订货会邀请函精选(九篇)
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第1篇：订货会邀请函范文
我公司将在____年____月____日，在____举办一场大规模的客户订货会。通过此次会议能给贵公司带来良好的企业形象宣传和提高对产品的推广力度。我们真诚的邀请贵公司参加此次会议。
如贵公司能如约参加本次会议，请于____年____月____日前通过email回函给我们。以便我们能提前为你们安排。回函时应包含并填写以下内容：
1.赴邀约公司名称：____________，出席代表有________________等共计____人 ;
2.需要为 人安排食宿。(如：需安排____人食宿 )
3.提供赞助费用5000元 8000元 10000元(在选定项前的方框内划√确定)
4.是否参加促销活动?(在选定项前划√) 是 否
活动举办方：公司
回函邮箱：
第2篇：订货会邀请函范文
与城市中举办的大型展会不同，第三终端客户之所以会参加推广会，除了希望获得产品信息外，更重要的是交流学术和经营管理经验。
背景资料
一条大红的横幅悬挂在会场门口，走道两边摆满了企业和产品介绍的易拉宝。热情的业务员招呼着前来签到的客户，随后，每位客户手中都会有一个纸袋，里面除了笔和笔记本，其余几乎都是产品资料，花花绿绿的，印得很精美。每位参会客户都有业务员陪同，在会议开始之前，业务员早已和客户一一对上号了。
以上所述是供职于基层卫生院的王精（化名）院长今年在南昌地区参加的一次产品推广会。据说，他在一个月前就收到了邀请函，邀请函上介绍说，将有4个厂家共同举办产品推广会，品种丰富，多为质优价廉的普药，这引起了他的兴趣。
会议当天，他准时出现在会场上。不大的会议厅里容纳了近两百人，像赶集一样热闹。每个小桌子上都摆满了产品样品，业务员拿着产品资料向王院长介绍后，告诉他如果在现场交钱订货，价格会比从商业公司购买更优惠，订货量到达一定程度，还有更多优惠。
王精说，尽管他在会议厅里转悠了一个早上，但是他发现，4个厂家的所有产品加在一起，品种够丰富，也都是基层医疗机构常用的药品，但基本上没有重复品种，无法货比三家。最终，他没有找到价格和品种都合适的产品，空手而归。
企业煞费苦心地筹办推广会，为什么客户并不一定买账呢？
有需要，才参加
与王精一样，浙江嘉兴市秀洲区洪合镇卫生院的莫志伟院长也经常收到制药企业和医疗器械厂家举办的推广会邀请函，近段时间，他已经参加过两次类似的会议了。这个月中旬，他还准备到杭州跑一趟。
面对诸多邀请函，选择哪一些参加，莫志伟自有主张：“一般来说，在卫生院确实有需要的时候，我们才会有针对性地参加。除了厂家出面组织，浙江省卫生厅也会组织乡镇卫生院集体参加规模较大的产品推广会。”
江苏启东市聚阳医院的王耀兵院长也表示，接到邀请函，他会根据医院采购的需要，着重关注能满足采购需求的推广会。如果是单家举办的，要保证品种丰富；如果是几家企业共同举办的，他更愿意参加，最好还能货比三家。此外，王耀兵还偏好普药企业的产品推广会，因为就临床使用来讲，普药质优价廉，与新特药相比，采购的可能性更大。对于不常用品种的推广会，他表示不会参加。 还有部分“固执”的基层医疗机构负责人表示，铁定不会参加任何企业组织的推广会。其中一位表示，尽管他收到过南昌、上海、西安等地多家企业的邀请函，但他在临床实践中已经逐步建立了一套“药品目录”，里面的药品都是临床效果好的廉价老药，他认为，参不参加推广会，不是决定是否采购的主要因素。
爱产品，更爱学术
通常，我们习惯于从企业的角度出发，制定相应的营销方案，但推广会最终满足的是客户的需求，没有客户参加的会议，办得再精彩也无人喝彩。那么，究竟什么样的推广会更能打动参会者的心呢？
参会经验丰富的莫志伟表示，信息量大、品种丰富的推广会更能吸引他。前不久，他还参加了一次农村医疗设备会，厂家把产品直接搬到了现场，除了让与会者直观感受到器械的尺寸和外观，厂家还进行了产品使用演示，全方位地展示产品性能，现场反应相当热烈。尽管有些卫生院的参会者表示目前暂不需要此类设备，但他们明确表示，只要医院条件成熟，一定主动联系厂家。
王耀兵则表示，有些企业的推广会是纯粹的促销会，除了产品还是产品，他希望推广会有更充分的附加内容，例如加入适当的学术内容等。
与王耀兵一样，江西会昌县晓龙卫生院的刘通院长虽然不大喜欢参加推广会，但他很愿意参加基层医院管理类的学术交流会、新知识普及会以及基层适宜技术讲座等会议，还很爱听取老药新用等基层临床新技术讲座，如果推广会能有令他感兴趣的专家讲座，他也不排斥。
质量与服务，事关合作大计
据了解，产品质量、市场占有率、售后服务以及价格等因素，是影响基层医疗机构能否与厂家持续合作的主要因素。“以医疗器械为例，从卫生院的临床使用情况看，我们希望单个器械的功能更广，因为基层主要解决常见病、多发病，不需要高、精、尖的仪器和设备，如果使用能广泛一些，能替卫生院节省不少经费。”莫志伟如是说。
王耀兵向记者讲述了他的亲身经历。他曾参加某企业组织的产品推广会，会上，企业力推几大品种，并提供了数据支持，以证明其质量和临床疗效不逊于市场上常见的几种同类产品，于是，王耀兵采购了部分品种，并按约定及时付了款。然而，在药品购进之后，临床使用效果并不如企业宣传的那样好，有问题想联系企业，却再也未能联系上。企业的业务员也频繁更换，好不容易找到一个谈好了解决方案，但是执行的时候又是另一个业务员跟进，麻烦不断。还有一次，他按企业的最低报价进货，但没过多久，企业的价格又降了，这让他很不是滋味。
如此反复几次，王耀兵在推广会上采购药品已变得非常谨慎，不轻易在现场采购，必须货比三家。除此之外，他有时也不现款结付，这样做，他才会觉得企业的后续服务有所保障。他还会比较同类产品的临床效果和患者反馈情况，综合比较后，对于有信誉的企业，他有兴趣继续合作，才愿意参加由其组织的推广会，如果企业信誉不佳，即使对方能报销来回的食宿费用，他也不愿前往。“我更愿意与有心的企业合作。”王耀兵最后表示。 北京群英伟业医药营销培训公司培训师岳峰对以上案例的点评：
（本点评已发表于2007年11月6日《医药经济报》）
学会推陈出新
推广会是医药企业开发第三终端市场的主要方式，但随着参与这一市场竞争的企业越来越多，一些推广会形式雷同，缺乏创新，不论对企业或是终端客户来说都是“鸡肋”，如不充分了解客户的心理和需求，未来的产品推广会将处于更为尴尬的境地。推广会亟待推陈出新。
如何做到推陈出新？如何迎合终端客户的需要？首先，医药企业在举办或参与推广会之前，要充分分析客户的真正想法，了解一些典型的乡镇医院客户的期望，请他们提一些建议；了解基层医疗机构的药品、耗材等用量和使用情况；了解基层医疗机构的科室结构、现有库存、可能的采购量、他们来参会希望有什么收获等等，这些会前调查十分重要。
推广会主办方还要多总结推广会及其他厂家的成功经验，做出周到而细致地执行计划。从推广效果来看，中小型医药企业十家左右联合商业公司合办推广会，成本比较低，产品线广，在会上竞争也充分，这些都是客户希望看到的。产品线长的大厂家，可以自己或与商业合作举办，主体突出企业品牌，有利于市场的长期开发。
其次，可以多设计一些客户参与性、体验性强的项目，还可以设计惊喜项目（比如前十名报到者设“幸运大酬宾卡”等），另外，在邀请函里注明醒目的“有意外惊喜”字样，也可以吸引客户的眼球。
第3篇：订货会邀请函范文
收到一封时装秀的邀请函，白色的信封里夹带一张宝丽来，上面三个模糊的人影，颇有些HelmutLang早期的极简主义风格。秀的主题手写在宝丽来上方，为“The triple life of Veronique”，照基耶洛夫斯基那部经典电影的翻译法，此场秀应该叫做“三生花”，也就是本土“例外”品牌2006年广州秋冬订货会。
“三生花”开在一片工业场所和建筑工地中间，若不是邀请函上画有地图，要找到没有标示的广告摄影棚并非易事。所幸场地周围的黑幕隔开了一切嘈杂环境的影响，可以好好专注于秀本身。
广州的平民主义使得这座城市本不是一个品牌会花大心思做秀的地方，如果去到上海，几乎每天都会有时装派对。辗转多了，就会发现这些派对无非喜欢挑选城中时髦的酒吧、大百货商场或者品牌本身的专卖店，一些经常被重复使用的场地，比如新天地，灯光与音乐稍作变化，再用源源不断的香槟红酒来讨好嘉宾和媒体。时间长了，发现在派对上遇到的人都是场场重复，老地方加上老面孔，于是逐渐生出无趣来。挑场地由此变成了品牌做秀的头等大事，场地选定了，一场秀的根基就定了。对于大品牌来说，每年都要换新场地，还不能与其他品牌重复，于是品牌的公关们总是要绞尽脑汁、挖地三尺来找个新鲜的玩法。至今被人啧啧称道的夏奈尔2001年上海秋冬时装会，选择了废弃的龙华机场。闪灯的跑道上停放着漆有“CHANEL”6个黑色字母的白色老飞机，据说这架飞机是中国第一架自己生产的飞机，名叫“运5”，与夏奈尔的幸运数字不谋而合。老旧的停机坪与停机房摇身一变，成了光鲜无比的酒会场所和T型舞台。据说，主办方发出了1000张请柬，但有更多的人成功突破三重检查关卡溜进会场。
而在北京，兼具王者风范和中国风情的故宫、天坛是国际品牌极其钟意的场所，大打民族牌的“上海滩”于2005年年末的一场故宫时装秀，令在场老外惊为天人。国产品牌报喜鸟则为了2005年在敦煌的时装秀，从北京和上海兴师动众地把物资运到沙漠里搭展台，据称第一批三个集装箱就耗时5天。而时装秀的灯光供应则动用了当地200名供电局的职工。
然而，当年突破龙华机场关卡的那些人，究竟还有多少记得秀场上的夏奈尔格纹装?所有人为当晚海市蜃楼般的纸醉金迷失了神。而敦煌沙漠里的秀场只让人记住了这一浩大工程的实施，谁会在乎报喜鸟是个什么品牌?时装究竟如何，似乎已经不再重要。做秀需要出彩，当环境和场地过于喧宾夺主，看热闹的人自然比看时装的人更多。
第4篇：订货会邀请函范文
虽然大企业有着强大的品牌优势和雄厚市场运作资本，但要想全部占领中国这块庞大的市场，简直是痴人做梦，没有哪一个企业能在所有的市场上做永远的老大，大的企业只能在某些重要的市场称第一，而其他市场只能排到第二、第三，甚至在一些市场都难觅其“芳踪”。记者就曾在山西的一个县级市场看到一个有意思的现象，小小的县城竟然找不到成箱摆放的饮料，当地零售店老板告诉记者从来没有哪个大的饮料厂家到过他的门店，自然这个县城就成了一个的空白市场。当然像这种情况还不止山西一个地方，全国几千个县级市，谁能全部普查一遍计算出确切的数字，恐怕还一时难以说清，不过这样的现状正好给了小企业一个很好的发展空间，当然对大的企业来说也是值得深思的，市场如海绵的水如果“挤”总是有的。小企业刚刚上路，在市场运作方面显然是生手，学大企业弄不好就成了“东施效颦”，而大企业的市场运作则是在摸索中前进，没人谁能保证这招棋出的是柳暗花明，还是满盘皆输，为此记者对厂家在饮料市场运作中的几个盲区进行分析，为已经在路上和还没有上路的饮料厂家提个醒。
盲区一：准备不充分的新品上市会
春天是饮料销售的黄金季节，这个时期市场运作的成败直接决定全年的销量，所以饮料厂家在这个季节最忙，忙着在万象更新的时机里把新包装和新产品推出来。如何才能有效地将这一消息传播出来并且达到预期的目标，高空的广告自然不必多言，那是针对消费者的所做的拉动工作，而针对经销商的推动工作就不是简单的交点广告费那么容易了。
无论是新品上市还是老产品订货，最快捷的方法就是召开经销商订货会，如果是新产品可以称之为新品上市大会，但是召开经销商订货会并不想象的那么容易，前期的准备工作非常关键，否则就会前功尽弃。前段时间记者就曾参加了一个国内知名饮料企业的新品上市及产品订货会，当时的会场秩序还是比较让人满意，但是会场布置没有突出重心，新产品在一个角落堆放着，厂家只在每个桌子上象征性地摆上了两瓶，没有形成一个大的产品阵容和视觉冲击力，墙壁上张贴的几张新产品的宣传画，与会场的气氛显得格格不入，最为关键的一点是产品会现场与会后就餐地点设在同一个室内，从企业角度讲确实可以节省费用，但这种做法是否会因小失大？会场所带样品太少，当记者提出要将新产品拍几张照片备用时，现场却找不到任何一瓶可以上镜头的产品。会后其负责人向记者表示，尽管筹备了十几天的时间还是没有准备充分。没有做好充分准备的订货会所带来的负面影响是不容忽视的。
如何才能做好前期的准备工作？下面是一个饮料企业新品上市的成功案例，从上市会前的准备、物品准备、会场布置、新品上市会的安排、费用预算、注意事项方面进行系统介绍。
新品上市前的准备：请柬发放，时间一般在会议开始前一周；请柬填写注意事项，客户各称、会议时间、会议地点、报到时间、限制人数；会议地点，选择当地较有名气的宾馆或饭店，远途客户可安排住宿。
准备物品：客户邀请函、充足的样品、POP、经理致辞、各种新产品介绍、新广告的样带、市场支持计划、客户礼品、签到簿、订单、文具、抽奖箱、投影仪、电视、录像机等会上所需的其他物品。
会场布置是很关键的，布置原则突出***新产品信息，突出产品主色调冲击的整体基调，体面清爽舒适的感觉，如汇源真鲜橙就要突出黄色冲击力；会场区域布置，新产品的大型落地堆头；明显位置张贴主题海报。
新品上市场会安排：时间，新产品到货后5天；参加人员公司已经签约的联盟商、经销商，有合作意愿但未签约的客户，重点地区可包括客户的下线客户，大区经理、省经理、省公司市场部人员、地区主管、主要业代，当然小企业可以视情况而定。会议议程根据实际情况安排。
费用预算，场地费、住宿费、赠饮样品费、文具费、现场布置费、餐费、客户交通补助费、其他应急费。
注意事项，提前打开暖风，保持室内温度较高(适宜冷饮品尝)，现场赠饮的**饮料要预先冰冻至3—5摄氏度，提前演练并想好如何应对经销商提出的刁钻问题。
以上所说的只是起到提纲挈领的作用，对小企业下一步要召开的会议或许有很大的帮助，得到要领了关键还要看执行情况如何，千万不要忽视产品上市前的准备工作，它的好坏直接影响你的订单。
盲区二：全国撒网捡芝麻丢西瓜
人们都知道行军作战要集中优势兵力，做市场也是如此，把有限的资源投入到无限的市场上，结果只能导致全军覆灭。无论是实力大的饮料企业，还是实力小的企业在开拓之初都有一个雄心壮志就是走全国路线，尤其是串行作饮料的大企业更是如此，青岛啤酒茶饮料就是一个鲜明的例子，自以为是啤酒行业的老大，有着强大的资金实力做饮料就会轻而易举，当时报定了一统天下的宏伟目标，结果2002年在华南区、西北区、华北区投入了大量的人力、物力市场不见起色、商抱怨连天， 800万元的广告费也付之东流，而其革命根据青岛的销售量却蒸蒸日上，可见舍近求远所付出的代价。还有一个大饮料企业由于后期经营管理不善，企业销售额逐年下滑，到了实在无力支撑的地步，还舍不得摘下全国市场美丽的“光环”，不肯收缩市场，结果是一直在饮料行业销售第一的三个省份也因为整体的不景气而得不到相应的支持，最终沦陷到没落品牌的地步。
大企业尚且如此，小企业又有什么理由和资本去遍地撒网呢？但是这样的例子每年都在上演，三门峡湖滨果汁是以出口浓缩汁而闻名，2002年果汁市场迅速增大，他们看到了商机也看到了希望，2003年开始进军果汁饮料的高端市场，销售区域设在河南、山西、东北、西北、上海和北京，从他们的布局可以看出，他们放眼全国，可是细细分析一下，湖滨虽然在浓缩汁上有绝对的优势可言，但是在饮料市场的运作上还是个新手，没有充足的经验就要全面撒网，未必冒的风险太大了，尽管现在还没有什么事实证明他们走全国路线是错误的，但是我们所能看到的事实是投入的大量的人力和物力。
无论是在市场运作之初，还是运作多年，最主要的是要明白哪里是自己的重点市场，在哪个市场才能找准自己的位置，要了解当地市场和竞争对手的优劣势，最好前期做个SWOT分析，大企业要集中现有资源进行重点突击，从费用上进行重点支持，像赛马一样，用自己的好马比竞争对手的破马，优势很快凸见出来，而小企业不妨选择一个区域来个小试牛刀。
盲区三：大量上人费力不讨好
每年的春天一到，总能从一些媒体上看到饮料企业招兵买马的信息，小企业小打小闹招几个业务员，大企业大张旗鼓来势凶猛，所招人数让人咋舌，有一种从人员规模上压倒一切的大家风范，但是如此兴师动众的表面不仅让外人看了感到希望的所在，就是企业本身也认为大量的人员规模能带来可观的效益。
事实是否如此，其实不然，俗话说“千军易得，而一将难求”，大量的业务员是否适合企业现有的组织架构，有没有一个好的管理制度和相应的激励机制，是否有与之相对应的管理人员，所招人员是临时性的还是长期性的，适应的时间是否在有效期内，上员上岗培训的时间和费用是否有预算之内，所有的这一切都是值得企业深思熟虑的问题。
两年前**饮料企业为了提高市场占有率，要求全国省公司经理在所辖区域的所有县级市按每县一人的标准配备人员，在县级市有经销商的负责为经销商分销，没有经销商的负责开发新客户。总部所要求的是必须上齐人员，否则省经理就要受到处分，时间限定在一个月内，如此快的时间，如此大的压力，省经理不得不为了完成招人任务而临时凑数，结果经销商的伙计也成了该企业的业务员，更有堪者连批发店的老板娘也成了名符其实的企业员工。从表面上人员是增加了，但从效果上还和原来一样，只是白白增加了一份人员工资；另一种情况则是新招的业务员有水平参差不齐，新手至少需要3—4个月的时间，等适应了市场，饮料销售的时机也已经错过；最主要的一点是如果管理人员的水平不高，对新招入的人员没有一个好的管理措施，就会出现“放羊”的现象。
记者在近日的采访中也看到一些大企业在做业务员招聘计划，显然扩大市场的前提是人员规模的增加，但是能否达到企业的目标，投入与产出之间是否有个平衡点，企业确实应该从每个环节入手，做好上人之前的分析工作。
盲区四：终端革命别堵了自己的路
在众多终端竞争中表现最激烈的当数饮料行业，可口可乐的101模式、百事可乐的WAT专卖分销系统、康师傅、统一的终端大战，无处不体现了终端的魅力，于是更多的企业把更多的精力投入到终端，有厂家派人直接到终端零售上铺货，根本无视通路环节的存在，事实这种做法只能加快死亡的速度。
***饮料企业为了使产品迅速铺到终端，前期投入了大量促销和人员费用，结果短期内市场上随处可见其产品，销售直线上升，可是没出三个月该产品便在市场上销声匿迹了，没有人再愿意经销其产品了。问题出在哪里了？后来有行业人士对此作了一个分析：其一是厂家在终端铺货时有一定的促销政策，但这些政策是针对终端零售商的，如割箱陈列奖，二批商却没有任何的优惠，这就导致二批商的下游通路阻塞，利润难以保证，当时数据调查的结果显示该产品在二批渠道的占有率不足5%；其二，终端市场维护出现了一定的困难，厂家用经销商的车挨家挨户推销，前期达到一个很高的市场占有率，但在随着销售量的增大，出现零售客户断货现象，而经销商不会因为三、五箱的订货量就会开车送一趟，这就出现了零售客户气氛，经销商无奈、二批商不理的尴尬局面。
第5篇：订货会邀请函范文
透过X片我们可以很明显的看到OTC市场的几大“阴影”部分：1、药店到处都是，平价药房、大卖场恶意压低药品价格，导致大部分药店不得不跟风恶战，利润微薄度日如年难以继日。小店生存的唯一途径是不分青红皂白大力推荐杂牌高毛率品种，甚至假药；2、连锁药店就拿品牌药做做样子，大肆杂牌品种或逼迫品牌厂家做OEM，再把这类品种作为自己的同类首推品种；3、药品经过反复降价，利润空间有限，特别是普药类产品，没有运作费用的品牌商只好由经耕细作改做渠道流通，结果药品满天飞就是不落地，销量快速增长，风景霎时好看；4、商业公司不重服务只打价格，天天“亏本大甩卖”。公司之间换货、恶意串货搞得大家都是唉声叹气没钱赚，做死品牌商；5、连锁有奶便是娘，给钱就办事，给他一二十个点他就帮你推推，推完了就扔一边；6、销售代表踏破铁鞋磨破铜牙，尽做费力不讨好的无用功。
我们再来看看我们的职业医生通常开的药方吧：1、有钱的大佬就签个十万八万的全年协议，搞下一篮子终端包装加促销首推等，让各位前来观摩的小弟羡慕不已；2、有牌子没钱的就只能搞搞流通串串货，能走一件是一件；3、没钱又没牌子就只能乱搞了。那里给三十个点这里做底价，今天割点肉明天放点血，还美其名曰“舍不得孩子套不住狼”，其实就是不想一命呜呼拿吗啡来胡弄公司胡弄自己；4、经济社会，做业务就是为了拿奖金，为了拿到奖金就不可避免要冲量，要冲量就不可能完完全全规规矩矩按公司的要求去做。十八般武艺全用上，只为娶得明天的新娘；5、明显的竞争越来越大，杂牌越来越多，老板给的指标却越来越高，咋整？作假呗，只有作假才能再创新高；6、不促不销，大家都在等厂家给钱促销。药店等，连锁和商业更是不见兔子不撒鹰，他们促销的品种都做不过来更何况你不做促销？！所以现在是促而不销却还要促销不得不促销，但对应的是促销一次价格就更低更乱一次，表面的销量增长不过是货从一个仓库搬到另一个仓库罢了。促销费用，说白了不过是给N个级别的商交仓管费；促销，说白了就是厂家吃饱了撑的，拿钱砸自个脑袋，晕的。
好钢用在刀刃上，好药用在合适的人身上才会发挥最大药效。但是在这个经济发展到不得不控制、钱包却越来越扁的年代，人们都在为获取个人或公司的最大利益而不断挥霍资源。速度、效率、名利正在吞噬本该慢慢消化的东西，不该发生的“阴影”正在慢慢扩大，甚至向健康的人群蔓延。这就是“阴影”的根源和症结所在。
要根治这些“阴影”决不是头痛医头脚痛医脚能搞定的，“促销”不成反“猝死”的情况时有发生。根治“阴影”需要一剂“虎狼药”。
一、整顿销售队伍。做好该做的事，严查弄虚作假；可以不设正代，只设KA高代和理货员。为什么？因为现在的终端已经不大可能让一个代表有太多“沟通”和“作为”的时间了。到终端能做的就是理理货了，至于和店员的“沟通”，坦白说，90%以上都是白搭！既然是理货那就用理货员就好了。而设立KA高代实际相当于一个主管，来管理理货员和负责活动的洽谈；
二、管理好价格体系。特别是促销活动，决不允许因促销而恶性变相降价，否则宁可不做。如果发生了就应该严厉惩罚或者“斩草除根”，在你死我活的对决中就应该横刀立马当仁不让；
三、 管理好经销商。严格划定区域经销责权利，不能跨区销售。跨区销售是串货的第一步，也是一个品牌迈向死亡的第一步。其次，经销商的选择要宁缺勿滥，不要为了一时的几万块毁掉我们市场的根基；
四、 与主要连锁签订全年协议。通过全年协议把一揽子高昂的终端包装及首推费用囊括起来，做好形象工程。签全年协议是一种置之死地而后生的做法，是把产品“混”进连锁自营品种行列，同时直接提高防御壁垒让竞争者忘尘莫及的一种做法。
五、 与主要商业公司签订季度或全年分销协议，偶尔给予小利刺激，加快加紧对次级市场的渗透。药店开放几年来已经远远超出了“药店比米店多”的现状，人们在怀疑他们是否赚钱的同时也在惊呼——中国人到底怎么了，难道都有病吗？拿药当饭吃呢？但我们即使知道这个现状也不愿放弃每一个角落。因为原来吃几条大鱼就可以吃得很饱了，但现在的大鱼根本养不大，所以也就吃不饱，那就只好大小通吃连虾米也不放过了，民以食为天，填饱肚子是关键。但市场这种竭泽而渔的做法其后果是不言而喻的。
六、 与有第三终端客户资源的商业合作，大力开发第三终端市场。笔者从去年开始耳闻目睹力行了这个曾经被遗忘的市场，现在人们就像遇到初恋情人一样去拥抱她，其现实意义及对市场的巨大贡献无异于亲爱的柴达木盆地对国家石油的贡献。这里需要特别提醒的是农村市场。在国家越来越重视和解决“三农”问题的年代，农民确实比原来“富有”了，他们也越来越意识到健康的重要性，所以我们已经把部队开到了最前线，“送药下乡”了。
七、 偶尔参与商业公司组织的现场订货会，对新品或新市场的推广有一定帮助。现在的新品如果不是“师出名门”就只好“卖身求荣”大力招商或被OEM了。如果不愿意，笔者的一个方法就是用有影响力的产品通过现场订货的方式来推广，为什么呢？因为现场订货客户可选择性非常少（一般就是几个厂家的套餐），而迫于“邀请函”的压力，来者都会或多或少订几个套餐。当然要做到效果好还要注意几个方面：a、现场布展一定要到位，要有大气势，有新意；b、争取音画效果，在会议正式开始前而客户陆续到场的时间及会议中场休息或订货的空隙等等，所有能去的时间都尽可能的把新老产品的介绍通过视频的方式在现场播放，当然这需要和主办方事先沟通好，此效果非同凡响；c、一定要争取现场一二十分钟的产品介绍时间，特别是对新品的介绍。但介绍一定要把握时间和内容，避免机械乏味，最好有礼品配合；d、一定要有业务员时刻与客户沟通并督促其订货，同时尽可能留下客户资料，以便后续跟进；e、套餐设计要合理、有吸引力，这与订货效果直接相关，让利幅度要相对大一些。
当然所有的政策都是需要一个优秀的团队去执行的，好马配好鞍才能跑得快，好的团队比好的政策更重要，如何领导、培养及因材而用是重中之重。就用人之道笔者也谈谈自己的感受。
一、 选好人，选对人。这点非常难。现在做业务的大街上一抓一大把，但真正合适的没几个。有的说的头头是道却做不了什么事，有的半桶子水要求却挺高，有的确实挺有才却可能不太适合这个职位，所以“猎头”就冒出来了。我认为看一个人是否是最合适的，不仅要看他的经历经验——这些是最基本的，更要注意他的成长过程、选择的动机、人生的规划，他为什么要走、为什么要来、他想要什么、我能给什么，这些一定要问清楚。人是做事的前提，道德是做人的前提；
二、 每一个人都要带出一个可以接替他的人，宁缺勿滥，不行就换，新人至少要有三个月的试用期。许多公司都会因为一个人的离开而损失一些客户甚至一片市场，这里原因众多，但最重要的一点就是缺乏培养接班人的意识。某个代表或主管离职后就只能等着人事部外招，等了个把月人终于找到了还要了解公司、产品、活动、商业等等，等他了解得差不多了，黄花菜都凉了。所以一定要把培养接班人作为人员考核及升职的重要部分，一个主管如果真的很优秀就应该至少带出一个同样优秀的人。同时，作为公司来说，我们一定要尽可能从公司内部发现和提拔人才，这样的好处有很多，最直接的一是可以激励下属，让他们看到“盼头”，二是可以稳定销售队伍，认同企业文化，让大家不仅有“盼头”有“奔头”，更重要的是有归属感；
三、 提供具有挑战和诱惑的奖金方案，并且方案一定要清晰、明了、简单。我听过很多公司的奖金方案，许多人一谈奖金就叹气，指标高奖金少难拿到。靠基本工资也能“安份”做事的只有两种人，刚毕业的和拿钱不做事的。目前大部分外企的奖金方案是很有诱惑力的，而大部分的国企的奖金方案是根本没法说的，代表每月能拿个千把块的是“非常不错的”了，大部分都是要“撑杆跳”才能够得着。奖金少是弊病之一，更严重的是那点点的“油水”他还要这里擦一下那里抹一点，要和区域达成、部门达成甚至公司达成都挂一下勾，让你不得不晕！到最后，代表搞不清今天做不做这件事、跑不跑市场和奖金有什么关系，即使天上掉下块馅饼砸到自个也只是觉得侥幸，馅饼是啥做的、好不好吃压根不知道；
四、 明确而详细的职能划分，每个人的事情都可以对号入座，制定问责制。我敢说没有几个公司做到了这点，许多公司虽然“人才济济”，可是却搞不清自己该干什么。结果今天做什么明天做什么，不知道，根本没有目的性，更别说什么“有效拜访”了；或者今天这里捣鼓一下明天那里捣鼓一下，日复一日老牛拉磨车，到最后又很辛苦的回到原点。更可怕的是因为下级的事没做好，所以上级就只好插一手，结果老板做主管的事，主管做代表的事，代表就不做事。大家都抱怨，拿点辛苦钱不容易——代表说提防老板查岗真累。
我们都羡慕麦当劳肯德基做得好管得好，为什么呢?其实大家都知道，就是因为他有一本本的条条框框，该做什么不该做什么该怎么做都规规矩矩的写的清清楚楚明明白白。做错了，自己去看条款；怎么奖怎么罚也自己去看条款；谁的错，一看就明了。遗憾的是我们只会临渊羡鱼却不会退而织网，所以我们的团队很自然的就“浑然一体”了。
五、 指标合理而具有挑战性。现在中国经济的快速列车跑得实在太快了，快到让许多企业只能望尘莫及。但这样的D字头列车谁也不想错过，怎么办？明知不可为而为之！指标高点，再高点，高到你能完成也不敢完成，你要是“出乎意料”的完成了下月就给你翻倍的整，你还敢完成吗？这是其一。其二，每个月能销多少，各主管各老板都很清楚，但年度指标是公司“深思熟虑”后在铁板上钉钉，雷打不动的。咋整？不管三七二十一压下去再说呗。下级代表一看，不是傻了就是懵了。这时脑袋尖尖的拍案而起曰：“我们一定要冲出重围！”真是良言一句三冬暖，引无数英雄竞折腰，经过波涛骇浪的洗礼年底一算账，皆大欢喜各区域都是百分百达成，至于公司的年度指标嘛——似乎也达成了。