绩效考核的看法精选(九篇)

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第1篇：绩效考核的看法范文

摘 要：我国近年来高速公路里程飞速增加，高速公路运营公司也在不断扩增，做好公司绩效考核工作是加强公司管理的重要内容。本文首先介绍了绩效考核的内涵，然后针对实际情况对高速公路运营公司绩效考核中应注重的几个方面的问题做了分析，对考核标准的制定，对个人绩效与团队绩效之间的关系，以及绩效考核中应避免的其他问题做了系统阐述。

关键词 ：绩效考核 标准 运营公司

一、引言

近年来我国高速公路的建设取得了飞跃式的发展，高速公路通车里程在不断增加，高速公路营运管理受到了广泛关注。如何通过加强运营公司的管理提升高速公路管理质量，实现公司企业的赢利是交通行业主管部门和高速公路投资者关注的焦点问题。对于高速公路营运管理企业，为提高企业服务质量、实现利润最大化、树立企业良好的社会形象，需要以绩效考核为手段，建立比较完善和具有实践意义的公司绩效考核管理制度。公司绩效考核牵涉的事项较多，在实际工作过程中常常会遇到许多问题，处理不好就会影响整个考核系统，进而影响公司的运营发展。

二、运营公司绩效考核内涵

从文字的角度来讲，绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。从这一定义可以看出绩效考核的目的是促进公司的发展，在评估监督职工的基础上为公司未来的发展方向做出指引。具体说来，绩效考核一是为了及时发现员工工作中存在的问题，以便采取相应的措施加以改进，确保组织目标实现和战略方向；二是及时了解员工的工作情况，发现员工的优势所在，然后可以有针对性的给予指导意见，更好地促进员工的个人成长；最后才是为企业人力资源的晋升、奖金、薪酬及培训等提供客观依据。

三、高速公路运营公司绩效考核应注重的几个方面

只有为了企业的经营管理目标和员工成长而开展的绩效考核，并围绕工作中的薄弱环节而进行的绩效考核，才是有效的绩效考核，否则，就不是真正意义的绩效考核。做好企业绩效考核工作应该注重以下几个方面的问题。

（一）综合考虑绩效的各项考核标准

员工的绩效是员工外界的行为表现，这种行为表现受很多因素的影响。大体可以总结为员工行为的内在动力、高层管理者的价值观、公司企业的政策、公司企业的发展方向和目标、工作单元目标和职能、职位描述和外部动力等。影响人的行为绩效的内在因素分多个层次，处在最深层的是人的内在动力因素，其次是价值观、哲学等观念和意识层面的因素。一个企业的观念、指导思想等决定了组织的政策，从而影响了组织的使命和目标。组织的使命和目标被分解成各个工作单元的目标，而各个单元的目标又决定了职位描述。处在最外层的职位描述是直接影响行为绩效的因素。而职位描述是绩效指标设定的基础。对于一个岗位应该设定哪些关键绩效指标，往往是由它的关键职责决定的。

在实际绩效考核评估过程中，首先得设定评估标准。标准的制定比较重要，这就要求要充分考虑各因素的影响，明确各指标分别应达到什么样的水平，最好能做出一个可以定量化的标准。在工作实践中需要考虑基本标准与卓越标准。基本标准是对考核对象期望达到的水平，且是经过努力都能达到的水平；而卓越标准是对被考核对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平，只有一部分职工可以达到，能反映出被考核对象的突出水平和优秀程度。

（二）灵活制定绩效考核标准

施行绩效考核时可以以定量考核为主，定性与定量考核相结合的方式进行考核。量化指标要体现强弱优劣，定性指标要结合岗位特点和公司不同阶段的不同要求。在经过岗位分析，运用关键业绩指标法确定了绩效考核的指标及标准后，就需要我们在实践中用定性的方式对绩效标准进行衡量。

定性指标主要应用于各岗位的人员的工作能力、工作态度等的考核。不同岗位对态度、能力要求大有不同，如服务类岗位要求待人热情，而稽查员工作要求工作谨慎，人事经理的岗位就与财务经理岗位对态度和能力的要求很难统一。在具体的考核中，我们把各岗位的态度和能力考核紧紧同公司的各阶段的经营管理目标结合起来，根据岗位分析、确定岗位用途的能力、态度特征后，对企业中员工的行为进行分类处理。

（三）处理好个人绩效与团队绩效之间的关系

要把提升团队绩效、改进工作业绩放在首位，最终达到团队与个人目标实现的双赢。目前有多数企业在实施绩效考核时，存在着团队绩效考核与个人绩效考核彼此独立的现象，该现象会导致员工个人发展没有长进，同时损害了企业的利益。因此，必须把个人绩效与团队的绩效直接挂钩，这可以体现团队职能与个人岗位的设置科学性。具体实践中，可以根据团队人员数量、职能或岗位的重要性等，把团队绩效成绩的按照一定的比例、一定权重作为个人绩效的考核指标之一。

（四）绩效考核中应避免的其他问题

一是要避免考核结果不合理的传达方式。无论是公示还是面谈都应该综合考虑对被考核对象的影响。最好以口头形式面对面直接向职工传达，这样可以实现更好的沟通，更加深入具体的了解员工的真实情况，更好的完成批评指正和鼓励工作，达到绩效考核之外更好的效果。在实际考核中，我们大家会发现有某些员工各方面表现并不突出，但是考核结果却很不错，这可能是出于仁慈的鼓励也可能是个人偏好，但这种结果终归是不好的。三是盲目对比考核结果。在考核中，这种现象也常常出现。考核人员会自以为是的以自己的性格、能力、作风为标准来审视被考核者，凡是与自己相似的人，总是不由自主地做出较高的评价，否则就会情不自禁地做出偏低评价。如果考核人员是一个非常严谨的人，那么他就会认为那些做事一丝不苟的员工，在各方面的表现都很出色，而那些不拘小节员工各考核项目都可能得到低分。四是要避免思维定势对考核结果的影响。考核的主体在对员工进行考核时，根据自己过去的经验和习惯的思维方式，在头脑中形成对被考核对象的不正确的看法。而这种看法直接影响着被考核者的考核结果，尤其是在定性考核项目上影响更为突出，这在绩效考核中是不应该出现的。

四、总结

第2篇：绩效考核的看法范文

首先要让员工了解做绩效考核的原因：

1、绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规范，优秀的绩效不仅对公司有帮助，对员工个人成长更是意义重大。

2、大量的调查数据显示，有考核的企业与无考核的企业业绩可以相差一倍。

3、企业越走向成熟，处理事情的顺序就越应是法理情，而不是情理法。

4、不考核，不管理并不是真正的对员工好，爱员工就应该考核他。没有标准的爱，叫溺爱：没有制度的爱，叫宠爱。

5、绩效考核不论是对员工还是企业，只要运用得宜，都可以产生相当巨大的正面效果。

其次要了解绩效考核做到70%就能让公司上轨道。每个绩效考核的侧重不同。将工资的一些钱拿来做绩效考核。将公司分为三个部门主管部、综合部和业务部。公司员工提交工作资料由行政助理和总经理协商将每个职位的绩效考核做出来。

三个阶段都要提示还没达到目的的员工，提早完成进程，让自己的绩效考核至少保证在70分以上。月底绩效分数要公布，主管要和每个员工面谈好分数怎么来。用数据来确定职位，总裁要培养管理层。

要了解：作为一家企业最根本的竞争力就是品格力，是品行。同行之间的优秀竞争力是员工品质。德在才的前面。绩效考核的目标，是驱动员工挑战业绩的极限。一切的管理在于要求，绩效考核就是一种关于要求的行为。明白绩效考核是一个过程。考核总是要跟实际相适应要有一定更新。要把公司利润按比例分配到每个职位，而不仅仅是业务员，而包括行政兼财务、采购部、设计部和宣传部。考核一定要公平、公正和公开。绩效考核历程：形式期、行事期、习惯期和文化期。

听完xx贸易的x总分享后，xx礼品的x总、xx饰品的x总、xx的x总、xx摄影的x总、xx电脑的xx总、xx的刘总结合自己公司的现状，交流了绩效考核的要点和注意点，大家统一了以下看法。

第3篇：绩效考核的看法范文

在改革开放后，除了国营企业外，民营企业、外资企业纷纷进入石油机械市场，各类产品的市场竞争变得更加激烈，甚至出现了产品滞销无法销售的情况，产品的销售就变成了公司最急切需要解决的问题。产品能否销售出去关键在于优秀的销售团队，而此时建立一套公正合理、具有激励性和战略性的绩效考核制度就至关重要。本文通过对绩效考核理论的阐述，结合绩效考核满意度调查问卷情况，对某石油机械有限公司销售人员绩效考核现状进行分析诊断，将理论知识与实地调研相结合，利用KPI确定经理和基层销售人员绩效考核指标，并赋予这些指标合理的权重，从而使公司销售人员的绩效考核有科学的依据，为其绩效考核做出一个科学合理的改革方案，对同类企业有一定借鉴意义。

二、研究方法和工具

1、文献参考与实地调研相结合，参考国内外专家学者在文献中所总结出来的绩效考核的方法、销售人员常用的考核指标、权重的确定方法以及在考核中经常存在的问题，到公司进行实地调研，了解公司采用了哪种考核方法对销售人员进行考核，权重的确定采用了什么方法。2、定性与定量相结合，针对公司销售人员绩效考核体系，结合销售人员的工作特征来考虑，从定性和定量两个角度指出现有的考核指标以及权重存在的不合理之处。3、问卷调查法，把设计的调查问卷发放给公司销售部和各地办事处销售人员填写，根据调查问卷的统计结果，结合公司销售人员绩效考核的现状，分析公司销售人员绩效考核体系存在的问题以及原因。

三、公司销售人员绩效考核现状分析

（一）绩效考核现状。公司基层销售人员的绩效考核主要由直接上级进行评估，从工作态度、工作业绩、工作能力三个方面进行考核，考核成绩实行百分制，其中工作业绩77，工作态度7分，工作能力16分，其中工作态度、工作能力主要由人力资源科进行考核，工作业绩由直接上级进行考核，工作业绩的二级指标有销售完成率、回款完成率、客户满意度、客户拜访、出勤率等，工作态度的二级指标主要有周总结、责任感等，工作能力的二级指标有专业知识、分析判断能力、沟通能力、灵活应变能力等。

（二）绩效考核满意度分析及存在问题。绩效考核满意度调查采用结构式问卷，主要是调查员工对公司原有绩效考核制度的了解程度及满意程度，同时也从员工角度了解其对绩效考核的意见和看法，涉及绩效考核的指标、主体、周期、方法、反馈等方面，通过对收回的有效问卷进行数据分析，总结出其中绩效考核存在的问题。

通过对收回的有效问卷进行数据分析，同时结合访谈的记录，我得出了以下分析结果：1、公司现行的绩效考核体系并没有得到广泛学习和宣传，销售人员对现有绩效考核体系不太了解和有些了解的人员有很多，占到了所有人员的76%，了解和完全了解的约只有24%；2、考核制度对大多数员工是缺乏激励效果的，认为目前绩效考核体系有较强激励效果的销售人员只有约21%；3、绩效考核缺乏反馈，对自己绩效考核结果了解的员工占15%；4、绩效指标不合理，有48%的员工对绩效指标的制定程序不了解，由51%的员工认为绩效指标是不合理的；5、考核周期设置不当，约42%的员工认为考核周期过短，37%的员工认为考核周期过长，21%的员工认为考核周期适中

四、公司绩效考核改进方案

（一）绩效考核改进思路。绩效考核的改进要遵循以下原则：1、绩效指标体现公司战略原则；2、个人绩效与团队绩效并重原则；3、定量考核与定性考核相结合原则；4、绩效考核指标具有针对性准原则；5、差异化原则。

本文为了能够针对销售人员设计一套实用、有效、具有针对性的绩效考核体系，主要用采用以下的设计步骤：1、找出绩效指标，完成绩效指标的选取、指标数据的采集和指标的确定等等。2、利用AHP法，即层次分析法确定各关键绩效指标的权重。3、制定考核配套方案。绩效管理体系的设计之后，为了保障绩效考核的顺利实施提出一些保障措施，也给出绩效考核结果的应用领域。

（二）绩效考核改进具体措施。1、绩效考核主体的确定。为了尽可能避免因考核主体的偏差而导致的不合理，在绩效主体的确立上，对于一些硬性指标，如销售完成率、回款完成率等，采取由直接上级或相关部门人员考核的方式，但对于软性指标，如工作能力、工作态度等，对要尽量使考核主体多元化，可以采用360度绩效考核中的同事、上级、下级、自己、客户五个评价主体。公司基层销售人员的绩效考核主体：上级评价、同事评价、自我评价和客户评价的的权重设置分别为60%，20%，10%和10%；2、绩效考核方法的确定。根据绩效考核体系的设计方案以及流程，我们要对工作态度、工作能力等软性指标进行考核，所以360度绩效考核是不可缺少的，另外为了更好地体现企业战略目标，将组织目标与个人目标有机结合，通过对各种销售人员绩效考核方法的研究和比较，学习和借鉴国内外知名企业的基础上，选择了“基于BSC的KPI关键绩效指标考核方法”；3、绩效考核指标提取及权重确定。本文采用鱼刺图法提取考核指标，采用AHP法确定指标的权重，结果如下：

（三）绩效考核周期确定

在借鉴优秀公司的销售人员考核周期的设定，我们将金亿来石油机械有限公司的绩效考核周期分为月度（一个半月）、季度、半年相结合的绩效考核周期方式。部门经理每个季度（三个月）考核一次，每次考核时间为下一季度前五个工作日内，基层销售人员每一个半月考核一次，每次考核时间为后一考核周期的前五个工作日。

（四）绩效考核反馈与结果应用

除了绩效考核周期容易被忽视外，绩效反馈也是被容易忽视的一个环节。鉴于公司的规模，我们可以选取5―10人成立专门的绩效考核反馈小组，负责对销售人员进行绩效反馈，每次反馈都要做好记录，并将这些记录进行标号，这些记录可以作为公司改进绩效考核方案的依据，具有很好的指导意义。

五、创新与展望

（一）结论

本文的创新之处在于：（1）在权重分配时，采用了较为科学的方法―层次分析法，使得权重分配更为合理客观（2）绩效指标提取时，本文采用平衡计分卡与关键绩效指标相结合的方法，二者进行优势互补，考核方法更加完善

第4篇：绩效考核的看法范文

摘 要 事业单位的绩效考核工作是事业单位巩固自身社会地位的重要途径之一。有效的、科学的绩效考核能够促进事业单位的健康发展。然而，绩效考核工作同样存在不足，需要予以克解。本文从分析事业单位绩效考核的作用入手，阐述了适应单位绩效考核的成果及存在不足，并提出了相应对策，希望对完善事业单位的绩效考核起到积极的作用。

关键词 事业单位 绩效考核 不足 对策

一、事业单位绩效考核的作用

（一）有助于贯彻落实按劳分配制度，促进职工树立正确的价值观

我国的经济制度仍然是以按劳分配为基本原则。因此，在事业单位进行有效的绩效考核，可以将按劳分配制度更好的落实，使职工形成公平观念，敦促他们懂得劳动的重要性，并在积极努力工作实现自身经济利益的前提下，推动事业单位向更为健康长远的方向发展，从而树立正确的价值观。

（二）有助于增强职工的法治观念，使单位规章制度得以落实

目前，多数事业单位都借鉴或自行制定了许多合理的规章制度，但在实际管理中不能很好的落实，无法收到预期效果。事业单位落实绩效考核机制，能够使相关制度得到更好的落实，促使职工认识到规章制度的重要性，使事业单位规章制度发挥应有的作用。

（三）有助于实现单位健康运营管理，确保自身长足发展

事业单位的发展需要职工具备良好健康的心态。绩效考核能够激发职工的主动性、积极性及创新性，促使他们焕发崭新的精神面貌，端正工作态度，负起责任，以积极主动的心态全身心的投入工作中，促进事业单位的长足发展。

（四）有助于提升或巩固单位形象，维护单位的良好声誉

事业单位的良好形象需要多年的努力才能树立。事业单位的良好形象是提升其对外形象的重要元素。相反，如果事业单位在某个细节出现纰漏，就有可能导致原有良好形象的坍塌。因此，在事业单位落实绩效考核机制，能够确保单位的健康运营，同时促使单位内部形成积极向上的工作氛围，树立其单位的良好形象，或者巩固已有的对外形象，使损害单位声誉的行为得以有效克制或避免。

（五）有助于职工之间公平竞争，实现单位和谐稳定发展

在社会各个领域内体制深入改革的背景下，事业单位之间已形成各种发展策略的较量。因此，事业单位的绩效考核管理能够促使职工形成公平竞争，努力提升单位整体业务水平，约束自己的不良行为，实现事业单位的和谐稳定发展。

二、事业单位绩效考核的成果

目前，很多事业单位通过绩效考核机制，取得了较好的成绩，在很大程度上调动了职工的积极性、主动性及创造性。。首先，很多单位以“专业知识竞赛”的形式巩固了职工的知识，使其在工作中能够熟练的运用专业知识；其次，很多单位以“服务标兵评比”的形式，努力增强职工的服务意识，促使职工发挥积极性主动性，更好的为需求者服务，维护了单位的良好形象；再次，单位还通过“计算机操作技能大比拼”形式锻炼职工的电脑操作能力，使职工在电脑操作方面能够熟练操作，提高工作效率，同时，在比拼过程中还注重培养职工解决实际问题的能力，并敦促职工学会利用简单易行的方法在电脑上解决问题，注重方法的积累，确保职工学会创造性的工作。

三、事业单位绩效考核存在的问题

（一）绩效改革不彻底，导致内部承包滋生

目前，很多事业单位的绩效考核制度缺乏改革，致使内部承包现象仍然留有得以滋生的温床，使绩效考核的效果不甚明显。上有政策，下有对策，表面上二层机构在积极落实政策，实际上还在通过承包制度进行资源分配和配置，使绩效考核无法发挥应有的作用。

（二）绩效考核规划制定不合理，剥夺了职工的发言权

我国部分事业单位在制定绩效管理规划时，普遍存在领导“一言堂”的不良现象，忽略了职工的心理愿望和心理感受，严重剥夺了职工的发言权，致使其不能及时表达自己的真实想法、意见或建议。这样，势必会使绩效规划丧失绩效考核的基础性地位，绩效管理更是无从谈起。

（三）绩效规定过于硬性，领导与职工之间缺乏有效沟通

很多事业单位绩效规定的内容过于硬性，缺乏弹性。即使职工提出一些合理可行的意见或看法，也不能做出相应的调整。因此，严重打消了职工的积极性，助长了职工散漫的工作作风，职工更是从心底不愿与相关领导进行沟通，使绩效考核工作处于不健康状态。

（四）绩效考核评价不科学，影响职工工作情绪

一些事业单位的领导未能意识到工作考评的重要作用，在日常生活中，常常出现“干多干少一个样，干与不干一个样”的不良现象，领导没有针对每个职工的工作表现给予合理到位的评价；同时，这种绩效考评的不同等现象还直接表现职工的工资待遇上，工资待遇与劳动付出不对等。

（五）绩效成果无法长期巩固，职工自我约束能力较弱

某些事业单位不能很好的巩固已经取得的绩效成果，往往取得成果后的一段时间里，就发生反弹现象，使绩效管理水平迂回到原来的状态和水准。这是职工自我约束能力有限导致的，他们常常出现自满心理，不能保持良好工作状态，绩效成果无法长期巩固。

四、克解绩效管理体系难题的对策

（一）加大绩效考核落实力度，杜绝内部承包现象

事业单位绩效考核制度是一项符合社会发展形势的合理制度。因此，事业单位应当成立专门工作部门，针对较为严重的二层机构承包制度进行严格到位的监督，使绩效考核制度真正落到实处，将政策落实，才能使事业单位的资源实现科学合理的整合和配置，才能通过绩效考核制度推动事业单位的健康发展。

（二）赋予职工的发言权，共同参与制定绩效规划

随着社会的不断进步和发展，事业单位的作用不断扩充。事业单位在进行绩效规划前，可以由事业单位领导为首联合职工及其他人员进行商讨会议，与会成员应当共同分析绩效考核规划事宜，做好充足的事先准备工作，实现绩效规划工作的周全考虑，并由相关人员做好商讨记录，将每次会议的商讨记录存于事业单位，利于事业单位内部需求的分析。

（三）注重与职工的沟通，完善绩效考核体系

事业单位在进行绩效考核过程中，应当利用一定时间组织工作总结会议，定期倾听事业单位职工的心声，关注职工对事业单位的看法和想法。在会议中，可指定一名工作人员将谈话内容落实到纸面，并拿给单位领导进行研究，以便发现事业单位领域的动态，便于与职工的及时沟通。这样，事业单位与职工以平等为基础，才能在某个层面引起共鸣，共同努力，落实事业单位绩效考核体系应有的作用。

（四）规范绩效考评方法，使职工心悦诚服

既然谈到绩效，应当使职工资待遇与其劳动付出成正比。领导应当学会关注职工的日常工作表现，并与职工及时沟通，对表现优秀的职工给予适当的奖励，对表现稍差的职工给予中肯的鼓励。如此，才能保证职工心目中的归属感，促使他们加倍努力工作。当然，对职工的激励不应只停留在物质激励层面，更应当注重对职工精神层面的激励，在思想意识上调动职工的积极性。

（五）建立有效制约机制，巩固绩效考核成果

首先，事业单位应当结合自身的现实情况，充分考虑职工个体的差异性，建立一种自律与他律有机结合的约束机制。这种机制能够使职工在工作中实现自我约束，自我反省，自我完善，有利于职工素质的提升，进一步提高工作水平和效率。

其次，为巩固激励管理的效果，单位应当对正面典型进行及时的肯定和宣传，发掘其精神，激发职工的学习热潮；针对负面典型，应当将重点放在警示作用上，做到对事不对人。

再次，单位领导干部应当发挥表率作用，注重自身职业道德建设，时刻提升自身的综合素质，在工作管理中不偏私，做到赏罚分明，赢得职工对事业单位的高度认同感，更好的鞭策他们，使他们在工作中谨言慎行，遵守绩效考核规制。

五、结语

总之，事业单位实行绩效考核符合社会发展趋势，是科学可行的。当然，尽管绩效考核机制的作用已经越来越明显，但是其在运行过程中仍然存在着一些不足，事业单位全体成员应当对这些不足给予应有的重视，并认真分析存在不足的原因，立足事业单位的发展目标，采取切实可行的措施，摆脱困境，将绩效考核机制真正落实到各项工作中，完善绩效管理体系，促进事业单位的健康稳定发展。

参考文献：

[1]胡立伟.事业单位何以“被改革”？.国际商报.

[2]黄一心，许璟，顾琳.事业单位管理干部绩效考核的探讨.科技管理研究.2011（9）：81-83.

第5篇：绩效考核的看法范文

【关键词】A校 教师 绩效考核

【中图分类号】G451 【文献标识码】A 【文章编号】1674-4810（2014）20-0154-02

一 A校概况

A校为一所县级公立中学，现有1500余名学生，生源主要是来自周围的农村学生，生源质量总体来说较差。学校实行半封闭式管理，除部分学生跑校外，其余学生全部寄宿学校，全校初一、初二、初三共设28个班，学校共有教师113名，学历以本科和专科为主，教师队伍的平均年龄偏大，教学的积极性不高。总体来说，A校是一所不管从硬件还是从软件来说都是一所比较落后的学校，因此教师绩效考核的实施情况，对该校的发展有着深刻的影响。

二 A学校绩效考核中存在的问题

A学校目前的绩效考核存在的问题该奖励的教师没有得到相应的奖励，该批评教育的教师却与大家领着一样的绩效工资。

1.考核前期的准备工作不足

作为针对学校全体教师的一项考核工作，在考核进行前就必须做到让全体教师都要认识到考核的重要性，都能积极参与到考核过程中。

A校方案是教务处主任是学校制定绩效考核方案的负责人，按照国家具体相关政策并结合学校具体试剂情况进行，考核方案出来后交由校长审核，在吸取校长意见的基础上形成最终方案并予以实施；绩效考核的最终结果会在全校张榜公布。

可以看出，A校绩效考核方案的制订是由教务处一手操作，其间只与校长有过交流，没有吸纳学校教师的任何意见。而一份没有反映学校教师的意见和态度，没有代表学校全体教师权益的绩效考核方案，可想而知它的实行不仅不会给教师的发展带来帮助而且还会影响教师的教学积极性。

2.考核方案不科学、不公平

在考核过程中，学校本身在绩效考核的技术力量就差，又没有征求各位教师的意见，再加上制定考核方案时没有本着公平、公正的原则，这就注定了制定出来的考核方案是不科学、不公平的，是无法代表全体教师真正权益的。

笔者从A校获取的资料中看出，A校目前在编教师共有113名，其中有一名教师请病假，一名教师借调，还有一名教师进修，除此之外在岗教师共有92名，学校目前共有18名教师是在编却不在岗的。但是根据A校老师反映，这其中就有部分教师不在岗却长期照领绩效工资。

3.考核结束后没有进行必要的反馈和总结

学校每次绩效考核结果公布后，剩下的工作就只有根据结果发放绩效工资，没有任何的反馈和总结环节。A校的绩效考核方案中考核指标主要分为四大块，分别为：教学成果、工作量、出勤、教学过程，所占比例分别为35%、30%、10%、20%。在教学成果中，有一项关于教学质量的具体指标的规定是：各科学科成绩达到规定的合格率和优秀率可记10分，其中语文、数学、英语三课的合格率为97%，优秀率为50%，其余各科的要求的合格率和优秀率分别是80%、40%。在这个考核指标上，学校采取不同学科不同标准的考核方法，本是一种正确的做法，但是不同学科之间的要求差距过大，缺乏公平，也超出了主科教师（语数外教师）的心理承受范围，这也导致许多主科教师在考核结果出来后都抱怨：自己比其他副科教师工作辛苦但是领到的绩效工资有时却没有“副科”教师多。但是这样的问题学校却一直没有解决，而是仍沿用了这些考核指标和方案。

三 A校绩效考核的对策

在最后谈到如何改进学校的绩效考核和如何才能使绩效考核对学校的教学管理起到促进作用时，学校领导和各位教师都提出了自己的意见。通过对国内外绩效考核经验的借鉴，汇总对各位教师的访谈记录以及调查问卷的结果，笔者认为A校的绩效考核工作应该从以下几个方面进行改进：

1.提高学校自身绩效考核的技术力量

考核主体确定后，学校需要对考核主体进行适当的培训，使其不仅了解学校绩效考核的意义，更要懂得并掌握一些科学的考核方法，如关键绩效指标法、360度绩效反馈法等。在此基础上，还应学习其他学校在绩效考核中的优秀案例，借鉴别人的经验和方法，推进学校绩效考核科学、公平、有序的进行。

2.提高老教师对绩效考核的认识

中老年教师作为A学校教师中一个最重要的群体，他们不仅人数众多，而且也是学校教师中最精英的一部分；不仅教学经验丰富，而且在学校教师中地位很高。因此A学校要想实施好教师绩效考核工作，最重要的任务便是学校领导多与学校老教师进行交流沟通，给他们讲解教师绩效考核的政策及其重要性，提高他们对绩效考核的认识和关注，让他们意识到学校的绩效考核工作与其自身的利益是息息相关的，破除他们“多一事不如少一事”的消极观念。

3.面向全体教师征求绩效考核的意见和看法

作为被考核者，学校教师的意见和态度，对学校的绩效考核有着至关重要的指示作用；而只有征求全体教师意见的考核方案才能被看作是代表了全体教师权益的方案，也只有这样的方案才能在学校绩效考核中顺利实施。如在绩效考核的标准上，A学校教务处曾提到学校绩效考核的重点首先是教师的学科成绩，其次是所在岗位和教学工作量；而教师们的意见则是不能一味倾向于考核成绩，要对教师工作量和教学态度多加关注。可见，学校领导并不能代表或反映教师们的内心想法，因此在制定考核方案时征求全体教师的意见显得十分必要。

参考文献

[1]石许朋.初中学校教师绩效考核体系的构建与实施[D].沈阳大学，2011

[2]花兆润.教师绩效考核应注意的问题[J].教学与管理，2010（13）

[3]米锦平、代建军.论中小学教师绩效评价的原则[J].天津市教科院学报，2011（5）

[4]潘喜亚.我国义务教育阶段教师绩效评价研究[D].河南大学，2011

第6篇：绩效考核的看法范文

关键词：绩效考核；作用；弊端；改进措施

中图分类号：D630.3 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）08-0000-01

绩效考核是一套正式的、结构化的制度。它是指考核主体对被考核者的工作成绩和工作效率的考察、评估，并将考核结果回馈给被考核者的过程。

绩效管理和绩效考核是人力资源管理最重要的内容之一，也是组织评价与提升员工工作业绩的最常用的方法。绩效管理和绩效考核最早应用于企业管理，它能调动员工的积极性，提升工作效率。。但绩效考核又是一把“双刃剑”，如果做法不当，可能会产生许多意想不到的负面影响。本文拟就绩效考核的积极作用及存在的弊端谈一些粗浅的看法。

一、事业单位绩效考核的作用

绩效考核的应用范围十分广泛。将绩效考核的结果应用于人力资源管理的晋升、降职、调配等项具体工作，有利于单位领导做出客观公正、令人心服口服的人力资源决策； 应用于人力资源开发，可以提供员工的优势和长处，劣势和短处等方面的信息，做到人尽其才，才尽其用； 应用于员工评价自身的优缺点，可以帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，为员工今后的发展指明前进的方向。具体地讲，绩效考核有以下几个方面的积极作用：

（一） 绩效考核是人员任用和人员调配的基础

我们 知 道，人力资源管理的重要前提是“知人”，而“知人”的最终目标是“善任”。通过绩效考核，可以比较客观地了解每个员工的现状，以及员工与员工之间的配合程度。根据考核结果，可以对员工进行岗位调整。

（二）绩效考核是发放绩效工资的依据

单位内部的薪酬管理应遵循劳动付出与报酬相吻合的原则。在事业单位，则可将绩效考核结果作为发放绩效工资的依据。如有些单位规定，将绩效工资的 30% 作为每年绩效考核的奖励基金。完成绩效考核指标的拿全奖； 完不成指标的按比例扣奖；出现重大失误或出勤率低于 85% 的不得奖。发挥了既奖励“快牛”，又鞭打“慢牛”的促进作用，从而较好地调动了员工的积极性。

（三）绩效考核是激发员工潜能的手段

由于绩效考核为员工事先设置了考核指标，并辅之以具体的考核细则，这就使员工明确了自己的工作目标，以及完成工作目标的方式和完成程度，使员工有了比较大的工作权限和自我决策权限，员工可自行确定达到工作目标的具体方法和途径，有利于员工发挥自己的潜能，产生了“不用扬鞭自奋蹄”的激励效应。

二、事业单位绩效考核的弊端

如前所述，绩效考核可较好地调动员工的积极性，确保完成本单位的工作任务，这是应当充分肯定的。但绩效考核也有明显的缺陷和弊端，笔者通过近几年来参与绩效考核的实践，发现绩效考核存在以下几个方面的问题：

（一）不能人人平等

由于指标设计不可能面面俱到，也难于做到百分之百地合理，对一部分人有利的一些因素和指标可能被忽视了，而对另一部分人不利的一些因素和指标却又偏偏被采用了。不可能做到人人平等，使人产生了不公平感，影响了员工的思想情绪和工作情绪。

（二）不重视创新

创新是一个国家和一个民族长盛不衰的不竭动力，也是一个单位不断发展的力量源泉。要想把工作做好，必须创新工作内容和工作方法。假如人人都把主要精力集中在完成既定的工作指标上，这对一个单位来说，无疑是必要的。但对于有一定风险的创新性工作将会受到压制，不利于改进工作和单位的长远发展。

三、解决事业单位绩效考核弊端的措施

（一）认真分析考核方案的优缺点，不断修订完善考核方案

绩效考核方案不能一成不变，而应不断修订完善。如有的单位，每年年底考核工作结束后，都要对上一年度的考核方案进行分析研究，在分析研究的基础上，根据与时俱进的原则，对下一年度的考核方案进行修改增删，以适应新形势、新任务的需要。需要强调指出的是： 我们必须维护考核方案的严肃性和权威性，只能在一个考核周期（ 一般为一年） 结束后才能对考核方案进行修改。不能在中途随意修改，更不能因为考核方案有缺点，就在考核结束时轻率地否定考核结果，或者另起炉灶，再搞一套指标对已经过去的阶段重新进行考核。这样做，尽管事出有因，但仍有朝令夕改之嫌，有损考核的严肃性和权威性。除十分明显的个别错误不能将错就错，应进行个别修改外，一般都应兑现年初的承诺，以原有的方案作为考核依据。

（二）在设计考核方案过程中，必须充分考虑考核指标的权重性

这是一个关系到考核是否公平的重要问题。如果不考虑指标的权重设计，就会给被考核发出一个错误的信号，有的人就会把主要工作混同于一般性的工作，甚至是无关紧的工作，导致影响全局的重要指标被忽视。其危害是十分严重的。

因此，对那些影响全局的重要指标，必须加大考核分值； 对于那些十分重要的关键指标，则要设计成否决指标。如果否决指标没有完成，其它指标完成的再好，也要实行“一票否决制”。只有这样，才能保证本单位主要工作任务的顺利完成。

（三）加大考核指标的过程监控力度，确保完成考核指标

个别单位和少数员工由于多年来养成的惰性，对绩效考核往往不够重视，导致期末考核时被扣分、被处罚。解决这类问题的办法是： 加强过程监控，在每个考核周期的中后期，对被考核单位和被考核者进行一次“预考”。发现问题，及时敲响警钟，促使其尽快改进； 发现重大问题，要给予“黄牌警告”。以防止期末考核时秋后算账，木已成舟，对工作造成不应有的损失。

我国的企业从改革开放之初，就开始实行绩效管理和绩效考核，至今已有30余年的历史了。而事业单位引入绩效管理和绩效考核，是在近几年才开始的。目前，不少单位仍处于不断探索、不断完善阶段。虽然绩效管理和绩效考核引入事业单位只是初探，相信在不久的将来会对事业单位产生明显的实效。

第7篇：绩效考核的看法范文

关键词：事业单位；绩效考核；绩效评价

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-00-01

事业单位作为我国公共服务体系的一部分，在经济社会发展中起着重要的职能作用。目前我国绝大多数事业单位都已经建立了以聘用制为主的人事行政制度。作为这一制度的有效方式，绩效考核越来越发挥出其突出的作用，在对职工的工作行为和工作结果方面起到了综合衡量和考核的积极效果。但是，我们也必须看到，由于诸多因素的制约，绩效考核出现了一定的问题，仍然需要进一步改进和完善。笔者所在单位为凉山州的一个财政全额拨款事业单位，根据自身多年的实践工作经历，在本文中主要对当前事业单位员工绩效考核存在的问题以及完善对策提出一定的看法和建议，希望能对同行有所裨益。

一、事业单位绩效考核现状分析

长期以来，由于事业单位的特殊情况，对内部落实责任、实施绩效考核这一重要工作没有建立科学的评价方法，许多管理者对落实责任的方法分歧很大，致使年度指标无法真正落实到各部门和各岗位，单位落实责任和绩效考核的现状不容乐观，具体表现如下：

（一）绩效评价体系不够完善。事业单位由于公共服务的特殊性，其指标考核主要以定性为主，定量为辅，因此大部分单位尚未建立科学的指标考核体系。同时由于评价指标的失真、不准确导致对其整体工作的考核缺乏一定的科学性。事业单位考核指标的非科学性，导致了各单位对各岗位工作绩效的考核尚未建立规范体系，实际考核过程中主观成分较多。由于诸多重要工作没有落实到岗位和个人，造成利益分配基本上是大锅饭、平均主义，没有建立考核结果与收入挂钩的分配制度，缺乏规范的量化评估手段，执行程度较差，因而绩效考核结果难以完全兑现。

（二）工资挂钩比例偏低，员工绩效考核不到位。事业单位正式员工工资=岗位工资+薪级工资+国家规定的津贴（艰苦地区津贴、类区补贴、民族津贴、技术津贴等）+绩效工资+奖金分配。由于事业单位干部职工的管理观念相对比较落后，往往容易注重公平忽视效率。事业单位每位职工的绩效工资总额是根据自己的技术职称或行政级别按照人事部门规定执行的，多数单位执行的是70%随每月的工资发放，仅有30%放在年终进行考核发放。目前多数事业单位对员工的绩效考核几乎都流于形式，年终考核时如果本人没有重大违纪、违法问题，全年又出了满勤的，就会满额获得自己30%的绩效工资。岗位之间没有体现收入差距，收入差距只是体现在专业技术职称上。在有些技术含量不高或专业性不强的岗位，往往就形成了一些高职低用或低职高用的情况，也就造成了同岗不同酬的问题。另外，事业单位的奖金分配差距也不大，就笔者所在的单位而言，奖金基本平均发放。由于绩效工资特殊的分配方式和奖金的平均发放，吃“大锅饭”现象比较严重。这种“干多不多得、干少不少得”的分配机制，严重挫伤了职工特别是专业技术人员的工作积极性，导致职工产生混日子的思想，对事业单位的正常运转产生不利影响。

（三）竞争和激励机制不够健全。当前多数事业单位并没有针对核心技术人员建立以单项科技成果效益评价为依据的激励机制，对于技术员工也没有实行具体的指标挂钩的考核办法。一般事业单位仅简单规定了完成任务后的奖金系数，系数差距较小，且奖罚不对等。技术人员个人业绩的考核建档工作也存在漏洞，在技术队伍中尚未通过绩效考核形成优胜劣汰的竞争机制，使得骨干人员的积极性难以得到有效调动，从而难以充分发挥核心技术人才和优秀管理者的潜力，实现单位发展战略和个人发展的有机结合。

二、完善事业单位员工绩效考核的原则

（一）责任与能力相匹配的原则。当事业单位目标的控制措施涉及不同控制主体时，须明确目标、细化指标，设立分目标或单项目标，使有控制能力的单位承担相应的责任；当考核结果不能反映被考核对象的业绩水平与能力时，须将目标进一步细化，以更细的考核指标来评估被考核对象；当考核目标无法再细分、责任单位无法再控制时，要对原目标实行转化，设立与被考核对象的责任和能力相匹配的考核指标。

（二）共性与个性目标相结合、动态与静态目标相结合的原则。对不同的岗位制定不同的绩效考核办法，考核内容不仅包括与所在部门、岗位经营指标一致的共性目标，也有与本人密切相关的个性目标（如个人岗位责任点的检查结果、技能考试成绩、劳动纪律等）。评价内容既包括每月随着单位发展变化的动态性指标，也有如学历、职称等相对固定的个性指标。

第8篇：绩效考核的看法范文

关键词：人力资源管理；绩效考核

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-0-01

建立科学有效的绩效考核体系，是当前企业普遍关注的热点问题。绩效考核体系的建立，是一个分步实施、逐渐完善的过程，需要投入大量的人力、物力和时间，需要企业高层领导和全体员工的大力支持和积极参与。笔者结合日常工作感受，以及对国内一些企业绩效考核体系的比较，就绩效考核的内涵、建立科学有效的绩效考核体系应遵循的原则谈一些个人粗浅的想法。

一、绩效考核的内涵

绩效考核是一项系统工程。所谓绩效考核，又称为绩效评价，是指以企业既定的战略目标为基准，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作情况及取得的工作业绩进行评价，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

绩效考核作为人力资源管理中最重要的环节之一，在帮助企业实现目标的过程中起着重要的作用。绩效考评的整个过程也是上下级之间的一次全面沟通过程，通过这次沟通可以比较全面掌握员工的有关工作状况，从而为组织制定人力资源政策提供依据；通过绩效评价，可以使员工了解上级对自己工作情况和业绩的看法，及时调整彼此在工作认识上的差异；通过绩效考评可以帮助组织为员工建立合理的薪酬制度，实现内部公平。因此，有效的绩效考核体系，能使组织和个人的绩效得到持续提升，促进企业与员工的共同成长，从而对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。

二、建立科学有效的绩效考核体系应遵循的原则

在现代企业管理制度逐渐落实的过程中，我国很多企业在实际管理中都在有意无意地实现了一些绩效考核体系的部分建立，不过，有的企业仅仅只是将这种管理作为考核使用，而有的企业虽然建立了一些辅助的管理系统，但是这种绩效考核体系的科学性和完整性还难以达到标准，因此，并不能真正地帮助企业组织来实现该企业的战略发展目标。那么，如何建立有效的绩效考核体系？笔者认为应坚持以下原则：

(一)绩效考核和企业战略保持一致性。在现代的企业管理制度中，人力资源最终是要为企业组织的战略发展而服务的，必须遵从于企业的总体战略目标的安排，因此，作为人力资源管理一个组成部分的关键绩效考核的建立，也应当以企业的发展战略为核心内容，并以企业的战略目标要求作为设立关键绩效考核制度并进行落实的基本出发点和落脚点，否则将会造成绩效管理的方向偏差，会影响企业的发展规划，无法顺利完成战略目标，甚至会导致企业因为管理成本增加却没有得到相应的管理绩效，而使得企业遭受不必要的管理损失。

(二)考核指标要规范化和制度化。在建立考核指标时，应尽量征求被考核群体的意见，将各项考核指标尽可能地量化，从而有效地减少绩效考核的主观性和不稳定性，对指标进行具体、准确、明确地确立和制度规范化，才有利于考核者与被考核者对指标的共同认同，并方便考核工作的开展和保证考核结果的正确性。

(三)全面评价原则。全面评价原则强调要针对员工的考核项目进行全面、综合的设计考核标准，不能片面强调评价标准的某一方面。评价指标要能全面反映各个岗位员工的工作状况和工作量，体现不同岗位的差别劳动，反映岗位工作对企业绩效成果的贡献。这样，才能全面评价员工的绩效水平，从而实现建立有效的绩效管理体系的目的。

(四)可信度和准确性要求。考核的标准必须是可信的，也就是说考核指标要具体化，能够被衡量，而且衡量的结果必须是准确的。在设定考核指标、考核方式和形成结果等考核环节，都必须遵循这一要求，从而保证在考核指标和方式的选择和执行上都可以让员工感觉可靠和公平，而且可以更加准确地反映出企业员工的工作绩效或者业务结果，从而更加有利于企业管理者准确把握本企业人力资源发展状况，以及企业在这个管理领域中存在的主要问题，及时采取积极措施来进行调整和完善，此外，更为重要的是，可以帮助员工准确了解和掌握自身工作中的优点和缺点，从而让员工清楚自己需要改进的地方，并结合企业所提供的一些培训和再教育管理，不断提升自身素质，进而提高工作绩效，最终推动企业整体绩效的提升。

(五)公开性原则。公开性原则强调在实施绩效管理的各项过程、各个环节都要做到民主公开，要让考核者充分知晓考核的内容与程序、考核的方法与标准、考核的结果与使用等等，增强考核的透明度，使考核对象能更好的把握工作重心，更好的开展工作，从而使绩效管理达到理想和目标的同一性。

(六)客观性原则。客观性原则要求在建立绩效考核指标体系时应以企业战略为导向，进行深入分析，并和员工进行充分的沟通基础上来设定。在考核过程中从事实出发，并依靠事实来进行管理决策，避免主观臆断和个人情感的影响。

(七)及时反馈原则。考核的结果一定要及时反馈给被考核的部门和个人。考核的目的不是单纯的为了评奖、惩罚或者发奖金，考核的目的是为了让员工能了解自己的优点和缺点、长处和短处，另外也可以避免绩效考核中可能出现的不公平以及种种偏差，这也是绩效考核的民主与公平的体现。

总之，构建绩效考核体系是一项复杂的系统工程，面对现实问题，我们一定要对症下药，具体问题具体分析，并同系统内的其他管理方法结合起来，才能使绩效考核更好的发挥作用，进而促进企业管理水平的提升。

参考文献：

第9篇：绩效考核的看法范文

关键词：绩效考核薪酬；管理；员工激励

中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-0-01

一、绩效考核的含义

绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。可以理解，表现在行为方面的意义和工作成果。从工作成果的角度来看，表现是由一个特定的功能或在特定时间内记录的活动所产生的输出，定义从行为的角度来看，坎贝尔认为，人的表现也做了相同的组织目标可以是观察事物；伯曼穆特威德鲁表现工作行为的评价要素。作为控制功能的具体体现，良好的管理水平评估的绩效考核制度。那么，什么是绩效考核，绩效考核和评估什么，谁是评估和如何评估？

总体而言，绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。企业组织的绩效考核中按照既定的标准的工作及其工作人员在工作场所行为和工作情况、收集、分析、评价和反馈过程的结果。从实施的结果，其中包括管理，监督，指导，教育，激励和帮助功能。

二、绩效考核的作用

在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得・杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应”。

1.绩效考核是员工的决策部署

人员使用的程度，素质和部分人多为他们的工作，可以促进需求的能力绩效评估中的地位的人员；一些人的质量和不足的服务要求的能力，应是降级；发现他人发生在非董事或他的素质和能力的跨职系的变化可以是横向的部署。

2.绩效考核是人事任免的前提

绩效考核为主要手段的“知”和“明知”是“任何好处”的前提下。可以与人做什么样的工作，因为“”的政治素质的人员，心理素质，知识，素质，业务素质的评估，评价，推断的能力和专业知识的人员，在此基础上，然后分析专业知识和资源。

3.绩效考核是一种手段，以激励员工

激励绩效考核奖励和处罚的决定对象和水平，先进鞭策落后的基础上，用奖惩提高工作人员和优秀的组织目标。性能的基础上彻底打破了“铁饭碗”，转让，推广，给予降级或者撤职的费用和性能，如果比较的结果是平衡的，他会觉得公平。绩效考核为员工事先设立绩效目标，并具体评估规则的支持。当目标设置科学合理，使员工产生满意感和成就。使员工在一个公平的环境下良性竞争，无论是与他人在相同的客观标准的收入或晋升，横向比较纵向比较，与自己过去的收入或晋升。企业内部的绩效考核也有助于创造，学习时间，帮助，超的氛围，使员工可以提高其性能，从而提高企业的竞争力。

4.绩效考核是对员工培训的基础上

员工培训应针对额外的学习和培训人员的弱点。因此，培训的前提是要准确地理解人员评估所有类别的素质和能力，以确定员工的优点和问题的质量，培训需求分析。评估的主要手段，以确定培训效果。

5.绩效考核是确定劳动报酬的基础上

企业内部的薪酬管理必须遵守的劳动报酬和报酬的原则是一致的，并精确地测量的数量和质量的“工作”是根据的前提下，分布实施。性能和组织的奖励之间有密切的关系，使员工感到公平，激励员工努力工作。

6.绩效考核是一个工具，以促进员工发展

绩效考核工作，像镜子客观，公正的标尺。评估结果反馈给员工，员工找到自己的缺点和不足，可以帮助员工通过自己的努力逐步改善。

绩效评估的广泛应用。性能测试结果将被应用到人力资源规划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配，辞退的具体工作，以帮助企业做出正确的人力资源管理决策;应用到人力资源开发，可以提供信息的员工的优势和缺点帮助员工在现有岗位，创造了较好的业绩，加强对工作人员的有针对性的培训，提供咨询员工的职业生涯和职业生涯路径设计。

随着知识经济的到来和市场竞争的加剧，越来越多的人意识到，人力资源是一种“资源”的生产是企业的核心竞争力，以获得竞争优势。如何提高企业人力资源的质量，有效的绩效管理是人力资源开发与管理的任何部分的正常运行的重要组成部分，与绩效管理有着很大的联系。招聘录用的人员真正适应工作要求，需要通过绩效考核来评测，岗位轮换的实施需要员工的能力和工作匹配程度的信息，职务晋升，要检查的工作人员的能力、态度、表现；需要基于业绩和贡献的人员；培训员工现有的能力、素质和潜力为基础的薪酬水平。所有的绩效管理活动提供详细的数据和信息。因此，提升人力资源开发和企业经营管理，如何做绩效考核已逐渐成为理论界探讨的热点和关注的业务重点。

三、结束语

绩效考核通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现，在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力，通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，促进公司快速发展。

参考文献:

[1]郭海霞,刘萍.浅析企业绩效考核方案实施的保障体系[J].商场现代化,2009(8).

[2]祁凤鸾,宋彬,雷将国,王磊.浅析企业绩效考核方案实施的保障体系[J].现代企业文化,2009(8).

[3]熊平.浅谈绩效考核在现代企业人力资源管理工作中的作用[J].现代经济信息,2010(4).