财务总监培养计划精选(九篇)
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第1篇：财务总监培养计划范文
企业作为管理会计的重要实施主体，同样肩负着在实践中进一步培养管理会计人才的重任。人才培养不仅是企业的社会责任，而且是企业提高核心竞争力的关键所在。上海电气致力于打造国际化、现代化的公众公司，十分注重包括管理会计人才在内的各类人才培养。本文联系上海电气集团总公司（以下简称“上海电气”或“集团”）实际，探讨企业对管理会计人才的培养。
二、加强后续教育提升财会人员管理会计技能
管理会计是一门实践性很强的学科，又是一门不断发展的学科。目前，企业财会人员多数是来自财经院校的毕业生，他们在校学习管理会计时对其实施主体并不了解，也不知道在实际运用中会遇到什么问题。通过后续教育，一方面可以使财会人员带着问题学，对管理会计的理念和工具运用有进一步的理解和掌握；另一方面可以使财务人员学到管理会计发展的新内容，更新知识技能。1.组织企业内训。国外大公司一般都设有自己的培训机构，如施乐公司、GE公司、西门子公司都设有自己的大学或培训中心，对公司内部经理人员等骨干员工进行培训。上海电气也设有自己的教育培训中心，财会人员的后续教育列入教育培训中心的培训计划。每年对财会人员进行不低于24学时的培训，对财会干部进行不低于48学时的培训，培训内容按不同层次设定。对新入公司财会人员进行企业战略、企业文化、内部经营流程等培训，不但让他们了解企业状况，并植入管理会计必须围绕企业战略、适应企业文化和经营流程的理念；对一般财会人员每年进行新财税政策和管理会计技能的培训，使他们与时俱进，提升知识技能；对各级财务总监和财务部门负责人除了更新财务会计和管理会计知识外，进行工商管理、国际金融、信息化技术等相关知识的培训，每年的具体课程根据外部形势和企业发展的需要而设置，同时开设选修课程，进行个性化的培训，使财会干部不断提升参与企业决策的能力。在培训方法上，采取“三个结合”：一是师资力量由院校教授、外部专家与培训中心讲师、企业资深财会干部相结合；二是专题授课与集团专项管理会计工作相结合；三是集中授课与集团内企业实践经验交流相结合。通过这样理论联系实际的培训，提高了管理会计知识的培训效果，促进了管理会计在上海电气的实施。2.选送院校深造。上海电气在组织公司内部培训的同时，有计划地选送财会干部到财经院校、商学院深造。近年来集团内有多名财会干部或与管理会计相关部门的负责人参加了上海国家会计学院在职专业会计硕士、工商管理硕士研修；有多名财会干部参加了中欧国际工商学院在职工商管理硕士研修；另有一些财会骨干参加了上海财经大学、上海交通大学的在职研修，均相应获得了MPAcc或MBA学位。由于是有了企业工作实践再接受院校的系统教育，使得他们对会计和管理知识具有更深的理解和感悟。3.派往国外公司培训。为了培养国际化的管理会计人才，吸取跨国公司的管理会计经验，上海电气还安排管理会计相关人员到国外公司学习培训。如由集团总公司财务总监带队组织集团财务部、战略规划部、信息化部等相关负责人员，到与上海电气有紧密合作关系的西门子公司学习全面预算管理、绩效管理和投资管理。西门子公司总部和相关产业集团作了充分准备，详尽介绍了西门子以战略为导向，每年编制三年滚动规划，根据三年规划编制年度预算和绩效目标，并开展过程控制、绩效评价考核的经验；介绍了对1000多家投资企业进行“飞行检查”，并不断整合投资单位的经验；介绍了管理信息系统的构建框架和细节。学习人员开扩了视野、拓展了思路，形成了借鉴西门子经验，改进集团相关管理的共识。回来后不仅由集团财务总监与各级管理干部分享了西门子经验，并分批安排相应岗位人员到西门子公司进行对口学习培训。上海电气还利用在“走出去”过程中购并的海外公司作实训平台，陆续安排管理会计人员到海外公司任职、挂职、见习，使其了解管理会计在海外公司的运用，并熟悉国际惯例和提高外语口语水平及国际交流能力。
三、采取多种形式培养复合型管理会计人才
现代管理会计是一门跨度大的学科，在实际应用中需要贯彻财务与业务融合的原则，需要充分利用信息化系统提高应用效率。因此非常需要既精通财务又熟悉业务、产品、经营流程、信息化技术并具有良好组织能力的复合型人才。1.实行财会岗位交流。以前在一些大型企业财会岗位分工非常细致，有的财会人员“一辈子”就管一个科目的核算；有的财会负责人“一辈子”就在一个单位工作，这就在客观上造成了财务人员知识面狭窄的现象。上海电气实行财会人员轮岗制度：一是企业内不同财会岗位的轮岗，使财会人员全面熟悉企业的核算体系，熟悉企业价值链的运行过程，熟悉“外部报告会计”和“内部报告会计”的区别和联系，促进财会人员对财务会计知识和管理会计知识的全面掌握。二是集团总部财会人员与下属企业财会人员的轮岗（或挂职锻炼），使总部财会人员熟悉下属企业特别是生产经营型企业的业务和财务情况，下属企业财务人员更熟悉集团的战略规划和从集团整体经济效益出发对下单位的管理要求，促进财会人员既理解集团管理会计的顶层设计又懂得符合下属单位实际情况的管理会计应用。三是各企业财务总监的轮岗，集团委派到二级企业的财务总监或二级单位委派到三级企业的财务总监任期一般不超过四年，通过轮岗使财务总监熟悉不同行业不同类型企业的管理特点，促进财务总监不断探索、积累经验，全面掌握管理会计技能。2.从业务干部中培养管理会计人才。为了提高财务和业务的融合度，上海电气从工程技术、经营管理、信息化队伍中选拔人员，经过财会知识培训取得上岗资格证书后加入到财会队伍，并对他们进一步培养。有工程技术背景的财会人员熟悉产品工艺，在目标成本管理、标准成本管理等管理会计应用中具有优势；有经营管理背景的财会人员熟悉业务和经营流程，在全面预算管理、绩效管理、价值链分析等管理会计应用中具有优势；有信息技术背景的财会人员熟悉信息系统建设，在建立运用面向管理会计的信息系统和开发专项管理子系统中具有优势。这类复合型的人才，在管理会计实施中发挥了积极作用。如上海电气电站集团多年坚持开展目标成本管理取得实效，在管理会计团队中复合型财会人员起到了重要作用。上海汽轮机厂现任分管财务的副总经理，就是由技术队伍转向财会队伍，逐步走上财务部门负责人、分管副总经理的岗位，在他的带领下汽轮机厂的管理会计工作搞得有声有色。3.让财会干部担任行政领导或政工领导后再回到财会岗位。上海电气有意识地安排优秀财会干部担任下属企业的总经理或党委书记，锻炼一段时间后再回到财会领导岗位。在总经理的岗位上，需要把握所在企业的全局，不但要执行集团战略决策也还要从本企业实际出发作出不断提高本企业经济效益的各项决策，能切身感受到需要有怎样的财务业务信息来支持决策；在党委书记的岗位上需要围绕经济业务加强党建工作，要充分调动党员群众积极性和创造性，凝聚各方面力量提升企业价值。因此，财会干部在企业领导岗位上锻炼了领导能力、组织能力、协调能力、决策能力，这正是较高层次管理会计人才所必备的能力。当他们重新回到财会领导岗位，就能有力地推动管理会计的实施。如现任上海电气集团股份有限公司财务总监，就是从企业财会领导岗位调任企业总经理，再回到集团股份公司财会领导岗位。上海电气重工集团财务总监，就是从企业财会领导岗位调任企业党委书记，再回到产业集团的财会领导岗位。他们都在各自的岗位上积极推行管理会计，取得了明显的业绩。因此，上海电气通过多种形式培养了一批复合型的各个层面的管理会计人才。
四、提供实践平台培养实战型管理会计人才
企业实践永远比书本来得丰富、精彩。管理会计人才不但要掌握管理会计及相关学科的理论和工具，而且要在实践中提升才能、创造成功案例。企业必须给财会人员提供实践机会，注重培养实战型的管理会计人才。1.设置管理会计岗位，提供岗位实践。美国具备一定规模的企业都设有管理会计岗位，90%的会计人员从事管理会计工作，75%的工作时间用于决策支持。我国企业虽然尚未达到这样高的比例，但需要向这样的方向努力。上海电气的各级财会部门都设置了管理会计的岗位，如全面预算管理岗位、分析研究岗位、成本管理岗位、资金管控岗位等等，根据企业规模大小在不同的级次，可以是一岗多人、一岗一人或多岗一人，在电站集团等较大的产业集团还专门设立了成本管理处。这样使相当部分财会人员能参与管理会计实践，再加上述岗位轮换，使大部分财会人员能接触管理会计。上海电气还通过建立财务共享服务中心，让企业财会部门有更多人员从会计核算中解放出来参与管理会计，逐步实现财会部门工作重心的转变。2.建立“虚拟团队”，提供更多实践机会。上海电气将各企业的管理会计骨干组成“虚拟团队”，团队成员平时在各企业工作，集团随时可以召集起来参与集团层面的管理会计项目。使其不但可以参与企业生产经营过程的规划、决策、控制、评价活动，而且有机会参与集团层面管理会计方案的顶层设计和集团产业结构调整的决策支持。如在新常态下集团为引导企业从片面追求增长速度转向有质量、有效益、可持续的发展，需要制定新的全面预算和绩效指标体系，总部财会人员和“虚拟团队”成员，共同研究制定以自由现金流、新接订单、销售收入、净利润为核心指标的新指标体系。又如上海电气受“产能过剩”影响，风电业务和重工业务的经济效益明显下滑，总部财会人员和“虚拟团队”成员，分别对这两个行业进行了产业前景分析，选取了行业内有代表性的企业作为对比企业，运用管理会计方法设计分析模型，从市场、产品、技术、行业上下游、商业模式等方面展开比较研究，同时运用管理会计工具，计算集团这两项业务中各类产品的边际贡献和各类费用对效益影响的敏感性程度,揭示这两项业务经济效益下滑的主要原因,并提出决策建议,形成专项管理会计报告。集团管理层依据专项管理会计报告，对风电业务调整资源配置，重点发展海上风电产品,实行差异化战略,并扩大业内配套,降低产品成本；对重工业务削减产能、“瘦身减负”，使这两项业务的经济效益得到了明显提高。通过在实践中培养人才，上海电气逐步形成了一支实战型的管理会计队伍。
五、加强绩效考核激励优秀管理会计人才
第2篇：财务总监培养计划范文
摘要：伴随着我国市场经济的不断和市场经济体系的日益完善，财务管理工作在企业管理中的地位越来越重要。由于受到传统计划经济体制的影响，我国当前许多企业的财务管理模式还表现为一定的滞后性。因此，采取积极措施，不断完善现代企业财务管理工作具有十分重要的现实意义
关键词：现代企业；财务管理；模式
一、关于当前企业财务管理的理论分析
1.企业财务管理的定义。
企业财务管理指的是在企业的发展运行过程中，企业通过建立财务结构、优化企业理财方式、完善财务信息与金融系统，从而更好地实现企业内部的资金运行进行管理。企业通过不断优化财务管理工作，进而不断完善企业的财务活动和财务关系，从而实现企业财务管理的基本方向，为企业的发展奠定重要的基础。
2.加强企业财务管理的重要性。
首先，加强企业财务管理能够提高企业的竞争力水平。在当前激烈的经济竞争环境下，企业要想避免被市场淘汰的命运必须建立严格的内部财务管理制度，企业的财务管理水平是企业在竞争中取胜的关键。；其次，加强企业财务管理能够有利于现代企业制度的完善。现代企业制度作为企业正常运行的制度保障，对企业的发展有着重要的作用。不断采取积极措施，不断加强企业的财务管理，改变以往传统的财务管理模式，优化现代企业制度，从而保障企业的长远有序发展；再次，加强企业财务管理是现代资本运行制度发展的需要。有现代的财务管理模式作为保障在现代企业制度下，企业的资本运营方式也发生着很大的变化，企业的投资主体越来越呈现出多元化的趋势。
二、当前企业在财务管理过程中面临的问题
1.企业财务管理体制机制不健全。
由于我国企业受到传统管理模式的影响，财务管理并没有形成一套完善的监督体系。一个企业，尤其大型企业，为了充分调动各个部门及其经营者的积极性，下放一定的财务权利是必要的，但是一定的财务权力下放应该受到监控，否则就会导致失控，给企业带来巨大的经济损失。与此同时，由于企业内部关系错综复杂，企业财务部门监控体系不完善，财务管理职责不清晰等等，内部监控比较薄弱，存在着监督力度不够的问题，例如：财务监控制度不完善、不系统；企业监控部门的权威性差；由于监控方法和手段落后，导致了企业财务监控效率和效力不高；财务监控机构不健全，而且财务监控人员的思想素质较低，这些都导致了企业财务监控体系的不完善和工作的不到位现象。
2.企业财务缺乏动态性管理。
从企业财务当前的运行状况来看，很多企业的财务管理缺乏科学性和动态性。我们知道科学的财务管理是具有动态性特点的。企业的财务管理活动不是某一时某一地的静态性的管理，而是渗透于企业生产经营活动的全过程。从我国企业目前财务管理现状来看，财务管理的事前预算和事中控制较少，甚至没有。企业在制定一年的财务目标与财务计划之前，一定要做好预算和事中控制。企业财务缺乏动态性管理，不能够更好的适应当前经济和社会的发展步伐，进而不利于企业财务管理的稳定运行。
3.财务监督体系薄弱。
企业的财务监督体系应该来自三个方面，首先是来自政府监督，包括政府主管部门、国资部门、财税和审计部门的监控；主要包括政府、税务部门、银行和社会的监督。第二个方面是来自社会的监控，包括社会中介机构、审计事物所等的监控；第三个方面也是最重要的就是来自内部的自我监控，企业自身的监督主要是由企业内部的纪律检查委员会、审计部门和员工的民主监督组成的。但是，在企业实际的运行过程中，来自这三个方面的监督都不够，监管人员的素质也不够高，认为监督是可有可无的事情，从而在很大程度上阻碍了企业财务管理工作的顺利开展。
三、加强当前企业财务管理的策略
1.不断更新财务管理理念。
在企业的财务管理中，应该对企业财务管理的地位有一个正确而科学的认识。可以说企业财务管理的好坏关系着企业的生死存亡。我们知道现代企业财务最核心的部门就是资金运营环节中的财务关系。一般来讲，当企业面临窘迫的局面的时候，企业往往会想到要及时更新观念，进而对企业的财务管理进行调整和改革。企业对财务管理进行调整的时候，首先就是要有一个科学而又系统的认识，正确认识和处理好企业的财务关系，使企业的财务管理更加科学化、制度化和合理化。企业要注重把握好内部财务管理活动的运营情况以及规律性，把握好企业内部循环的五要素，对于财务管理活动有一个整体而理性的认识。从战略角度上，财务管理一般分为三部分：企业财务的预测与决策、企业财务的监督与控制以及财务分析与核算。同时财务管理人员还应该深刻理解企业财务管理活动的最终目的，那就是所有的企业财务管理活动都要围绕优化企业财务管理和提高企业的利益为最终目的。
2.强化企业财务总监的财务管理能力。
首先，注意处理好与其他管理层之间的关系。财务总监是制订公司战略的参与者之一，面对中国财务总监职能的加强和位置的提升，财务总监的角色更积极、更重要，必然会导致企业内部利益和权利的调整和冲击。CEO应该充分认识到中国财务总监的重要性，尊重财务总监的专家权和权利边界，积极采纳财务总监的意见，真诚和财务总监合作，并进行合适的授权。而财务总监则应该清楚CEO才是企业的领导核心，尊重和维护CEO的权威、不越权，充分尊重CEO意见的同时积极谏言，做好CEO的下属和助手；其次，培养和坚定职业操守。中国财务总监应以“责任在心，诚实守信”作为行为准则要求自己。只有恪守责任在心、诚信为本的职业道德才能保证财务总监的执业质量，才能获得可持续发展。财务总监要注意树立职业经理人的形象，在工作中勇于负责，富有激情，开拓创新，务实进取，坚持化压力为动力，化动力为激情，化激情为创新的实践；再次，加强自身学习。各级公司的财务总监应树立终身学习的理念，获得履行职责所需要的职业胜任能力。
3.进一步加强和规范企业财务管理工作，确保其正常健康运营。
进一步加强和规范企业内部财务管理工作是保证企业正常运营的重要前提条件，从而实现经济效益最大化。做好企业内部财务管理工作不仅要对企业内部的财务管理活动进行规范，譬如企业资金的筹集、使用和投资，而且还应该确保财务管理关系有章可循，特别是企业内外部财务关系。首先，要对企业财务内部管理手段、任务以及最终目标有一个很好的了解，甚至对于国家的关于会计的相关规定。其次，逐渐建立并完善企业内部财务管理控制制度。譬如企业内部的资金管理制度、利润分配制度、成本费用管理制度、投资管理制度以及产品销售管理制度等等。最后，还得敢于将一些先进而具有较强可行性的管理方式运用到财务管理活动中去，从而保证企业内部的会计信息资料趋向完整、准确和真实化。
随着当前企业竞争的不断激烈，企业财务管理在企业发展中作用越来越明显。由于受到传统计划经济体制的影响，我国当前许多企业的财务管理模式还表现为一定的滞后性，在一定程度上已经不能够适应社会主义市场经济的发展，阻碍了一个企业整体经济效益和综合竞争力的提升。所以说，在当前企业的发展过程中，不断深化财务改革，挖掘财务潜能，提高财务管理水平，不断构建和完善与现代企业制度相适应的财务管理模式势在必行。
参考文献:
[1]刘硕.对现代企业财务管理的几点思考[J].中国商贸，2011，（21）.
第3篇：财务总监培养计划范文
2．万建国 ： 2000年起任武汉建工股份有限公司总会计师，研究生学历，高级会计师。武汉建工从2004年起引进国际战略伙伴，现已明确基本框架，他在主持的国际合作及国际战略方面的业绩有：与法国菲立证券公司合作，引进世界前三大建筑商之一就武汉建工股份有限公司股权进行战略重组，已进入实质操作，拟在2005年底完成； 与香港德勤・关黄陈方会计师行共同合作，与香港某上市公司就武汉建工股份有限公司股权进行战略重组，进入实质性操作；2004年公司投资1500万元人民币于新加坡、马来西亚实施房地产开发；2004年公司完成吉尔吉斯坦造纸厂日的投标建设项目，实现利润300万元；完成了台湾丰群集团投资项目，建立良好的战略合作伙伴关系。
3．王大雄 ： 1997年起担任中海集团总会计师和中海发展股份有限公司总会计师。2001年被任命为中海集团副总裁。上海海运学院财务会计专业毕业，高级会计师。王大雄同志凭借二十多年丰富的基层工作经验、扎实的财务知识和勇于开拓的精神，较好地融合中西方财会理念，努力探求适合国有大型企业集团财务管理之路，开创了中海集团财会工作的新局面，上任以来，配合集团发展步伐，创立资金全球监管理念，确保集团资金需要，大力拓展境外融资渠道。通过构建和强化资金集中管理模式，有效防范资金风险，为中国海运集团实现跨越式发展做出了巨大贡献，是与企业共同成长、锐意进取的理财人。
4．王文涛 ： 2001年起任江铃汽车股份有限公司财务总监。美国密西根大学计算机工程学士，工商管理学硕士。在企业国际化上发挥了引入国际管理规范、推动管理改革、培养国际化人才及扩大企业合资产品引进及规模的作用。具有丰富的国内及国际大型企业管理经营经验，包括产品开发、国际融资、企业兼并、市场营销、投资者关系、战略规划。同时专长于设计、建立及逐步改进大规模和高度复杂的制造业财务及计划组织以保证财务报表在多种会计准则下的及时及准确性。其主要业绩为：继续扩展与福特的战略伙伴关系，引入新技术、新产品及最新管理办法，把江铃做强做大，在该方面取得以下主要进展；加快产品出口，参与全球汽车业竞争。
5．王光西； 2001年起任中国重型汽车集团有限公司副总经理、总会计师。大专学历，高级会计师。他具有丰富的财务管理工作经验，十分重视企业的发展，尤其是企业经营的国际化。积极参与集团公司国际化战略的决策，并在工作中积极推进国际化战略的实施，使集团公司进出口工作实现了历史性突破。他在日常工作中引入国际先进财务管理理念，创造性的开展财务管理工作，先后建立了资金集中管理制度，财务分析制度，向二级单位委派财务总监制度，在工作中大力推进财务信息化建设，提高了企业财务管理水平，为企业的资本国际化奠定了良好的财务基础。
6．王新国： 1997年10月起任河北承德露露股份有限公司财务总监。工商管理硕士，高级会计师。在公司内部管理方面，引入国际财务管理理念，主导建立了国际化的企业会计规则、内控制度，利用先进的计算机和网络技术建立了独特的内部控制和财务管理集成系统，完成了企业财务管理与财务核算的跨越式变革，为企业参与国际竞争提供了先进的管理工具，为企业的国际化战略打下了坚实的基础。在企业解决股权分置问题以及境内合资合作等业务和发展过程中，大胆创新，发挥了主导者、专业设计等作用。在王新国同志主导带领下，对公司内部的管理流程进行彻底的流程再造，按照公司适应国际化目标的要求，完善制定了公司的财务管理制度、投资融资管理制度等一整套完善的内控制度。
7．孙月英： 2000年12月起任中国远洋运输（集团）总公司总会计师。大学学历，高级会计师。目前中远集团资产总额超过1300多亿元，境外资产规模已经达到750亿元左右，由于境外企业所处经济环境的复杂性以及管理链条的增加，孙月英同志在中远集团负责财务工作期间，狠抓财务基础工作，切实加强财务管理，坚定不移地推行一系列改革和创新举措，采取多种方式，调整集团债务结构，使财务状况得到了很大改善，逐步走上了良性循环的轨道。她战略性地提出了“建立四个体系，培养一支队伍” 的财务管理目标，即建立健全财务集中控制体系、全面预算管理体系、财务风险控制体系和税务筹划管理体系，培养一支高素质的远洋财会人才队伍，为集团今后一段时期的财务工作指明了方向。
8．许奇 ： 2001年起任上海东方明珠（集团）股份有限公司财务总监，硕士。许奇同志作为公司“战略计划管理者”，将公司战略与价值最大化的目标结合起来制定，建议并监督实施公司财务战略，以支持公司推行其经营战略。财务管理的目标取决于公司的总目标，并且受财务管理自身特点的制约，要达到公司的财务目标：利润最大化；每股盈余最大化；股东财富最大化（或企业价值最大化），他的职责是将公司的战略与财务管理融为一体，成为沟通部门主管的战略经营重心，是公司、投资者财务要求的桥梁。作为财务总监，在股权分置改革过程中，起到了关键作用。
9．张汉宏 ： 2003年起任上海市医药股份有限公司财务总监，硕士。会计师事务所和投资银行的工作经历 ，使其从价值创造的财务视角思考企业的财会问题；证券市场的投资经验，使其在财务工作中时刻不忘风险控制。在担任上海市医药股份有限公司财务总监期间，着力推进企业全面预算管理，强化现金流量控制，推动公司业务流程变革 。
10．李引泉： 2002年3月至2004年3月任招商局集团有限公司财务总监，2004年3月至今任副总裁兼财务总监。经济学硕士，意大利菲纳菲克学院金融学硕士，高级经济师。作为副总裁兼财务总监，在招商局这样的跨国集团企业中的角色与地位主要体现在三个方面：1.分管集团财务部。根据跨国企业特点，建立集中财务管控体系，参与把握投资规模和结构，控制债务总量、结构和风险，保证企业的健康持续均衡发展。2.分管集团信息技术部。根据跨境企业特点，选择适当技术路线和架构，建立实施集团有关管理信息系统，服务于集团的经营管理和发展。3.分管招商局金融集团，管理分布于英国、香港及中国大陆的金融机构和业务。
11．李占国 ： 2003年起任海尔集团财务部长，大学本科毕业，高级会计师。在搭建海尔集团全球财务平台和支持海尔全球品牌战略实施中作出了突出的贡献。特别是2005年度，在海尔海外业务规模急速扩张和境外上市等领域规避财务运作风险、参与集团预决策方面，充分体现了CFO的价值。其主要业绩为：1.建立海尔全球区域中心财务管理机构。2.建立海尔全球CFO大会制度。3.实现海尔境外上市，加快海尔全球化。4.建立外汇防风险管理体系。5.创建SBU损益制经营模式，推进海尔SBU建设。6.搭建海尔集团产融结合的跨国经营模式。7.推进信息化建设，建立海尔全球网络财务信息平台。
12．刘伟： 2005年起任江苏沪宁高速公路股份有限公司财务总监。积极参与设计并实施宁沪公司融资方案，通过一系列的规范化重组，优化股权结构、确定发行方案等，1997年成功地在香港发行并上市，募集资金约40.70亿元。近年来她分阶段组织了对部分财务管理制度的修订和完善。特别是对固定资产管理制度的细化和对全面预算管理制度的完善，起到了保证公司资产安全和提升整体管理水平的作用。在公司管理职能方面：参与公司投资决策，主要负责制定企业的各项财务制度和规定，编制公司财务预算、成本控制、财务监督，负责上市公司的信息披露等工作。同时兼任105亿投资规模的沪宁高速公路扩建项目的筹资、投资、财务管理、项目核算、决算的负责工作。
13．孙杰平 ： 1997年起任江苏恒瑞医药股份有限公司财务总监，高级会计师，香港中文大学专业会计硕士。其主要业绩有：1.公司主要原料药通过美国FDA的认证，主要原料药在美国的市场份额不断增加；2.公司正积极在美国创建医药研究所；3.公司正积极争取部分药品制剂通过美国FDA认证，并拓展公司制剂产品在美国的销售市场。
14．刘章民 ：东风汽车公司副总经理、总会计师。毕业于北京机械工业管理学院工业财务会计专业，高级会计师、高级审计师。2001年7月起任东风汽车公司副总经理、总会计师。2005年8月兼任东风汽车集团股份有限公司总裁。作为东风汽车公司决策层核心成员之一,分管公司财务工作，以丰富的专业知识、稳健的工作作风、高超的组织和沟通能力、勇于开拓，在参与企业重大决策、推动公司国际合作进程中始终发挥了重要作用,为东风公司战略发展和经营国际化、国有资产保值增值、财务管理与国际接轨作出了重大贡献。
15．刘培华：上海兰生股份有限公司董事、副总经理兼财务总监。硕士、高级会计师。在上海兰生股份有限公司任职期间，为解决琼胶事件、筹措资金，以及加强投资、财务、法律监审做了大量管理工作，特别是运用国际财务管理理念，建立健全了先进的会计规则、内控制度、财务管理系统和管理模式以及一系列规章制度。作为上市公司的财务总监，严格抓好定期财务报告的编制，为企业参与国际竞争提供了经审计的、准确的财务数据。上海兰生股份有限公司作为专业进出口公司，面临的客户是国际买家，其经营理念、管理系统本身需要接轨国际惯例。
16．沈翎 ： 2002年起任中国五矿集团公司财务总部总经理、五矿集团总会计师。本科学历，高级会计师。全面参与了公司战略计划管理、资源价值管理、流程系统管理、业绩评价管理、公司控制管理。坚持以股东价值创造为基础参与公司战略，通过先进的现代企业财务管理理念与全球化的视角，积极推动集团公司海外资本市场运作、海外紧缺矿产资源开发、海外企业的整合与管理深化。在五矿收购加拿大最大矿业公司诺兰达，重组整合两家香港上市公司，与智利、巴西等国合作开发矿产资源，梳理并完善五矿众多海外企业财务管控模式等一系列重要海外战略行动中发挥了重要作用。
17．吴术 ： 2001年4月起任吉恩镍业副总经理、财务总监。大学学历，高级会计师。拥有精湛的专业技能、广阔的知识面、高超的组织和沟通能力以及勇于开拓的精神。其主要业绩为：成功实现了吉林吉恩镍业股份有限责任公司股票上市，成为国内首家镍生产企业上市公司；积极引入和应用国际先进的财务管理理念、管理方法和管理手段；在公司资本运营方面，他牢固树立科学发展观、效益观和风险观，紧紧围绕公司的国际化发展战略，股权管理得到有效推进，资本市场业务稳步延伸，使资本运营成为吉恩镍业持续发展的有效途径和重要保障；探索大型企业集团有效的资金管理模式，创造了可观的经济效益。
18．余世勇： 1995年起任山东晨鸣纸业集团股份有限公司财务总监，美国斯特福德大学工商管理硕士学位，高级会计师。近年来参与了江西晨鸣纸业股份有限公司与韩国新茂林制纸公司、国际金融公司、南非赛佩(SAPPI)公司等外资巨头合资谈判工作，使江西晨鸣的注册资本从1000万元人民币将增至17200万美元。2004年10月，晨鸣纸业与*ST江纸、韩国新茂林制纸公司、国际金融公司、南非赛佩(SAPPI)公司四方在南昌签订了《出资意向书》。在此次增资扩股中，晨鸣纸业出资8110.488万美元，折合人民币67154.84万元，占注册资本的47.154%。韩国新茂林公司以现金1290万美元出资，占注册资本的7.5%。
19．吴安迪： 2000年5月起任中国电信集团公司副总经理（分管财务），2004年12月起兼任中国电信集团公司总会计师。经济学硕士，北京大学EMBA。作为中国电信集团公司主管财务工作的副总经理，在企业国际化进程中，具体组织、实施和协调公司重组上市和境外融资工作；负责按照国际先进电信企业标准建立符合公司实际情况的财务管理体制，建立完善财务内部控制体系和全面预算、绩效考核、财务信息化等先进财务管控手段；主导参与企业海外投资和境外企业财务管理工作。拥有超过20年的电信财务管理经验，熟悉电信行业情况，有很强的组织领导能力。
20．张晓旺： 2001年5月起担任福建七匹狼实业股份有限公司财务总监。研究生学历。公司于2004年8月6日在深圳中小企业板上市，成为福建省第一家也是至今为止唯一一家在深圳中小企业板上市的公司。公司上市后斥资1000万元港币设立香港七匹狼公司。本人与设计、企划、生产部门先后两次赴港与国际品牌公司洽谈合作事宜，向其介绍公司资本实力、内部控制、财务结构、风险控制等情况。针对民营企业在内部控制程序上的薄弱环节，在各职能部门的配合下，对公司采购、生产、销售各个环节流程进行整合，制定了一套切实可行的内部管理制度，完善了公司内部控制体系。
21．罗茂生：西安银桥生物科技有限责任公司财务总监。研究生学历，高级会计师。全面负责银桥在新加坡的上市子公司在金融市场中的融资业务。不断探索会计工作如何促进公司健康、良性发展，如何完善公司治理，如何提高公司经济效益，如何防范公司经营风险，取得初步成效。勇于实践，积极将科学的管理方法应用到会计工作中。其主要业绩有：利用自身丰富的资本市场经验，促成了银桥乳业以“反向收购”方式在新加坡上市，成为国内乳制品行业第一家境外上市公司，亦成为新加坡资本市场近年来以“反向收购”方式上市的成功案例，为企业发展打通了国际资本市场的平台。
22．陈国钢： 2000年起任中国化工进出口总公司（2003年更名为“中国中化集团公司”）总会计师，兼任中化公司风险管理委员会主任、中化公司预算及评价委员会主任。会计学博士，高级会计师。作为中化公司总会计师和两个专业委员会主任，全面参与中化公司战略制定和重大经济决策，负责公司的风险控制和预算管理。在推动公司实施战略转型，逐步迈向受人尊敬、具有全球地位伟大公司的过程中，始终瞄准国际上先进企业，吸收他人之长，结合中化公司自身实际，领导构建了以全面预算管理为核心、“点、线、面”相结合的内部控制体系和国际融资与资本运作平台，为公司获取和合理配置财务资源，控制经营风险，实现公司健康、快速、可持续发展做出了最大的努力。
23．赵绍林： 2001年11月任邯郸钢铁集团公司总会计师，2002年3月任邯郸钢铁股份有限公司副董事长。大专学历，高级会计师。其主要业绩有；一、建立模拟市场核算机制，推进全面预算管理。以该机制为核心的邯钢集约经营管理经验荣获1996年第四届国家企业管理现代化创新成果一等奖。二、建章立制规范管理，降低资金运行成本。建立网上银行，通过银企互联的方式，由计算机系统自动定时从银行获取公司所有账户余额和交易明细，从而实现对集团公司全部账户的监控。三、实施资本运营，拓宽融资渠道，满足企业发展。在现代企业改制中，他是邯钢股份制改造和股票发行上市、进入资本市场的主要组织者和直接操作者。四、引进先进管理方式，促进企业管理创新。
24．赵春香：北京燕京啤酒集团公司总会计师。大专学历，高级会计师。参与实施了公司股改上市、发行可转换债券、兼并收购等资本运作工作，为公司实施低成本扩张战略铺平了道路。注重公司财务信息平台建设，着力加强完善内部控制管理，建立了资金统一管理体系和各子公司的远程监控体系，组织实施全面预算管理。她致力于全面提高公司财务工作质量，注重诚信守法，向投资者提供真实公允的财务报告。作为公司总经理的密切合作伙伴，她积极参与了公司战略规划和所有生产经营重大决策，在追求企业可持续发展和财务稳健等方面发挥了积极的主导作用。
25．徐昭： 2002年9月起任陕西重型汽车有限公司财务总监。香港中文大学专业会计硕士。全面参与了湘火炬汽车集团股份有限公司对陕西重型汽车有限公司的收购兼并工作。参与了对外合资合作、技术引进决策，负责决定并领导与进出口业务相关的融资安排、规避利率风险、外汇理财、出口保险等工作。具有多年不同类型企业的财务中高层管理经验，有对大型企业进行收购兼并、财务整合的实际操作经历。善于通过战略规划、预算管理、制度建设、价值链管理推动企业的财务工作，提升企业的经营业绩。由于拥有企业中技术和生产的实际工作背景，能够对财务报表所揭示的信息有深刻和多角度的理解。
26．徐琳：安徽合力股份有限公司董事、总会计师。大专学历，高级会计师。自负责公司财务工作以来，全面推行财务预算管理，以目标和利润为出发点，对销售、采购、费用、成本、现金收支等进行全程管理；组织实施“统一财务”信息化改造，统一所有下属企业的会计核算制度，统一财务与业务流程，实现企业价值与财务管理的有机结合；探索建立以内部控制为架构、财务总监为支撑、内部审计与外部审计相结合的三位一体的监控体系，促进加强了企业经营管理；积极推进岗位责任制和关键岗位轮换制，实行不相容职务相互分离；坚持以资金管理为龙头，严格支付审批程序；推行以产权为纽带的财务总监制度，有效实施监督管理。
27．徐苓苓：1997年起任联华超市股份有限公司财务总监。负责公司财务、审计、统计和投资工作。2003年公司境外上市后成为公司的执行董事之一。她领导的财务管理总部始终围绕公司总经理室“发展、转型、提升”六字方针，遵循“财务稳健为基础、利润挖掘为中心、服务支持为己任、资产增值为根本”的部门总目标，着力抓好“内控建设、资本运作、资金结算、流程重组、预算管理、投资管理”等六个方面的重点工作，较好地达到了公司治理规范化、融通渠道多元化，资金成本最小化，财务信息集中化，预算管理合理化、投资管理科学化和企业价值最大化的财务管理目标，取得了一定的成果。为联华的发展奠定了基础，得到公司及上级领导的高度评价。
28．倪忠森：2000年起任福建恒安集团有限公司财务总经理，会计师。曾负责和操作恒安集团在香港联交所的上市工作，每年须配合香港罗兵咸永道会计师事务所开展中报和年报审计工作，熟悉普华永道和德勤会计师事务所的审计作业流程和工作底稿。近年内具体负责操作和主导恒安集团收购企业、香港银团贷款、国内两个12万吨纸品生产投资项目等多项大型国际化资本运作项目。对COSO、萨班斯-奥克斯利法案、公司治理结构、IT审计、内部审计、集团化财务管理、人力资源管理、企业战略管理、项目管理等在实务中的运用具有自已的专业心得。具有丰富的管理咨询实践经验。
第4篇：财务总监培养计划范文
关键词：酒店；财务；成本管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-0-01
一、酒店财务管理及成本管理的概念综述
酒店财务管理是酒店管理的一个组成部分，它是按照财务管理的原则，组织酒店财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。是以提高经济效益为目的、以运筹资金为对象，以资金的筹集、投放、耗费、收入和分配为框架，利用预测、决策、计划、控制、分析等业务方法，来提高酒店的运行效能，实现利润的最大化。成本管理是酒店财物管理的一个方面，是在酒店经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。
二、酒店经营成本构成
从酒店实际经营来看，酒店的经营成本包涵了营业成本和费用，包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项，二级核算科目视各酒店的具体情况设置，三级科目一般按部门设置。从总经营成本构成比例上看，酒店经营成本以人员工资、餐饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分，占总成本的80%左右，是成本控制的重点。
三、当前酒店财务管理在成本控制中存在的问题
1.财务管理在成本控制中的地位不突出，机构设置不合理，成本控制的体制不够完善、严谨。实际上，当前存在的很多酒店都没有设立财务总监，有的虽然设置了也只是作为一个部门经理。不进入领导班子，没有足够的能力去协调各个部门的关系，更无法去控制各部门的支出，而且有的酒店没有专门另设采购部，又或者采购部作为一个单独的部门不受财务管理。在整个采购、入库、挂账、付款、部门领料和使用的过程来看，整个酒店的经营环节中成本控制体系缺乏监督。
2.没有一个科学合理、完整细化的成本预算。财务机构的地位、成本控制体制的完善与否都决定了很多酒店几乎无法指定预算，也下达不了消耗的定额，因为他体制存在的漏洞决定无法针对具体项目层层细分。以采购为例，采购部门独立，或根本就没有采购部门，财务无法了解市场，无法给出具体的采购支出预算。
3.部分酒店设备陈旧，能源消耗较大。部分酒店建店时间较长，设备有些老化落后，能源消耗大，维修费用较高。
四、酒店财物管理成本控制的完善途径
1.对比西方酒店财务管理，提升管理效能。在西方酒店业是一个成熟的产业，已经形成了比较完善的理论和方法体系。财务部设置财务总监及总会计师两个岗位，属于酒店的高级行政管理人员，财务总监具有相对独立性。国内的酒店业，通常只设置财务经理的岗位，既从事财务管理又搞会计核算，但往往还是重核算，轻管理。西方酒店在成本控制部中设成本总监（costing controller）。成本总监直属于财务总监领导，对于酒店毛、利率的调整、成本核算、合理库存量的调整都起着决定性的作用。成本总监管辖着收货员，成本核算员等，形成层层把关，层层控制。这些都有必要成为国内酒店业的学习方向。
2.完善财务管理体制，建立科学的核算体系。要制定一套合理的财务管理程序、制度和标准才能有效的控制成本。要严格监督各个环节，做出正确的评估预算。 实际上，在整个成本控制中，采购可以说是最重要的源头。为了能够有效地进行酒店采购成本控制，应该在今后的经营中将采购纳入财务部，并重视财务让其预知参与酒店的管理。这样能够有效的加强财务对各个部门间的联系，而且在管理中更加了解市场的行情，能够及时的对采购方面支出随着市场变化做出调整。财务可以对每个细节进行分析然后制定一份合理的、科学的预算，这对于酒店的成本控制来说是最有效的。
3.转变成本控制观念，扎实认真做好成本控制工作。（1）成本控制的前提是满足客人的需求。成本控制不是不分缘由地降低开支，对一些费用能减就减，完全不顾投入所能产生的效益大小问题。（2）成本控制具有相对性。成本控制不仅仅是直接减少、抑制成本的发生，还包括通过充分利用经营管理能力来实现成本相对控制。酒店的固定成本，并非意味着单位产品所分摊的成本额的确定，经营能力的利用程度和管理水平的高低，可以改变一定经营规模下企业的产量或营业额。我们要以优质产品、一流服务和高雅享受、有效的营销活动来吸引更多的顾客，从而以高收入来降低固定成本水平。（3）树立“以人为本”的成本控制理念。成本控制和实施主体是酒店全体员工，必须靠全体员工积极参与。“以人为本”的管理观念，就是充分认识人的价值，挖掘人的潜力，激发人的活力，有效地提高人的素质，并使其得到最优的结合和积极性的最大发挥。酒店员工最熟悉酒店经营程序、服务规程和在经营工作中的一切物料消耗及费用开支情况，也最有办法控制成本，而且员工的参与使得事事有人控制，处处有人把关，随时找差距，随时作调节，大大提高成本控制的效果。
第5篇：财务总监培养计划范文
一、当前企业财务管理存在的问题
目前，我们国家的社会主义市场经济的建设正在发展中，一些企业的的财务管理的内容在一定的程度上也有了一定的变化，但是还是有一部分的企业在财务管理上还有着一些问题。
第一，财务管理的过程缺乏监控性和动态性。
目前，大多数的企业在重大事件之前很少去做企业财务管理的预算。一般的企业在经营的期间很少去做事件发生之前的预算，这样许多企业的经营就会比较很难进行下去，这样事中的控制也就不用我们说了，以上得出我们事后控制也就没有效果了。在企业内部，大多数的人都忽视了对它的控制，从而使得最后的效率也就会很低的。
第二，财务管理比较缺乏一体性。
目前，我国的许多的国内企业都在兼并一些别的企业从而进行重新组合，这样就可以形成更大的企业，随着这喜悦企业的规模是越来越大，范围也会越来越广，企业内部的人员关系也会变得复杂起来，在人员的管理方面也会比较复杂，从而在财务管理方面也是缺少统一性的。
第三，财务管理观念缺乏时代性。
在当今社会，企业的财务管理面临着新的环境，但是由于企业的财务管理在某些方面受到了计划经济的长期影响，这样就会使得企业不能把自己没有用的资金用在对外投资方面，同时也不同意冒着风险去承担一些责任。
二、企业财务管理方向的探索与思考
第一，实现财务管理方向的改革。
首先，建立并完善财务管理的信息系统。
一般企业的财务管理信息系统都会建立在Internet上面的。我们运用计算机网络的技术来进行信息理财，这样我们看到的信息就比之前的更简单更形象，这样就会给我们提供多种多样的的各类信息，例如：质量信息、财务信息、数量信息等等方面的信息。我国目前属于社会主义初级阶段，许多的制度正处于建立和逐步的完善阶段中，企业财务管理工作也处于其中，也在进一步的发展和实践，在未来，企业如果有了财务管理制度，这个企业将会是一个比较成功的企业。
其次，企业应该更新财务管理的理念。
当代社会，信息化的发展越来越快，企业的客户目标和企业的业务流程在一定的程度上有了很大的变化，可以共同分享的的信息已经占据了主要的位置。企业的财务管理模式也要从过去的那种 一部分、不集中的的那种方式逐步向互联网可以远程控制和集中的处理模式方面来转变，这样就可以回避一些互联网信息所产生的一些大的风险。
最后，企业应该迅速的更新财务管理方面的软件。
企业应该多方面的培养计算机方面的人才，要运用Web的数据库来开发一些财务管理软件的技术，这样企业应该可以实现计算机远程控制、网上查询信息等等一些支持网上活动的功能，这样企业的财务管理工作就会更完善。
第二，强化企业内部的财务管理。
其一，实行财务总监委派制并且加强企业法人的治理。
一个企业要有它的财务总监，这样做的目的是为了加强企业法人在治理企业结构方面的考虑出发的，这样做的目的是为了企业在财务管理方面可以进行监督和管理的职能，从而健全企业的财务管理制度。财务总监的可以监督所有的经营者，好处是不干涉企业的日常活动不干涉行政方面工作。财务总监的工作是管理企业的工作，这样就可以直接的监督企业财务管理的工作。财务总监制度可以完善公司的权利。
其二，推行责任会计，实行分权管理。
企业推行比较合理的责任划分的办法，并且明确每个部门管辖的职权范围。企业编制一些责任的预算，用来作为每个员工的考核。企业应该建立一套属于自己公司的日常规范从而考核员工。企业还应该制定一套合理的奖励制度，对员工进行惩罚和奖励。
其三，建立以资金管理为中心的财务管理制度。
调用活动的资产，同时增加资金的来源。公司采用“调、并、转”三种方法。调：结合企业的产品结构来调整企业的结构。并：以资产重新组合来调整产业结构。转：股份制的公司可以对其股份进行转让和拍卖。
企业建立资金管理的制度用来控制财务风险。一企业建立资金管理制度使得企业的资金得到灵活的运用，使得企业能够更快更灵活的发展从而来避免一些财务方面所带来的比较大的风险。
企业采用合理的融资方式。企业采用那种内部融资的方式，这样就不用花费一部分不该花的钱了。如果企业内部的融资不能解决企业本身的问题时，企业就该向外部发展融资来解决企业的问题。
第6篇：财务总监培养计划范文
关键词：总会计师 公立医院 运行管理 作用
一、总会计师对医院经济管理的重要性背景
随着国际及国内宏观经济形势的变化与挑战，中国经济运行进入了新常态，宏观经济运行压力依然较大。另一方面，随着深化医药卫生体制改革的不断深入，分级诊疗推进，医疗物价政策持续调整，药品加成、耗材加成降低或取消，人事薪酬改革等不断推进；同时，医疗质量及服务水平需要不断提升，各类医疗法规不断完善，也在一定程度使运营成本不断上升。因此，公立医院尤其是公立三级综合医院面临着巨大的经济运行压力。
外部环境和内部运行的压力使医院管理面临巨大的挑战，这需要具有较高的政策理论水平、财务及经济管理的知识、综合的管理能力、开阔的眼界，具有交叉学科知识等不同层次的复合创新型人才来不断解决这些难题。根据国家公立医院改革要求三级医院须设置总会计师等内容，在知识能力及职务职权上为解决医院经济运行管理难题提供了重要支撑。
二、正确认识总会计师在三级公立医院设置的必要性
国家各级部门历来都非常重视总会计师的作用，这些可从国务院、财政部、卫生计生委等相关政策文件中看到。
（一）国家及财务方面
国务院于1990年12月31日的《总会计师条例》（国务院令72号），要求全民所有制大、中型企业设置总会计师；事业单位和业务主管部门根据需要，经批准可以设置总会计师。2000年7月1日起施行的《中华人民共和国会计法》要求国有和国有控股的大、中型企业必须设置总会计师。2012年1月1日起在全国执行新的《医院财务制度》（财社[2010]306号）要求三级医院须设置总会计师，其他医院可根据实际情况参照设置。
（二）医改政策要求
国务院办公厅的《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》（[2015]38号）第八项内容：强化公立医院精细化管理。加强医院财务会计管理，强化成本核算与控制，落实三级公立医院总会计师制度。
从上述政策文件中可以看到几方面的内容，一是国家及各个层面都非常重视总会计师在企事业单位及医院的重要作用；二是从以往设置的要要方面，总会计师从“可以”设置到“必须”设置，尤其是三级医院。
三、医院总会计师职务的角色与定位
医院财务或经济管理负责人的角色与定位到底是医院的CFO还是总会计师或财务总监？总会计师的提法源自苏联的计划经济体制，是一个既对国家的上级主管部门负责，又对厂长（或经理）负责的职位，职能侧重于财务管理和会计核算。财务总监制度起源于西方国家，主要是监督总经理及经理层，保护所有者的利益，满足所有者对公司经营监控的要求。中国“财务总监”制度源自政府委派财务总监对国有企业实施监督，其工作内容涉及财务监督的主要方面。CFO（首席财务官）一般是基于价值管理，履行资本运作与管理等职责，一般对董事会负责，职责上主要承担着对战略的参与、支持、计划及管理，对资源的确认管理、价值创造、对业绩评价、风险管理等，但不同国家也略有不同。
根据上述对不同职位名称进行分析：如从各级政府或医院的上级主管部门、医院的理事会委派的角度就承担了财务总监的监督角色；如从医院管理的角度f助院长进行财务会计及经济运行、预算管理、成本、资产管理等角度主要为总会计师的角色；如从医院长久发展及国家要求的方面看，将来更接近上述CFO的角色。因此，应根据医院的不同发展阶段，不同工作重点，类似于总会计师+财务总监的角色，也是在国家或上级监督的要求下进行医院精细化财务管理，做好全面预算管理、成本管理、资产管理、完善财务与会计体系与会计信息基础，为医院经济平稳健康运行与发展服务；在做好这些的基础上，未来将更接近CFO对医院进行价值管理的角色。
四、总会计师应具备的素质、能力、知识
财政部、国家卫生计生委、上级主管部门、医院都对总会计师提出了更高的要求，具体应包括以下几个方面。
（一）职业操守和廉洁自律
（1）职业操守。正如总理在国家会计学院的题词。“诚信为本，操守为重，坚持原则，不做假账”，依法依规，诚实，客观，独立，公正，处理、披露会计业务；同时要恪守职业谨慎原则，实事求是、忠实、理性地履行职责，来保证会计信息的真实、可靠。这些都是最核心的要求。
（2）廉洁自律。一是自身要遵守国家法律法规、财经纪律，及医院的廉洁的其他各项规定，不断增强自律意识，提高自身思想修养，杜绝贪污受贿、挪用公款等违法违纪行为。二是负有对财务人员及经济管理人员的职业道德教育责任。
提高医院总会计师及财务团队的职业道德是医院迎接各种挑战的关键。
（二）所应具备的综合知识
（1）会计和相关知识，包括企业、行政事业、医院方面的会计，管理会计，税收，法律，审计（政府审计、注册会计师审计和内部审计）等知识。
（2）理财与财务管理，包括全面预算管理、成本管理与控制、业绩评估、资金管理、投资与运营管理、风险管理等。
（3）组织和管理知识，包括经济学（宏观与微观、卫生经济）、数学与统计、组织行为、经营管理、人事薪酬绩效管理、后勤管理、战略管理、相关法律知识（如公司法、合同法）等。
（4）信息技术知识，包括管理系统的信息技术和框架、信息系统管理，云计算、大数据、互联网医疗、移动医疗与支付等。
（5）医疗行业知识，包括医疗机构管理、医务人员管理、药事管理、医疗器械、医疗相关基本流程、医疗相关基本法规等。
（三）综合能力构建方面
（1）作为经济管理领导的综合能力，应具有构架合理经济管理体系的能力；具有财务数据分析能力；具有规划及推行制度、流程能力（包括财务会计制度及其他管理制度，及会计、管理与内控流程等）。
（2）作为医院高级管理者应具备的能力，包括领导与带领团队的能力、沟通与协调能力、表达能力、资源整合能力、组织能力、培训能力、应变能力、独立思考分析发现并解决问题的能力、调查研究能力，较强的逻辑判断能力等。核心是要具有拥有大局和整体观，能全面、系统、前瞻性的看问题的能力；抓住工作重点的能力，归纳，概况，总结的能力；掌握医改发展规律和预测能力。
五、总会计师角色定位与如何发挥作用
（一）总会计师的角色定位
1.医院战略规划的参与者
依据国家及地方宏观政策、医改政策、财务政策等，分析医院的经济资源，为医院的战略规划提供财务建议，为战略规划决策提供依据。
2.医院财务战略的制定者
根据医改的规划重点不同，医院的不同发展阶段，财务能力情况，适时提出医院财务战略的重点、策略，配合医院的整体战略的实施。
3.医院财务与会计核算及管理体系构架者
在医院财务战略下对医院财务架构设计，职责分工，团队管理，梯队与人才培养，构建基本核算与管理体系等。
4.内控与风险防范的管理者
负责建立健全医院内部控制体系，完善医院财务制度，推动构建医院经济运行的各项制度，监督医院执行国家、地方的财经法律、法规，以及医院各项财务制度的情况。
5.医院资产价值管理的维护者
加强医院国有资产价值管理，维护国有资产的合法购置与处置，安全、可靠计量、有效利用等，发挥国有资产为医院公益的最大效力。
（二）总会计师发挥作用的内涵
在掌握了相关的知识、具备相关能力的基础上，就进入到如何才能发挥作用的层面，主要包括如下几个方面。
1.总会计师发挥作用的层面
（1）医院层面。通过委派或医院选聘任命任职，协助院长分管财务及经济运行相关事项，这里又分为几个方面：①财务部门架构及体系，人员及职责等；②建立完善的经济运行及内控相关制度、流程等；③会计核算、财务报告方面；④财务管理，包括资金、预算、成本等；⑤物价管理；⑥强化医院经济管理职能，起到引领和辐射作用。
（2）国家及省市区域医疗机构经济管理层面。在国家及区域性的有一定代表性的课题、项目、承担需要财务及经济运行的培训任务、定期组织或参与医院经济运行方面的交流等，向国家及区域卫生计生部门的相关政策等，在前提供相关意见和建议，在政策后督促落实执行，并将执行过程中的相关问题在进行分析、总结、提出相关措施的基础上向有关部门反馈。
2.在医院如何发挥作用
（1）正确处理好几方面的关系，尤其是作为委派至医院的总会计师，包括上级委派单位；委派至所在医院的院领导，尤其与院长的领导与被领导、协助关系等；与财务处长（科长）的关系；各职能科室的关系；各医技护理科室；外部行政管理部门及业务联系单位之间的关系，其中前三个为最重要的方面。
（2）正确理解国家、地方政府及卫生计生委医改政策导向，上级主管单位规划及重点工作要求、医院的目标及计划，以及重点发展的方面，开拓视野，站在国家、行业、主管单位、医院、财务的不同高度来理解和把握工作重心。
（3）要定期梳理医院在经济运行管理中存在的问题及薄弱环节，除财务范围外，还要深入业务科室了解具体情况，分析和总结历史背景，对原因进行分析，找好切入点，以问题为导向，有针对性地提出一些解决问题的措施，建议依靠院长、分管院长及相关科室，集中力量专项解决，以全局的思维，按照由点带动线，由线带动面的方式进行。
（4）做好财务核心及加强制度建设，以全面预算管理、风险管理及内部控制、成本管理、资产管理等为抓手，依靠信息系统，不断完善制度、流程，逐步形成较为完备的财务会计体系，当前以打好会计核算基础、提高会计信息质量为目标，逐步加强以管理会计为核心的管理、分析、控制的体系，逐步实现医院财务精细化管理。
六、结论
国务院、国家卫生计生委、各级政府、上级主管部门对医院总会计师提出了更高要求，明确了总会计师职务的角色与定位方向，提出总会计师应具备的素质、能力、知识，如何在不同层面发挥具有总会计师职能的领军人才的作用，并通过外部、内部培训、自我提升、实践锻炼和总结。总会计师需要扎实完成财务与会计核心的基础任务，进行跟踪管理，同时要依据医改及医院的实际情况，因时因势创新开展工作，以医改经济运行的重大问题、关键问题、本质问题为突破口，以问题为导向，创新开展工作，为医改的顺利实施及医院的持续健康发展发挥重要作用。
参考文献：
[1]雷志勤，李建军，张国烁等.新医改形势下三级医院总会计师制度研究[J].中国医院管理，2016，（2）：69-71.
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[3]陈哲娟.医院总会计师胜任力研究[J].中国卫生经济，2012，（2）：80-82.
[4]高亚超.医院总会计师制的现状及建议[J].现代医院，2016，（7）：1068-1069.
第7篇：财务总监培养计划范文
关键词：优秀财务；经营团队；研究分析
一、前言
集团企业财务团队担负着筹资、投资、价值分配、资源优化等职能，对资产保质增值提供经营决策依据，对集团的稳定快速发展起着保驾护航的作用。特别在当今市场发展，同行竞争时代，要求财务团队比传统部门结构或其他形式的群体更灵活、更快速，特别是需要积累多种技能、经验、知识来保障，通过成员的优势互补，融汇一体，从而预测企业经营发展更精准，防范风险更严密，内控更有效，组织目标方案更科学实用，因此集团企业健康快速发展离不开优秀财务团队保驾护航。
二、集团企业财务团队现状
我国多数大型企业集团在成长起来后在10―15年内昙花一现就消失成为业界的笑柄，如巨人集团、湛大饲料集团等企业除了与集团经营管理不善，还因资金链断裂导致企业倒闭，与财务团队建设保障出现问题，没有快速提供决策信息依据，导致企业很快结束生命，因此打造一支优秀的财务团队对集团企业快速健康发展至关重要，特别是新型快速发展的大中型集团企业财务团队决定着其生存命运。如我国新希望、通威、海大等集团企业的财务团队都非常优秀，对财务管理更专业、更精湛、风险防范更谨慎，为经营提供信息更可靠，并参与经营决策。因此必须建设一支作风优良、纪律严谨、业务专业、服务到位、保障有力的财务团队支撑集团企业快速发展。
三、打造集团优秀财务经营团的措施
伴随我国农牧业集约化、标准化、规模化发展起来的中大型农牧集团企业“正邦集团”：2012年实现产值260亿元，分子公司300家，员工3万人，主营饲料、养殖、兽药、牛奶、农药、食品、粮油、林业、金融等九大产业。正邦集团从96年一个20多人的畜禽饲料厂在十多年时间发展成巨型民营集团企业，经营产业跨度广、地域分布辽阔，除了有一支优秀的经营管理领导团队外，还与建设了一支800多人的优秀财务团队密不可分。通过分析研究正邦集团快速发展及财务人才资源的作用，重点从以下方面实施集团优秀财务队伍的建设措施。
1.财务人才的引进选聘：财务专业人才是财务团队的基础，为打造优秀团队奠定坚实基础。结合正邦的特点主要从如下渠道引进选聘：
（1）企业内部选拔培养：在现有财务人员中，对认同企业文化，忠诚敬业，对企业、社会有责任感，具有开拓创新、奉献精神，具有大专学历、会计师以上职称或有财务专长的财务人员进行职业规划，由现有分（子）公司从专业知识、后续教育、经营管理等方面进行定向培养，经考核合格后推荐到其他分（子）公司主持财务工作。
（2）学校选拔招聘：每年从财经院校引进财务、会计、审计、金融等优秀本科生（贫困省市农村出身优先），招进后分配到各分（子）公司制定详细的培养计划，从仓管、内勤、收款、销售会计、资产会计、主办会计、财务经理进行培养。
（3）社会公开招聘引进：引进有3-5年工作经验的优秀会计人员，最好是农牧企业，有沟通能力，对社会、企业有责任感的财务人员，招进后派到大公司并交给有培养经验的财务经理培养。
（4）从外部企业挖取：从中大型企业招聘5-10年以上财务主管经验的财务经理或财务总监，有中高级会计师以上职称、沟通协调能力较强，认同集团文化，具有开拓进取精神的财务干部，挖进后派到集团或事业部财务部工作3个月左右，完成一定专项工作后直接调入（分）子公司主持财务工作或担任区域财务总监工作。
2.打造团队持续学习力：财务行业是需要不断学习不断实践的组织，国际经济环境的全球化，会计准则的国际化，国家财经政策与时俱变，高科技信息办公全面应用，可见要建设优秀的财务团队学习是非常关键的，只有团队成员通过学习，技能、知识、智慧提高了，财务团队的战斗力才能不断提升，才能公司创造出更多的服务价值。
集团要创造多种多样的学习机会，如通过参加月度财务会议交流培训获取实践与理论知识，通过与先进集团企业财务人员相互交流获取实战经验， 通过财务总监在工作中的传帮带使团队成员学习业务技能等，不断提升综合经营管理水平，实现知识积累并与时更新。
3.强调团队执行力：知识技能是基础，最终要落实到执行力，需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对于团队精心制定的工作计划、制度要不折不扣、坚定不移地贯彻执行，对于每一个运作细节和项目流程都要落到实处。
要保证团队的执行力，关键要在执行中“三定一落实”，即订时间、订任务、订措施并落实到责任人，这是按质按量完成任务的关键，也是保证执行力的关键。如团队在执行“ERP项目月结账”的任务，要明确单据审核时间、采购发票、销售发票钩稽时间，其它出入库单据的审核检查、盘点工作完成时间等，并定时检查、考核并与绩效挂钩，使执行效果更贴近目标，执行结果也有保障，不会出现工作不能及时完成的现象。在工作中可以采用“财务工作完成进度报告”的方式将日常工作明确到每位财务人员，在规定期间必须完成，从而保障财务团队的执行力。
4.培养团队创新力：只有不断创新才能保持企业竞争优势，只有创新才能不断提升团队服务价值，创新能力从哪里来？只有非常熟悉流程、工艺、供应、销售等环节才能不断创新，因此教育培训是提高创新能力的重要手段，尤其在不断发展壮大的企业体现得更为明显，在实践中可采用每周、每月不定时进行业务知识培训，包括做人、做事、沟通服务技巧、公关妙计、会计核算技能等培训，不断提高财务团队的整体服务素质。
在工作中对财务流程进行优化，通过核算流程优化，如资产、成本会计合并可提高工作效率减少核对工作量，启用现金系统可减轻出纳记账工作；利用财务软件批量运算功能对报表进行提取数据，提高了编制报表的工作效率和质量；将分子公司的财务会计报表和管理会计报表设计成标准表可以提高集团合并报表和经营分析效率，利用报表的钩稽关系自动核对可减轻财务审核工作量，通过财务团队的不断努力，通过创新提高自身服务效率。
其实创新能力是一个综合概念，也只有综合性的创新才是真正的具有竞争优势的能力。人才培养要重视知识技能方面，还要注重企业文化、队伍的凝聚力和团队精神的培养。只有这样才能持续保持团队整体创新优势。集团制度有创新项目激励机制，对有突出创新项目按创造价值总额的20%对团队人员进行奖励。
5.团队分工与合作：如果没有明确的分工则财务人员就不知道自身的工作任务，要承担的工作责任，也就谈不上合作，且财务团队对一些岗位就有特殊的要求，如职务不相容原则，内部控制等等。因此要建立一个团队首先就得进行科学分工。
传统的分工是流水作业，如财务人员负责验收录入后，传递到另一位财务人员统计汇总，再传递到下一人员进行成本核算，最终进行报表的编制与传送。这样分工明确、能促进整体合作。但职责不明确，容易造成数据准确性差。其实可对分工方式进行重新定位，即采用并联的工作方式，将财务岗位分为：财务经理、主办会计、资产管理会计、销售会计、出纳等。这样进一步明确各岗位会计人员职责和权限，由多个部门单独核算后合并汇总，提高了数据的准确性，保障了财务工作效率。
要在分工的基础上强调团队合作，首先要加强财务人员的合作意识，使他们懂得财务工作是整体性工作，特别是运用ERP系统的公司协同作战更关键，任何一个人员的工作不到位都会影响团队的工作效率，其次要营造良好的工作氛围，形成相互协作的作风，最后财务经理人应不断指导下属如何进行合作，只有既有分工也有合作的团队才具有战斗力。
6.建立团队共同愿景 ：愿景是指经过努力能达到的目标，有意义的目标能激发团队成员的热情、耐心及接受挑战的意愿。这包括共同愿景和个人愿景，所有团队成员对共同愿景有自己感情上的联系，也有个人利益的联系。即一个共同愿景能把团队成员的个人愿景和团队共同愿景结合在一起。在工作中只有个人愿望是不够的，还要有共同的愿望，一起进行深入思考，从而建立团队的共同愿景，并为之不懈努力。从某种意义上讲建立共同愿景的过程，就是成员讨论和交流的过程，因此建立起共同愿景，这是提高团队凝聚力的最佳途径。
7.科学的绩效考核：财务团队要高效、务实完成组织交给的任务，就必须建立责、权、利相统一的考核分配机制，团队成员及企业还不可能达到按需分配和无偿奉献的地步，团队出色完成了企业交给的任务后，企业会给予一定的绩效奖金，如年终绩效奖，项目奖，特殊贡献奖等，团队再根据岗位的职责、工作质量、敬业精神、工作效果，设计成可量化的指标按权重按月或按项目进行考核量分，根据绩效考核按比例进行科学合理的分配。可以提职或加薪，对业绩突出、综合管理能力强、有领导能力的员工创造条件让他们到更高层岗位工作，承担更多的责任，更好地为组织服务，创造更多的价值，同时自己也得到不断成长。
特别对团队作业项目作出突出贡献的人员，如ERP项目建设、特殊税收政策的争取，对有功人员要提高特殊贡献奖励比例，从精神上物质上加大对成员的激励，从而形成积极向上的氛围，不断创造最佳业绩，从而为整个企业的发展提供优质高效的服务价值。
四、对打造集团优秀财务团队的建议
1.财务人才选聘：结合集团企业的特点引进选聘优秀财务人员，从专业院校选择适合产业特点，认同企业文化有责任感的财务本科生从基层培养，成为未来的核心力量；从同行业引进有3-5年工作经验认同企业文化的优秀财务人员进行培训聘用，成为集团财务的中坚力量；从中大型企业引进优秀的、认同企业文化的高层财务管理人员，成为集团优秀财务管理人员。
2.财务团队的持续学习，普通财务人员每月参加片区会议，以会代训，提高其会计核算、监管、服务水平。事业部财务总监到重点大学，读工商管理，学习财务知识以及生产、营销、税务、贸易、金融等综合经营管理知识，不断更新财务知识及管理技能。集团财务总监定期到行业大型集团企业观摩交流先进的实战管理技能。
3.财务团队的创新力，对集团经营管理流程不断深入学习，对先进管理软件及电子技术的应用研发，不断提升会计核算和数据分析应用水平，沿着简化流程，提升效率，节约人力等方面创新财务核算和分析水平。
4.强调团队执行力，对财务工作时间及内容特殊性要求，要“三定一落实”，既定时间、定任务、定措施并落实到责任人，定期检查，如报表编制准确度，完成时间，报送时间，责任人，要非常明确，按时完成，明确集团层级按时执行完成。
5.团队合作及分工，财务部要保证执行力，总部、事业部、子公司各级财务人员必须既分工又合作，在规定时间，各司其职能。按时完成核算、汇总、分析等工作，配合集团财务的合并汇总分析工作。
6.建立团队共同愿景：财务团队要设立共同的愿景目标，通过自身的努力实现各自的目标促进整个财务团队目标实现，如事业部对资金的集中管理，加速资金周转降低资金定额，最终实现全集团年节约财务费用***万元的目标。通过财务软件的开发应用，提高工作效率，节约财务人员，全年可节约财务人员工资***万元。
7.财务团队要有科学绩效的考核，财务团队要根据其职能建立绩效考核指标，不同层级财务组织或人员要根据不同时期、不同职能分解成月度，季度，年度绩效考核指标，并与工资挂钩，从而激发大家的工作热情，提升财务团队的绩效水平。
打造优秀的集团财务团队是一项持续永恒的工作。需要各位财务总监不断加强自身学习与团队的建设，通过大家的不懈努力建设一支财务技术过硬、服务高效、内控有力的财务团队，为中大型企业的持续、稳定、健康、快速发展当家理财保驾护航核心团队。
参考文献：
[1]刘大卫：人力资源管理案例精选，上海交大出版社. 2010年.
第8篇：财务总监培养计划范文
关键词 ERP沙盘模拟 实训课程 教学模式 研究
中图分类号：F270.7
文献标识码：A
文章编号：1002-7661（2012）10-0002-03
随着市场经济环境的巨大变革，企业间竞争越来越激烈，对人才的质量要求也越来越高，总体表现为看重实践能力强的创新型专业人才。在这种背景下，许多高职高专开始引入ERP沙盘模拟实训课程，希望借此解决传统实践教学的不足。ERP沙盘模拟实训融角色扮演、案例分析和专家诊断于一体，最大的特点是在参与中学习，形成一种独特的“体验式教学”模式。它是通过直观的企业经营沙盘，来模拟企业运行状况，让学生在分析市场、制定战略、组织生产、整体营销和财务结算等一系列活动中体会企业经营运作的全过程，认识到企业资源的有限性，体会构建企业信息系统的紧迫性，从根本上领悟科学的管理规律，提升管理能力。
一、ERP沙盘模拟实训课程概述
沙盘最初源于军事作战指挥的沙盘。沙盘模拟真实的地形地貌，使得作战指挥员不需要亲临现场就能清晰地总揽全局，从而运筹帷幄，并做出最优的决策。未来经济管理类学生在毕业后也将进入竞争激烈而且残酷的商业战场。ERP沙盘模拟试验课程就是基于军事战场和商业战场的某些共性，在充分调研的情况下而设计的一门企业经营管理课程。
、市场开拓、产品研发、生产组织、物资采购、设备投资及改造、财务核算及管理等等。它把企业运营所处的内外环境抽象为一系列的规则，由扮演不同企业角色的受训学生组成12个相互竞争的模拟企业，通过6-8年的经营运作，使受训学生有身临其境的感觉，从而达到培养学生综合素质和创新能力的目的。
二、ERP沙盘模拟实训课程存在的问题分析
（一）ERP沙盘模拟实训目标不清楚
有些学校将这门课程作为经管类学生的社会实践基地来建设，但沙盘模拟毕竟是“模拟”。企业实际的情况要复杂得多，对其完全模拟是十分困难的。此沙盘模拟的主要目的是让学生对企业经营过程有个直观、感性的认识，学生不应把沙盘模拟中的活动当作现实工作中的全部活动，应正确地认识沙盘模拟中的经营活动，否则实践效果必然不会理想。
（二）沙盘实训考核标准存在问题
现在很多高职进行ERP沙盘实训时，对于学生的成绩评价是通过对整个团队的最终权益和总分高低，来反映团队总成绩，无法体现每个学生的能力和具体学习效果，忽视了学生个体间的差异。另外管理在于实践，通过一次实训就决定学生成绩好坏，显然缺乏客观性。
（三）专业师资的问题
ERP沙盘模拟实训的实践性很强，对专业教师的综合素质要求很高，能够任课的教师不仅需要具备丰富的理论知识，比如电子计算机、企业管理、市场营销、财务会计、生产管理、物流以及ERP的相关知识等，而且还要有企业的实际工作经验。但目前高校师资力量严重不足，能够胜任这门课程的教师很少，这也成了推广这门课程的瓶颈。
（四）实训效果巩固手段不强
许多学生在实训中因为各种各样的失误，都有想再做一遍的冲动，但是由于时间及整体性的考虑，无法再重复。因此学生在沙盘模拟经营中的一些具体问题及经验很难得到解决及巩固，这使得实训的效果不能进一步得到强化。
三、ERP沙盘模拟课程建设思路
（一）确定课程的能力目标，树立职业能力本位思想
职业教育理论认为，人的职业能力只有通过与一定职业岗位相关的实践活动才能逐步形成，而不是像知识那样可以依靠传递甚至是灌输的方式掌握。因此，高职实训课程的内容必须以职业活动为背景，以工作过程为导向。课程的主要实训活动，都要紧密围绕职业能力目标的实现，尽可能贴近职业岗位活动，以此改造课程的内容和顺序。实训课程的设计应当以职业活动的工作过程为依据，体现职业能力本位思想。
ERP企业运营沙盘模拟实训课程的能力目标是：“运用现有的资源进行企业运营，获得竞争的优势”。能力目标包括通用职业能力和特定岗位能力两方面。通用职业能力包括：与人交流能力、与人协作共事能力、计划与执行能力。特定岗位能力目标为：通过ERP企业运营沙盘模拟实训，使学生熟悉企业经营管理过程，体验不同岗位的决策、执行和评价过程，初步获得企业经营管理的能力。在ERP沙盘实训中，每个参与模拟竞争的“企业”内部都设置多个管理岗位，包括总经理、财务总监、营销总监、生产总监和采购总监等。以财务总监岗位为例，本实训的能力目标如表1所示。
表1 财务总监岗位实训能力目标和环节（二）以任务为导向，实现课程与职业岗位需求的统一
在高职教育人才培养过程中，学生职业能力的形成和发展，必须参与特定的职业活动，必须对传统的偏重知识传授与验证的课程模式进行扬弃。在传统的知识本位型课程教学模式下，所开设的实验实训课程多是某一理论课程知识的再现或验证，并以“标准答案”作为评价依据。在高职教育课程教学改革中，这是行将淘汰的模式，是改革的重点对象。
“知识+实训”的课程教学模式是目前高职院校普遍推行的课程模式。特点是：课程的大部分时间以讲“基础知识”为主，课程的最后为集中的“综合实训”（两周左右）。这种课程模式中，知识、理论与实践操作是分离的。前面的系统知识到综合实训时学生多半已经忘记了，能力训练的效果并不理想。
第9篇：财务总监培养计划范文
1994年，以邵根伙博士为代表的一批青年知识分子开始创业，以动物饲料、种子育种、动物保健品为主营业务的大北农集团应运而生。时至今日，大北农已经发展成为员工超过1.5万人、企业超过120家、年收入达人民币106亿元、净利润达7亿元的大型农业知识企业集团，并于2010年在A股上市。今年上半年，大北农更是以208亿元的总市值登上中国农牧企业上市公司总市值首位。而这一系列光鲜数据的背后，正显示着其高速增长的态势。
作为集团的财务总监，薛素文的CFO之路也与大北农的快速发展紧密相连。一方面，以他为主导的大北农独具特色的财务管理体系，成为助力集团发展的有力保障，同时他在大北农的一系列工作，也是其实现CFO价值的具体体现。
招募财务新军
大北农是一家经常把商场比喻成战场的公司，其强调打造财务新军，正是向财务人员传导一种新的财务理念，强调一种“紧迫意识”，即企业所面对的市场形势瞬息万变。
“以前，大家感觉财务团队的工作主要在办公室，是企业的后勤辅助部门，而‘新军’则有别于这些想法。事实上，财务团队与业务团队一样，也能‘打仗’。因为在企业中，财务团队的目标是企业价值最大化，而实现企业价值的最直接方法就是和业务人员一起走到市场当中，为客户提供有价值的产品和服务。”薛素文称。
在大北农看来，财务部门不再是企业的成本中心或利润中心，而是企业的价值中心。薛素文指出，处在价值中心的财务人员应该具备强烈的商业意识，从后台走向前端，全面融入业务领域与管理活动中，从保守的防御战转变为强劲的攻击战，运用各种财务甚至非财务的手段，千方百计地提高大北农的价值。为了支撑这个管理理念，大北农从今年开始实施“千人财务计划”的新战略，即在全国范围内大量招募愿意到市场一线工作的新财务员工。与传统财务部门的分工不同，大北农将财务人员分成管理财务部、工厂财务部、市场财务部，3个部门各司其职。其中，管理财务部以企业的效率为核心，主要负责企业预算、核算、资金、税务等方面的财务管理工作；工厂财务部以产品为核心，负责各单位与采购、生产相关的财务管理工作，目标是在不改变产品质量的前提下提高生产效率，尽可能地降低产品成本；市场财务部以客户为核心，负责各区域市场的财务分析、策划和管理，包括对主要客户提供专业化的财务服务，意在提高客户满意度，协助业务部门增加区域市场占有率。
5年前，大北农以管理财务部为核心；3年前，以生产财务部为核心；如今，大北农则以市场财务部为核心，为客户提供有价值的财务金融服务，即针对客户发展的需求，设置专业的客户财务岗位，深入市场一线，提高客户的公司化、规范化运营水平，为客户提供专业化的账务建设、财务管理、资金支持和信息化建设等方面的增值服务，通过做大做强客户，实现公司价值的最大化。
“我们市场财务部设有两个岗位，一是市场财务岗位，二是客户财务岗位。市场财务员工负责分析市场机会、管理产品价格、评估客户和业务单元的创利能力，客户财务员工则要深入市场，为客户提供专业化的服务。”薛素文说，“就像部队中的司令员和参谋长一样，大北农各单位总经理扮演司令员角色，负责领兵打仗，而财务人员要像‘参谋长’，不但要善于分析决策，必要时还可以亲自出征，争取在‘战场’上建功绩。”
目前，在大北农700多名财务人员中，有2/3以上的人员从事客户财务工作，到今年年底，服务客户的财务人员有望增加到700名左右。
构建财务文化
“领导几个人或几十个的财务团队，也许靠财务总监自身的专业能力就可以解决问题，但要带领一支上千人的财务队伍，单靠专业和制度是远远不够的。这时候，可能更需要一套为大多数财务人员所认同的财务管理文化。”这是薛素文管理大北农财务过程中最重要的心得。
大北农的财务文化是大北农企业文化的亚文化，是大北农财务管理的灵魂，也是大北农所有财务战略、财务组织、财务制度、会计处理的基本理论来源。大北农的企业文化是解决做农业的价值观和方法论的问题，而大北农财务文化是解决如何做好农业企业财务管理的问题。“做农业不容易，一是人才不够，二是人员素质参差不齐，财务人员思想普遍狭隘，缺乏战略思维，这就需要从文化理念上入手解决。”他称。
大北农的财务文化首先解决的是财务人员对农业、农村、农民的认识问题，培养财务人员的“三农”情节，要让他们认为从事农业工作是最有前途、最有价值的事情；其次是要让他们树立对财务工作的敬畏感和职业感，要将从事财务工作、成为优秀财务总监作为一生的事业；第三是建立财务人员的“大财务”思维，即超越传统的账册思维，建立企业的“战略财务”思想。
“大北农的大财务思维，就是以竞争为法则，以战略为指导，以业绩为目标，提倡专业、务实、精准的工作作风，提高大北农的大队伍、大财务意识，思维半径从账本扩大到员工、客户、供应商、对手与行业，实质重于形式，从数字式财务过渡到情景式财务，把战场设在车间、市场和任何有可能发生业务的地方，通过对财务工作空间和场所的前移带动财务战略价值前移，以最直接的手段实现大北农的战略目标。”薛素文说。
布局前沿战略
产品同质化、服务单一、企业靠打价格战生存，一直是困扰农牧企业发展的主要瓶颈。但事实上，在互联网经济、3G网络在农村普及的大背景之下，如今大数据时代的到来，似乎能够为其拓宽战略空间带来一线生机。而同时身为集团CIO的薛素文，对此也有着敏锐的把握。
“以养猪企业为例，大数据的概念给养猪企业提供了几个可把握的切入点：一是可以将全国分散的猪只育种信息、存栏信息、生存状况、疫病情况、价格走势、盈利情况汇总起来，通过商业智能工具分析计算，形成信息库反馈给养猪企业，指导他们科学养猪；二是构建智能养猪综合平台，利用互联网、物联网、云计算等先进技术，建立养猪育种管理系统，推广电子商务，搭建基于互联网的养猪综合服务及买猪、卖猪平台，让养猪人轻松养猪；三是目前银行与农村存在信息不对称的问题，银行不愿多提供贷款，然而，农村市场依旧很大，如果企业利用大数据将新型的农村金融体系建立起来，前景将不可限量。”薛素文说。
大北农也开始对此进行布局，并提出了“智慧大北农”战略，其中包括智慧管理、智慧农业、智慧金融3个计划，并在此基础上，搭建了3个网络平台。
第一个网络平台是供大北农员工使用的OA系统，包括公司的信息系统、知识中心、ERP系统、战报中心、远程管理系统等，它将大北农的每一名员工、每一项业务、每一个单元第一时间连接起来，打破时空限制，成为大北农日常管理的“神经中枢”。通过OA网，大北农颠覆性地改变原来赖以存在的业务流程、工作程序、信息传导方式，直接改变与客户的关系，在传统的农牧企业中获得非传统竞争力。
第二个网络平台是提供给大北农客户使用的“客户服务网”（以下简称“客服网”），即围绕大北农客户建立的集产品、服务、资讯、管理、财务、推广为一体的360度客户综合服务平台，目的是使大北农客户获取大北农最直接的服务，比如，通过这一平台下的“猪管网”系统，养猪户可以实时掌握猪的存栏情况、成长状况、喂养情况、疾病情况等等。“简单、高效、快捷、自动化、智能化、卡通化，像玩游戏一样轻松‘玩’猪，是大北农猪管网的最后一道目标。”薛素文说。
第三个网络平台就是农村信用网（以下简称“农信网”），用以解决农民的信用信息不对称问题，这是制约农村金融体系进一步发展的本质问题。农信网包括小额贷款、担保贷款、创业扶持金、财务协管、三农结算、现金管理等模块，将形成一个既不同于商业银行也不同于传统资本市场的第三种金融运营模式，建立行业内第一个可持续性的普惠制农村商务金融服务新体系，这也是大北农智慧金融计划的核心。
由于银行等金融机构对农户缺乏了解，他们通常不敢提供大量资金给农户，而大北农基于互联网，利用自己的千人财务团队和上万个业务人员与客户的密切关系，依托先进的CRM系统，通过客服网收集整理经销商和农户的交易数据，形成对农户的评价报告，同时将信息提供给银行、保险公司或其他愿意为农户提供支持的机构，从而使社会资金向信誉良好的农户聚集，扩大他们的再生产能力。以养猪行业为例，目前的现状是，不仅很多经销商缺钱，养猪户也缺钱，所以养猪户需要合适的金融产品将其“撬动”起来。
培养职业素养
事实上，已经做了16年CFO的薛素文，一直希望培养更多优秀的CFO，以满足大北农雄心勃勃的“大财务”战略。用他的话说，“能否从大北农走出来更多优秀的CFO，是判断当前工作成效的主要指标。”
