我国企业的绩效管理往往是从“德、能、勤、绩”四个方面制定指标，由人力资源部及直接主管对员工进行打分、评断、排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，绩效管理与企业战略完全脱节，人力资源管理部门为考核而考核，忽略对员工工作能力的改进，工作潜能的开发，忽略了企业的发展方向，企业的战略目标，不仅降低了员工对企业的向心力更重要的是使绩效管理黯然失色不能充分发挥作用。在以战略为导向的管理时代，绩效管理是战略管理实施的有效工具，而战略管理是绩效管理的导向，因此绩效管理必须建立在战略管理的平台上，充分体现企业的战略目标。

2.团队与个人绩效管理脱节

现代企业中越来越多的工作需要团队合作来完成，需要员工集思广益、各尽所长。因此如何有效地考核团队绩效以及对团队中个人绩效就成为困扰我国企业的一个难题。当前我国大部分企业还不能很好的处理团队绩效与员工个人绩效之间的关系，特别是当两者发生矛盾冲突的情况下，若处理不当便会导致平均主义、分配不公等现象，这样一方面为许多人留下钻空子、搭便车的机会；另一方面使企业绩效管理的公平性、公正性受到质疑，引起员工的强烈不满，绩效管理无法达成预期目的，导致企业管理实践中员工绩效和团队绩效没有形成有效衔接的现象。

3.绩效管理忽视沟通

绩效管理系统由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个部分构成，在整个过程中沟通是需要贯穿始终的，对绩效管理的成败起着关键性的作用。而我国的大部分企业的绩效管理在沟通方面却是问题重重。例如，绩效沟通不被重视，草草行动，敷衍了事；沟通过程蜻蜓点水，泛泛而谈，缺乏针对性；上下级的沟通中多为下行沟通，下级的意见得不到充分的尊重；重结果轻过程，缺乏有效反馈。这样企业自上而下的战略意图无法落实，员工不明白自身工作的意义及在企业中的价值，工作积极性无法全面调动；高层管理者无法及时了解基层员工的问题和期望，消除分歧与戒备心理，同时绩效信息无法得到及时地反馈，员工与企业绩效螺旋上升的良性循环被打破。这些问题的存在严重影响了员工工作的完成和企业战略目标的实现。

4.绩效管理工具滞后

“欲善其事，先利其器”，绩效管理工具作为企业实施绩效管理的载体，对最大限度的发挥绩效管理的有效性起着至关重要的作用。近年来越来越多的绩效管理方法被总结出来并不断推广，面对形形的考核方法，我国企业在绩效管理方法的使用上还是比较落后，大部分企业都存在考核主体单一，方法过于简单的问题。在一些规模较小的企业中，尤其是民营企业，考核的方法往往是简单的由直接上级来完成，这样一方面仅由一人对下属绩效做出评价，缺少制衡，使员工产生“努力工作不如巴结领导”的错觉，进而影响绩效管理的公正性、严肃性；另一方面，员工工作不仅仅是对直接上级负责，更多的是要对客户、同事负责，所以仅仅由上级领导对员工做出评价是远远不够的。而对一些基于战略的绩效管理手段例如，目标管理、标杆超越、关键绩效指标、平衡积分卡等甚至知之甚少，绩效管理工具的滞后严重影响了绩效管理的实施效果和企业长期战略目标的实现。

三、基于战略绩效管理体系的构建

1.建立战略导向的目标体系

企业战略不仅是高层管理者的事，更是与每个部门、每个员工的利益密切相关。企业发展战略的落实、执行必须依靠公司部门员工的组织体系才能实现，而绩效管理则是将各个部门、岗位、员工联系起来的链条，通过为每位员工制定不同的绩效目标，赋予他们不同的战略任务，从而将企业战略、部门、岗位、员工自然的融合在一起。员工在完成自身工作，提升自身能力的同时提高了企业整体绩效，实现了企业的战略目标。如此建立起来的绩效体系，在纵向上，减少了战略目标的空洞性，层层分解之后消除了员工对企业战略的神秘感，提高了企业战略的执行能力。横向上避免了部门间的目标冲突，在总体战略的指挥下，各部门的目标明晰又共同聚焦服务于企业总体战略，有效地协调了企业部门间的矛盾。

2.实施有效的双向沟通

沟通作为战略导向绩效管理的一个显著特征，是企业绩效管理顺利推行的保障，也是企业有效实施战略导向绩效管理的灵魂所在。具体而言，绩效计划阶段，是绩效管理的开始，管理人员与员工的双向沟通可以使员工真正了解到管理者对他们的期望和要求，若对任务指标的安排有和分歧也可以及时地得到解决，为后续工作的顺利开展打下基础。绩效实施阶段，是绩效管理的主体阶段，这一阶段的双向沟通主要表现在两个方面，一是为员工提供心理支持，消除员工的各种焦虑和担忧；二是为员工的工作提供及时的指导，使员工在工作中遇到的问题及时得到资助和解决。绩效反馈阶段，这一阶段的双向沟通一方面可以对绩效初期制定的绩效计划，以及员工的绩效表现进行回顾、总结；另一方面，对绩效计划的不合理之处在下期计划中进行改进，对员工绩效结果不尽人意之处妥善进行处理。此外还要注意在企业中培养、创造一种良好的文化氛围，使双向的绩效沟通可以在企业中持续有效地进行，鼓励管理者在沟通上持续投入更多的精力。

3.选择科学的绩效工具

要建立战略导向的绩效管理体系，适当的绩效工具的选择也是非常重要的。而基于战略的绩效管理方法从德鲁克的目标管理到后来的标杆超越、关键绩效指标、平衡记分卡等等，各有优劣。由于我国企业的管理基础大都比较薄弱，不同企业的实际情况也不尽相同，所以在借鉴西方先进的管理方法的时候，不能生搬硬套，而要吸取各种方法的优势，融会贯通，取长补短，从企业实际出发有选择的采用。一般而言，在绩效工具的选择上应该考虑以下几方面的因素：第一，管理对象对方法选择的影响。例如常规性工作的管理应选择以程序、规范、工作纪律、服从为特征的绩效工具；而对于产品研究开发人员更强调对基本素质和创造性的管理考核。第二，绩效工具的成本及考核前提对管理方法选择的影响。例如平衡记分卡是一种兼顾了财务、顾客、内部经营、学习成长等多方面指标的绩效工具，但是要实施这样一种方法要求企业战略导向明确、管理基础较好，且所属行业富于竞争与挑战。此外，管理者能力与态度也会对绩效工具的选择产生一定程度的影响。

4.基于团队的绩效理念

现代企业中最为明显的变化就是都孕育着团队的快速发展，组织内部简单可分的工作越来越少，模糊难分的工作越来越多。企业在更多的程度上依赖团队的同时也面临着如何调整自身的绩效管理理念的问题，传统个人为中心的绩效理念势必导致团队成员之间恶性竞争，而过度重视团队绩效又会降低团队成员责任感，产生搭便车的现象。所以构建基于战略的绩效体系必须建立正确的团队绩效理念。具体而言，在企业对团队进行绩效管理管理过程中，必须首先确定团队的工作绩效，并在此基础上确定员工的个人绩效。团队对企业的贡献，以及员工对团队的贡献都要进行充分的考虑，团队绩效包含个人绩效，团队绩效为主，个人绩效为辅，最终实现个人绩效为团队绩效服务，共同提升企业业绩与核心竞争能力的目的。

四、结束语

随着企业战略理论与绩效管理的成熟，在战略的平台上实施绩效管理已经提上许多企业的议事日程，更新观念，把战略纳入绩效管理的体系中，把绩效管理变成落实战略的有效工具，构建基于战略的绩效管理体系并不是一个简单的事情，需要企业根据自身特点，因地制宜，因时制宜，是一个任重道远的过程。

参考文献:

[1]黄攸立花明:战略人力资源管理与组织绩效问题探析[J].中国人力资源开发，2004，3:25-27

[2]沈誉辉:浅谈如何实现战略性绩效管理[J].当代经济，2004,10:14-15

[3]封子政:创建战略导向绩效管理体系的思考与实践[J] .经济与管理，2004，2：91-92

[4]孙伟牟援朝杨勋萍:改制国企的绩效管理体系研究[J].人力资源，2006，10:209

第9篇：团队管理方法范文

Sun Huaizhong

（Liaoning Vocational College，Tieling 112001，China）

摘要： 项目化管理是从项目管理的逐步深入中发展起来的。在当前国家骨干校的建设中运用项目化管理能够确保建设目标的如期实现，有利于提高工作效率、降低管理成本，能够充分调动项目团队成员的工作积极性、充分释放人的能量。

Abstract: Projectized management is developed from project management gradually. To use projectized management in the construction of national backbone school can ensure the achievement of construction objectives on schedule, is helpful to improve efficiency and reduce management costs, and can fully mobilize the enthusiasm of the project team members for work and release the person's energy.

关键词： 项目化管理特性意义过程

Key words: projectized management；properties；significance；process

中图分类号：G46文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）19-0192-01

0引言

项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理理论与管理方法相结合的一门新兴学科,在我国提及项目管理，人们常常会把它理解成工程建设项目管理。其实这只是项目管理在工程建设项目中的运用，而项目管理并不只针对哪个专业领域，是一种通用的管理方法。项目化管理是从项目管理的逐步深入中发展起来的，是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和手段，是目前企业管理的一个创新。

1项目化管理的特性

项目化管理是以项目为对象的系统管理方法。它从具体任务出发通过一个临时性的专门的柔性组织，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理沦，对项目从投资决策到结束验收的全过程进行有效地计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目目标的动态管理过程。①项目化管理是直接面向目标的。实行项目化管理的活动要有具体而又明确的目标，凡涉及到有确定完成期限的、确定预算的活动均可实行项目化管理。项目化管理是直接面向目标的，在项目化管理中，多实行目标管理。②项目化管理更关注资源的整合。项目化管理是一个涉及到跨部门，跨专业合作的活动，是以多项目并行的方式组织工作的一种形式。③项目化管理更强调团队的合作。项目化管理是一种复合管理，需要各方面的人员临时组织成一个团队，团队全体人员要综合运用包括专业技术、经济、法律等多种学科知识，步调一致地进行工作。管理者要具有多种综合管理能力，通过团队整合力量，将现有的知识和经验，创造性地运用于管理实践。

2在骨干校建设中运用项目化管理的意义

当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目。项目就在我们身边，比比皆是：大到长江三峡水利工程，小到办一个晚会都是项目。2010年12月6日，教育部、财政部联合下发文件，公布了100所国家骨干高职院校建设单位名单。我院被确定为国家骨干高职院校建设单位。学院的骨干校建设也是可以作为一个项目来进行项目化管理的。①运用项目化管理能够更有效地保证建设目标的实现。项目化管理最根本的目的是在确保时间、技术、经费和性能指标的条件下，以尽可能高的效率完成预定目标。有利于在确定的时间内解决重大问题、重点问题。骨干校建设作为学院的一项重要工作需要项目化管理来保证完成。②运用项目化管理能够大大地提高管理的执行力降低执行成本。项目化管理所采用的矩阵式组织结构具有更大的灵活性和柔性，能够有效地利用资源，减少部门间工作的冲突，增强部门之间的协调与合作，使管理更加灵活高效，大大提升了管理的执行力。学院的骨干校建设就是需要打破部门之间的壁垒，整合人力、财力、物力和其他相关的资源来完成。③运用项目化管理能够充分调动人的工作积极性释放人的能量。学院的骨干校建设通过项目化管理，实行以项目团队为基础的绩效考评和奖励制度，能够充分调动项目组人员的工作积极性和主动性。可以用较少的人完成较大的活动。

3在骨干校建设中实施项目化管理的过程

在国家骨干校建设中运用项目化管理需要学院领导的高度重视，也需要全体员工的积极参与。实施项目化管理要有一个完整的过程，它包括启动、计划、执行、控制、结束等五个阶段。

①启动阶段。首先由院长、副院长、系（部）主任及相关项目管理专业人员组成项目委员会，项目委员会负责项目的评估、论证、验收及项目经理的任命。接下来要成立项目经理部，项目经理部成员由不同的职能部门工作人员组成。在项目团队中要加入业务专家，工作中专业引领是至关重要的。最后还要建立一套独立的项目化管理的运作体系。②计划阶段。项目经理部负责项目计划的制定。科学的规划是项目成功的前提，各项目部要做出明确而具体的行动方案，方案要思路清晰、计划周详、统筹兼顾、全面部署，把各种资源合理地搭配起来。项目计划应包括：项目团队成员、资源配置、资金预算、工期进度和验收标准等。③执行阶段。项目经理要按照项目管理的程序和文件，将重点指标分解落实到相关部门和岗位，按照专业分工进行目标指标责任管理、成本指标管理与专业管理。同时，院长领导下的项目委员会的常设管理机构项目办公室按照项目管理文件体系和项目部制定的项目计划运用技术工具对项目的实施进行监督和协调，并协助项目经理对各项目进行管理。④控制阶段。各项目部要在项目的执行过程中按照项目管理文件体系和项目计划，对进度、成本、质量、变更等方面实行控制责任制。对进度的控制就是要按时完成建设任务；成本控制要核定详细的经费清单，同时实行积极的激励制度；质量控制主要是监督项目的实施，将项目的结果与事先制定的质量标准进行比较，找出其存在的差距；变更控制就是项目在实施过程中对可能遇到的环境变化有所准备并及时做出必要的应对。⑤结束阶段。项目委员会负责对完成的项目进行验收。项目工作的完成必须达到下面四个要求：即达到预期的绩效、在费用成本和预算约束范围内、必须按时完成、符合既定的工作标准。项目委员会可定期、不定期的举行项目协调会和项目验收会，随时对项目运行过程中遇到的问题进行纠偏，并对项目间的冲突进行调解，优化资源配置。对于验收完成的优秀项目团队应依照相关规定给予奖励。随着时间的推移，项目化管理会在更广泛的领域得到运用。正如英国Rodney Turner教授所言：“到21世纪，基于项目的管理方法将会逐步替代传统的职能型直线式管理理论，几年后所有的组织都将采用扁平的柔性组织架构，以替代旧式的官僚等级结构。”

参考文献：

[1]李文，李丹，蔡金勇.企业项目化管理实践[M].北京：机械工业出版社，2010.