绩效管理制度精选(九篇)

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第1篇：绩效管理制度范文

第一条、为有效规范人事作业程序，促进公司人事薪金管理制度化、正轨化，使人事工作有章可循，特制订本管理制度。

第二条、本管理制度的制订，充分体现了公司学习、进步、创新、服务的企业文化。

第一章任用与晋升

第三条、公司遵循重能力不重学历、任人为贤的用人原则

第四条、新进员工试用期为1-3个月.根据员工的绩效表现、直接主管认可，本人提交转正申请确定转正(一)试用期间，当月绩效评估为A或B类者，直接具备转正资格;

(二)试用期间，连续2个月绩效评估为C类者，直接具备转正资格;

第五条、一般人员转正由直接主管报请公司批准备案;主管及以上人员转正，由所在网点经理同意报请总经理批准。

第六条、主管以下的员工调动晋升，由所在网点经理提出申请;主管及以上员工调动晋升，由网点经理提名，总公司审批。

第二章离职辞退

第七条、员工因故辞职，必须提前15天通知。普通员工向直接主管批准。主管级员工离职向总经理申请批准方可办理离职手续。

第八条、员工离职手续办妥，相关物品、资料移交后，财务部门方可办理结算手续。

第九条、收到员工离职申请书时，相关负责人应即时与离职人员面谈，探询将离职员工之离职原因。

第十条、辞退

(一)、符合下列条件之一者，公司可予以辞退：

1.连续或连续超过三次周绩效评估为E类者;

2.季度内累计5次或超过5次周绩效评估为E类者;

3.严重违反公司管理制度及有关规定，并在同事间造成不良影响或后果者;

4.触犯刑事法律者。

(二)、凡辞退者，由直接主管安排离职面谈，并处理好相关移交工作。

第十一条、移交员工离职时，应将所负责的办公用品、档案资料、相关业务函件移交直接主管,由主管签字认可。

第三章薪资福利

第十二条、工资为月薪制，一个自然月为一个结算期，于次月十五日发放，遇节假日在最近一个工作日发放。

第十三条、工资由岗位工资、绩效工资、工龄工资三部分组成(网点经理工资不在此列)

(一)、岗位工资:实习收银员、网管￥800，收银员、网管￥1000，保洁员￥800，技术主管￥1500，实习技术主管￥800，实习店长￥1500

(二)、绩效工资:根据绩效考核分为5级，从实习开始计算.

1级，当月内周绩效评估累计两次或超过两次E类者或月总评E类者，当月绩效工资=零

2级，当月内周绩效评估不超过一次E类，月总评非E类者或月总评为D者，当月绩效工资=其岗位工资X10%

3级，月总评为C者，当月绩效工资=其岗位工资X20%

4级，月总评为B者，当月绩效工资=其岗位工资X30%

5级，月总评为A者，当月绩效工资=其岗位工资X50%

(三)工龄工资:工资一年及以上员工有工龄工资，工龄工资=其前一年平均工资x20%

第十四条、薪资调整，由直接主管出具薪资调整通知单，呈总经理批准后，交财务部作业。

第十五条、年、季绩效奖励，本奖励作为对优秀员工的一种工资以外的常规薪金补贴

(一)季绩效奖励分为2级，凡工作满一个季度的员工均参加评比

1级，3个月中没有周、月绩效评估为E类者，季度总评为B类者奖励金额=其岗位工资X30%

2级，3个月中没有周、月绩效评估为E类者，季度总评为A类者奖励金额=其岗位工资X50%

(二)年绩效奖励分为5级，凡本年度工作达到或超过6个月的员工均参加评比

1级，年平均总评为E类者奖励金额=其岗位工资X年度工作月数X1%

2级，年平均总评为D类者奖励金额=其岗位工资X年度工作月数X2%

3级，年平均总评为C类者奖励金额=其岗位工资X年度工作月数X3%

4级，年平均总评为B类者奖励金额=其岗位工资X年度工作月数X5%

5级，年平均总评为A类者奖励金额=其岗位工资X年度工作月数X10%

第十六条、在职员工由公司免费提供住宿和中、晚餐。

第十七条、员工生日公司将按50元左右标准计发生日礼物。

第十八条、员工及其直系亲属生病、住院时，由公司组织探望，探望费用每次100元左右的开支。

第四章考勤及请假

第十九条、员工请假，必须本人以书面形式事前向直接主管申请，除因急病等特殊原因不能事前申请必须事后补齐。因病请假，需持有医疗机构医疗证明。

第二十条、员工因公外出，应填写《外出单》送直接主管核准，并登记。

第二十一条、假期批准权限：一般员工请假由直接主管批准。主管以上人员请假由总经理批准。

第二十二条、凡旷工一天者罚3天工资,全月无故旷工三天，予以辞退。连续三天旷工者视为自动离职。

第五章培训

第二十三条、培训是提高企业员工素质及工作技能，增强团队凝聚力的重要措施，每位员工都有责任、有义务接受培训。

第二十四条、培训内容

(一)新进员工必须接受岗前培训、企业文化知识、员工手册培训以及岗位专业知识培训：网管为期15天，收银为期7天。

(二)、员工转岗、晋升必须接受转岗、晋升培训;

(三)、公司员工必须定期接受相应的培训;

(四)、全体员工定期接受职业道德培训;

(五)、成功学培训、员工潜能培训;

第二十五条、各部门应根据其具体情况，分析开发新的课程，组织讲授;培训完毕要进行跟踪调查。

第二十六条、培训采取在职培训、岗位轮训、封闭培训、实地工作培训、外训、送培等多种形式进行。第六章员工档案第

二十七条、员工档案是公司人事部门招用、调配、培训、考核奖惩和任用中形成的在职员工的个人文件材料，是考察员工的重要依据。

第二十八条、员工档案由历史地、全面地反映员工情况材料组成，其必备材料包括：

(一)、学历和专业技术职称评审复印件;

(二)、员工登记表、个人履历表;

(三)、***复印件;

(四)、员工绩效考核表、奖励、处分材料;

第2篇：绩效管理制度范文

医疗保险体系覆盖下医疗卫生机构其绩效管理体系中，以卫生行政部门为监管主体，基层医疗卫生机构绩效管理以医疗保险机构为主体’医疗保险体制下医疗卫生机构的绩效管理方式以按人头付费的制度为主。按人头付费的制度包括以下几个方面：第一，医疗卫生机构在医疗保险机构管制下实施人头付费标准。第二’医疗卫生机构在医疗保险机构的管理下采用按人头付费的方式。第三，基层医疗卫生机构在医疗保险机构的管理下实施“结余归己、超支自付”奖惩制度。其中，付费以绩效管理理论为标准，同时是考核的最佳指标；付费方式是考核的最佳方式，剩余控制权是奖惩的最佳机制。

2两种绩效管理制度的本质性区别及原因

2.1两种绩效管体制本质性区别

目前，我醒疗保险棚細于政赫式＿額事业单位，在此翻之上’社会医疗保随经办体系显示的是政府的责任以及机构的公益特征，但该体制会造成参保人同保险人之间缺乏激励性的相容机制。全民医疗服务体制之下，大众通常以政府行政角度（管制角度）去进行公立医疗机构绩效管理的内涵解构，并以此角度对公立医疗机构的绩效管理体系加以定位。在此情况之下，医疗服务体系覆盖下的医疗卫生机构其绩效管理体系就其本质上而言，是绩效管制方面的体系。医疗保险体系覆盖下，大众通常以政府管理角度（治理角度）去进行公立医疗机构绩效管理的内涵解构，并以此角度对公立医疗机构的绩效管理制度予以安排。

2．2两种制度差异的根源

造成两种制度差异的根源主要有如下三个因素：第一，费用支付标准存在很强的科学性。医疗机构参照相关规定对人头付费标准予以落实，按人头付费是市场机制中医疗服务的供求双方实现公平博弈的结果，按人头付费的标准不会因“虚高”现象而对医疗服务中的需求方造成不利，同时也不会因医疗服务价格“虚低”对应供方带来不利的影响，进而促进医疗服务中供应以及需求双方“均衡”局面的实现。反之，由行政机关构建的机制和制定的收费标准，必然代表供应方的利用且出现一时低一时高的情况，很容易使医疗卫生服务价格出现波动以及扭曲，以此使医疗卫生机构中卫生资源的配置不具备合理及有效性。第二，预付费方式有激励体系。医疗服务机构的付费方式就本质而言，是医疗服务当中需求方对供应方进行的绩效管理体系’各种类型的医疗保险付费形式对医疗机构约束以及激励机制的形成有不同的影响’例如：医疗保险中若使用后付费方式，会形成医生、医院的单点形式，患者及医保对医疗费用产生约束以及激励作用。后付费方式的约束以及激励机制容易使医疗机构养成以成本为核心的服务思维模式，进而对医疗卫生服务的费用予以控制对医疗卫生服务价格进行优化。医疗保险的预付费形式是对医生诱导患者消费的约束，同时还是有效的过度医疗治理机制。第三，按人头付费符合基层医疗卫生机构的功能。按人头付费的方式之下，我国基层的医疗卫生机构常常能够以：防未病、治小病、转大病的理念进行职业行为的规范，以此减少大众医疗费用中人头费用的支出，最终促舰方利益最大化的实现。由此可见，按人头付费W方式支概疗麵更符合当翻情下医疗卫生机的转舰务、撫诊治、公共卫生等E疗功難定位。

3.结束语

第3篇：绩效管理制度范文

(1)考核指标要科学合理、可操作性强，定性与定量相结合。科学、合理选取参与考核的护理项目，对于护理人员绩效的分配具有决定性作用。在选取最能代表绝大多数护理人员的护理项目作为基础考核内容的同时，也应考虑特殊科室的护理项目，并且根据实际情况适时调整，以保证不同科室之间护理人员绩效的可比性与合理性。

(2)数据归集要准确、客观。数据失真、有误，不仅影响考核的结果，而且会打击护理人员的工作积极性。利用医院HIS系统自动生成护理考核指标所需要的数据，保证数据的准确性。

(3)分配办法要公正、透明，对于护理绩效考核的各类指标，护理部应按月将考核情况和核算结果及时向全院公开，实事求是，才能获得护理人员的认可。

(4)沟通、反馈要及时有效。只有医院、科室与护理人员各方共同参与，达成共识，建立有效的沟通与反馈机制，才能促进护理绩效分配机制的不断完善、创新与发展。

二、加强医院护理绩效管理的制度构建

根据医院总体战略目标，结合护理工作特点，实行医院、护理部和科室三级分配及医护分开模式，引入岗位管理、工作量、风险责任等具体绩效考核指标，建立“总量包干、垂直管理、工效挂钩、自主分配”的考核分配机制，科学、公正的进行护理人员绩效的考核与分配。

(一)分配原则建立符合护理工作特点的绩效考核评价体系，遵循多劳多酬、优劳优酬、效率优先、同工同酬，兼顾公平、向重点岗位、关键岗位倾斜的分配原则。

(二)分配模式分配模式实行医护分开。医院根据全院绩效分配方案确定当月护理绩效总额，并将当月可发总额发放到护理部，由护理部统筹分配全院护理人员绩效。这种分配模式的优缺点如下：

1、医护分开模式的优点

(1)体现护理部的主导作用。护理部的垂直管理有利于护理资源的整合，统筹安排岗位、合理分工，稳定护理队伍，优化护理机构。

(2)体现多劳多得、优劳优酬、科学公正的分配原则。护理绩效分配向工作量大、风险高、技术要求高的护理岗位倾斜，使其岗位价值得到体现，激发了工作热情、挖掘了创新潜能，杜绝了平均主义，促进各层次的护理人员创造更多的社会效益与经济效益。

(3)良好的导向作用。新的绩效分配体制向重点岗位、工作强度大、工作环境差的岗位倾斜，护理人员势必向这些岗位看齐，创造和谐、积极向上的工作氛围。

(4)规范护理行为。由于绩效考核中有明确的考核标准，形成了有效的约束机制，加强了护理人员责任心。通过每月考核评价，使护理人员明确自身工作中存在的不足，促进及时整改，改善护理质量，提高护理责任，保障医疗安全，推动优质护理服务深入开展。有利于医院护理工作的健康、持续发展。

(5)同工同酬。目前，医院护理人员身份构成相对复杂，同时存在编制内人员、聘用制人员、合同制人员，但是工作岗位、工作性质、工作能力的要求却无差别。在绩效分配体制上体现平等的原则，保证了护理队伍的稳定。

2、医护分开模式的缺点

(1)护理部垂直管理，削弱了临床科室主任对护理人员的管理权，进而影响到科室医护之间的有效配合，因此应加强科室内部医护联系。只有医护关系和谐融洽，紧密协作，才能保证医疗活动的有效开展。否则，将影响医疗安全，损害患者利益，影响医院的健康发展。

(2)避免出现科室内部医护绩效差距过大或不合理，以挫伤医护人员的工作积极性，影响医护关系及科室内部的工作协调。

(3)不同科室、不同项目的护理工作，在操作难易程度、效率、风险等方面都存在差异性和特殊性，因此，应结合护理工作实际情况，科学、全面的选择列入绩效考核的护理工作项目，即要兼顾公平，又要向一线及重点岗位倾斜。

(三)核算办法护理人员绩效分配办法从过去以科室经济指标为依据的核算方法，转变为建立以护理人员岗位、工作量、服务质量、工作效率等方面的综合绩效考核评价体系。

1、护理岗位的科学划分护理部依据全院各科室护理岗位的技术含量、风险、责任等要素，科学、合理、公正的将医院各科室的护理岗位进行分档分级，套用不同的岗位系数，作为绩效分配的依据。

2、工作量项目的筛选、统计(1)护理工作量项目的选择，即要有基础的护理工作项目，也要根据各科护理工作的特殊性选取特殊项目，增加考核的客观性、可比性。(2)合理确定所有列入绩效考核的护理项目的折算系数，保证护理工作项目量化的合理性、公平性。

3、服务质量考核护理部根据医院总体战略目标及医院等级评审等各类要求，建立健全护理质量考核制度，制定详细的目标与细则，从护理质量、护理安全、专业素质等方面进行严格的检查与控制，按月将考核结果与绩效挂钩量化考核。

4、工作效率考核结合医院每月工作效率的统计信息资料,选取相关指标进行考核。为了兼顾各科室的不同情况，该类指标可分为两部分折算：第一部分与上一年度的全年平均值对比得分，第二部分与同类科室的平均值对比得分。

5、其他还可以综合护理教学、科研、进修学习、新业务的开展、竞赛获奖等因素进行护理绩效考量。同时，对于出现医疗事故等重大事项时，可考虑采取一票否决制度。

第4篇：绩效管理制度范文

一、薪酬绩效管理概述

薪酬绩效主要是强调员工自身的付出和回报之间的关系，工作绩效是员工报酬衡量的基础内容。薪酬绩效是现代化企业经营管理战略部署中的重要内容，具有突出的员工激励作用，受到文化、政治和经济因素的影响，薪酬绩效是否能够科学合理的运用，将直接影响到员工的的工作积极性和企业经营效益，有助于改善企业经营管理中存在的缺陷，推动企业长远生存和发展。将绩效成果和个人收入联系在一起，有助于调动员工工作积极性，为员工的工作成果予以认可，但同时这种薪酬绩效是伴随着员工的工作业绩变化而有所变化，以此来调动员工的工作积极性，切实提升工作效率和工作质量，推动企业健康持续发展，创造更大的经济效益。

二、企业薪酬管理中存在的问题

现代企业在经营发展中，对于员工的薪酬绩效管理重视程度较高，能够有效吸收前沿理念建立完善的薪酬绩效制度，充分发挥薪酬绩效管理作用，与员工薪酬之间挂钩，以此来调动员工工作积极性，为企业生存和发展做出更大的贡献。但是就当前我国企业薪酬绩效管理现状来看，其中仍然存在一系列问题，主要表现在以下几个方面：

1.薪酬比重设置不合理，认知存在局限

在企业薪酬绩效管理工作中，管理人员由于自身认知水平不高，缺乏对薪酬绩效比重设置的重要性认知，缺乏对员工行为和绩效的准确评估，实际考核工作流于表面，难以有效调动员工工作积极性，提升工作效率。同?r，部分领导关不在实际工作中盲目性较大，执行力不足，致使薪酬绩效工作未能充分发挥原有的作用，影响到企业的经营效益和未来发展。在企业薪酬管理体制中，薪酬绩效占据的比例较小，难以从薪酬收入上更为充分、全面的反映出企业整体的经营效益，原有的激励作用难以充分发挥，长此以往，可能导致员工个人发展需求得不到满足，人才逐渐流失，影响到企业整体市场竞争优势。

2.薪酬绩效激励作用不充分

现代企业在经营管理中，员工的工作积极性将直接影响到企业整体经营效益，这就需要在内部管理工作中，能够充分发挥薪酬绩效的激励作用，通过物质奖励、精神奖励和职位奖励等多种方式来满足员工的个性化需求，充分调动起员工的工作积极性，全身心投入到工作中，切实提升工作成效。但是，我国当前部分企业未能有效发挥薪酬绩效作用，并未将员工的工作贡献和经济收入联系在一起，激励手段十分单一，难以满足员工的发展需求。在这样的背景下，员工无法全身心投入到工作中，工作效率和工作质量大打折扣。

3.绩效评价标准不合理

现代企业薪酬绩效管理中，对于员工的绩效评价是十分重要的，为了可以更为充分、全面的反映出员工的工作成果，应该选择更加科学合理的绩效评价标准，但是很多企业的绩效评价标准存在着模糊不清的问题，指标分类不明确，甚至存在着管理职责混乱、权限倒置的问题，致使企业内部绩效评价失去了原本的公正、公平，员工的个人权益被侵害，加剧企业和员工之间的矛盾，长此以往，将丧失对企业的信心，企业人才大量流失，缺乏充足的人才支持和保障，进而在激烈的市场竞争中被淘汰。

三、企业薪酬绩效管理制度应用改善对策

薪酬绩效管理作为企业内部管理工作中不可或缺的组成部分，通过个性化的薪酬谈判，设置更加科学合理的考核指标，根据实际情况适当的调整薪酬绩效占比，切实将员工的薪酬绩效工作落实到实处。同时，健全更加完善的薪酬绩效制度，充分发挥薪酬绩效激励制度，为企业生存和发展做出更大的贡献。

调整思路

其一，在企业薪酬绩效管理中，应该注重从基本薪酬逐渐朝着同岗多薪方向转变，主要是强调一个岗位对应不同的工资等级，这样根据岗位具体调整来确定工资等级，可以有效满足岗位上不同员工的能力差异需要，以此来充分发挥激励作用，促使员工可以深入挖掘自身潜力，为企业发展做出更大的贡献。同时，在反映出不同岗位薪酬差异的同时，还可以兼顾同一个岗位不同员工之间的绩效差异，充分体现按劳分配原则，挖掘员工潜力和价值，营造良好的企业氛围，吸引更多优秀人才加入。

其二，建立完善的薪酬绩效体系，充分发挥薪酬绩效激励作用，结合企业实际情况建立多个薪酬等级，合理搭配实现最佳效果。这种薪酬等级压缩方式，可以有效起到对不同等级的岗位员工起到激励作用，避免员工消极怠工情绪出现，真正的通过自身的实际付出来获得奖励。

其三，推行大绩效管理制，在企业中高层领导干部群体中，促使领导管部的薪酬同所属部门和企业整体经营效益相联系，充分调动领导干部的工作积极性。这种方式可以有效避免高层管理人员对企业管理的不重视，不关心企业成本和利润，和企业发展目标相背离。同时，还要注重管理队伍的优化，充分调动员工的工作积极性，做出更大的贡献。

第5篇：绩效管理制度范文

随着我国经济和教育事业的逐步发展，高等教育正呈现出院校数量增多、招生规模扩大、综合发展迅速的发展态势。国家对教育经费投入日益增加，高校财务管理日益重要，问题也日益突出，想提高财务管理能力必须提高绩效预算管理。2014年1月开始实施的《高等学校会计制度》对高校的预算管理提出了新要求，高校实行绩效预算管理势在必行。

一、我国高校绩效预算管理制度现状及问题

我国政府自2003年才首次提出关于建立预算绩效评价体系的宏观要求，2014年中央部门预算提出全面推进预算绩效管理。由于我国绩效预算管理相对于国外来说，起步较晚，因此存在以下问题。

（一）预算编制方法不科学、编制时间落后

高校进行预算大多采用的是增量预算为主，零基预算为辅的预算方法。即以上年度实际支出为依据，编制下一年度的预算。这种编制方法欠缺科学，没有全面考虑。一般高校在上年度11月开始进行预算编制，第二年的1月份“二上”进行上报，而大部分学校年度计划和工作要点是要到三月份才能确定，一些重要项目可能无法赶在预算前进行预算，导致一些项目进展困难。

（二）预算执行时缺少刚性和监督机制

预算执行是绩效预算管理中的中心环节，直接影响经费的使用效率。学校对于资金使用的审查与复核有所欠缺，导致资金使用无序和混乱。遇到账务多的时候，财务或其他相关单位审核人员很难细致的审核，导致一些项目结题时偏离预算。一些单位领导签字或印章管理也不严格，导致一些科研人员能随意更改项目预算。另一方面，高校缺乏对监督部门的制度约束，监督工作缺乏强有力的制度支撑，更谈不上督促整改工作了。

（三）绩效评价体系的缺失

绩效评价算是绩效预算管理的核心环节。没有有效的绩效评价体系，就难以进行有效的绩效预算管理。有了绩效评价体系，如果不严格执行或是体系指标不健全，也会影响绩效评价管理。在部门负责人考核时，预算执行情况也只是作为一个小项目，并没有认真地分析，而是简单地使用经费是否超支作为评价标准。一些部门会在年底突击花钱，将下达的经费花完，导致资金使用效率低下，浪费严重。

（四）行政问责及奖惩机制缺失

很多高校缺失行政问责制度和奖惩制度。在大学，对那些预算执行好，达到预算目标的企业没有相应的奖励措施，对那些预算执行差、不认真编制预算的缺乏相应的惩罚措施。绩优无奖励，绩差无惩罚，导致预算绩效管理形同虚设。高校工资一般是财政拨款，与绩效不挂钩，容易造成科研人员平均主义思想，无论干的好坏，都不会影响工资，导致一些人思想麻痹，不积极努力，因此，建立良好的问责制度和奖惩制度势在必行。

二、我国高校绩效预算管理制度对策研究

高校绩效预算改革是一项十分复杂的系统工程，涉及面广。笔者认为，应当从以下五个方面入手，深化我国高校绩效预算改革。

（一）完善预算审批程序

国外很多高校都设有专门的预算管理部门，有专门的预算员进行审核，通常会提前一年进行预算，我国一般是财务处下达预算通知，各个学院和部门进行预算，最后财务处审核，在预算制定中缺少指导和监督。应建立专门的预算指导与管理机构，专门的经验丰富的专家进行预算把关和指导，邀请全校老师和学生进行监督。要将战略预算和全面预算引入预算制定中，用战略性的眼光指导预算，全面综合的考虑预算。

（二）严格控制预算执行和监督

预算执行是绩效预算管理的中心环节，预算执行的好坏预算下达后，不能就放松了，应严格执行预算。高校应建立更加严格的预算执行程序，最好制定一些预算执行的规章制度。有时候有的项目难免要进行一些调整，在合理的范围内应允许预算调整，但不能超过一定的度。要及时对外公布预算执行情况，邀请全校老师和学生对预算进行监督，如遇到一些执行确实很差的项目，应及时给予指导或惩罚措施，以免等到结题或审计时才调整，影响项目的结题或以后年度的预算申请。

（三）健全预算考评制度

我国应尽快建立高校预算绩效评价的规章和制度，并及时将评估结果公开，营造公开透明的预算环境。对于绩效评价和绩效审计后的绩效信息，应及时对全校进行公布。建立科学合理的绩效评价指标是实现预算绩效评价的中心环节。预算指标应遵循导向性原则，重要性原则，全面性原则。主要应包括教学绩效指标、科研绩效指标、社会服务指标。教学绩效指标权重应为0.5-0.7，在整个绩效评价体系中所占比重最大，科研绩效指标居于第二位。当然这只是理论，还要根据学校的具体实际情况制定具体的指标比例。

（四）健全绩效预算奖惩制度

没有有效的奖惩制度就难以进行绩效预算管理。在这个经济快速发展的社会，只有通过科学合理的考核和明确的奖励，才能确保预算管理落到实处。对那些级小好，预算执行良好的部门给予物质或荣誉奖励，对那些教学科研效果不好的部门在给予一定处罚的同时，应加强指导。经常举办一些交流会，让预算绩效好的部门指导那些不好的部门，相互取长补短，这样可以充分调动绩效考评靠前学院的教学积极性，又能帮助那些绩效考评差的单位及时调整，更好的进项绩效预算管理。

第6篇：绩效管理制度范文

关键词：精细绩效管理医院科室分配制度对策

一、传统医院绩效管理体系存在的不足之处分析

现有的医院薪酬管理体系包含很多方面的内容与环节，诸如：薪级工资、相关津补贴等方面的内容。医院能够以实际的工作职权来作为根本依据，对相关岗位进行设置，其有关部门科室主要由聘任的工作人员所组成。一般薪酬分配的主要内容为岗位工资，可以以工作以及具体的出勤内容对绩效工作加以分配，以临时性或者特殊性岗位的需要作为根本依据对各种津贴进行一定的分配，并发放一些生活必需品。

(一)传统医院绩效管理体系存在的不足之处分析

传统的医院绩效管理体系及分配制度比较陈旧，在这样的制度之中是以岗位工资与奖金分配，从而组成各个科室人员的工资收入，其发放的奖金主要由提成比例与收支两个方面所决定。此种分配方式是早期医院发展过程中的一项重要产物，其过去在对劳动报酬加以调节，对成本加以管控的过程当中，扮演着非常重要的角色。随着医疗事业地快速发展以及不断进步，现代医院的要求也变得越来越严格，早期传统的分配体系很难对当前时期下医院发展的根本需求加以满足。所以，完全能够发掘其中存在的问题以及不足之处。具体而言，包括如下几个方面的内容：(1)早期传统的分配体系并无充分的社会效益；(2)在分配体系之中，完全将工作价值与经济价值二者完全相混淆，难以将工作业绩在分配之中充分地加以反映，无法充分地反映多劳多得的相关原则。与此同时，医院的性质较为特殊，所以说，务必存在政策性亏损科室，这些科室的经济效益水平较低甚至是没有任何经济效益，然而其劳动水平却较高。所以说，往往会导致不公平的收入分配的现象产生。传统的医院绩效管理制度的主要内容为分配，其在价值方面存在着很大的偏差，一味地追求经济水平地提升，而完全忽略了以人为本的根本理念。因此，需要深化创新以及改革绩效管理体系，从而确保其有效以及操作性强。

(二)传统医院绩效管理体系不足之处地原因分析

传统医院绩效管理体系存在着很多方面的不足之处，其原因主要包括如下几个方面的内容：

1、管理机制方面的问题

在管理体制方面，体制方面的问题涉及面非常广，受到医院全体领导以及职工的高度重视。在全院范围内形成良好深厚的医疗行业文化。从本质上来说，应该积极地细化绩效管理工作，且医院各个科室应该强化差异性的管理。而在实际过程中，有关科室的医生的底薪是医院工资体系当中的一个非常重要的内容，缺乏相应的衡量标准。在实际过程当中，很难对医院医护工作人员的脑力劳动、工作性质以及贡献水平等进行鉴别以及区分等，很难将不同的医疗岗位的劳动投入与劳动价值加以体现及反映。所以说，对工作人员的积极性的提高极为不利。

2、现有的绩效考核不够合理与公正

在这个方面，最为突出的一个问题就是在绩效考核制度方面严重匮乏以及缺失等，尚需不断进行完善。医院的医护工作属于一种特异性较强的行业，在对相关岗位进行考评时显得尤为困难。同时，一直以来，医院在实际管理过程当中，均存在着很多方面的突出性问题，严重阻碍了绩效考核工作的顺利实施与开展，医院工作人员与医院整体目标之间存在着较大的差异性，以促使医院绩效考核仅仅流于一种形式，难以尽快实现医院的总体目标。此外，医院的各个科室的职能划分也存在着很大的短板，显得十分老套、刻板，在绩效管理界限划分方面也比较模糊。总的来说，现有的绩效管理体制以分配为主体，其价值偏差水平非常大，过于片面地追求经济效益，而医院内部科室之间存在很多不平衡。所以说，应该与医院实际发展现状相结合，从而制定操作性强的、具有量化标准的绩效管理体系。

二、现阶段医院科室精细绩效工作的具体对策

针对如上关于现阶段我国各大医院绩效管理与科室分配制度存在的问题及其引起问题的相关原因的分析，现提出如下几个方面的关于现阶段我国医院科室精细绩效工作的具体对策：

(一)积极确认医院发展目标

构建绩效管理体系的基础以及前提条件即为绩效管理体系，在某种特定的区域中的医院承担的功能对其中长期发展目标具有决定性作用，然而其自身的各项条件往往会对其发展产生较大的限制性。作为一个动态化的体系，医院的发展目标并非一成不变地，而往往是时刻处于不断变化过程当中，此种改变往往会对绩效管理的实施效果产生实质性地影响。

(二)构建基于发展目标的绩效管理模型

绩效管理模型主要包括量化的核心要素与关键指标，且对其开展相关性分析，从而制定可应用于不同部门以及科室的考核表。

(三)强化沟通以及考核结果的应用

在绩效考核完成之后，应该积极地开展沟通工作，且注意将考核结果进行充分地应用。沟通与反馈是做好绩效管理工作的一个基础性环节，同时它也是绩效管理动态化管理过程的一个非常重要的途径，更是与以往静态化管理相区别的一个非常重要的途径，是实施“以人为本”管理理念的主要途径。

三、结束语

综上所述可以得知，现阶段我国医院精细化绩效管理与科室分配过程中往往存在着很多方面的突出性问题，影响了我国医院绩效管理的实施与开展。对此，应该采取有效措施加以解决，以提高医院绩效管理水平。

参考文献

[1]孙统达,陈健尔,张秀娟等.公立医院绩效评价指标体系的构建[J].中国农村卫生事业管理,2009（29）.

[2]韩翠娥,郎淑敏,等．关于医院科室绩效考核的研究与实践[J].中国卫生人才,2013（2）.

[3]谢世堂,尹金淑,张梦平,等.北京市公立医院内部绩效考核分配现状与思考[J].中国医院管理,2015,04:12-15.

第7篇：绩效管理制度范文

关键词：人力资源 绩效制度 企业竞争力

现代企业的管理中，人力资源管理是一个重要的部门，而绩效制度是人力资源管理的一个重要手段，为了形成一个行之有效的管理体系，我们需要对企业的每一位员工进行绩效考核，主要目的在于提高每一位员工的工作积极性和增强企业竞争力。随着我国人力资源管理体系的不断发展，发达国家的先进管理理念逐渐渗透到我国的管理制度中，通过我国本土企业对自己制度的反思和对其他制度的借鉴，以初步形成了属于自己企业的管理制度。不过这些管理制度是否成熟健全还需要大量的实践证明。

一、绩效制度的性质和意义

绩效制度是为了加速公司的发展水平，采用科学的、公正的、符合实际的一套完备的人力资源管理体系，在公司内部实现多劳多得，奖励优秀员工的管理办法。在员工的工作表现，目标完成度，效率等众多方面考核员工的工作水平，这不仅是对下级的考核办法，也应该适用于对上级的考核。绩效制度对提高员工工作积极性，优化各项工作表现，甚至提高员工满意程度方面都有着积极的作用。绩效制度需要遵守一致性，对每一位员工采用相同的评价标准，不能因人而异。在考核原则方面还有客观公正性。绩效制度的评估应该客观公正的反应员工的实际工作效率，尽量减少认为的主管因素，以防增加企业内部矛盾，不能团结合作。公开透明的绩效制度能让每一位员工及时了解自己的工作是否得到公司的认同，也了解到自己与其他人的差距，优势互补。

绩效制度应该从制定计划，实施计划，评估考核，结果评比五个方面开始完善，企业的人力资源管理人员应该对公司的现状有详细的了解，对企业的未来目标做到烂熟于心，从合理利用人才的角度制定切实可行的绩效制度，不拘泥与形式，不满足于现状，为企业的长期发展和未来的目标做出科学的绩效评价制度。将员工的视为企业发展的基础，“以人为本”，尊重员工的工作成果，了解员工的问题和需要，帮助员工发展，通过对其培训，提高员工的综合能力。

二、企业管理中人力资源绩效制度存在的问题

首先根据我国目前企业人力资源管理现状，绩效评估制度建立的还不够完善，无法与发达国家的绩效制度相比，主要还存在以下问题。首先，在人力资源管理的内部，由上级对下级的绩效进行评估，虽然企业都是秉着以综合素质作为评估依据，但是难免产生不公平的问题。实际上，不光是下级的普通职工，上级的管理者也应该作为评估对象，否则难以使下级员工对绩效考核的结果信服。并且在对上级的公平公正方面也会存在疑虑。比如在领导裁决中，硬性的指标使绩效评价的等级出现分配不公的问题，有的上级为了不被指责，将优秀名额扩大，是绩效评估制度形同虚设。

在现代企业中，评估的方式有很多种，但每种评估模式度有其优点和不足。在绩效制度下，我国的评估标准还没有完整的建立。要在企业中实行绩效评估制度，就要有一套符合企业特点的评估标准，然而由于企业发展时间短，不少企业在确定标准是都是随意或者照搬其他企业的评估标准。而对于已有的评估标准，不同的评估人员也会对同一个员工做出不同的判断，主观因素非常大。没有适当的客观的评价标准，不管是对于员工和企业都是不利的，有些员工可能因为绩效评估的等级高而满意，有些员工看不到评估标准就会觉得上级的绩效评估是否准确，十分不利于企业的发展和组织。

虽然我们大家和企业都能意识到绩效制度的重要性，但是在实际执行的力度上还存在很大问题。绩效评估制度可以作为上级及时整合企业信息，下达指令的重要依据，同时对员工也有非常大的激励作用。但这种先进的制度落实到基层时，就会出现问题。例如有的上级为了应付差事，不仔细研究绩效考核标准，只在上级部门检查时忙碌进行绩效考核，往往达不到绩效制度的标准和要求，也有违绩效制度的目的。绩效制度与评估内容严重脱节，只停留于纸上功夫，在企业发展中展示不了其优越性。

在绩效的评估过程中，企业制定了大的方针而没有细化内容，造成评估标准单一，过程复杂。在大的标准下，制定不同的小标准，评价如果不是量化就很难看出绩效水平，如果仅凭上级对下级的认知做出判断，有着极大的随意性，难免有失公平。

综上所述，公平是绩效评价制度的一大原则，现代企业急需创建公平合理的绩效标准，排除主观因素的干扰，实行统一公正的绩效制度。但是人的感情因素只能减少，并不能完全去除。在公司内部，有的评估人员会因为对某员工的印象或是个人喜好影响评估过程。随着公司的发展，也会因为公司实际战略的调整影响到员工的绩效，这就需要及时更改绩效标准，评估人员住根据员工近期的工作作出评价也是不合理的。

三、绩效制度的策略和规划

要完善企业管理中人力资源绩效制度，就要从转变对绩效制度的认识上改善绩效制度观念，让绩效制度完整合理的开展。首先应该优化绩效管理，为了达到企业的运营目的，应当做好详细的事前规划，在绩效制度实施之前就根据员工的实际绩效进行人力资源管理的策划，制定切实可行的绩效评估方案。让绩效制度在实施之前有充分的准备，在实施时不手忙脚乱，对员工的考核有理可依。让绩效管理成为上级对下级的一种管理手段。例如发达国家采用一些积分卡来量化员工的绩效，国内的人力资源管理体系还不成熟，就生搬硬套国外的制度，与企业实际情况不符，造成企业发展不协调等问题。

很多企业会担心绩效制度的成本问题，认为这需要花大量的人力物力去考核，浪费工作时间。其实我们可以讲绩效考核的各项指标相融合，在日常的工作当中对员工做出合理的评价，延长员工的考核时间，在例如销售量等一些量化绩效的标准上适当的降低。这样，让上级在平常的工作中多注意被评估者的工作，观察被评估者的工作表现，对优点进行表扬，委婉的指出不足，并及时向上级反馈本部门人员的工作水平。还可以将绩效制度与员工的培训相结合，让员工主动配合绩效评估，在职业生涯或是公司福利方面给予一定的奖励。做到从多方面考核员工，多方面实施评估结果。

充分利用各种管理手段完善绩效制度，现代企业应多加强员工与员工之间，上级与下级之间的沟通，在沟通之中达到共同的目标。新的绩效制度中，沟通应该是最主要得评价方式，任何矛盾都可以通过沟通解决，对工作的目标达成一致。在绩效制度中如果能及时的与员工沟通，能实现让员工更高效率的完成工作，并且信任上级对自己的绩效评估。在绩效评价方面，能让管理者和被评估者及时发现问题，探讨合作解决的方法，增加员工的满意度，让绩效制度真正在企业管理中起到良好的激励作用。

绩效制度不应该只停留在表面，要对员工的工作过程和结果就行双重监督，在评价过程中，在评估的各个关节和员工合作，有问题出现，能够快速准确的查明原因。在设计绩效制度的评估标准时，也要考虑要考虑员工完成的难易程度，不断改进绩效制度。绩效制度的目的在于提高每一位职员的工作积极性，如果制度和标准制定不不合理，就会使这种效果大打折扣。人力资源的管理体系是否健全，不全体现在时候对员工工作的评价上，在对员工的管理过程使也要密切实行绩效制度。从计划到实行过程，再到完成结果，我们需要确定一致的管理目标，让绩效制度在企业内顺利开展。

参考文献：

[1]张建能.绩效制度提升的困境.大连科技出版社，2009

第8篇：绩效管理制度范文

关键词：薪酬问题分析对策

薪酬是企业对员工为企业所做的贡献，包括实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应回报或答谢，薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。因此，如何适应市场需要，建立与现代企业制度相配套的、适合企业自身发展的薪酬管理制度与分配方案，以充分调动职工的工作积极性，最大限度地开发企业人力资源的潜能，便成为当前的重要课题。

一、问题分析

一是由于传统思想观念的影响，平均分配主义还是主要倾向。公平付薪是薪酬理论争论的一个焦点，合理而公平的劳动报酬可以充分调动大多数职工的积极兴、避免劳资纠纷。但传统观念将公平的概念绝对化，将其等同于平均、同等。导致薪酬的分配没有充分考虑工作岗位的差异性和员工对实现企业目标的贡献，关键岗位、重要岗位与一般岗位的工资差距没有拉开，其结果导致了内部的不公平。

二是薪酬分配的方式比较单一。不能根据实际工作、人员差别和岗位特点分别实施不同类型的薪酬制度，薪酬分配与岗位、员工业绩存在着脱节现象。

三是分配行为不规范。薪酬分配管理中自我约束能力不强，问题较多，如员工的工资结构不合理、奖金过低、在分配中管理者个人意识参与过多等等。

四是工作分析、职位评价工作薄弱，特别是在岗位的界定和评价方面存在误区。作为基本薪酬的决定依据更多的是行政级别或人员类别，而不是真正意义上的经过了分析和评价之后确定的岗位。如，中层管理人员都拿本相同的薪酬，理由是他们属于同一类岗位，但事实上，不同部门的中层管理人员所承受的压力以及对企业战略目标的贡献存在一定的差异，可以说他们是在同一个行政级别上，却不能说他们属于同一个等级的岗位。

五是技术骨干和重要岗位的薪酬与市场脱节，缺乏竞争力，造成管理骨干、技术骨干积极性不高，薪酬的激励作用发挥不充分，员工满意度不高。

二、对策探讨

薪酬的作用就是要激励员工充分发挥自身能力一，但这些能力必须是所在岗位需要的知识和水平。因工作能力的不同而工作效果会有所不同，因此，劳动者得到的报酬也不应相同。所以应建立工作分析和职位评价制度，实行定员定编，根据员工工作能力和成果以及担当的岗位责任合理拉开分配差距，将报酬与贡献挂钩，使薪酬管理逐步摆脱经验管理，迈上科学管理的台阶。

首先要在企业的领导层中统一思想，统一认识。不断深化企业内部各项改革，主动适应社会主义市场经济的发展需要，建立了与现代企业制度相适应的劳动分配机制，在企业内部进行人事制度、用人制度、分配制度的改革，以此推动和深化企业内部分配制度的改革。

二是加强工作分析和职位评价工作。通过工作分析有利于企业内部的管理流程，合理界定部门与岗位的工作职责，同时针对具体岗位的任职资格、工作条件、权限以及任职者所应具备的知识技能等要求的分析，从岗位本身明确了对组织发展的相对重要性及对其任职人的要求，在此基础上实行岗位工资制，建立起以岗定薪、岗动薪动、一岗多薪的宽带薪酬体系，充分发挥薪酬的激励作用。

三是完善企业考核制度。薪酬制度的有效实施是以科学的考核制度为依托的。薪酬体系作为激励机制的重要组成部分，但其本身只具有对人才的吸引和短期的激励作用，只有将薪酬与企业绩效管理有机结合，将员工个人的成长与企业发展相融合，才能激励员工不断提升自身的综合素质。

四是制定多种薪酬分配方式。员工需求是有差异的，不同岗位、不同年龄、不同文化层次的人对需求的满足程度的感受也是不同的。有的注重工作机会的获得、有的注重物质奖励、有的注重荣誉获得，有的着眼于改善现有工作环境，因此，要想使薪酬制度发挥更大的效果，需充分了解员工需求的多样化，根据员工个体的差异，采取不同的分配制度。可采用收益分享、利润分享、股票期权，雇员持股计划等，而且在制定薪酬政策时可充分考虑短期.、中期和长期报酬的关系，并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”，以充分调动员工团队的工作积极性和创造性。

第9篇：绩效管理制度范文

关键词：江苏省属高校 新会计制度 支出管理

中图分类号：F230 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）01-226-02

我国高校扩招以来，高校的办学规模逐渐扩大，高校教学、科研及其他活动多样化。高校需要的经费支出越来越多，加强高校经费支出管理作为高校财务管理的重要内容，作用及地位越来越重大。支出管理是高校日常会计核算工作最常见的一项工作，其主要特点是平时业务量繁多，N类多样化，核算难度大。新的高等学校会计制度对支出管理有新的要求。要求高校支出划分得更细，更加科学，更加合理。高校必须学会控制教育成本，提高资金使用效率。怎样提高高校经费使用效率，提高高校经费支出的管理水平越来越重要。支出是高校进行教育活动、科研活动及其他行为发生的资金的使用过程。按新会计制度支出用途分教育事业支出、科研事业支出、行政管理支出、后勤保障支出、离退休支出、经营支出、对附属单位补助支出、上缴上级支出和其他支出。支出管理是高校会计核算和财务管理的重点难点，直接决定了高校有限资源能否得到合理配置和有效利用。本文拟以江苏省A省属大学在新会计制度下的支出为例，就江苏省属高校支出管理的有关问题做一些探讨， 以为江苏高校改善和加强支出管理，提高资金使用效益提供参考。

一、江苏省属A高校总体支出概况

2015年江苏省属A高校在新制度下总支出合计为13.7亿元。其支出用途明细见下图。

二、江苏省属A高校支出明细结构分析

1.2015年，江苏省属高校A教育事业支出约93202.37万元，占全校支出的67.8%。教育事业支出是A高校资金消耗的主要渠道，它是指高校为开展各类教学活动和教辅活动发生的基本支出和项目支出。其中，教学活动支出指学校各院、系、所等教学机构以及校团委、学生事务部、教学事务部等为培养学生发生的支出。教学辅助活动支出是指学校信息中心、图书馆、学报编辑部和档案馆等辅助部门发生的支出。教育事业支出932023658.16元，教育事业支出占学校支出的2/3。教育事业支出涵盖了A高校的绝大部分正常经费支出，是A校总支出中最重要的组成部分，维持了A高校正常的运转。

（1）A高校教育事业支出中约57.36%用于人员工资福利和补助的开支。其中在职教职工的每月工资合计支出有2亿9千多万元。该工资福利支出全部为在职人员薪酬支出，按照年末2600在职人员计算，人均超11.44万元。其中，绩效工资人均可达7.82万元。

（2）每年有1亿200多万用于学生的奖助基金。有4200多万用于职工的住房公积金和住房补贴。教职工医疗费支出有2500多万元。

（3）有约1亿5800多万用于购买商品和服务，这些商品和服务维持A高校教学活动的正常开展。

（4）A高校正在建设新的实验楼、重点实验室、人才公寓楼等，基建支出也较多有1亿3600多万元，占总支出的14.68%。

（5）A高校最近有3个财政支持的重大项目，优势学科，中地共建，协同创新。有了这三个项目经费的支持，购买了较多的重大专用设备，A高校的其他资本支出也较高有1亿100多万元，占教育事业支出的10.92%。

教育事业支出金额巨大，教育事业支出的控制关系到A高校的长远发展，教育事业支出的管理是学校财务管理的重要任务。A高校的财务人员应加强对教育事业支出的核算与管理，提高学校教育事业支出的资金使用效率。

2.2015年，江苏省属A高校科研事业支出18701.45万元，占学校总支出的13.6%。

科研事业支出是指高校开展科研及其辅助活动发生的基本支出和项目支出，包括高校在学院外单独设立的研究所，研究中心等各类科研机构发生的支出，以及高校为完成各项科研任务发生的支出。

（1）商品和服务支出合计为15738.41万元，占科研事业支出的84.16%。其中，差旅费、招待费、材料费、劳务费、测试化验费和管理费为主要支出内容。

（2）对个人和家庭补助支出合计为1155.29万元，占科研事业支出的6.18%，主要为研究生导师从课题中为学生发放的科研助研费等。

（3）其他资本性支出合计为1807.75万元，占科研事业支出的9.67%，主要为科研专用设备购置。其他资本性支出占比比较低，一方面说明学校科研基础条件建设已产生成效，另一方面说明科研对学校基础设施投入方面需进一步加强。

3.行政管理支出570多万元，占学校总支出0.42%全部用于购买商品和服务了。行政管理支出明细如下：行政管理支出是指学校校级行政管理部门（不含教学、学生、科研管理相关部门）开展行政管理活动发生的基本支出和项目支出，以及学校统一负担的工会经费、诉讼费、中介费、房产税等。A高校行政支出主要由行政接待费只有74万多元，公车费用113万多元，工会经费106万多元，印刷费52万多元以及其他支出112万多元，和其他少量开支。这说明A高校行政管理使用的资金较少，使用效率较高，即维持了A高校行政的高效运转，又节约了资本。

4.后勤保障支出117980988.99元，占学校总支出8.58%，其支出明细如下：后勤保障支出是指学校为教学、科研、行政管理等活动提供后勤保障发生的基本支出和项目支出，包括学校后勤部门为提供后勤保障服务发生的各类支出，以及学校统一承担的水电支出、物业管理支出、公共维修改造及绿化养护支出等。按照学校现行核算范围，后勤保障支出仅含后勤外聘人员工资福利支出。

A高校后勤保障支出117980988.99元；其后勤保障支出主要由水电费35494738.47元和房屋及设施维修费47049632.69、设备维修费4408086.75、临工工资16552957.13元。水电费与房屋及设施维修费比重非常大，如能合理地降低可以节省很大资金。

5.离退休支出121426236.75元，占A高校总支出的8.83%。离退休支出是指学校负担的离退休人员工资、津补贴等基本支出。离退休管理处等管理部门发生的管理支出不含在离退休支出内。离退处支出的财政拨付的款项，金额支出是固定的。

6.其他支出10386931.26元，占A高校总支出的0.76%。其全部为学校支付给银行的贷款利息，C银行贷款利息为2930200元，D贷款利息为7456731元。

三、支出管理存在的问题分析

高等教育已从以规模扩张为主的外延发展转为以质量提升为主的内涵发展，A学校已从被动的“要我发展”转入主动的“我要发展”。学校面临着严重的生活设施、教学设施、科研设施、教师队伍、管理队伍以及服务水平等软硬件的提档升级投入压力。

1.内控制度不健全，经费监督C制不完善。高校经费来源渠道多、范围广，管理难度加大。加上学校内部配套的控制制度更新相对缓慢，采取的管理模式仍是过去传统的模式，支出事先支付现金，取得凭证随后报销，造成财务单据审核控制的滞后性和庞杂性。项目经费支出名目繁多涉及到操作执行上的标准范围、规范程序不明确、不细化的现象。存在把关不严、流于形式，忽视经费支出的使用效果。项目责任制和绩效评价制度的不完善及落实不到位，缺乏对经费支出的实时监控。

2.预算编制不科学，经费开支不及时。预算的编制往往只按人头，没有考虑到工科和文科经费的差异。预算下达较晚，存在上半年不敢用钱下半年底突击用钱的情况。

3.A校后勤保障支持中的水电费支出占较大比重，对水电费没有系统化、科学化、合理化的管理。造成水电浪费严重，水电费金额支出巨大，一直在后勤保障支出中占较大比重。

4.重大项目管理不科学，重大项目预算的编制缺少财务人员的参加，财务人员只在最后结题时参加，这样支出已成既定的事实，存在资金被收走的情况。

5.国有资产管理混乱，学校存在固定资产重复购买和购买后不使用的情况。有些大型设备在不同的学院被重复的购买，导致设备使用效率低下。

6.项目支出缺少远见化的管理，有些支出只符合目前的事实情况，过几年后发现就落后了，需要重新建设，造成了资金巨大的浪费。

四、加强支出管理的对策建议

1.按照下图高校支出业务流程图处理会计业务，保证业务处理的规范、科学、准确。

2.强化经费支出管理制度建设，不断提升制度成果的规范化、科学化、实用化。经费科学合理化分类，科学化管理。根据每一项分类的性质确定支出管理的口径。全部经费支出都要根据预算来，没有预算不得支付任何款项。

3.探索管理会计在高校财务管理中应用的新途径，不断提升财务管理科学化水平。加强对支出的绩效管理。对资金使用节约，并且使用效率高的个人与部门进行奖励。

4.发挥信息化在高校财务管理中的作用，根据每个学校不同的类型，不同的特点要求开发适合自己学校财务管理需要的财务软件，根据预算模块确定对支出的管理。

5.优化预算编制方法，提升预算管理各阶段的衔接，严格预算管理内部控制，提升预算管理有效性。预算是学校各项经费配置的“龙头”，承担着学校经费配置计划与控制职能，预算管理有效性直接决定了高校有限经费能否合理配置和有效使用。在预算编制方法上，应该充分考虑各部门实际变化情况，采用零基预算法。充分与学校各职能部门和二级学院交流沟通，广泛听取各方面意见，让预算更加贴合实际情况。

6.各项支出必须符合国家政策，各项支出范围和支出标准符合标准。支出的付款方式按照国家财经法规和学校的财务要求，采用国库集中支付、政府招标、公务卡等支付方式确保资金使用规范。

参考文献：

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[2] 乌婷.高校科研经费支出管理的优化性研究[J].陕西教育（高教），2015（1）

[3] 高凤丽.新预算法视角下的高校项目支出预算管理研究[J].行政事业资产与财务，2015（7）

[4] 乔春华.论高校经费科学化管理[J].教育财会研究，2012（2）

[5] Howieson B， Hancock P， Segal N， et al. Who should teach what Australian perceptions of the roles of universities and practice in the education of professional accountants[J]. Journal of Accounting Education， 2014 （3）