设计经理总结精选(九篇)

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第1篇：设计经理总结范文

关键词：环境小品;水景景观;绿地植物

中图分类号：TU984.2 文献标识码：A 文章编号：1005-5312（2015）27-0181-01

一、街道节点中的环境小品的设计

城市街道景观空间构成中必不可少的部分之一是环境小品，实用性应是街道小品设计的主要目的，在特定的场所，可以将一些观赏性高的、艺术性强的小品，如花坛，雕塑，喷泉之类设置于此，但无论街道小品是以实用性还是观赏性为主，都要以适合人和街道的空间尺度作为其设计思想。不同街道的小品不但要有优美的造型，且要争取设计得有特点，从而使街道的识别性得以加强。

欧美各国十分重视对市镇广场和街道的节点环境小品的设计建造。城市中各色街道景观小品、街具与街道构成了相辅相成、相映生辉的环境景观，使城市空间得以丰富，较高的城市品味因此形成。如：注重街道小品的艺术性处理。极尽精美华贵的神化人物、历史名人、神圣动物等艺术雕塑散立在街道两旁，使欧洲文艺复兴后浓厚的人文精神遗风呈现出来;街道两旁如护栏、树围等基础设施，都具有独具匠心，各臻奇妙的设计。注重以色彩突出造景以及宜人的造型。以灰白、淡黄、赭石、青绿等作为城市主色调，其它各类跳跃的色彩掺杂其中，别有情调。在小品设施设计中重视人体工程学特性，使花坛、台阶、水池等与坐椅相结合设计，达到多功能的目的。并考虑人们的行为心理需求特点，且布置的位置、方式、数量与环境心理学相结合，既有艺术性又有功能性，尤其使老人、儿童、残疾人的生理特点和要求得到充分考虑，符合人性化的需求。欧美国家的街道边沿，会有一些特别设计过的设施，例如一些坐凳高度的矮墙，或者是连接人行道的台阶边沿。

二、街道水景景观的设计

装点街道空间的重要因素之一还有水景。它是表现生命动感不可或缺的元素，水景按形态可分为动水与静水，即可分为我们通常所说的喷泉，瀑布。湖泊，河道。溪流等。不同的视感可由不同形态之水给人带来。在组织与设计中，若使水景配合特定空间环境进行设计，在创造特定的视觉效果的同时，又可获得相得益彰的功效。但是，纵观现在大多数的城市，多是利用水的流动直接设计街道景观水景，诸如喷泉、叠水、瀑布、水池等，缺乏城市特色，在强调改造自然的同时，也会对自然生态造成破坏。近年来，城市中自然要素的重要性开始被人们认识到，城市街道景观开始寻求人工与自然山水生态的融合和人与自然的和谐共生。自然的因素在水景设计中更加被注重利用，例如水景旱做、生态湿地、生态溪沟等“半自然化”景观设计方法的人性化水景设计开始出现。

三、街道绿地植物造景的设计

斑块、基质、廊道和边界都属于城市街道绿地景观的范畴。景观中各嵌块体通过绿色廊道连接起来，绿色联网的形成可以将城市周边的清洁冷湿的空气引入城市内部，空气质量得到改善。城市街道景观在进行植物造景时，应将植物配置水平提高，体现城市地域人文特色，加强植物群落设计的合理性，提高生态效率，在人与自然和谐的同时促进城市景观的可持续性发展。要注意利用植物本身特征创造景观效果，使特定环境的景观效果配合城市当地的历史、文化特色得以形成;同时通过错落种植，使林缘线、林冠线有高低起伏的变化，利用树木的立体感和树形轮廓，形成景观的韵律美。选用植物品种的原则是最大限度地使用地方植物，有利于恢复生物多样性和保护乡土特色;通过适当引进外来驯化树种或植被，使本地造景植物与植物景观得到补充，使植物生态群落形成层次丰富、配置合理的体系。

四、街道空间及其路面景观的设计

街道空间尺度的设计要依据人的感受进行，使人在其中既不感到闭塞，又不会觉得过于空旷。当人在其中活动时，安全感的产生需要一种围合感和一定的私密度;但过于封闭的空间又会对人产生一种压迫感。所以在街道空间的设计上应强调序列性、模糊性、领域性的重要性，可以把街道两侧的凹凸角处，以及人行街道与车行街道的交汇处空间进行着意塑造，使人流与车流的冲突得到缓和，丰富街道空间层次。

街道路面可主要有以下几大类材料制作：沥青类、混凝土类及合成高分子材料、混凝土砌块、木材、石材、砂土类天然材料，砖材、陶瓷类人工烧制材料。在车流量和人流量均较大的交通性街道上应使用沥青类、混凝土类材料。而色彩鲜明、造型自由的人工烧制砖材、陶瓷材料或观感自然亲切、质感舒适宜人的木材、石材、砂土类天然材料则多在步行街、风景园林道路等生活性道路上采用。总之，构筑街道及城市景观的建筑材料应根据其设计标准及空间环境的性质特点进行分析并合理的选用。

参考文献：

第2篇：设计经理总结范文

海纳百川，止于至善，理论与实践相结合  ——管理与经济学院2010暑假社会实践总结

 

      今年夏天，对于我们来说是收获的一个夏天，为了使我们更好的将理论与实践相结合，丰富我们的假期生活，在学校团委的号召下，管理与经济学院2010年社会实践队来到美丽的海滨城市青岛胶南，进行了为期五天的社会实践。

      七月三十一号下午，我们到达了胶南，一路上可以感受到这座海滨城市的魅力与发展。八月一日上午，临港经济区管委会的领导给我们介绍了胶南的概况：

      胶南市是国家最早批准的沿海开放城市之一，历史悠久，文化灿烂，史以东国名地著称。胶南市作为青岛市的卫星城市,以其优越的区位优势,良好的投资环境，日益成为海内外投资者的热土。 胶南市处山东半岛西南隅，胶州湾畔。位于北纬35°35′～36°08′，东经119°30′～120°11′。南临黄海，北靠胶州市，东接青岛经济技术开发区，西邻诸城市、五莲县和日照市。全市总人口83.72万人，海岸线长达138公里。胶南依山傍海，自然资源丰富。

      我们首先来到中国铝业，参观企业的节能减排技术，一进厂区，完全没有感到空气污浊，蓝天白云甚是清爽。集团的周主任给我们介绍了厂区的状况。由于铝的冶炼技术并不是很复杂，所以现在国内有很多小企业都在竞争铝行业的市场，造公 文有约成了大量原材料的损耗，造成污染，同时加重了恶性竞争，许多小企业唯利是图，根本不关心环境，以及可持续发展的重要性，中国铝业作为铝行业的龙头老大，以身作则，减少污染，变废为宝，是可持续发展的典范，同时也呼吁国家出台相关的措施防止中小企业恶性竞争造成的能源浪费和环境污染问题。

       下一站我们到达了世界500强企业之一的海尔集团，在海尔工业园的门口我们就感受到它的气魄，我们在部长的带领下参观了海尔的生产线，整个生产过程井然有序，现代化程度很高，大部分工作都由机器完成，看着一个个精密的仪器，我们不禁感叹科学的神奇，最后一道工序完成后，电视机被送上传送带，那一刻，我们都感到了一种神

公文大全圣。海尔的车间挂着条幅“培养创造型员工”，活到老学到老是海尔人的追求也是海尔的企业文化，这也是它之所以发展这样迅速，并且可以进入欧美中高端市场的原因。海尔人对于自己的产品提出的出口要求是“走出去，走进去，走上去”，对于家电行业发展比较晚基础比较弱的中国，海尔走到今天，不能不说是一个奇迹。如今的中国，外贸依存度还是很高，发展民族企业显得尤其重要，许多员工说，在海尔打工与在其他一些国外的大型企业工作，感觉完全不一样，在海尔感觉有归属感，是为自己的国家在奋斗。

第3篇：设计经理总结范文

关键词：踝前撞击综合征；关节镜；玻璃酸钠；中药熏洗

踝关节撞击综合征 （Ankle Impingement Syndromes ）是指踝关节各种软组织或骨性摩擦、撞击或挤压所致造成疼痛状态的一组疾患。主要表现为踝关节慢性疼痛，肿胀，功能障碍，过度活动时疼痛加剧。其病因主要为反复微创伤所致软骨损伤，韧带、滑膜炎性增生嵌顿和骨赘产生，关节活动时增生的滑膜嵌入骨赘或关节间隙中而产生挤压疼痛。 踝关节撞击综合征多为运动损伤所致。按照损伤部位的不同，踝关节撞击综合症可分为。①前外踝撞击综合症。②前踝撞击综合症。③前内踝撞击综合症。④内踝撞击综合症。⑤后内踝撞击综合症。⑥后踝撞击综合症。按病因分类，包括骨性撞击和软组织撞击两类。骨性撞击综合症一般是指距骨和胫骨骨赘之间的撞击；软组织撞击为关节囊、滑膜、韧带增生、肥厚或瘢痕组织增生所致。在踝关节各种部位的撞击综合征中，踝前撞击占有较大比例，1943年Morris首先提出了踝前撞击综合征的概念[1]。针对踝前综合症的治疗，许多医生学者都提出自己的治疗方法和见解，近年来我科采用关节镜清理、关节腔内注射玻璃酸钠附加中药熏洗治疗踝前撞击综合征取得了较为满意的疗效，现汇报如下。

1资料与方法

1.1一般资料 2011～2014年我科选取9例踝前撞击综合征患者；左侧2例，右侧7例；年龄15～53岁，平均29.7岁。查体所选病例背伸均轻度受限并可引起疼痛加重；术前均行X线片及磁共振成像（MRI）检查，明显可见见胫骨前缘和距骨骨赘增生5例。

1.2方法 先在腰麻或硬膜外麻醉下行常规踝关节镜手术治疗，清理充填于踝关节内各间隙的滑膜、游离体及瘢痕样纤维条索组织，观察胫骨前缘、距骨前缘的骨赘增生情况，如果存有骨赘用磨钻磨削，以踝关节被动背伸和跖屈活动时胫骨前缘和距骨无撞击为度。如有关节软骨面损伤软骨下骨者行创面清理、微骨折术治疗。术毕反复冲洗踝关节，关闭伤口，关节腔予以注入玻璃酸钠，加压包扎。

1.3术后治疗 一般患者术后3 d可在非负重下行踝关节背伸、跖屈功能锻炼。单纯行软组织处理和骨赘磨削者，2 w后开始负重行走；行微骨折治疗者下地负重行走的时间应予延长。3 d后行伤口换药时关节腔穿刺抽吸并再注射一次玻璃酸钠。2 w创口完全愈合后，用海桐皮、透骨草、伸筋草、鸡血藤各20 g，苏木、独活、花椒各15 g，乳香、没药、红花各10 g，若肿胀明显，可加用公英、地丁各15 g。药加水2500 mL/剂，煮沸15～30 min，先熏蒸，温度适宜后泡洗，注意防止烫伤。2～3次/d，疗程2 w左右。

2结果

本组统计的所有患者中，术后均进行跟踪随访，手术3个月后按照美国足踝矫形协会推荐的足踝评分标准（AOFAS）评分并与术前对比，术前良2例，可2例，差5例，术后优6例；良2例；中1例；优良率88.8%，疗效满意。

3讨论

踝关节撞击综合征是由踝关节内骨性组织及软组织摩擦引发疼痛的疾患，多与踝关节创伤呈正相关，较少一部分是由踝关节先天因素引起。发生撞击的组织可大体分为骨赘、滑膜组织、韧带纤维、瘢痕、下胫腓前韧带远侧束和半月板样组织等几类，其发病机理主要为关节急性滑膜炎转为慢性或多次反复的轻度创伤，造成增生的滑膜可充填关节间隙，关节屈伸过程引发疼痛，还有一部分患者是由于关节软骨损伤造成软骨面剥脱或游离体形成。当然，也不能排除先天形成的皱襞发生嵌入及软组织骨纤维化的可能[2]。对保守治疗无效的患者关节镜手术是最佳选择。关节镜手术清理的目的是清除关节内的致痛因子，尤其是关节软骨磨损后的碎屑和微结晶、软骨降解微粒、炎性因子和疼痛物质，磨削影响关节活动的骨性阻挡或软骨剥脱后的台阶状关节面，解除关节内绞索因素和功能紊乱，阻断病变的恶性循环[3]。

玻璃酸钠是一种无色、澄清的粘稠液体，是由葡萄糖醛酸和乙酰氨基己糖组成双糖单位聚合而成的一种粘多糖，相对分子质量150～250万，接近膝关节液的成分。有研究表明玻璃酸钠对软骨细胞正常表型的维持有保护作用，并能明显拮抗IL-1β对软骨细胞增殖的抑制[4]。关节镜手术需冲洗关节腔，术后注射玻璃酸钠，人为地制造一种接近正常关节液的关节滑液。玻璃酸钠做为人工关节滑液的主要成份，不仅能促进软骨细胞的修复，还能明显减轻关节组织的炎症反应。其相对正常的浓度和属性对维持关节功能起着重要的作用，除在关节腔内起作用，减少组织之间的摩擦，同时还发挥弹性作用，缓冲应力对关节软骨冲击。

中医学认为，踝关节损伤后多会伤及气血，以致气滞血瘀，产生疼痛；损伤处瘀积不散，瘀血滞于肌表，瘀阻经脉，水湿停滞则为肿胀。中药熏洗疗法是一种传统的中药外治方法，它以其"内病外治、由表透里、舒筋通络"的特点在中医外治法中占有重要的位置，我们采用术后用中草药熏洗方法，通过对局部的温热剌激，增高皮温，改善血液与淋巴液的循环，药力从表皮渗透到筋骨，直接作用于病变部位，对于术后康复起着重要的作用[5]。

综上所述，我院采用关节镜清理、关节腔注射玻璃酸钠附加中药熏洗治疗踝前撞击综合征取得了较为满意的疗效，但由于我们病例数较少，缺乏大样本统计学和循证医学依据，除踝前撞击综合征外其他类型的踝关节撞击综合征未列入研究范畴等原因，使该研究具有一定的局限性。这成为我们今后进一步研究和努力的方向。

参考文献：

[1]焦晨，胡跃林.踝关节前外侧软组织撞击综合征研究现状[J].中国运动医学杂志，2006，25（5）：147-150.

[2]刘玉杰，王志刚，等.关节镜微刨治疗踝关节撞击综合征的疗效[J].中国骨科临床与基础研究杂志，2009，1（1）：37-39.

[3]周焱涛，向先祥，罗政.关节镜下诊治踝关节撞击综合征的的临床分析[J].中国医药指南，2013，11（17）：34-35.

第4篇：设计经理总结范文

工程部主管职责

1、全面负责工程部的管理工作，向总经理负责，并接受总经理和行政办的督导。

2、有高度的责任心和事业心，认真钻研技术，讲求质量，做到精益求精。

3、负责工程和技术的组织、指导及管理工作。负责工程的安装验收、安全运行、维修保养等管理工作。

4、负责对工程部人员的调配和管理。做好技术培训等工作，发挥和调动部门员工的积极性，并按有关制度做好考核工作。

5、深入现场，跟进工程进度。保证按期完工，做到安全第一的情况下工程质量第一。

6、制定、完善各项设备管理规章制度，建立并贯彻落实各项设备管理规章制度。

7、编制和审批公司项目施工计划，定期总结分析项目施工任务完成情况，及时解决项目施工活动中遇到的问题。

8、及时、高效地诊断并解决设备故障，保证生产的顺利进行并做到预防为主。

9、主持设备的日常维护工作。

10、与各个部门之间密切配合，相互沟通。完成上级领导交办的其他各项工作。

11、配合安消部搞好消防、安全工作。

12、考核运行经理及维修经理对其工作做出指导和评估。

工程部经理岗位职责

一、 从工程实际出发，致力工程项目管理，明确目标，取得成效

工程建设管理工作是我部工作的核心和重点，在领导的正确指引下，在部门同事的齐心协力下，我部克服了锦元华庭工程地质情况复杂、工程设计不完善、工程施工用地紧张、拆迁进度滞后等各种客观困难。于5月中旬结束延续七个多月的桩基工程施工的艰难前行;鉴于桩基施工时间拉得过长，部门在桩基工程结束开始立即着手组织上部土建合作单位进场，督促落实项目监理组织及施工管理班子。于5月底完成了桩基工程全部静载试验;现已顺利完成了地下室部分全部支护结即将进入地下室挖土施工。此过程中考虑后期施工依据因拆迁工作干扰，加强与设计联系，对原设计方案不妥之处进行优化处理，要求深化设计，兼顾公司开发大局着眼整个项目开发工作对设计方案提出前瞻性要求。根据工程施工紧迫而设计修改时间延续长的特点，在设计方案定案的情况下纵向联系设计审查部门征求审查意见，以争取图纸审时间。

二、整合团队，落实工作岗位阶段性总结计划制度，明确工作内容

工程部是公司生产一线管理工作的前沿作战团队。各工作岗位相辅相成相互关联。在工程进展过程中部门对各岗位提出月工作计划制度，以各岗位月工作目标整合后落实部门月工作目标。进而逐步靠近公司对部门提出的总目标。每半月对月工作计划进行一次检验，以会议讨论综合团队智慧解决各专业在推进过程中面临的困难。对岗位计划不能落实工作内容分析原因，总结经验。

三、设计与招标工作：深化设计，突破难点，加紧推进设计工作的进展;严格招标制度，科学的组织，合理安排招标 由于征地拆迁工作对锦元华庭项目设计方案影响，致使地下室设计方案一改再改，经过一段时间方案优化，现地下室方案基本已定案，现阶段正在对已定方案征求主管部门对方案初步审查意见，以便加快出图征程，保确地下室部分的施工依据。一期地下室设计方案基本满足实用性，前瞻性要求。二期规划设计方案在公司领导的指示下工程部积极响应配合对设计进行深化、优化。

项目副经理岗位职责

1、在项目经理领导下，主持项目日常施工管理工作，贯彻执行公司质量、环境、职业健康安全方针，组织实施项目目标及管理方案，对各分部、分项工程的施工质量、工期、安全负直接领导责任。

2、负责制订施工网络，月进度计划，落实月形象进度。主持每月的工程调度会议，拟定实施工程进度奖惩办法。项目经理外出时，项目部日常工作。

3、负责工程质量和安全的过程控制，组织有关人员向工区和施工队进行技术交底，主持质量事故和不合格工程的分析处理，坚持 三不放过原则。

4、负责协调各工区、施工队交叉施工中工序的衔接与工作配合，定期或不定期组织工程项目检查，及时统计与总结，提出建议和决策意见，对不合格和不经济的施工方案，行使否决权。

5、严格按合同要求组织施工生产，将项目质量保证体系、环境管理体系、管理体系要求落实到各项工作之中。

6、负责与业主、监理进行工程施工计划、计量、质量、材料等方面的请示联系工作，负责协调和处理业主、监理的意见，负责工程项目变更、工程索赔的内部初审工作。

7、定期考核施工、技术和管理人员，负责对施工队伍的监管，参与劳务合同和分包合同的审核，向项目经理推荐施工队伍和技术骨干人员。

8、负责材料与设备管理，做好内部和外租设备的管理和调配以及工程材料采购、运输、储存、使用、防护与交付的监管工作。

第5篇：设计经理总结范文

关键词：业扩报装；程序；策略；原则；管理；例会制度

中图分类号：F407.61 文献标识码：A 文章编号：

1 业扩报装的基本程序

1.1 受理用户报装（用户提供合格的相关报装资料）。

1.2 方案制定以及审批、答复用户方案。

1.3 用户根据供电方案自行委托具有设计资质的单位进行设计。

1.4 设计完成后用户到业扩厅提供设计资料由业扩人员进行审查。所设计图纸、内容符合供电方案后答复用户，转入施工环节。

1.5 用户自行委托有电监会颁发具有《承装（修、试）电力设施许可证》的单位按照供电方案进行施工。

1.6 在施工进行到隐蔽工程时用户提请进行中间验收工作。

1.7 工程完成后由用户提供竣工资料、试验报告提请竣工验收，现场验收合格后签订《供用电合同》。

1.8 挂表、接电环节。

其中所列程序的第1.3、1.5 项所涉及到设计单位、施工单位是在充分尊重客户意愿的基础上，由用户自行选择的，不属于供电公司管理范围。供电部门无法控制其设计或施工进度和工程费用，完全属于用户掌握的范畴。办理业扩业务的快慢也取决于用户的紧密配合程度。

2 做好电力业扩报装的策略

2.1 严格执行“三不指定”原则，规范业扩市场。

全面执行、依法依规操作，积极引入市场竞争，实现业扩工程市场化、规范化管理。业扩工程的设计、施工和设备材料采购由客户自由选择资质合格的设计单位、施工单位、物资供应单位。未经客户委托或同意，供电公司不得指定业扩工程的设计、施工和设备材料采购，而采取由客户自主选择的方式。由原先的垄断或半垄断的状态，过渡到全面开放的状态，引进竞争机制，规范了业扩工程市场，最大程度让利于电力客户。

2.2 规范业扩报装工程管理。

明确业扩报装各环节、各岗位的工作职责和工作时限，以“短（缩短时限）、平（平等议价）、快（快速反应）、稳（稳步推进）”的工作方式，促进客户工程早完工、早送电、早产生效益。

规范现场勘察，业扩工程受理后，由客户自由选择电力客户经理或由公司委派。根据客户容量，3000kVA 以下由客户经理独立勘察，3000kVA及以上由客服经理牵头的供方小组成员协同勘察。根据接入线路开放容量、客户近期用电需求及远景用电规划，编制科学合理的供电方案。规范设计审查，每周由客户经理牵头组织召开设计图纸评审例会，严格按照供电方案评审设计图纸，保证设计的正确性、完整性、可行性，为电力客户把好设计审查关。规范中间检查，由客户经理根据业扩工程进度，组织相关人员进行中间检查，确保工程质量，为今后竣工验收打下良好基础，为电力客户把好设备施工关。规范供用电合同签订，完善供用电合同签订、审批流程,制定供用电合同会签单，由客户经理将合同拟定内容由会签单形式流转，减少合同传递审批环节，进一步完善供用电合同资产分界点的描述，使合同内资产分界范围与接收范围一致，产权分解示意图由现场照片代替原平面图，使得资产分界点更直观，便于电力客户明确。规范工程验收及设备送电，根据客户的竣工报验申请，由客户经理及时组织进行设备验收，加强对竣工资料管理，由客户经理对报竣工客户提交的竣工资料进行第一道关口把关，由用检人员对客户经理提交的竣工资料进行第二道关口把关，做到下一环节对上一环节进行监督，确保客户按期验收、送电，用检人员及时录入用检资料。

2.3 建立常态化例会制度。

为了有效协调、整合、利用营销专业资源，及时响应满足社会和客户对电力及服务的需求，营销专业建立常用态化例会制度。

每周组织召开营销业扩工作例会，固定参会人员，协调处理相关问题，提高审批流转速率。成立供电方案评审小组，组织小组成员参加业扩例会，通过集中审批供电方案，共同协商解决业扩工程管理中遇到的问题等来达到简化审批手续，加快工作流转，并对每次会议内容形成纪要。

每天组织召开客户经理工作早会，对昨天的工作进行总结，对各工程项目进度汇报，对勘察情况进行汇总，对难于解决的问题进行总结并上报相关人员。对本日工作进行安排，组织协调本日工作开展，确保本日计划工作执行到位，确保客户业扩工程报装进度。

2.4 实行客户经理负责制，提高工作效率。

改变观念，营造发策、基建、生产部门围绕电力营销转，电力营销围绕电力客户转，以业扩工程报装为龙头的服务体系。建立客户经理负责制度，实行“一对一”服务，为电力客户提供最大程度的方便，提高客户经理的服务意识和责任意识。客户经理从现场勘察、设计审核、工程验收、供用电合同签订、送电全过程服务，负责业扩工程报装的进度，根据业扩工程报装的服务承诺条款严格执行。这样解决了电力客户办理业扩报装难、业扩工程服务承诺不到位等问题，解决了业扩报装多引起的工程管理混乱问题，有效提高客户服务水平，有效提高业扩报装工作效率。

2.5 分解供电企业的发展压力。

供电企业的发展需要每个部门、每个人共同努力，换句话说就是每个部门、每个人都要分担企业的发展压力，通过分解压力，使每个人明确自己的责任。供电企业发展的在业扩报装中引入推销模式，企业管理量化指标之一是售电增长率，售电增长率可以计算出售电量的纯增加值，将这个纯增加值按部门分解以后，业扩报装部门必须明确接受这一企业发展量化压力指标，甚至于可分解到人，从而建立推销模式。在考核方面，该指标可以与每个新增或增容用户年售电量的合计数进行比较片庸增容户可按容量比分摊售电量牍，结果就是该部门为企业发展作出的贡献，贡献与效益挂钩。效益获得的最基本单位是小的群体，不是个人。这样有利于发挥团队精神和群体力量，避免分配不均。这一指标的完成需要几方面努力，一是扩大用户数量；二是尽可能缩短接电时间，帮助用户快用电、多用电；三是改进用户用电器具和消费观念。几方面的努力需要耐心高效的服务来保证，从而满足为社会服务的目的，企业获得发展。

3 结论

电力业扩报装是一个长期、艰苦的工作，根据电力事业的不断发展，需要不断地完善业扩报装流程及相关制度，需要各部门、单位各方面的通力合作和大力支持。在大家共同的努力下，能更好地开拓电力市场，更好的树立电力企业的形象，为电力企业创造出更高的价值，一定可以获得更高的利润回报，更好的为社会和广大人民群众服务。

第6篇：设计经理总结范文

【关键词】工程建设；项目经理；管理工作

1 项目初始阶段的重点工作

项目初始阶段是指从合同签订生效后到正式开展设计这一阶段。此阶段的主要任务是完成组织、计划，创造开展项目工作的条件。项目初始阶段的工作由项目经理组织，项目组主要人员参加完成。项目初始阶段的工作对整个项目的实施具有宏观控制作用，成功的筹划是项目成功的一半，它的工作范围、质量、深度和合理性对以后项目实施的成功与否至关重要。因此，项目经理在项目初始阶段必须投入相当的精力和时间。

项目经理在项目初始阶段的主要工作如下：研究熟悉合同文件；确定项目的工作分解结构和编码；确定项目的组织分解结构和编码；组织业主（用户）开工会议；编制项目计划；组织项目开工会议；组织编制项目设计数据；开展工艺设计；审核、批准控制估价；发表、审核有关计划

2 项目实施阶段的重点工作

项目实施阶段重点工作包括：五大管理和四大控制。

2.1 抓好五大管理

2.1.1 合同管理工程承包合同是承发包双方用以明确工程承包的内容和范围、工程进度、质量、造价、双方权利、义务、规范双方行为准则的契约，是双方协商一致具有法律效力的重要文件，是完成项目建设的依据，也是项目经理工作的主要依据。

合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。总承包合同管理贯穿于项目建设的全过程，首先项目经理要组织学习合同文件，熟悉合同内容，以便全面掌握合同情况，认真地贯彻执行；其次根据总承包合同的内容，研究确定项目管理的内容和方式。分包合同要保证总包合同的完成，对分包合同的管理，项目经理首先要督促做好对分包合同的准备工作，然后组织研究与审定重大的分包合同，并做好争端和违约的处理，及时进行分包合同的补充、修改和变更。

2.1.2 项目协调程序管理项目协调程序是指在承发包合同的基础上，为完成建设任务，双方在工作上需要协商联系、审查确认的程序和内容。为了做好工程项目的建设工作，项目经理经常要与业主及分包单位协调和配合，在正确处理各方利益的基础上建立良好的合作关系，因此，抓好项目协调程序管理可以提高工作效率，减少矛盾，为创造良好的合作气氛打下基础。

2.1.3 项目重大变更管理在工程建设周期中，业主方的变更及内部变更是不可避免的，关键是如何处理好，既要为业主服务，让其满意，同时还要使合同的执行不受大的影响，以保证公司的经济利益。首先，要在合同或协调程序中明确规定处理各种变更的程序，使其有章可循，减少或避免矛盾和争议。

2.1.4 计划管理项目的建设周期是项目合同的主要目标之一，对此，项目经理要努力实现，并消除误期赔偿风险。项目的进度计划一般分为五级，第一级是项目总进度计划；第二级是装置总进度计划、项目总体施工进度计划；第三级是组码进度计划；第四级是记账码进度计划；第五级是工作包计划。计划管理是重要管理目标之一，要注意计划的层层约束，下级计划一般应绝对保证上级计划的实现并略留有余地。要使各类计划密切配合、互相衔接、合理交叉形成完整的计划系统。

2.1.5 信息管理在工程项目管理中有大量的信息和数据产生，需要收集、传输和处理。项目的基础资料、设计数据、设计输入输出、文件图纸、各种记录统计都是信息。在项目管理中如果信息不准确，必然给项目实施效果带来损失，信息的准确、及时和统一，对于控制和决策是很重要的。所以信息管理是项目经理要抓好的五大管理之一。

2.2 抓好四大控制

2.2.1 进度控制项目经理在管理好项目计划的同时，要对计划中关键线路上的关键目标进行严格控制。为了保证总计划的按时完成，要合理调整资源配制，合理安排资金、工时、材料的投入。在进度控制上除了满足完成计划的目的外还应通过进度控制寻找综合效益。

2.2.2 质量控制项目的质量是业主非常重视的合同目标之一，它直接关系到项目的进度、费用和人民生命财产的安全，同时，不仅影响到业主的效益和社会效益，而且也决定着工程公司的信誉和发展。因此，项目经理必须严格执行公司的质量方针、质量手册，进行项目质量管理和质量控制，督促项目部有关人员重视质量并严格把关，尤其要对分包施工安装质量进行严格控制和管理。若工程某部分一旦返工或发生质量安全事故问题，不仅对工期、资金产生影响和损失，而且在公司信誉、施工人员情绪诸多方面也会造成不良影响。

2.2.3 费用控制工程建设是一个复杂的系统工程，各方面既相互关联又渗透，项目中各种管理和控制的优劣最后都会全面综合地反映到费用上来，费用控制贯穿于项目的各个环节。因此，费用控制是四大控制中的重要内容，项目经理必须安排相当的精力和时间重视费用控制，尽量获得合理的、最佳的经济效益。在工程项目实施中，要尽量避免窝工、停工、返工，减少浪费，降低风险。

2.2.4 材料控制项目材料是项目建设的物质基础，占项目建设费用的50%-60%.它直接影响工程的建设周期和质量，是项目控制的主要内容之一。项目经理主要是审查批准控制程序和控制计划，检查督促材料控制的实施情况，以及审查确定项目剩余材料的处理方案，必须按照施工进度计划要求，适时地组织材料供应，按照实际需要准确地组织采购数量，加强对材料的综合管理和监测，提高效率、减少损耗、降低风险，保证工程项目以最少的资源最低的成本获得最好的经济效益。

3 项目结束阶段的主要工作

项目结束阶段是指工程机械竣工后到项目考核验收并完成各项收尾工作的阶段。它是全面检查、考核合同项目实施工作成果的重要阶段。项目经理除指导、组织做好工程交工、试车考核和业主验收外，还要做好项目总结和文件资料的整理归档工作，为公司积累有益经验。

3.1 组织验收，办理移交

工程施工达到工程竣工时，应及时办理工程移交，这标志着工程管理权及风险的转移。虽然试车及考核的领导、组织工作是以业主为主，但为了试车考核的顺利进行，并尽早办理合同项目的业主验收，项目经理应建立健全现场开车服务组织，监督检查并做好开车各阶段工作，最后组织办理合同项目的业主验收。

3.2 项目总结

项目总结是项目结束阶段的重要工作，项目经理应组织项目组主要成员认真总结承包工作实绩，包括工作中成功的经验、存在的问题及今后要注意事项，并在集体总结的基础上提出项目完工报告，为公司积累经验、改善管理、提高效益。

3.3 文件、资料整理归档

项目经理在项目工作结束后三个月内组织有关人员做好项目的全部重要文件、资料的整理归档工作，为以后的工程报价、项目管理及设计、采购、施工、开车业务提供有参考价值的数据和资料。

4 加强安全卫生和环境保护管理工作

项目安全管理的方针是“安全第一、预防为主”，项目经理是项目安全、健康（卫生）和环境保护管理的责任人，他可以委托项目安全经理、安全工程师协助工作，但不能把责任委托给别人，工作中由项目经理组织落实项目安全、健康（卫生）和环境保护管理系统并兼任项目安全管理总监来协调与其它方面管理之间的关系，受理各种报告、采取纠正措施。

第7篇：设计经理总结范文

一流的终端销售团队的塑造，犹如建造一座房子。岗位职责细则、绩效考核的合理设定是构成整个房子的地基，计划、培训、激励、协调构成了整个房间的空间，经理个人素质构成了房间的墙壁。只有以上几个基础打牢打实，房子才有可能封顶，才有可能塑造一流的终端销售团队。

1、具体的岗位职责细则

笔者在某公司曾问了几个专卖店店长同样的问题：“你们一天的主要工作内容是什么？”结果回答的千差万别。这个就是典型的对工作岗位职责细则不清楚。在终端，各级主管以及业务人员要进行明确的分工，指定每个人的详细的工作职责细则，工作标准、每周每月详细的工作计划、工作总结，要让每个人明确自己该干哪些工作，不该干哪些工作。明确具体的岗位职责细则需要规范化，具体化，需要具体明确每天、每周、每月的工作内容、次数。例如，为某公司专卖店店长设计的工作细则是：

1、检查专卖店员工出勤状况，带领专卖店人员进行营业前准备；（1次/日）

2、主持专卖店的早会，布置相关工作；（1次/日）

3、进行库存管理，保证充足的货品、准确的存货及订单的及时发放；（1次/日）

4、检查专卖店财务统计工作，确保店内收货、收银、客服工作的正常运作；（1次/日）

5、开展相关业务工作，并对专卖店其他岗位同事的业务开展过程进行监督与帮助；（N次/日）

6、负责专卖店各项市场推广、终端陈列、市场调研落实，统筹管理各项物料；（1次/日）

7、对专卖店各项销量数据进行统计与分析；（2次/日）

8、组织店内人员做好商品清点工作；（1次/日）

9、召开晚会，对专卖店当日情况进行总结；（1次/日）

10、向分公司领导、同事汇报专卖店每日营业情况并递交相关文件和报表；（1次/日）

11、对专卖店周营运、渠道开拓与维护、销售、市场推广情况进行总结和分析；（1次/周）

12、对本周各项任务指标达成情况进行统计、并对下周各项任务进行分解；（1次/周）

13、参加周例会、培训、提交周报；（1次/周）

14、对专卖店月营运、渠道开拓与维护、销售、市场推广情况进行总结和分析；（1次/月）

15、对本月各项任务指标达成情况进行统计、并对下月各项任务进行分解；（1次/月）

16、对专卖店各岗位KPI指标达成情况进行汇总并提报；（1次/月）

17、完成专卖店资金和商品的月盘点工作；（2次/月）

18、提交月报。（1次/月）

2、合理的绩效考核制度

麦格雷戈的X理论指出，人是有惰性的，必须靠强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。尤其是在竞争激烈的终端市场中，这种做法往往更加有效。丰田公司实施“鞭策”式体制，使丰田产品的市场占有份额得到了大幅度的提高就是很好的例子。但应该如何进行“鞭策”，就需要详细的研究了，“鞭策”的方向对不对会影响到整个结果。例如，某公司对专卖店的绩效考核只是考核其销售量，结果运行了半年，发现回款率底从而导致分公司财务紧张，专卖店呆滞品多、专卖店各项日常管理达不到指标等等。为了避免以上结果，必须对专卖店的绩效考核重新设定，使“鞭策”的更加科学化(图片略)

这里设计了5项KPI（关键业绩指标）考核体系，分别为：销售计划完成率、销售回款、日常管理、财务管理、呆帐率。这5项指标是专卖店管理的最主要的衡量指标。他把分公司的目标分解为可操作的工作目标，明确专卖店经营的主要责任，并以此为基础，明确专卖店人员的业绩衡量指标。

实施合理的绩效考核制度，需要让各级人员清楚自己岗位需要考核的地方，同时，销售经理需要对下属的考核进行公开与指导等等。

3、计划、培训、激励、协调

销售经理每月必须设定工作推进计划、任务的分解与下达，同样，一线的各级主管、业务员都需要设定严格的每天、每周、每月工作计划。例如业务员每天都要制定第二天的拜访销售线路，具体拜访那些客户，需要取得什么样的成绩等等，坚决杜绝每天工作之后不知道第二天要做什么，从而导致工作出现盲目现象。实施计划的良好前提是，设计规范化的工作计划表单，由各级主管、业务员填写，销售经理进行审核与监督。

一个优秀的业绩必定来源于一个优秀的团队，但是优秀的团队决不是生而有之的，必须经过持之以恒的长期培养才能形成。如何做好营销团队的培养工作，销售培训将是不可忽视的一个环节。通过培训可以使销售团队全面提高基本的业务素质、从业心态、必要的业务知识和技能，从而形成一股强大的力量。销售培训主要从三个方面入手：培训需求、课程设计、培训实施与评估。（如何做好销售培训请见前不久发表的《销售培训，请注意方法与技巧》）

马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，终端销售团队也同样需要满足这样的需求。在各项活动、工作展开之前，就需要制定一套合理有效的激励政策。内容可以包括奖金、普级、通报嘉奖、发展机会、培训机会等等。这里需要强调的一个激励手段是“明星激励效应”。榜样的力量是巨大的，每个人都需要一个目标和一个学习的对象，人人都是榜样后，良好的业绩就是水到渠成了。在销售团队中设立起终端陈列奖、销售解说奖、最佳销售明星、最佳回款个人等明星人物，发动整个团队学习明星，从而带动整个销售的团队“你追我赶”的积极氛围。

市场信息千变万化，月初设定的计划，月中有时候很难保障执行。这些需要进行协调。企业对终端销售团队反映的问题一定要给予高度的重视，摸清情况后尽力解决，这样既可体现终端人员的价值，增强归属感、认同感，又可以提高其工作的积极性。

4、经理个人素质

第8篇：设计经理总结范文

前期的准备工作：有关本公司及业界的知识、本公司及其他公司的产品知识、有关本次客户的相关信息、本公司的销售方针、广泛的知识、丰富的话题、名片、电话号码簿；

拜访流程设计：

1、 打招呼：在客户（他）未开口之前，以亲切的音调向客户（他）打招呼问候，如：“王经理，早上好！”

2、 自我介绍：秉明公司名称及自己姓名并将名片双手递上，在与（他）交换名片后，对客户拨空见自己表达谢意；如：“这是我的名片，谢谢您能抽出时间让我见到您！

3、 旁白：营造一个好的气氛，以拉近彼此之间的距离，缓和客户对陌生人来访的紧张情绪；如：“王经理，我是您部门的张工介绍来的，听他说，你是一个很随和的领导”。

4、 开场白的结构：

（1）、 提出议程；（2）、陈述议程对客户的价值；（3）、时间约定；（4）、询问是否接受；

如：“王经理，今天我是专门来向您了解你们公司对＊＊产品的一些需求情况，通过知道你们明确的计划和需求后，我可以为你们提供更方便的服务，我们谈的时间大约只需要五分钟，您看可以吗”？

5、 巧妙运用询问术，让客户一次说个够；

（1）、 设计好问题漏斗；

通过询问客户来达到探寻客户需求的真正目的，这是营销人员最基本的销售技巧，在询问客户时，问题面要采用由宽到窄的方式逐渐进行深度探寻。

如：“王经理，您能不能介绍一下贵公司今年总体的商品销售趋势和情况？”、“贵公司在哪些方面有重点需求？”、“贵公司对＊＊产品的需求情况，您能介绍一下吗？

（2）、 结合运用扩大询问法和限定询问法；

采用扩大询问法，可以让客户自由地发挥，让他多说，让我们知道更多的东西，而采用限定询问法，则让客户始终不远离会谈的主题，限定客户回答问题的方向，在询问客户时，营销人员经常会犯的毛病就是“封闭话题”。

如：“王经理，贵公司的产品需求计划是如何报审的呢？”这就是一个扩大式的询问法；如：“王经理，像我们提交的一些供货计划，是需要通过您的审批后才能在下面的部门去落实吗？”这是一个典型的限定询问法；而营销人员千万不要采用封闭话题式的询问法，来代替客户作答，以造成对话的中止，如：“王经理，你们每个月销售＊＊产品大概是六万元，对吧？”

第9篇：设计经理总结范文

项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过运用企业有限的资源，对项目进行高效率的计划、组织、指挥、协调、控制和评价，对项目进行全过程的动态管理和项目目标的综合协调优化，以实现顾客利益的最大化。现代项目管理涉及范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、采购管理、沟通管理和集成管理九大知识领域，以及项目启动、计划、执行、控制和收尾五个过程。20世纪，受鲁布革冲击，我国工程投融资体制、建设管理体制发生了重大的变化，逐步推行”项目法“施工和建设项目监理制，提高了管理水平和经济效益、社会效益，项目管理也逐步在我国得到重视和应用。目前，项目管理应用于工程施工已较为普遍，但应用于工程设计正处于探索、总结和完善阶段。

设计管理模式的变化

在计划经济时代，设计院作为事业单位，只需完成政府主管部门下达的任务，行业特点非常明显，垄断色彩十分浓厚，设计院无需竞争，只需按国家计划和规程规范完成任务即可，因而造成重技术而不重管理和效益的局面。推行设计单位技术经济责任制和事业单位企业化管理以后，设计单位开始迈入市场，促使其从重技术而轻管理及效益逐步向重视管理及效益转变。石化行业设计单位顺应这一形势，率先推行设计项目管理，并通过实践不断完善、成熟、规范。特别是随着我国加入WTO以及市场经济的逐步建立和完善，设计单位改制为企业，设计企业面临的社会和经济环境发生了重大的变化。设计单位按照改制的要求，逐步建立符合现代企业要求的产权制度、组织制度和管理制度，成为“产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学”和“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的法人实体和市场竞争主体。计划经济时代形成的近似行政管理的设计管理模式已无法满足企业发展的要求，建立适应市场经济要求的现代设计管理模式，提高企业管理水平和核心竞争力显得十分必要和紧迫。

水电设计项目管理

在推行水电水利设计项目管理方面，我国有些设计单位已进行了探索，取得了不少宝贵的经验，也各具特色。中南勘测设计研究院（以下简称“中南院”）作为一家以水电、水利勘测设计科研服务为主导，涉及工民建、市政、交通、电力等行业的综合性勘测设计研究单位，随着国家“西部大开发”和“西电东送”战略的实施，迎来了前所未有的发展机遇。为保证国家大型重点项目勘测设计质量和进度，提高项目管理水平，中南院对龙滩、三板溪、向家坝、虎跳峡等四大水电项目的设计工作开始实行项目管理。项目管理组织形式中南院在龙滩、三板溪、向家坝、虎跳峡工程中实行以“项目管理为中心、专业管理为基础、质量管理为核心”的矩阵式项目管理模式。实行院长领导下的项目经理负责制，制定了相应的项目管理办法。根据各项目的特点和要求，院长在全院范围内选聘项目经理，组建项目经理部。项目经理在院长授权范围内，代表院对外处理与项目有关的一切重大事项，负责与业主、有关部门和地方政府的工作联系；对内全面负责项目的勘测设计科研进度、技术、质量和成本控制；并接受院经营、财务、质量等职能部门的指导、检查、考核和监督。

项目经理部由项目经理、设总、计划工程师、质量工程师及辅助管理人员等组成。对已开工的项目，在施工现场成立了设计代表处，在项目经理的领导下，全面负责现场设代工作。项目经理部负责项目计划的制定、跟踪、监督和调整，以确保总体目标的实现；严格按照院有关规定，制定各种配套措施，确保项目质量目标的实现；按照院核定的成本定额，严格控制项目成本；根据各生产部门所完成的工作量、产品技术水平和质量的好坏，在院宏观调控下，完成勘测设计科研费用的内部分配。项目管理的实施四大工程的项目管理实施主要是对计划、质量和经费的控制。

（1）计划管理。各项目部根据项目的总体目标，编写项目总体工作计划、年度工作计划以及季度执行计划，分阶段下达各生产处执行。对计划执行情况进行跟踪、监控并随时检查，与计划进度进行比较，发现偏差及时纠偏。同时，项目部根据工程进展情况或各种外界条件的变化，及时调整进度计划，以确保总体目标的实现。

（2）质量控制。为确保设计产品质量，各项目部严格按照质量体系来管理各工程的质量工作，各生产部门对各工程的质量工作接受项目部和院质量职能部门的双重领导，项目部和院质量职能部门对工作中发现的质量问题，均有权进行检查、考核和奖惩。同时，各项目部接受院职能部门对项目质量工作的督促和检查。各项目部都建立了一套完整的质量奖惩制度，与院质量职能部门积极配合，定期或不定期对设计产品质量进行抽查，结合业主、施工单位的反馈意见，对设计产品质量进行评价，根据全年质量情况分别给予奖励或处罚。此外，各项目部聘请院内外高级咨询专家，对关键的技术问题和重要的设计产品进行咨询和把关。

（3）经费管理。按照院项目管理办法规定，项目费用包括项目经理部费用、勘测设计科研费用、专项费用、外委费用、项目经理奖等，院职能部门按院有关规定核定，项目经理部统一归口管理。项目经理具有项目部经费、专项费用、对外分包科研试验、专题研究外委&经费、项目经理奖分配的审批权或决定权；在院宏观控制下，勘测设计科研费用的内部分配，按所完成的工作量、进度、产品技术水平和质量的好坏，由项目部进行分解。 转贴于

项目管理实施效果实行项目经理负责制

（1）保证了项目勘测设计进度和质量，促进了工程开工和建设，提高了业主满意度。项目部代表院与业主保持紧密的联系，能及时了解业主的要求，遇到问题能迅速解决，提高了工作效率，得到了业主好评。

（2）调动了设计人员的积极性。项目部能比较全面地了解各设计人员完成设计产品的质量和数量，项目部在进行奖励和分配时，向贡献大的技术骨干倾斜，打破了大锅饭的分配方式，调动了技术骨干的积极性。

（3）提高了设计院的管理水平。实施项目管理提高了设计院工作效率、服务水平和管理水平，降低了管理成本，提高了经济效益，为企业未来获得市场竞争优势奠定了基础。总之，通过实践，中南院初步树立了项目管理理念，积累了一些项目管理经验，但仍需要不断地总结和完善。

实行项目管理是提高核心竞争力的有效手段

核心竞争力是企业在竞争过程中形成的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的最基本的、不易被模仿的、内在的竞争力，它凝聚在企业核心产品和优质服务之中。工程项目是设计单位生产的产品，是企业的生存之本，企业的竞争直接体现为项目的竞争。通过项目的良好管理、运作，企业更易建立自己的品牌，实现品牌战略，培养高水平具有综合素质的人才，实现人才战略。品牌塑造和人才培养是企业增强核心竞争力的两个重要方面。

（1）项目管理是设计院实行其战略管理的基础。战略管理是指制定有关企业未来方向的决策，并将这些决策付诸实施的动态管理。无论设计单位实行何种战略，其面向顾客和市场的产品——项目的完成是企业实现其战略的基础；另一方面，随着信息技术的发展和项目实践的增加，以及设计行业的自身特点，在同行业内，设计院仅靠技术已无法在市场竞争中占得先机，大力推进管理创新，不断强化内部管理，提高项目管理水平，走管理效益型发展之路成为必然。根据国际经验，勘测设计单位必然由目前单一的勘测设计向具有设计、采购、建设总承包能力的国际型、综合性工程公司或专业型设计事务所发展，但无论综合性工程公司还是专业设计事务所均离不开项目管理。

（2）实行项目管理有利于人力资源的开发和利用。在计划经济体制下，设计单位重视技术人才的培养，而忽视管理人才的培养。实行项目管理后，形成单个员工的综合管理体系，员工的技能在一个一个项目的完成过程中积累发展起来。另一方面，实行项目管理后，项目经理的责权明确，对项目进行统一宏观管理，统一归口对外。而且由于资源的有限性、环境的不确定性和目标的特定性，对项目经理的能力提出了很高的要求，这有利于培养一批懂技术、会管理、善经营的复合型人才。通过实行项目管理，企业可形成一定层次的、结构合理的人力资源梯队；反过来，各种类型的人才又能在项目管理实施过程中充分发挥自己的才能和优势。

（3）项目管理文化是企业文化的重要组成部分。企业文化是企业在发展过程中形成的一种企业员工共享的价值观念和行为准则，是企业个性化的根本体现，是企业生存、竞争、发展的灵魂。项目团队在有限的资源约束条件下实现特定的目标，需要团队成员的积极努力、团结协作。这有利于培养一种积极向上的工作状态和团队合作精神，有利于形成良好的文化氛围，高绩效团队对企业文化的建设必然产生积极的影响。另一方面，企业在推行项目管理过程中必将变革组织结构，对企业文化产生冲击。因此，企业需加强教育培训，加强对人的价值工程的管理，建立“学习型企业”，重视员工的参与和授权，增强企业凝聚力，积极引导项目管理文化的建设，形成文化认同和文化融合。

（4）实行项目管理有利于项目目标的实现和品牌塑造。按照价值链理论，项目实施从合同谈判、计划制定、任务分解、产品设计、服务过程以及项目完工，均是项目价值链中的重要环节。实行项目管理后，项目经理将充分发挥人、财、物等各种资源的综合作用，采用各种有效方法和手段进行控制和协调，并根据项目总体目标和各阶段分目标适时跟踪、检查，发现偏差及时进行纠正，确保项目“利润、成本、质量、进度、安全以及客户满意”等目标的实现，并力争项目价值最大化。同时，实行项目管理后，项目团队将十分注重项目的实施，力争设计优质精品工程，有利于企业品牌的塑造。品牌塑造是企业实现价值追求的首要和必然的步骤，是企业提高核心竞争力的重要方面。

根据具体情况选择项目部的组建形式为充分利用设计院内外两种资源，设计院需根据设计项目的门的职责分工。在矩阵式组织中，设计人员处于项目部和生产处室关注的焦点，存在“多头领导“现象，而且水电项目设计有其特殊性，容易导致项目优先次序和资源配置等方面的冲突。为此，需明确项目经理和生产部门经理的职责，保持二者间适当的权利平衡，并建立高效的协调机制。如，加强项目管理培训，完善院项目管理办法，组建院项目管理办公室等。

（1）建立严格、科学的绩效评价与考核体系。严格、科学的绩效评价和考核体系，对项目部、生产部门和各职能部门的项目管理人员和技术人员提高项目管理水平，都将起到促进作用。