风险管理工作计划精选(九篇)

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第1篇：风险管理工作计划范文

关键词：煤炭运销企业 财务风险管理 措施

一、我国煤炭运销企业风险财务管理存在问题

（一）财务风险管理意识薄弱

目前，在传统的企业管理思想影响下，许多企业的财务管理理念和方式已经不能适应市场经济的发展变化。在煤炭运销企业内部，许多财务管理人员缺乏风险控制意识，简单的认为只要管理好货币资金，企业财务就不会出现问题。这种错误的认识导致企业财务存在潜在的风险。同时，由于整个企业风险意识薄弱，缺乏有效的风险控制手段，财务问题一旦暴露，将造成不可估量的损失。

（二）财务风险管理体系不健全

由于风险管理意识的淡薄，煤炭运销企业内部没有建立完善的风险管理体系，企业财务管理面临很大的问题。首先，缺乏对资金风险的管理，很多煤炭运销企业在成立初期存在内部多级法人的现象，各级单位多头开户，资金流管控缺失，形成资金运营风险。其次，缺乏对现金流量风险的管理，当煤炭市场疲软，消费能力不足，产品滞销时，企业获利能力不足，持续经营将面临着很大的困难，缺乏现金管理将导致企业的现金流量出现问题，导致企业的财务危机。最后，缺乏对煤炭成本费用的支出管理，成本管理是企业财务管理的重要部分，关系着企业的财务水平和质量。成本管理的缺失将加大企业财务风险，也会使企业面临着经营风险。总之，这些都是企业财务风险管理体系不完善的表现，使企业财务面临着巨大的危机。

（三）缺乏财务风险预警机制

财务风险预警机制的缺失主要表现在以下两个方面：一是缺乏对财务风险信息的监测，不能及时整合企业财务信息，发现可能存在的问题，并将相关财务信息报告给企业决策层，导致存在潜在的问题和危机。二是缺乏对风险的评估和预控，没有对可能引发企业财务风险的因素进行提前的防范，或者对未来可能发生的危机或问题进行评估，从源头上控制财务风险。

二、优化煤炭运销企业财务风险管理工作的措施

（一）加强企业财务风险管理的意识

煤炭运销企业应从观念上转变对财务管理工作的认识，突破传统的旧理念和思维方式，创新企业财务管理。具体来说，一方面，要从企业决策层做起，注重企业财务风险管理，加强风险意识，要充分认识到煤炭运销企业所面临地外部宏观环境和市场变化风险，并通过有效的方式提前预测和防范。另一方面，除了企业管理层外，应加强企业员工的财务风险意识，形成全员、全方位的财务风险管理。通过树立财务风险意识，从企业决策层到管理层再到员工，形成全企业的全面的风险管理。

（二）完善企业财务风险管理体系

企业财务风险的管理体系涵盖了企业财务信息的方方面面，需要建立全方位全面的财务风险管理机制。从资金风险管理、现金流量风险管理、筹资风险、融资风险再到成本费用支出管理、预算管理等等。比如在筹集风险上，企业应适度控制债务资本，避免因成本负担过大所导致的财务风险。在融资风险上，主要是对企业长期、中期、短期债务的控制，从而减少企业的债务风险。另外，在成本费用支出和现金流量上，用结合企业实际情况采用科学有效的方法，防范财务风险的发生。总之，完善的企业财务风险管理需要建立全面的风险控制体系，保障企业的财务安全。

（三）建立企业财务风险预警机制

财务风险预警机制主要是对企业可能发生的财务风险进行提前的预测和控制，以降低财务风险所带来的损失。煤炭运销企业处于一个高度动态变化的外部环境中，时刻都面临着外部冲击所带来的风险。因此，需建立企业财务风险预警机制，提前预测、评估和监测风险，对可能出现的财务问题进行防范，及时发现问题，并采取有效措施解决潜在的财务风险。

（四）充分发挥内部审计在控制企业财务风险管理上的作用

内部审计作为控制企业财务信息质量的有效措施，应充分发挥其作用，切实避免企业的财务风险。通过内部审计，及时地识别企业财务风险，并进行评估、确认和报告。内部审计对于提高企业财务风险管理有着重要的作用，其通过利用企业财务风险管理框架，甄别财务风险，为企业财务风险管理流程提供保障。

（五）提高企业财务工作人员风险管理的能力

企业财务工作人员作为财务风险管理的直接执行者，对于提高企业财务风险应对水平有着重要的作用。因此，应提高企业财务工作人员的风险管理能力，切实保障企业的财务信息质量。具体来说，应加强对财务工作人员的培训，提高其专业技能，通过进一步地学习全面把握风险的识别和防范。另外，加强财务工作人员对本企业财务风险分析和管理的学习，熟悉企业实际财务管理情况，客观地从全局角度看待风险。

三、总结

当前，我国经济正处于转型的关键时期，宏观环境复杂多变。煤炭运销企业在如此复杂的宏观形势中，难免会因各种内外部原因导致财务风险的发生。企业财务管理活动贯穿于整个企业经营管理中，关系着企业的健康发展和良性运行。因此，加强对煤炭运销企业财务风险管理工作至关重要。虽然企业财务风险的发生有很多不确定的因素，但是，由于当前我国煤炭运销企业管理水平的提高，对财务风险有一定的识别力和控制力，能够通过科学有效的措施规避和防范财务风险的发生。

参考文献：

[1]吴丽.如何加强煤炭运销企业财务风险管理工作[J].科学之友.2012，04

[2]陈桢民.加强财务风险管理是企业发展的根本保证[J].福建省会计学会理论研讨论文集.2007

第2篇：风险管理工作计划范文

合规管理工作计划【1】

为建立健全风险合规管理制度，完善风险合规管理组织架构，明确风险合规管理责任，构建风险合规管理体系，有效识别并积极主动防范化解风险合规。我部制定20XX年初步工作计划。

一、合规目标

通过建立健全风险合规管理机制，实现对风险合规的有效识别和管理，促进全面风险管理体系的建设，确保我行依法合规经营。

二、合规文化

倡导、培育和推行合规文化，推行“小蜜蜂精神”、“合规人人有责”、“主动合规”、“合规创造价值”等合规理念，培养全体员工的合规意识，倡导诚实、守信、正直等职业道德与行为操守，惩处各种违规行为，鼓励主动报告合规问题和合规风险隐患，促进内部合规与外部监管的有效互动。

三、工作思路

1、协助高级管理层制定、推动和执行我行的合规政策和措施，参与支行业务流程再造，为各部门及支行提供政策法规支持；

2、正确处理高级管理层提出的合规方案和合规工作要求，每季度对风险合规的有效性作出评价，并向高级管理层提交合规风险评估报告，以确保被认定的合规薄弱环节得到及时有效的解决；

3、全年持续性推行合规文化的倡导，建立合规风险管理的长效机制；

4、主动对各部室及支行违规事项或存在合规风险的相关事项进行定期或不定期的现场、非现场检查，对发现的合规风险或合规问题对被检查对象提出整改意见和提交相关处理意见。

5、建立举报监督机制。在员工中树起依法合规经营和控制合规风险的意识，为员工举报违规、违法行为提供必要的渠道和途径，并建立有效的举报保密和激励机制。

6、建立风险评估机制。认真借鉴学习他行先进经验，结合我行实际，建立健全业务风险的监控、评估和预警系统。

7、对监管部门下发的监管规则、监管意见和风险提示等监管文件准确理解和把握监管部门的要求，并有效执行这些文件的相关意见或建议；

8、持续性梳理补充行内各项规章制度。

合规管理工作计划【2】

一、目前状态

本行合规部正式成立于XXXXX年XX月，目前人员配置为，虽然任职人员的银行从业经验比较长，均为 XX年以上，但对于此方面的工作仍尚缺部分经验。我部在X月中旬至X月上旬对柜台业务、信贷业务进行了全面初检。对柜面的基本业务和服务规范采取了现场及非现场检查的方式，由于经验不足，较为重要的部分未能做到详细查看；信贷业务方面，抽取了部分时间段的信贷档案，进行了百分百的检查，也采取了“回头看”的方式进行了二次复查，并在第一次营业部检查报告的基础上对信贷业务检查报告进行了修改，按照发起行的报告格式进行了重新整理，进而得到有效改进。

二、20XX年工作计划

1、加强个人在业务流程和制度上的学习，争取短时间掌握所有的行内制度以及业务部门及营业网点的操作流程，必要时可向XX行合规部进行学习交流。

2、加强对各营业网点及业务管理部门的检查力度，做好检查时间计划表及检查的注意事项。

3、加强对新建的XXXXX站的管理，建立好检查机制。

4、协助高级管理层制定、推动和执行我行的合规政策和措施，参与各业务部门流程梳理，为各部门提供政策法规支持。

5、正确处理高级管理层提出的合规方案和合规工作要求，每季度对风险合规的有效性作出评价，并向高级管理层提交合规风险评估报告，以确保被认定的合规薄弱环节得到及时有效的解决；

6、全年持续性推行合规文化的倡导，建立合规风险管理的长效机制；

7、主动对各部室及支行违规事项或存在合规风险的相关事项进行定期或不定期的现场、非现场检查，对发现的合规风险或合规问题对被检查对象提出整改意见和提交相关处理意见。

8、建立举报监督机制。在员工中树起依法合规经营和控制合规风险的意识，为员工举报违规、违法行为提供必要的渠道和途径，并建立有效的举报保密和激励机制。

9、建立风险评估机制。认真借鉴学习他行先进经验，结合我行实际，建立健全业务风险的监控、评估和预警系统，。

10、对监管部门下发的监管规则、监管意见和风险提示等监管文件准确理解和把握监管部门的要求，并有效执行这些文件的相关意见或建议；

第3篇：风险管理工作计划范文

1评估产科护理工作中的风险因素

1．1收集资料收集2005－2008年产科各种护理资料，包括：护理差错事故登记本、护理缺陷登记本、护理投诉登记本、护患不良事件登记本、护理风险事件登记本、护理质控登记本、药物不良反应登记本、危重患者死亡讨论登记本、护士长手册等，对问题进行归类分析，召开科室护士讨论会，集思广益，共同研究查找存在的和潜在的护理风险及隐患。

1．2确定产科护理风险因素通过对资料回顾讨论分析确定存在的护理风险因素3个方面16个问题：（1）医院制度和管理因素：护理管理方面的风险因素；护理职能和服务方面的风险因素；各项制度和制度的落实方面的风险因素；护理操作上的不确定性和产程观察上的风险；母婴同室的风险；潜在性的用药风险。（2）护士职业因素：护理人员自身的风险因素；风险防范意识方面的因素；医护之间缺乏沟通的风险因素；护患沟通方面的风险因素；业务水平和技术方面的因素；护理人员身心方面的影响；护理文件书写方面的风险因素。（3）产妇个体因素：妊娠、分娩期的风险因素；患者及社会方面的风险因素；产科高精端的诊疗手段的应用（如遗传病产前诊断技术、胎儿镜、产程监护系统、镇痛分娩）的风险因素等。

2根据护理程序制定防范护理风险的工作计划

（1）成立护理风险管理小组，确定风险管理小组各成员的职责；建立风险因素及风险事件评估量表；（2）加强护理安全教育，健全并落实护理风险管理制度，增强护理风险防范意识；（3）提高护理质量，降低护理风险，每月对风险事件和风险因素进行分析讨论；（4）加强护理人员的分级培训，加强专科技术培训，提高护士的综合素质；（5）分析护理缺陷，加强护士责任心，加强护理风险监控，加强督查力度；（6）加强医护、护患沟通，确保患者安全；（7）建立良好护患关系，提高患者满意度；（8）规范各项护理操作规程，产程全过程陪同，对危重孕产妇加强监测，加强护理文件的书写；（9）合理配备人力资源。

3根据护理程序实施护理风险管理

经过科室护理人员集体讨论确定风险因素，制定防范风险的工作计划后立即在日常护理治疗工作中施行。通过护理实践检验每个计划的可行性，实效性，护士在实践中发现新风险及时向各小组长或护长反馈，提出防范方案；若发现原有计划不完善，应及时提出整改意见，重新修订。已发生的风险问题及时给予控制、提出解决方案、整改措施，护士长每月通过检查、反馈、整改、督查、评价等方式，减少风险事件的发生。

4效果与评价

将2009－06－2010－12应用护理程序进行护理风险管理（应用护理程序组）与2005－2008年未应用护理程序进行护理风险管理（未应用护理程序组）的孕产妇对护理工作、护理技术满意度，护理质控平均分，护理差错、护理缺陷的发生，护理风险事件、护理投诉、护理不良事件发生率进行效果比较（表1）。结果采用χ2进行检验分析，差异有统计学意义（P＜0．05）。

5讨论

第4篇：风险管理工作计划范文

【关键词】急诊；护理；风险管理；效果

护理风险管理作为降低和控制护理工作中风险的重要管理制度，在急诊科护理实施对于控制急诊患者护理风险发生率，保证患者和医疗人员人身安全，降低医疗纠纷发生率，树立医院良好的服务形象具有重要作用[1]。下面对我院2012年1――12月间急诊科进行治疗的患者120例为研究对象，分析实施“风险管理”护理模式的效果，现将报道如下：

1材料与方法

1.1一般材料选取2012年1――12月间入我院急诊科进行治疗的患者120例为研究对象，以实施风险管理前60例患者为对照组，实施风险管理后60例患者为研究组。对照组患者年龄17-42岁，男性患者例35，女性患者例25，平均年龄（25.24±4.27）岁，研究组患者年龄18-44岁，男性患者36例，女性患者24例，平均年龄（25.34±4.65）岁。两组患者在性别、年龄、病种等情况方面无显著差异，具有可比性。

1.2方法对照组实施常规护理，观察组常规护理的基础上实施风险管理。对比两组患者综合满意率、医疗纠纷发生率、风险情况发生率，对护理质量进行评分对比。

1.3统计分析临床所得数据均使用SPSS16.0软件进行分析，数据以（χ±s）表示，计数资料采用t检验，计量资料采用x2检验，以P

2结果

风险管理实施后两组患者护理质量对比情况如下表。从表中对比数据来看，实施风险管理后，医疗纠纷发生率、风险事件发生率明显降低，患者综合满意度提升，治疗与操作熟练度提升，护理质量提升，前后数据对比差异具有统计学意义（p

2.1两组护理人员对管理模式的满意度比较对照组患者对护理管理模式的满意度为85.0%，而观察组患者对管理模式的满意度为100%。和对照组相比，观察组对医院管理模式的满意度较高，二者差异具有统计学意义（P

3讨论

临床护理中风险类型多样，造成这些风险因素包括护理人员、制度常规、病区管理、技术操作、设备设施、用药管理、患者护理以及院内感染等，要从这些方面加强风险管理工作的实施与监督。

首先对医护人员进行风险管理教育和培训，提升急诊科护士在工作中的风险防范意识和能力。在工作中，树立风险防范的高度意识，掌握医疗事故处理办法以及相关法律法规，以个案为例对医护人员进行教育，降低医疗纠纷的发生率，在护理工作中提供给患者更好的服务，实施人性化关怀措施，提升自我管理及安全保护意识[2]。对患者进行的健康教育主要有这些方面的内容，给患者讲述一些有关疾病的知识，同时还要加强对患者用药的一些观察，同时还要对患者进行心理上的指导，最后还包括患者在出院时对患者的指导，在护士长的组织下，同时主管护士和责任护士进行一些交流，然后才能对患者开展有计划的健康教育[3]。护士门要进入病房和患者进行广泛的交流，护士可以和患者讨论一些患者比较感兴趣的和喜欢的话题，交流进行得越多，患者和家属更容易接受这些问题。

其次是制定良好的护理计划，明确护理重点，提升医护人员对于新技术护理流程和规范的认识及掌握程度，提升业务熟练度；对呼吸科危重患者实施重点护理；落实强化床头交接班制与护士长每天三次查房制；对护理工作实施班班评估，接班首先评估危重患者，其次是普通患者[4]；对于患者的投诉及需求及时记录，报告给相关领导；对有潜在医疗纠纷、特殊患者、疑难危重患者，有护理并发症等，及时上报护理部，并制定相关工作计划；下班前，互相提醒有没有未完成的工作或需特殊交班的事项。

最后是规范护理物品、仪器的管理。设专人管理，定位放置，随时保证器械处于备用状态，做好灭菌消毒工作。对护理人员先培训后上岗，制定各专科仪器操作程序卡，对于不合格仪器、设备、设施、物品，及时进行处理，避免增加安全隐患。制定更加完善安全用药管理规定，强化监督和实施，做好药物的存放与管理工作。

参考文献

[1]曾桂英，刘国英.风险管理在急诊科护理管理中的应用[J].中国民康医学，2010（10）：147-148.

[2]孙琦，张梅.护理安全管理在急诊危重患者抢救中的应用效果[J].护理实践与研究，2012（21）：58-59.

第5篇：风险管理工作计划范文

【关键词】 工程设计企业 风险管理 对策

随着企业的发展壮大，新情况、新事项逐渐增多，加之内外部市场环境的不断变化，企业所面临的风险日益加大。所以当今企业必须全面有效地开展风险管理工作，才能做到未雨绸缪，防微杜渐，保持和增强企业的竞争优势。本文基于工程设计企业风险管理的工作实践，认为风险管理工作可以从风险管理体系建设、风险信息识别与评估、风险管理策略和措施、监督与改进等方面来开展。

一、风险管理体系建设

企业风险，指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。企业风险管理，指企业围绕总体经营目标，通过在管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全风险管理体系，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。

做好企业风险管理工作对提高企业风险防范能力、增强市场竞争力至关重要，有效的风险管理可以确保企业把风险控制在可承受范围之内;确保真实、可靠的数据信息与沟通;确保遵守有关法律法规、企业有关规章制度和重大经营管理措施的贯彻执行;确保企业不因灾害性事件或人为失误而遭受重大损失。因此，企业应从上到下高度重视此项工作，应以现有的管理流程和规章制度为基础，建立符合企业实际的风险管理组织体系和制度体系。

首先，根据企业组织架构特点建立整体覆盖的风险管理组织体系，成立由企业领导担任组长的风险管理领导小组，全面领导企业风险管理工作，并明确指定企业各职能部门及下属各单位领导为本部门、单位的风险管理第一责任人。指定领导亲自负责有利于明晰责任，提高对风险管理工作的重视程度。同时，为促进日常工作的有序开展，需在风险管理领导小组下设置具体职能部门为风险管理归口部门，全面组织协调企业风险管理的日常工作，包括负责组织企业风险管理体系的建立、日常维护及改进，建立健全组织机构、工作流程和规章制度;组织收集风险信息，建立风险事件库;辨识、分析、评价风险，完善内部控制系统;组织建立公司重大风险监控预警机制;指导、监督所属各单位建立健全风险管理体系等等。企业其他各职能部门则负责对其职责范围内存在的各类风险进行管理，下属各单位应全面贯彻落实企业总体风险管理制度，按照整体要求做好风险管理工作。

其次，除了建立风险管理组织体系之外，企业还应根据自身情况制定风险管理制度体系，制定完善的相关制度和基本工作流程，为全面开展风险管理工作提供制度保证和工作依据。一般说来，企业风险管理制度包括：风险管理工作办法、不同风险事项应急预案、风险控制程序等。风险管理基本工作流程为：收集风险管理初始信息进行风险评估制定风险管理策略提出和实施风险应对措施风险管理监督与改进。

二、风险信息识别与评估

有效的风险管理体系是企业顺利地开展风险识别与评估工作的重要保障。企业应充分识别内外部情况，找准和找全现阶段面临的主要风险事项，并对其进行分类。一般来说，以管理要素为标志，工程设计类企业的风险可划分为战略风险、运营风险、财务风险、资金风险、投资风险、法律风险、海外风险七大类，每一类中又分别包含若干不同的风险事项。

各类风险包含的主要风险事项如下。战略风险：包括战略制订、战略实施、战略动态调整等;运营风险：包括公司治理、重大决策、机构设立与注销、市场经营、管理创新、合同管理、质量管理、技术管理、项目管理、人力资源管理、安全生产、节能减排、职业健康、国家安全与保密、宣传与信息安全等;财务风险：包括会计核算、财务管理、资产管理、经费管理等;资金风险：包括融资、金融工具使用、资金结算、担保、外汇管理等;投资风险：包括股权投资、项目投资等;法律风险：包括合同管理、合规审查、重大法律纠纷、知识产权保护、劳动用工管理等;海外风险：包括市场经营、市场环境、运营监控、海外投资等。

企业可根据识别出的风险事项建立风险事件库，以便在风险管理过程中随时查找、对照、评估效果、完善措施。同时，由于企业所处内外部环境的不断变化，应对风险信息进行动态监控，风险管理归口部门要根据不同阶段风险事件的变化及时更新企业风险事件库。风险事件库应包含风险名称、风险类别、风险描述、发生条件、风险后果、风险应对措施几个方面。以工程设计类企业最常面临的几个风险事项为例，列举风险事件库相关内容（见表1）。

在实际操作中，风险识别和评估可采用问卷调查、集体讨论、专家咨询和调查研究等方法。企业各部门和下属各单位处在企业生产经营管理活动的第一线，应注意在实际工作中查找和收集风险信息，分析风险发生的条件及可能性的高低，评估风险对企业的影响程度，提出重大风险，建立风险监控预警指标体系。企业风险管理归口部门应在结合各单位、各部门提出的重大风险和风险监控预警指标体系的基础上，提出整个企业层面上的重大风险和风险监控预警指标体系。

经过评估的风险，按照发生的可能性可分为经常、很大、中等、偶尔、极少五种情况;按照对企业的影响程度可分为灾难性、重大、中等、轻微、可忽略五种情况。风险发生可能性很大并且会产生重大影响的，就应判断为重大风险，需要引起企业高度重视。

三、风险管理策略和措施

依据风险评估结果，企业可结合自身条件、外部环境和发展战略，根据自身风险承受能力，选择风险承担、风险规避、风险控制、风险分担等适合的风险管理策略，并针对各类风险特点，确定风险应对措施。应对措施应满足合规要求，满足风险控制与运营效率及效果相平衡的原则，具有适用性、可操作性，并坚持在实际工作中严格贯彻执行。例如，对于日常流程和制度无法预控，一旦发生损失较大的重大风险，应制定专项风险应对方案;对于日常经营及管理活动中的重大风险，应针对风险所涉及的所有环节，制定或完善内控制度和涵盖各个环节的全流程控制措施，由事后控制变事前、事中及事后全过程风险控制;对于其他风险，应针对风险所涉及的各项流程，把关键环节作为控制点，建立或完善内控制度和流程，将风险控制在可承受的范围内。特别要注意的是，对于企业重大风险事项，均应在充分进行风险分析的基础上，上报公司高级管理层（设有董事会的公司还应对上报董事会审议的事项进行规定）讨论、决策，并由监事会（监事）进行监督。

风险管理的内控措施一般包括重要岗位权力制衡控制、授权审批控制、绩效考评控制、利益冲突回避控制、经营活动分析控制、财产保护控制、重大风险预警控制等。风险管理措施的制定可采取定性和定量相结合的方法，并积极借助信息化手段推进风险管理措施的实现。

现以工程设计企业战略制订及调险为例，论述其管理措施。企业应制订具有引领性和可执行性的发展战略，否则可能会导致企业盲目发展，丧失机遇和动力，难以形成竞争优势，甚至造成经营失败。针对这类风险，企业制定了明确的控制要求：战略规划制订前需进行详细调研;应具有保障实现发展目标的实施路径、保障措施;对战略规划实施情况进行分析，当外部环境发生重大变化时，履行适当程序调整规划。再根据各项要求制定了具体的控制措施：首先，由各相关职能部门对分管领域业务进行分析预测，制定分目标，根据公司近年主要经济指标情况和上级要求，在全面分析现状和预测内外部环境变化趋势的基础上制定总目标;其次，根据发展目标确定重点任务和保障措施，要求具有指导性和可行性;最后，分析战略执行情况和内外部市场环境变化情况，评估调整规划要求，经决策层审批后年度工作计划。

企业战略规划的制定和动态调整过程均严格执行控制措施，避免了因发展战略脱离实际、偏离中心而导致过度扩张、经营失败;也避免了发展战略因主观原因频繁变动而导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。

四、监督与改进

企业只有对风险管理工作进行监督和改进，才能实现整个管理环节的闭合。应建立全面风险管理监督机制，制定监督制度，明确检查对象、内容、方法，明确各部门在风险管理监督中的职责权限、程序、方法和要求。应定期总结和分析已制定的风险管理策略、内控措施及专项风险应对方案的有效性和合理性，结合实施情况不断修订和完善。在重大风险，如公司发展战略、组织结构、重要经营活动和业务流程、关键岗位员工等发生较大调整或变化时，还应组织对相关风险管控的专项监督检查。

此外，企业还应从风险信息沟通、风险管理培训、风险文化营造三方面为顺利开展风险管理工作提供支持。注重风险管理信息的沟通，建立风险管理信息报送体系，明确风险管理相关信息的收集、处理及传递程序，确保信息及时沟通，促进风险管理工作有效运行;加大风险管理的培训，在全面风险管理基础知识及基本技能培训的基础上，建立高风险岗位的岗前培训制度，加强对关键岗位风险管理理念、管控核心内容、操作规程的培训;在内部各个层面营造风险管理文化氛围，各级领导应在培育风险管理文化中起表率作用，积极传播风险管理文化，牢固树立风险无处不在、无时不在意识和理念。

【参考文献】

第6篇：风险管理工作计划范文

关键词：风险防控 财务 输电管理

一、背景介绍

南方电网公司中长期发展战略提出两个转变，即电网发展向更加智能、高效、可靠、绿色方向转变，企业管理向精益化方向转变。企业管理向精益化方向转变是以提高公司综合效益为目标，对核心业务的全过程实行精细控制，更加注重细节管理，将具体、明确的量化标准渗透到管理的各个环节，使公司的经营管理活动始终处于受控状态。

精益化管理是企业管理的必然趋势，是全面提升各项工作水平的必然路径，工作只有做细做实，才能做大做强。精益化管理是企业发展的一个方向。南宁局提出要做南网标杆和同行典范，就是要在精益化管理上下功夫，只有这样才能做到又好又快发展。

二、基本考虑

企业财务管理是企业经营的基础，为企业后勤提供了保障，它时刻监督着业务管理工作。业务管理直接推动着企业的业务经营，决定着财务管理工作的存在价值。两者融合为企业提供了一个良性循环体系。

本文涉及了诸多部门的管理行为，但是做的都是同一件事，管理工作就是要将多件事情进行统筹，找出共同点，加以结合，最后形成一件事，每个部门都针对同一件事开展工作，各取所需。

本文以一个财务人员的视角考虑RAP（risk-based activity plan）的切入，重点运用PDCA（plan do check action）闭环管理思想以及安全生产风险管理体系中的SECP（scheme execution consistency performance）理论来进行论述，突出风险管控，从财务管理、计划管理、车辆管理等几个方面进行逐一论述。

三、实施的途径

超高压公司负责管理、运营、维护和建设南方电网跨省区骨干网架及重要联络线。南方电网公司赵建国董事长在超高压公司检查工作时提出超高压公司就是要确保南方电网主网架安全、安全、再安全，因此我们的各项工作都是要围绕安全这个中心主题词来开展的，要围绕中心做工作、进入管理起作用，在这个基础上关注经营管理和队伍建设，所以要将安全生产这条生命线贯彻始终。

我们每做一件事，搞一项活动或解决一个问题，都有一个做法或思路，它都是按照PDCA的活动规律（程序）进行的。P（plan）表示策划，D（do）表示执行，C（check）表示检查，A（action）表示改进。PDCA闭环管理思想的特点是：按PDCA顺序前进，就能达到一个新的水平，在新的水平上再进行PDCA循环就又可达到一个更高的水平；且每个阶段都可有它本身的小PDCA循环。目前我们可以依托输电巡线作业管理平台，以风险管理为主线，计划管理为平台来开展财务PDCA循环管理工作。

（一）P（plan）：策划

要围绕我们的关键指标做好策划，对影响到我们安全的各个因素、各个关键点进行分析，对我们的工作量进行评估，用多少人、什么能力水平的，按照计划管理5W1H（what why who where when how）的标准将工作进行分解，形成计划，在计划中对各个关键点进行评估，对策清楚，目标明确，责任落实。具体因素包括以下几方面：

1、制度建设方面

在开展输电巡线业务之前要有规矩，将我们的制度、流程、表单、作业指导书等东西都纳入到系统管理的框架中，去操作、去执行。

2、业务计划方面

事先做好工作量的测算，并充分考虑人员、时间、天气、工具等因素。

3、车辆管理方面

要考虑车辆的使用、调配计划，可以通过车辆的里程、油耗、维护成本作为关键性指标进行过程监测，尤其是车辆的里程数，将其纳入进去，每次巡线前画好线路的运行规划图，围绕哪条线路去巡线，就设计好线路的规划图以及车辆路线的规划图，按照关键路径法将关键路径确认出来，考虑一个最优方案。

4、预算方面

每次外出巡线时要进行费用预算，住宿情况、补助情况以及其他费用使用情况，住宿是必不可少的是因素，对于住宿我们可以考虑定点住宿统一结算或者定点住宿单独结算亦或是不定点住宿按照包干的方式执行，但要在事先谋划好，规定好“圆点”，所谓“圆点”就是对巡线的路径进行规划的时候同时也“画圆”，规定好哪些地方必须住宿、哪些地方可住可不住、哪些地方不能住宿。

5、风险防控方面

风险防控包括安全风险、廉洁风险、违约风险、作业控制风险等等。安全风险涉及人员风险、设备安全风险、车辆安全风险；廉洁风险涉及到依法经营等方面风险；计划管理就是一个契约，违约风险就是没有按照计划去落实、去执行，该变更而未变更等风险；作业控制风险涉及到作业过程控制的风险。

要将上述各因素纳入到策划当中，录入到系统中形成指标，以便执行、检查和考核。

（二）D（do）：执行

目前，我局建立了输电管理信息系统，每名员工都带有一个“本本”，巡线可以利用“本本”导航进行，导航将整个巡视路径图汇成了一条指引工作的曲线，顺着他就可以找到前进的方向，按照事前的策划去逐一落实，就可以达到目标、看到“光明”。再则，我们的“本本”还是业务计划、预算、操作方法、步骤等等的汇集体，不但告诉你做什么还和你讲怎么做。在执行过程中也要进行风险评估，风险是否上升了，如果上升我们就要修改我们的工作计划，之后再执行。

JUST IN TIME理论传达的思想是一次性作对，不瞎忽悠、不乱折腾，我们在执行过程中也要有这种精神，不断向前看，找出短板，将过去的问题不断处理掉，面对的就只有新问题，而新的事情我们就按策划方案一次性做好，从而做到“干一件、学一样、规范一项”，当执行过后，我们将所有的数据录入到数据库中，作为历史数据，以供参考。

（三）C（check）：检查

检查可以运用安全生产风险管理体系中的SECP理论来做支撑、把控。SECP明确了按什么考核，考核什么。SECP四个环节“策划（SCHEME）、执行（EXECUTION）、依从（CONSISTENCY）、绩效（PERFORMANCE）

1、S（scheme）：策划

就是要看我们业务计划是否按照标准、规范进行的策划，预算是否符合要求；

2、E（execution）：执行

就是看我们计划的完成情况是否已经按照策划要求完成，预算是否按照策划要求完成，是否达到预期的结果。

3、C（consistency）：依从性

就是看我们的结果是否按照规定的标准去执行了，也就是指标完成率如何，是否偏离，如果偏离了，那修改过计划没有，是主观因素还是客观因素。

4、P（performance）：执行的效果

就是看存在哪些不足需要不断改进，有什么好的做好要去固化，以便下一次在执行过程中采纳。持续改进可以形成最优工作量、最优车辆使用、最佳预算调配、最佳路径选择等几方面的内容。

当然，在检查过程中要随时做好监测，有过程的控制也有结果的控制。过程控制可以通过“本本”来控制，是否按照既定的路线去巡视，路线存在偏差时是否采用了变化管理去修改计划；住宿是否到定点宾馆去住宿的，住宿的天数是否按照既定的计划去安排的，费用的使用有无按照预算去考虑，车辆的安排是否在掌控之中。

另外，管理过程中要把握好风险的管控这条主线，也是红线，也要进行监测，包括以下几个方面的风险监测：

（1）安全风险，安全风险内涵丰富，具体来说有设备风险、人员风险、车辆风险等风险，这个属于安全指标考核内容的几个大项。在车辆使用过程中，要安排规定的里程内休息多少次，车速不能超过多少、酒后不能驾车、车辆出现什么异常情况要进行修理；人员出现问题，比如生病、不适，或者环境发生变化等可能会危及到人身安全的情况要中止作业。

（2）廉洁风险：就是依法经营指标风险，不能违法乱纪、违规开展工作。

（3）违约风险：计划管理就好比是一项契约，每一步骤都是契约中的一个关键环节，守约、执行的好的可以得到奖励，不能违约，违约就要有惩罚，通过绩效考核来实现，涉及到人员岗位晋升、评先、创优，也可能会有通报批评、降岗降薪等惩罚性措施。

（4）作业控制风险：就是是否达到预定要求等。

通过上述风险管控措施，让大家不敢越红线（雷池）一步。

（四）A（action）：改进行动

通过上面的检查，做好评估，不断优化工作计划、固化好的做法、改进流程、表单，最终达到持续改进，提出最优方案、最优工作量，从而提高管理精益化水平，让管理上层次。

当然，在整个流转过程中要考虑“人”的因素，要打造一支政治坚定、业务精湛、爱岗敬业、作风优秀的员工队伍，就要将学习、规范、分享、互助的文化建设思想贯彻始终，做到“看大做小”，提高员工深入分析、养成良好的思辨能力，让员工在执行过程中达到自我价值的实现，从而更好地提升企业价值。

围绕做什么、怎么做，管什么、怎么管，利用PDCA循环将管理工作串联起来，基于RAP作业管理，形成闭环。

（五）考核

考核就是针对计划执行的过程、执行的结果、预算执行过程、执行结果、风险控制情况等进行考核，考核涉及到人员的晋升、降职，人员的岗位调整，部门的奖励、惩罚，部门费用的增加、减少等四大方面。要通过考核促管理，使制度流程行得通、管得住、用得好。

四、RAP框架的运作和产生的变化

我们期待在此种流程运转后，我们的输电巡线管理会像精益化管理方向迈出一大步。

（1）费用归集可以统计到每条线路巡线人工成本，车辆过路过桥费、加油费、维护费，青苗补偿费，其他材料费；

（2）每条线路巡视可以精确到人次、最优巡视线路，最合理天数、最佳工作量；

（3）车辆可以达到最优安排，包括车辆的最优路径、最佳公里数、最佳油耗等等；

（4）风险可以做到最优管控；

（5）定额管理方面有所突破，管理更趋向于标准作业管理；

（6）文化氛围做到更好，人人养成遵章守纪的好习惯，计划管理上水平，上层次。

五、下一步打算

数据的积累不是一时能够解决的，还需要不断去更新，去完善。通过RAP建立各个流程的手拉手，按照平衡积分卡思想，在资产管理、物资管理等方面充分运用，尤其是将资产全生命周期理念融入进来是发展的必然。

参考文献：

第7篇：风险管理工作计划范文

摘要:现代建设项目管理已经成为了项目管理的主流模式，本文分析了现代建设项目管理的主要内容、与传统建设项目管理的区别，提出要加快学习和掌握现代建设项目管理的知识，并将其用于指导现实工作。

关键词：传统项目管理现代建设项目管理关系

现代建设项目管理是上世纪90年代在原有传统项目管理基础上发展起来的管理学科的新领域，是有关现代社会中各种项目的一般管理理论和方法。它所涉及的管理理论和方法与传统的项目管理理论和方法具有很大的不同，这种不同直接影响到了建设项目管理方法的变革。在信息社会和知识经济中，现代项目管理已经成为了项目管理的主流模式，这必将迫使建设项目管理模式也发生必要的转化，即从传统的建设项目模式转变成基于活动和过程的全过程管理的新模式。

在现代建设项目管理中最为核心的概念是有关现代项目管理的知识体系。所谓现代项目管理是指运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。这一定义界定了三个方面的问题:其一是项目管理的目的，其二是项目管理内容，其三是项目管理的手段。其中，项目管理的目的是“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”，而项目管理的内容是“为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动”，有关项目管理的手段则包括各种“相关的知识、技能、方法和工具”。

1.建设项目管理的目的

现代建设项目管理的理论认为，建设项目管理的根本目的是需要满足或超越建设项目相关利益主体的要求与期望。这包括两个方面的含义:其一是项目管理者必须按照建设项目相关利益主体的要求和期望去开展建设项目的管理，但是一定不能将建设项目成本、工期、质量等既定的工作考核指标作为建设项目管理的根本目的，因为项目管理者必须要随时根据建设项目相关利益主体的要求与期望的变动而不断地调整和管理好建设项目的各项考核指标和具体的项目工作;其二是项目管理者必须充分识别和管理好建设项目相关利益主体的各种要求与期望，而不能只是根据建设项目相关利益主体初始的、表面的或口头的要求与期望去开展项目管理。

2.现代建设项目管理的主要内容

2.1建设项目的集成管理

建设项目集成管理是在项目管理过程中为确保各种建设项目工作能够很好地协调与配合目的一种整体性、综合性的项目管理工作。开展建设项目集成管理的目的是要通过综合与协调去管理好项目各方面的工作，以确保整个建设项目的成功。这项管理的主要内容包括:建设项目集成计划的编制、项目集成计划的实施和项目总体变更的管理与控制。

2.2建设项目的范围管理

建设项目范围管理是在项目管理过程中所开展的计划和界定一个建设项目或项目阶段所需和必须要完成的工作范围以及不断维护和更新建设项目的范围的管理工作。开展建设项目范围管理的根本目的是要通过成功地界定和控制项目的工作范围与内容，确保建设项目的成功。这项管理的主要内容包括:建设项目起始的确定和控制、项目范围的规划、项目范围的界定、项目范围的确认、项目范围变更的控制与项目范围的全面管理和控制。

2.3建设项目的工期管理

建设项目工期管理也被称为项目时间管理，它是为确保建设项目按既定时间成功完成而开展的项目管理工作。开展建设项目工期管理的根本目的是要通过做好项目的工期计划和项目工期的控制等管理工作，去确保建设项目的成功。这项管理的主要内容包括:建设项目活动的分解与定义、项目活动的排序、项目活动的时间估算、项目工期与项目作业计划的编制和项目进度管理与控制。

2.4建设项目的造价管理

建设项目造价管理也称为项目成本管理，是在建设项目管理过程中为确保项目在不超出预算的情况下完成全部项目工作而开展的有关建设项目成本和价值的管理工作。开展建设项目造价管理的根本目的是全面管理和控制项目的成本和努力提高建设项目的价值。主要内容包括:建设项目所需资源的规划、项目成本的估算、项目成本的预算和项目成本的监控、项目成本的各种预测和筹资管理等。

2.5建设项目的质量管理

建设项目质量管理是为确保建设项目质量能够达到要求所开展的一种项目管理工作。主要内容包括:建设项目的质量规划、项目质量保障和项目质量控制等。开展建设项目质量管理的根本目的是要对一个项目的工作和该项目的产出物的质量进行严格控制和有效管理，以确保一个建设项目的真正成功。这项管理又可以分成建设项目产出物的质量管理和建设项目工作质量管理两个方面。

2.6建设项目的人力资源管理

建设项目人力资源管理是在项目管理过程中为确保更有效地利用建设项目所涉及的人力资源而开展的项目管理工作。开展建设项目人力资源管理的根本目的是要对项目组织和项目所需人力资源进行科学确定和有效地管理，以确保建设项目的成功。主要内容包括:建设项目组织的规划、项目人员的获得与配备、项目团队的建设等。

2.7建设项目沟通管理

建设项目沟通管理是为确保有效地、及时地生成、收集、储存、处理和使用项目的信息，以及及时合理地开展沟通而开展的管理工作。建设项目沟通管理的根本目的是要对项目所需信息和项目相关利益者之间的沟通进行有效管理，以确保建设项目的成功。主要内容包括:建设项目沟通计划的制定、项目信息的传送、项目报告和会议管理等方面的内容。

2.8建设项目的风险管理

建设项目风险管理是为确保能成功地识别出建设项目风险、分析和度量项目风险以及应对项目风险所开展的各种建设项目管理工作。建设项目风险管理的根本目的是要对建设项目所面临的风险事件和后果进行有效识别和及时控制，这是针对项目的不确定性而开展的降低损失和抓住机遇的一种管理工作。具体管理内容包括:建设项目风险的识别和度量、项目风险对策的设计和项目风险的控制等。

2.9建设项目的采购管理

建设项目采购管理是为确保项目组织能够从外部寻求和获得项目所需资源的一种管理工作。建设项目采购管理的根本目的是要对项目所需资源的获得过程和结果进行有效地管理，以确保建设项目能够及时合适地获得各种资源。这方面管理的主要内容包括:建设项目采购工作计划的制定、资源寻求过程与采购合同的管理、资源供应来源的选择与合同履约管理等。

3.现代建设项目管理与传统建设项目管理的不同

3.1管理内容不同

现代项目管理在传统建设项目管理仅有的项目工期、质量、成本管理三个方面的基础上又增加了项目集成、范围、风险、沟通、采购和人力资源管理六个方面的内容。

3.2管理效用不同

由于现代项目管理知识体系中增加了项目范围管理和项目集中管理这两个综合性和集成性的专项管理领域，以及项目风险管理这个针对项目管理不确定性和风险的专项管理领域，传统项目管理模式更多地强调项目工期，造价和质量的专业分工，没有项目集成管理、范围管理和风险管理等专项管理，从而造成了传统项目管理中存在相互割裂、不系统和缺乏对于不确定性问题管理等方面的缺陷，这是传统项目管理效用低下的根本原因。

现代项目管理模式九个专项管理内容构成了一个完整的整体。这个整体又分成了三个子系统:其一是由项目造价、工期和质量管理构成的项目目标管理子系统，其二是由项目人力资源管理、采购管理（物力和劳力资源）和沟通管理（信息资源）三者构成的项目资源管理子系统;其三是由项目范围、风险和集成管理构成的项目综合管理子系统。目标管理子系统是项目管理的核心和保障对象，资源管理子系统是项目资源保障和配置的手段，综合管理子系统是项目集成管理和风险管理的工具。正是这种有机构成和科学配置使得现代项目管理模式的管理质量和效果都远远超越了传统项目管理模式。现代项目管理最重要的特征就是新增加了项目范围、集成与风险这三个综合性的专项管理和三个项目资源管理的专项管理内容，从而使其有效性得到了极大地提高，这也是现代项目管理模式成为当今项目管理新模式的根本原因。

3.3适用范围不同

传统建设项目管理的应用主要局限于以建设工程为主的狭窄领域，而现代项目管理的应用扩大到了一个十分宽广的领域，包括工程建设项目、信息系统集成项目、科学研究项目、产品开发项目、国防项目等众多领域。

4.对工作的启示

传统的建设项目管理已不能适应社会发展需要。任何一种管理模式的逻辑系统都是在扬弃旧模式并且能够更好地适应新的社会发展要求和覆盖更加广泛的现实管理内容的前提下诞生和发展的，项目管理模式也不例外。

新管理模式的逻辑空间、理论和方法更优越。现代项目管理包括:全生命周期管理、全要素管理、全团队管理、全风险管理、全过程管理，因此比传统模式更广泛。我们在现实工作中要尽快学习和掌握现代项目管理的相关理论和方法，并且使用这些先进的理论和方法来指导工作，以取得更大的管理效益。

第8篇：风险管理工作计划范文

关键词：加强 内控体系 建设 思考

1. 前言

杭州华电半山发电有限公司（以下简称“半山公司”）是由华电国际电力股份有限公司、浙江浙能电力股份有限公司投资，华电国际电力股份有限公司控股的国有特大型火力发电企业，目前是国内最大的燃机电厂，同时也是浙江电网的重要统调电厂和杭州市的主要保安电源。

半山公司始建于1959年，先后完成5次基建、扩建工程，目前总装机容量为268万千瓦，其中燃机一期3台，装机容量117万千瓦;燃机二期3台，装机容量124.5万千瓦;1台燃煤机组，装机容量254.5万千瓦。

华电半山发电有限公司是一家有着50多年历史的发电企业，长期以来，重视企业管理，加强内控制度建设，逐步建立了涵盖各个环节的内部控制体系，各职能部门为加强内控管理，根据国家法规、上级规章制度，结合企业实际，制定了相关内控制度（包括规章制度和管理标准），并予以有效执行和不断完善。

前几年，国家财政部、审计署、证监会、银监会、保监会等五部委先后联合出台了《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》，根据国家五部委规定，依据上级公司要求和部署，公司自2011年以来，已连续开展了三年内部控制自我评价，通过持续开展内控评价，发现缺陷，整改缺陷，进一步建立健全内控制度，提升内控执行力，防控风险。

但从内控评价结果和公司内控现状看，公司内控体制机制尚不健全，内控管理和内控监督的职责不具体、不明确，内控管理工作这一重要主体和重大环节基本处于缺失的状态，内控监督与评价的力量薄弱，相关人员对公司各业务流程和主要风险不熟悉、缺乏内控评价和风险评估等方面的知识和实践经验，公司无论在内控制度建设和制度执行上，还是在内控管理及评价监督等方面都存在不少困难和问题，没有真正形成执行（各职能部门）、管理（日常管理部门）、监督（审计部门）“三道防线”。

为了提升公司内控管理和风险管理水平，推进公司内控工作和风险管理工作，扭转内控管理的薄弱局面，2013年，公司对如何全面推进内控体系建设，加强内控管理和内控评价工作，理顺管理，如何提高部门的内控工作执行力等进行了深入研究和探讨，并向兄弟单位学习、取经。在经过充分的研究和酝酿后，今年初成立了公司内控管理组织机构，建立了内控工作联络员机制，并明确了各机构和内控联络员职责，各机构和内控联络员从成立之日起，按照确定的职责开展工作，发挥作用。

2. 内控管理办公室工作开展情况

为加强内控管理，公司内控管理委员会下设内控管理办公室，内控管理机构的成立，加强了内控管理工作，使内控管理工作制度化、常态化。在成立内控管理机构的同时，结合公司实际，明确具体职责。

立机构，订计划。公司形成内控管理坚强防线，实现关口前移防控风险。公司成立了由各职能部门负责人组成的内控管理办公室，主要负责公司内部控制和风险管理的日常管理工作。内控管理办公室结合公司实际，制定了内部控制和风险管理年度工作计划并着力推进实施。

抓倒查，定制度。公司建立“倒查”机制，按照内控评价标准对流程控制进行检查，对风险控制点进行梳理调整，对自查评价过程中发现的缺陷，认真分析，制定整改措施，跟踪缺陷整改。2014年，为进一步加强和规范企业内部体系建设，公司对内控管理流程手册（2013版）进行全面修订，对照上级公司规章制度和实际工作流程进行梳理、优化，最终形成更具有实际操作指导意义的公司内控管理流程手册（2014版）。

重审核，强制度。今年以来，公司各部门已制订、修订内控制度32项，内控管理办公室进一步深化内控制度审核，对每一项制定、修订的制度严格审核，为内控制度质量把好第一道关。为进一步规范公司内控管理工作，明确责任，去年4月，内控管理办公室制定了《内控管理办法》，使公司内控管理工作有章可循，有据可依，为建立健全内控体系和风险管理体系提供了强有力的支持。

建专栏，推培训。为增强广大员工的内控意识，及时了解公司内控工作情况，提高内控执行力，营造内控文化氛围，内控管理办公室和内控评价办公室在经过充分酝酿和精心策划后，在2014年3月份公司门户网站开辟了“内控建设”专栏，报道公司内控工作和风险管理动态，普及内控和风险管理知识。该专栏设置“制度建设”、“内控知识”、“内控信息”三大版块，涵盖了内控制度的制修订及执行情况、内控和风险管理知识、内控工作开展情况等。同时，为进一步强化风险防范意识，推进公司风险管理体系建设，内控管理办公室于去年6月举办了风险评估实务培训，各部门负责人及内控联络员共计50余人参加了培训，取得了实效。

3.内控评价办公室工作开展情况

为加强内控监督，公司内控管理委员会下设内控评价办公室，内控评价机构的成立，加强了内控评价工作和日常监督的力量，使内控监督制度化、常态化。在成立内控评价机构的同时，结合公司实际和内控评价监督工作，明确具体职责。

形成合力，持续评价。公司内控评价工作自2011年起，已连续开展了三年，形成常态化工作。2013年公司获得华电国际“2013年度内部控制评价工作先进单位”荣誉称号。内控评价办公室成立后，由评价办公室具体组织实施评价工作，牵头成立公司内控评价领导机构和工作机构，编制内控评价方案，根据评价方案和采用抽样法等多种评价方法开展评价，查找内控缺陷，撰写评价报告，确保评价工作的质量和评价工作的顺利进行。

严抓整改，促进落实。抓整改、促提升，及时组织开展内控缺陷整改情况的监督检查是内控评价办公室的一项重要职责。2014年以来，内控评价办公室先后于上半年和下半年部署缺陷整改情况的监督检查。每次检查结果均向公司领导层和各有关部门进行通报。通过监督检查，有力促进了各部门缺陷整改工作，使各项缺陷能有效整改。

监督检查，强化内控。开展内控监督检查是内控评价办公室的一项重要职责。除开展内控缺陷整改情况监督检查和每年开展内控自我评价，还适时组织开展内控监督检查。内控监督检查包括专项检查和全面检查，去年8月份，组织内控评价人员对涉及内控评价范围的32个业务流程的执行情况及各项控制文档进行全面检查，查找缺陷。通过专项检查和全面检查，促进各部门提高执行力，纠正存在的问题，保障各项内控制度有效运行。

4.内控工作联络员工作开展情况

建立内控工作联络员机制，是公司推进内部控制和风险管理体系建设的一项重大举措。内控工作联络员由各职能部门责任心强，业务精、善于管理的人员担任，其职责主要是参与和协助公司内控管理、内控评价、本部门内控制度制（修）订和内控自查自纠，对本部门内控制度执行和内控缺陷整改的监督等。

参加会议、培训，提高业务水平。今年，内控联络员参加了内控评价办公室和内控管理办公室组织召开的各项会议和风险评估培训，通过会议和培训，加深了解了内控联络员的职责、公司内控缺陷情况及整改情况，提高了对内控工作重要性的认识以及对开展风险评估和内控自查自纠必要性的认识，了解公司内控管理现状和存在的问题，初步掌握了风险评估知识。从实践情况看，及时召开内控联络员会议和相关培训，通过学习、指导及部署工作，对于增强内控联络员的责任意识，提升内控联络员业务水平，加强内控管理是十分必要的。

参与部门自查自纠，增强自查力度。今年6-7月，内控管理办公室组织开展了年度内控自查自纠工作，对自查工作提出了具体要求。各部门高度重视，精心组织，最大特点就是充分发挥本部门内控联络员的作用，具体参与部门内控自查自纠工作，在自查工作中，各部门内控联络员积极协助部门领导对内控制度建设和执行情况、评价检查发现的缺陷整改完成情况等方面进行认真自查，充分发挥了内控骨干作用。

第9篇：风险管理工作计划范文

【关键词】核电企业;设备管理;运行安全

作为一种新型能源，核电是通过利用核能源进行发电，从而能够在一定程度上减少煤电带来的环境污染问题。而且，核能源能够带来更大的经济效益，但是要想保证核电企业在工作运行过程中的安全，我们应当重视对核电设备的管理工作。对核电企业设备管理的强化，是核电企业管理工作中非常重要的一项内容，企业应当充分利用现代的科学技术，对设备进行及时的更新，促进企业自身向现代化、智能化发展，为企业带来更多的效益，为社会带来更稳定的发展。

1重视人为因素

在核电企业的工作当中，人作为生产的重要因素，只有在工作当中充分发挥出应有的作用和价值，才可以促进企业的正常运行。对于核电企业当中设备的管理，也应当重视认为因素的影响，要想取得有效的管理效果，应当对整个核电企业的设备进行全面的掌控，对设备要有准确的认识和相应的维护方案。作为工作人员，要对核电设备进行定期的检查，主动了解先进的生产技术，学习相关设备的维修和保养技术。同时要多了解社会上的科技动态以及市场经济的变化，要能够从决策的角度上为设备管理工作提供更多的帮助。企业应当加强对员工的专业培训，结合当地相关部门以及一些高校的帮助，组织员工进行专业的学习培训，提升设备管理人员的专业技能。有一些核电企业虽然拥有专业的设备管理人才，但是这些人才在实际的工作中并没有发挥出理想的作用，因此，企业应当从这些人才身上寻找原因，激发他们工作的积极性，挖掘潜在价值。作为核电企业管理工作中的一项重要内容，设备管理的相关工作人员应当意识到自身工作的重要意义。除了企业提供的学习和培训的机会，工作人员自身应当能重视自我提升，要能利用空闲时间努力的提升自己的专业技能。对工作中出现的任何问题要严谨对待，确保核电设备稳定安全的运动。基层工作人员要能够保证对上级下达指令的准确落实，要明确自身的责任，严格遵守工作规章制度。对于新员工和一些实习人员，企业应当安排他们在专门的正式员工的带领下进行工作，减少此类人员在工作中的失误而导致的危险发生。如果有条件，企业应当对每一名此类人员分配一对一的导师进行引导，在工作当中尽快掌握相关设备的管理工作技能。在合适的时间，企业应当安排员工进行一些关于设备管理的竞赛，一方面能够丰富企业的文化生活，为企业的工作带来更多的乐趣和生机;另一方面，能够有效的促进工作人员的工作热情，促进企业设备管理工作的更好发展。

2科学合理预判

为了促进核电企业的稳定发展，在设备管理工作当中，科学合理的设计十分重要。核电企业对设备的设计和管理应当以多向性为宗旨，促进核电设备的正常运行。对于核电站的设计，应当将核电设备摆在中心位置，首先，我们要对设备的配备做好充足的准备工作，同时准备好一定的备用设备，这样一旦出现意外情况就可以在最快的时间内替换出现故障的设备，保持发电工作的正常进行。其次，在核电设备工作的过程中，过多的人力操作在一定程度上会具有危险性，因此我们应当设计更多的自动化系统，当出现一般故障的时候，可以通过自动化系统的自动调节，对设备进行调整，方便我们的管理，提高我们的管理工作效率。最后，我们应当考虑如果出现设备或者反应堆发生故障的时候，要怎么解决。为此，我们可以做好有效的停堆设置，通过快速的挺对装置的调控，对核反应进行及时的控制。同时核电站应当对设备的质量有一个明确的严格的要求，这样才可以保证设备运行和管理过程中的稳定与安全。对核电设备故障的合理预判，能够帮助我们在核电设备管理工作中提高效率。对于核电站的基本运行，一旦出现紧急事故，如果没有有效的措施应对，可能造成意想不到的后果。因此，核电企业的设备管理人员应当通过对设备运行的综合全面的分析，定期的检查，对设备可能出现的故障进行合理的预判。并且根据预判制定出所有可能的应对解决方案。这样，在故障出现的时候一方面能够以最快的速度恢复原来的生产，另一方面，对企业财产以及工作人员的安全也是一种保障。由此可见，科学合理的故障预判在设备管理工作中具有重要的意义。为了保证工作人员预判的准确性，企业应当为工作人员提供全面的专业知识技能培训，保证所有工作人员的专业能力。

3强化风险管理

核电设备在正常的工作过程中经过一定的时间是需要进行检修的，在检修的过程中，工作人员要能够发现设备的故障，并对故障进行及时的排除。因此，在对设备管理工作的过程中，应当强化对设备的风险管理。所谓风险管理就是在核电设备的使用寿命期限内，针对有所有可能的潜在故障，有针对性的进行监督和控制，并通过及时有效的手段对这些潜在故障进性及时的排除或者在故障出现的第一时间内进行解决。在设备管理工作中，我们要做好风险管理的计划工作，首先是对核电设备的全面监控，保证设备生产运行的计划性。其次，要严格按照计划进行管理工作，最后逐步建立并完善风险管理系统。针对核电企业设备的工作特点，工作人员要制定专门的管理策略，对风险管理工作进行不断的完善。在核电企业的设备管理工作当中，为了更好的保障核电站的运行，稳定的发电，还需要对设备进行预防性的维修。实际上就是要对设备进行强化加固管理工作，根据不同设备的实际工作环境，制定相应的预防工作计划。这样可以为设备管理工作提供一些帮助，延长设备的使用寿命，并且能够更好的保证设备的正常运行。对核电设备进行研究，可以为我们的管理工作提供更多的参考，促进我们的管理工作更顺利的开展。强化风险管理，就是要在设备正常运行的时候通过对设备的研究发现潜在的问题，并制定可行的解决方案。这样，才可以保证核电站在发电期间的安全运行。

综上所述，在核电企业的设备管理工作当中，对设备的管理处于绝对重要的位置。因此，我们应当从不同的角度，保障设备的稳定运行，及时对设备进行检修，做好预防工作，并制定完善的故障应对方案，在出现故障的时候以便及时的进行解决。要从设备和人力等多方面进行综合的考虑，强化设备管理，共同保障核电企业运行的安全。

作者:黄攀峰 单位:中核核电运行管理有限公司

参考文献:

［1］马志伟．强化核电站设备管理［J］．科技与企业，2012，(21):47．