薪酬绩效精选(九篇)

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第1篇：薪酬绩效范文

关键词：企业；薪酬；绩效；管理

中图分类号：F719.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-000-02

企业的薪酬管理与绩效管理之间是相互统一的，从某种意义上来看，两者之间又是密不可分，并且相互促进的一个整体。面对如今的时展，企业的薪酬绩效管理究竟该何去何从？这是值得我们去思考、去分析、去完善的地方。

一、薪酬管理与绩效管理的作用

在企业的日常经营管理中，薪酬管理与绩效管理发挥的作用不同，但是两者对于企业创新与发展的促进作用都不可忽视。

（一）薪酬管理的作用

目前，员工贡献度的大小直接可以用薪酬管理制度来衡量，这也是员工工资合理发放最主要的手段，并且在现代化的企业当中也发挥了关键性的作用，具体而言，对员工工作的积极性、实现公正性的员工回报以及补充企业的管理制度都有着关键性作用[1]。

（二）绩效管理

1.有利于管理者时间的节约

绩效管理能够具体化工作目标与任务，确保专业知识能够渗透到员工的队伍之中，确保其能够自我进行决策，并且可以将因为分工不明而造成的生产率降低减少。另外，绩效管理能够降低领导本身的工作量，可以下放部分职责给员工，这样也有利于员工主观能动性的调动，如此，逐步扩大管理者的时间区间，强化绩效管理，就相当于减少了时间方面的投资。

2.避免冲突

绩效管理属于一种合理性的，能够调动员工主观能动性的投资，有利于团队及时地发现问题，调动参与人员积极性，将管理上、合作上的不和谐因素减少，这样也可以让员工明确本身的职能，将公司的利益当作个人切身利益，缩短管理层与员工之间的距离，确保达到互利互赢的局面。

3.促进员工发展

开展绩效管理，能够差异化员工的工作价值，不同的绩效成果，所能够取得的奖励薪酬也有所不同，多劳多得的思想让所有员工都懂得创新，这样对于员工个人技能的提高以及整体素质与涵养的提升都有着帮助作用，同时，对于人力资本的发展也有着极大的推动作用。

二、企业薪酬绩效管理的现状及存在问题

（一）企业薪酬绩效管理的现状

我国经济的发展离不开同市场经济主体之间的共同努力，并且在我国经济发展当中，各个企业主体都发挥了重要作用，但是，由于企业自身的个别因素，使得企业的发展受到了制约，比如企业员工的薪酬绩效管理。在企业管理当中，由于缺少对员工有效的奖励与监督，使得员工无法保持较高的工作热情，导致其积极性大打折扣；部分企业薪酬绩效管理只存在于表面形式，并未建立出与之相适应的监督制约机制，这样导致其实用性缺失；甚至还存在个别企业在自身的人力资源制度当中完全忽视了薪酬绩效管理，这样的问题也对企业的发展产生了阻碍，同时也降低了市场经济当中企业的竞争力度，导致自我发展受到了严重的限制。

（二）企业薪酬绩效管理所存在的问题

1.考核标准模糊、方式单一

在薪酬绩效管理制度制定当中，企业没有将统一、科学的管理标准确定出来，这样导致薪酬绩效管理缺少全面性、科学性以及公开性的特点，使得考核结果很难得到考核对象的接受与认可，使得所谓的薪酬绩效管理就不再具备现实意义[2]。过于单一的薪酬绩效考核费方式往往表现在单一的考核之上，主要实行的是上一级对下一集的考核，这一种片面性的考核方式存在大部分的个人情感因素的存在，使得考核的公正性与客观性受到了不同程度的影响；就算是考核人员，本身同样拥有很多的错误与缺失之点，由于自身的思维判断能力、认知有限性等局限，使得对员工的了解无法做到真正的公正、公平与公开，这样也容易让考核的结果与想要的结果之间存在偏差。

2.考核浮于形式

很多企业的员工将绩效考核成绩当作自己晋升或者是获取更多酬劳的一种手段，认为其是自身的利益相互挂钩的，从而借此来激励自己不断努力的工作。但是也有一部分企业认为薪酬绩效考核是企业人力资源管理当中的一个有机组成部分，因此，在对待上不够认真，但是却给员工带来了一种可以晋升，拥有晋升机会的假象，在员工得到了考核结果之后，却会满心的失望、消极，导致本身的工作积极性受到阻碍，使得企业整体竞争力受到影响。部分企业虽然也实行了薪酬绩效考核制度，但是由于部分客观因素的原因，没有公开实际的考核过程，没有反馈具体的考核结果，这样就很容易出现“暗箱”操作的情况，使得被考核对象不知如何去应对，也不知道自身应有有哪一部分需要进行改进与加强，同时，也无法了解薪酬绩效管理开展的真实目的与意义。

三、企业薪酬绩效管理改善的有效途径

（一）薪酬绩效考核管理标准必须严格制定

每一项规章制度想要实施，都需要一套科学的、完整的标准体系作为其指导，也只有如此，才能够切实贯彻落实相应的体制。在实施企业薪酬绩效考核的过程当中，需要严格的管理标准与之相互匹配，这样才能够让员工详细地了解薪酬绩效考核，并且确保薪酬绩效考核制度能够顺利、有效地执行下去。在实施了薪酬绩效考核之后，需要及时地反馈考核结果给相应的考核人员，让其了解到自身在工作当中存在的不足，也可以明确自身优势，从而在今后的工作当中，发挥自身优势，弥补自身不足，从而服务企业，为企业的发展贡献一份力量。

（二）将企业管理层的薪酬绩效管理意识提高

在企业人力资源管理当中，薪酬绩效管理的作用不可忽视，同时，也联系到企业内部环境的稳定发展。但是，由于个别管理层人员存在落实的企业管理理念，没有认识到薪酬绩效管理对于企业发展所具备的重要性，认为薪酬绩效管理仅仅是内部员工使用的一种管理工具，这作用仅仅是分配员工的薪酬，也仅仅只包含了这一个方面，没有挖掘人力资源管理当中薪酬绩效管理的重要作用[3]。所以，转变企业管理人员错误、单一的思想认识，才能够将整体的薪酬绩效管理重要性的认识程度提高。

对于企业而言，应该站在长远的发展战略的高度上来看待薪酬绩效管理，这也是对错误认识扭转的重要举措，同时，也能够将薪酬绩效的作用提高；作为被考核对象，同样也要明白薪酬绩效管理对于自身以及企业的重要性，能够本身诚实、认真、负责的态度来对待薪酬绩效管理制度，并非是抱着无所谓的态度进行，这样才能够让更多的企业员工融入到薪酬绩效考核活动当中去，在企业内部营造出良好的企业文化氛围。为了确保企业薪酬绩效管理能够顺利的实施下去，需要建立出企业文化，并且以绩效管理作为其核心导向，直接挂钩企业员工的晋升、薪酬以及绩效，这样才能够将员工的积极性调动起来。同时，有效的、科学的、合理的绩效管理，才能够让企业具备更强大的发展活力，让企业赢得更多的竞争力，实现跨越式的企业发展。

（三）建立与企业发展相适应的绩效管理体制

建立企业相匹配的绩效管理体制，需要将企业的长远发展作为目标，为企业创造更多的竞争力。企业应该根据自身的实际情况以及长远的发展目标来制定出相适应的机械管理体制。在机械管理体系不断发展与完善的同时，还需要加强员工之间的相互沟通与协调工作，这样才有利于及时地发展薪酬绩效管理当中存在的问题，从而找出针对性的改善解决措施，如此才能够在人力资源管理当中更好地发挥出薪酬绩效管理的作用。同时，根据员工的工作特点，才能够完善工作任务的分配，将员工的潜能调动起来，将企业的业绩提高。

四、结语

对于现代化企业而言，只有认清楚薪酬管理与绩效管理的作用，找准绩效管理当中存在问题，才能够找准有效的解决途径，如此，才能够让每一位员工都怀着饱满的热情，努力工作，如此，也可以通过企业薪酬绩效管理水平的提升来实现企业发展的最终目标，推动企业更好地面对未来的发展。

参考文献：

[1]徐建荣.如何运用薪酬管理提高员工绩效[J].科技信息，2009（23）：77-78.

第2篇：薪酬绩效范文

关键词：薪酬改革 绩效工资 激励作用

2010我单位在经历合并，重组等一系列的人事改革以后，薪酬改革提上了日程，我单位原来的薪酬体系最重要的组成部分和其他事业单位一样实行的是事业单位档案工资，薪酬分为：档案工资+奖金+过年过节费+实物补贴，除档案工资这一部分是按资历、职称和行政级别不同略有体现，所有员工奖金、过节费、实物等福利不论岗位不同，工作强度效率不同，工作时间长短，大家拿的都一样，也就是大家所说的“大锅饭”。在咨询中我发现，再不合理的薪酬制度，只要长期存在，大家也就相应的接受了，这时会形成一种平衡。一旦做薪酬调整，就会打破这种平衡，在新的平衡还没建立起来之前，特别是员工福利没有大幅度提高时，必然会引起一定的震荡。这次薪酬改革涉及所有员工的利益，薪酬的调整势必导致利益的再分配。怎样在单位没有大幅度提高薪酬的情况下，制定一项战略性的薪酬计划直接关系到能否增进员工工作积极性并促其发展，关系到能否将员工的努力与单位的战略目标、理念和文化结合起来，因此制定新的、合理完善的薪酬制度成了我部门一项迫在眉睫，亟待解决的难题。

我部门在对全单位经过岗位设置，定编定岗以后，在环境不确定性大、变革成为常规的今天，按绩效付酬就成了必然选择，实行新的薪酬方式率先推出绩效工资，采取按劳分配、兼顾公平激励员工以更大的热情投入到本职工作。因此这次薪酬方案设计为：绩效工资+各项补贴+过年过节费+实物补贴。其中绩效工资代替了原来一直沿用的事业单位档案工资。运用科学的量化评估系统对岗位价值进行评价，员工能力要与岗位相匹配，各岗位因技术含量、劳动强度、责任大小等不同体现的具体系数也不一样。真正实现了同岗同酬、干多干少不一样，内部公平性比较强。各项补贴中的工龄补贴和职称补贴按员工的资历，职称高低不同也不一样，其中也体现了对单位老同志、专业技术骨干的倾斜。

首先由我部核定各部门的员工数（不包含部门主任、副主任等中层干部），经绩效考核后划拨整体费用到各部门，各部门根据员工的岗位及员工完成工作的数量及质量等进行二次分配。单位领导对部门主任进行绩效考核，部门主任对副主任、主任助理及部门员工进行绩效考核。

员工收入分配规定如下：

部门系数划分

全单位各部门分为一类部门和二类部门两类。一类部门整体费用人均基本金额为x500元/月，对应系数为1，二类部门一类部门整体费用人均基本金额为x050元/月，对应系数为0.9。

中层干部的系数划分：部门主任系数为一类部门的1.5，部门副主任系数为一类部门的1.3。

例：下面是某一类部门专业技术人员绩效工资表（表一）：

例：下面是某一类部门管理人员绩效工资表（表二）：

各类补贴：①工龄补贴：工龄每增加一年，月补贴增加x0元。②职称补贴:专业技术系列（中级职称补贴x00元/月；副高级职称补贴2x00元/月；高级职称补贴3x00元/月；）工勤系列（高级工补贴y00元/月；技师补贴2y00元/月；高级技师补贴3y00元/月）。③其他补贴及过节费、实物补贴所有员工相同。

第3篇：薪酬绩效范文

[关键词]绩效；绩效管理；绩效薪酬；薪酬管理

一、引言

随着全球经济一体化以及我国经济体制改革的不断深入，当今企業所面临的市场竞争越来越残酷激烈和复杂多变。人力资源管理在企業中作用日益凸显，大部分企業对人力资源管理，特别是绩效管理和绩效薪酬管理越来越重视。作为管理思想和管理工具的绩效管理和薪酬管理在国外已经被许多企業实践了很多年，而国内企業引入这一概念相对较晚，从具体的实施过程来看也并不理想，一方面，由于这些方法大多来自国外学者的研究成果，国内企業在引进推行的过程中存在着“水土不服”和“消化不良”的情况。另一方面，国内企業的绩效管理过程中在薪酬制度设计上存在着诸多问题。如何设计出与企業生产经营相适应的薪酬制度，真正发挥绩效管理的作用，还需要不断的探索和实践。

二、绩效管理的涵义

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。绩效管理是绩效的具体展开和落实活动，是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。因此，绩效管理是一个完整的管理过程，主要侧重信息沟通和绩效提高。强调事先的沟通与承诺，绩效管理伴随管理活动的全过程。企業实施绩效管理的关键在于企業要树立战略性绩效管理和绩效薪酬制度。另外，企業绩效管理还要注重企業内部组织结构的变化和外部环境的适应能力，加强内外部的协调和沟通能力。

三、绩效薪酬的涵义

薪酬对于企業来说是一个重要支出，薪酬管理制度设计科学与否，直接影响到企業的人力资源效率和劳动生产率，从而进一步影响到企業的可持续发展。绩效薪酬常用来将業绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作，这种薪酬制度最早是由有“科学管理之父”费雷德里克泰勒提出。事实上，企業需要这样一种绩效薪酬模式，其绩效的内容指标与薪酬要保持一致，即以绩效定薪酬。不过，需要在绩效与薪酬间寻找一个合适的平衡点，正确地把握好这个平衡点，既能保证员工工作稳定的心态和基本的生活收入，义能保证员工有一定工作斗志和士气，反之，如果这个平衡点把握得不好，就可能会使员工心理的不稳定因素增加，还会挫伤员工的工作积极性。无论是对企業还是员工本身都是一种损失。

绩效薪酬作为一种激励性薪酬制度，本身就具有其特殊性。第一，绩效薪酬更注重绩效工资、远期报酬。薪酬与员工的工作業绩挂钩，员工的表现好坏与最终的薪水相联系。对于企業的员工来说，管理者需要更多的引导员工为长期的职業发展做好准备，加强员工的企業归属感和忠诚度意识，提倡中长期绩效薪酬激励，同时，注重员工之间的有效沟通和感情培养。第二，绩效薪酬目标制定要与企業长远发展战略目标相一致。企業的未来发展关系到员工的长远利益，在具体的制定合理的薪酬时，应该着手考虑到员工的切身利益问题，特别是薪酬目标与企業发展的联系。合理的薪酬制度可以保持员工有很好的企業忠实度和归属感。第三，绩效薪酬制度要充分体现其灵活性，具有相对的弹性。现代意义上的绩效薪酬与传统的薪酬相比，绩效薪酬是通过调节绩效优的和绩效劣的员工收入，对员工的心理行为和身体行为进行合适的调控，来刺激与激励其行为，从而达到最大限度地发挥其潜在能力的目的。在不同企業的薪酬文化中，薪酬改革根据具体情况实行统一薪酬标准。从企業的技术层面、制度层面和战略层面都实行一体化的整合。进而具体的整合职位、能力和绩效三位一体来促进企業和谐发展。

四、薪酬管理存在的问题及其对策分析

绩效管理是一个比较完整的系统，而绩效薪酬是这个系统中的一个组成部分，一个环节。绩效管理是一个过程，注重管理的方方面面。同时，绩效管理还具有前瞻性，能帮助企業解决近期或远期发展中遇到的棘手问题。薪酬管理是一个结果和阶段性的总结。企業的薪酬管理制度设计与运作情况，是反应企業的绩效管理水平高低的一个重要参考依据。

随着我国市场经济改革的不断深入，大多数企業对自身改革的思考和认识也在不断的提升，特别在薪酬管理方面发生了重大的变化，实现了由计划、晋升工资制向新岗位、职位效益工资制度的转变，无论是企業的基础层面的员工还是战略层面的高管都对薪酬管理的认识上升到一个新的阶段。然而，当我们在理智地分析一些企業的薪酬管理时，发现还存在有待改进的地方。

(一)薪酬管理存在的问题

1.薪酬管理战略与公司发展战略的不一致

我们对薪酬管理的认识应该从企業和员工两个方面来加以阐述。一方面，需要给企業的员工合理的工资，保证员工的基本利益，满足其多种需求得以实现，并且对企業产生更深厚的忠诚感。同时，要兼顾到薪酬的公平性和透明性，以提高其他员工的工作积极性。另一方面，企業需要对薪酬管理进行战略性的思考与研究，制定一套量体裁衣的薪酬管理制度。薪酬制度设计充分体现企業的未来发展战略，以战略为导向将企業薪酬管理构建与发展战略有机结合起来。根据企業经营战略不同，采取灵活薪酬管理制度，只有建立了公平合理地薪酬分配制度，才更有利于企業内员工和企業发展。

2.薪酬管理执行情况与员工沟通存在脱节

企業的长远发展依靠员工提供源源不断的智力支持与体力支持。现在一般企業并没有把员工的薪酬管理与员工的必要沟通管理相联系起来，可能大多数企業只考虑眼前的短暂经济效益和企業发展。管理者与员工进行沟通是加强薪酬管理的关键，只有让员工理解企業的薪酬设计原则与具体程序，才能够使员工明白薪酬管理的意义，并且把自己的物质需求与精神需求相联系起来，管理者也能够真正的知道员工的需求，制定切实可行的薪酬方案，满足员工的需求。

3.薪酬管理未能与企業文化相适应

薪酬管理制度的制定与执行情况与企業的管理者对其制度推行有很大的关联性，管理者是薪酬制度的制定与指导者，他们对其重视程度直接关系到员工切身利益。同时，企業文化也是代表企業的发展方向。企業文化是推行薪酬管理的关键一步，必须把企業的发展战略、企業的人力资源、资本资源、物力资源等等相结合起来，带动企業的薪酬落实到实处。

(二)薪酬管理存在问题对策分析

1.加强对薪酬管理沟通重要性的认识

在对企業进行薪酬管理时，可能会遇到各种问题，这种问题可能是由于企業的管理者或者企業员工所产生。如果管理层与员工之间存在矛盾和不信任，管理者缺乏沟通可能会使一些设计良好的薪酬制度在实际执行过程中效果大打折扣。经常与员工沟通，吸收员工参与制度设计，促进管理者和员工之间的相互信任。同时，改变员工对于自身薪酬与企業薪酬制度的认识。管理者和员工两者之间可以相互理解与包容，对于在薪酬管理中出现的问题共同去解决，有利于集思广益能够创造出更加合理的人性化的薪酬体系。

2.薪酬管理要使员工参与薪酬设计，加强对员工培训教育

薪酬管理与绩效管理是密不可分的，若要想薪酬管理成功，就必须有一套科学有效的绩效管理体制和考核方法配合使用。通常由于绩效管理或者考核上的问题使得很优秀的薪酬管理功亏一篑。管理者在制定薪酬时，让员工参与其中，这时上下之间可以提供不同的意见，并且对员工进行理论知识的教育，让他们认识到薪酬的重要性和意义。

3.企業内的薪酬管理制度灵活性与原则性相结合

企業的薪酬管理要体现灵活性的特点，就是企業内部根据不同的员工采取不同的薪酬标准，同时，要兼顾到企業薪酬总体原则。根据具体情况采取有区别的薪酬管理方法，对于表现比较好、業绩比较高、能力比较强的员工给予高薪酬，而对于工作表现一般的员工给予适中的薪酬水平。这样可以很大的激励员工，调动员工的积极性与主动性，为企業创造更多的价值。

第4篇：薪酬绩效范文

论文关键词：绩效 再造 薪酬管理体系

员工是企业最重要的资源，在多种多样的激励员工的策略中，薪酬激励可以说是相当重要的。对于人力资源主管而言，首先要清楚薪酬对员工的激励作用究竟有多大，在此基础上才能制定出有效的激励系统。基于绩效的薪酬制度是绩效考核结果的引用领域之一，合理的绩效薪酬不仅可以起到对员工的激励作用，而且对改善企业的整体绩效也是至关重要的。

科学合理的薪酬体系，有利于使组织进入期望的创新良性循环；而如果这些体系失灵，那么将导致员工心灰意冷。组织必须奖励员工，使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为组织工作。对员工个人而言，他们既希望获得一些外在报酬，如晋升、薪水、福利、津贴、奖金和股票期权等，也希望得到内在报酬，如对工作的胜任感、成就感、受重感、有影响力、共同成长和富有价值的贡献等。

员工会通过评估上述两类报酬来判断他们的努力是否得到了组织的充分回报。通常，员工和雇主倾向于注重外在报酬。

一、那么薪酬可以激励人吗？

简单地说就是金钱的作用有多大?金钱具有极大的主动性，管理者们把它作为激励员工的工具之一，但是金钱究竟能不能对员工的工作产生影响呢?在组织行为学和激励理论的发展过程中，它曾是一个焦点问题。在大量的员工态度调查中，员工在回答自己最看重什么，什么激励着他们和让他们感到满意时，所有的答案中金钱远远排在了后面。在30多年前，赫茨伯格在其著名的《再谈激励员工》中对金钱与激励的关系提出了质疑。依据其双因素理论，金钱只是保健因素，它只会给员工带来不满意，而对员工的内在激励是有限的。因此在很长一段时间里，人们?都认为金钱并不能起到良好的激励作用。

自从管理学家们重新认识到了金钱对于人的积极影响，他们认为金钱是产生工作动力、提高个人绩效的前提。员工所得的薪酬既是对其过去努力的肯定和报偿，也是为了提供给他们未来努力工作得到报酬的预期。所以，对管理者而言，企业建立必要的制度，使员工所做的一切工作都可以纳入按业绩付酬的制度。

二、实践中的薪酬体系境地如何呢?

为了使员工对薪酬满意和激励员工，当今的企业建立了多种多样的薪酬体系。薪酬体系及实务操作都试图把影响员工满意度和激励效果的各种因素考虑在内。为了使员工满意，企业必须决定如何根据劳动力市场适时调整其薪酬率。这些决定对成本一效率(预期成本与预期收益之比)有显著影响。成本一效率越高，在薪酬问题上的冲突也就越多。满意度和潜在激励也体现在现金收入与额外津贴的对比上，体现在选择何种工作评价系统以客观地鉴别各种工作对整个组织的贡献，以及薪酬是否应与绩效挂钩等方面。这些决策对员工满意度、离职率和激励作用产生着巨大的影响。

美国管理者强调按个人绩效付酬。研究表明，员工更满意于那些依据绩效发放的薪酬。按绩效计酬强调的是个人主义的理念，这无疑与美国的文化有关。然而，也有证据表明：在不少组织中，收入并非基于绩效。例如，《幸福》杂志排名前50家的美国大公司中，42％的公司没有使用正式体系来评估专业人员和技术人员的绩效；41％的公司对蓝领工人使用单一薪酬制，工资的增加依靠全面调资、提升或者主观的绩效评判来实现。而就铜镍矿而言正是针对不同的生产单位运用不同的薪酬方式：对于采矿车间、选矿车间、冶炼车间等生产单位运用绩效考核支付薪酬；对于车队、动力等服务单位运用服务收入比例给付薪酬；对于保卫科、质检科后勤单位使用单一薪酬制；技术部门根据技能高低、贡献大小按组合薪酬给付，有目的、有针对地起到了正面激励作用。

即使在已建立绩效付酬体系的公司里，体系的原定目标与实际执行状况之间也存在着巨大的差异。为激励员工而精心设计的、复杂的绩效付酬体系，往往以显著的缺陷而告终：这些或者无法激励员工、或者带来无法预料的紊乱的行为。管理层与员工之间的不信任、管理者缺乏沟通技巧，也可能使一些设计良好的薪酬体系的实际效果大打折扣。此外，薪酬体系面临的另一个影响是，越来越多的组织使用固定格式的薪酬支付体系或者将薪酬与职务结合起来，日益增加对高级核心员工的薪酬。

所以在个人薪酬体系这个问题上，永远不可能有标准答案。薪酬与感知及价值观紧密相系，很多冲突也缘于此。为了绩效，我们对薪酬体系进行诊断与再造。通常，因薪酬系统设计不良引起的困扰有以下几种：

(1)不知何时能调薪、晋升、员工看不到未来；

(2)到底何时调薪酬?何时晋升职等?为什么在遇到调薪时，有的人调薪酬，有的人调职等；

(3)是否只有升任管理职才能获得较高的薪酬；

(4)虽然奖金、工资都不错，但员工仍报怨薪酬偏低，担心“奖金”不知哪天会不见了；

(5)主管穷于应付薪酬体系产生的问题，影响了本身的核心业务工作；

综合以上困扰，我们对薪酬体系的诊断可以从以下方面着手：

(1)是否有规范的薪酬计划；

(2)薪酬结构与水平的确定是否符合内、外公平及员工个人公平；

(3)是否确保每个员工都能了解薪酬计划的基本内容；

(4)薪酬计划是否考虑了员工的反馈意见；

(5)薪酬计划是否考虑了现实可行与未来的调整空间。

对每个子项目下面又可以根据本组织所在的具体发展阶段、经济规模、员工规模、产品市场竞争状况、人才市场供需情况以及资本市场状况等细化为若干具体要求。通过诊断了解和分析组织薪酬体系方面存在的问题，提出有效地解决办法，恢复和改善薪酬体系的功能与效能。

三、薪酬体系的再造思路

为了能适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的薪酬模式设计方法，在薪酬体系诊断的基础上，对原有薪酬体系进行重新思考并彻底改革，构建适应内外环境变化的新的薪酬理念；以人为本，重新设计组织的薪酬要素、薪酬结构、薪酬水平以及薪酬增长等，即进行一场薪酬再造运动，塑造一个“留才的经营环境”。

认清组织的薪酬理念，确定组织的薪酬政策。每个组织都有其薪酬理念。薪酬理念能让人了解整个组织薪酬的主要大方向。例如：如果薪酬理念如下为“高附加价值的员工，是公司的最大资产；畅通薪酬升迁通道，用人唯才；塑造高素质、高效能、高待遇的工作环境；使企业弘扬国际、实现员工、企业与客户均满意。”

根据上述薪酬理念便可制定如下薪酬政策：能力主义；资格认证；管理职与专业职并重；工作轮调与管理职任期制；高素质、高效能、高待遇。能力主义是指以能力为导向，在公平的原则下，员工凭为组织贡献的实绩获得相应的薪酬。资格认证是指为使通道多元化，除了职位晋升之外，员工可依意愿申告或接受推荐，参加资格挑战，展现个人实力，取得资格认证，作为担当更高一层工作的条件。管理职与专业职并重指组织要塑造专业职与管理职并重的环境，使担任专业职者受尊重、礼遇，并享有应有的福利，使员工破除升任管理职才有出路的观念；工作轮调是指为使组织活性化，并实施人才培育，一般职要充分轮调，专业职适当轮调，管理职则实施任期制。高素质、高效能、高待遇是指终身学习并发挥所长的人，中组织的高素质人力；做对事情(效能)比单纯把事情做好更重要；有能力、肯贡献的人，将获得高待遇。

四、设计新的薪酬体系改进方案，并进行评估。

设计新的薪酬体系改进方案包括：调查外界或同行起薪水准；决定自己公司薪酬政策；主管薪酬；年终奖金；调薪政策；升迁、工作调动与薪酬的关系；各种补贴的确定；薪酬上限的观念；福利体系；将以上有关薪酬系统，整理成公司内部的规章体系等。同时要对改进方案的可行性与可靠性进行相应的评估。

制定与薪酬改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的薪酬体系再造方案。

第5篇：薪酬绩效范文

1.1抓住着力点，在学习培训上下工夫

提高审计人员素质是做好绩效考评和薪酬管理审计的必要条件。在本次审计调查中，武汉分局从人员选配、审前培训、资料收集等方面着力，努力提升审计人员能力素质，以保障审计调查的顺利进行。一是优选人员。此项审计调查虽是三处牵头，但武汉分局领导高度重视，从各处挑选信贷和财务审计等骨干，参与本项目审计调查，增强了审计调查团队的复合性和战斗力。二是扎实开展审前培训。吃透总行方案精神、掌握内外部监管要求、提前熟悉被审计单位绩效考评与薪酬管理体系，为快速进入角色、有针对性地开展现场审计奠定基础。三是全方位收集并学习相关资料。绩效与薪酬管理审计政策性强、涉及面广，只有全面、详细地收集总行、省分行、二级分行和支行等被审计单位绩效考核和考评资料，审计判断才能更准确、更客观。此次审计共收集湖北省分行、黄冈分行、蕲春支行、武穴支行等机构的各种考核和考评方案、办法、报表等资料达300多份，为审计调查提供了大量充实的基础资料。当然，提高审计人员素质不可能一蹴而就，是一项长期、系统的工程，需要在工作实践中不断积累和提升。所以，今后要做好绩效考评与薪酬管理审计，必须循序渐进采取业务培训、经验交流、实务探讨等多种手段提高审计人员的知识水平和专业素质，进而提升此项目审计质量。

1.2找准切入点，在对比分析上花气力

绩效考评和薪酬管理作为业务经营的“指挥棒”和“风向标”，旨在传导总行的经营理念和战略意图，应具有延续性和一致性，然而由于指标体系庞杂、传导链条过长等因素，基层行在实际执行中存在很大的差异性。因此，寻找差异性，多维度开展深度对比分析，以评价考评政策传导有效性、经营计划科学性及考核挂钩适当性是开展绩效考评与薪酬管理审计的切入点。在本次审计调查中，审计人员围绕“三性”和银监会“四个严禁”及总分行相关要求，进行上下、纵向、横向、内外等多层次、多维度对比分析。一是开展上下对比。比较总行、分行、支行管理要求、指标体系、经营计划、计价标准的变化。二是开展纵向对比。比较同一机构不同年度的重要指标、数据的波动。三是开展横向对比。比较同层级行间经营业绩、考评模式、管理方式的差异。四是开展内外对比。比较当地先进同业绩效考评与薪酬管理的政策、方式和方法。在对比分析的基础上，重点关注了风险合规指标的权重设置、加码幅度较高的经营计划、成本收益不匹配的产品计价等，点面结合，分析异常变化的因素，找出存在的问题，为审计人员有针对性地提出审计建议提供了充分的依据。

1.3把握支撑点，在问卷访谈上做文章

绩效考评和薪酬管理审计涉及面广，单纯依靠查阅账表资料、数据分析等传统手段，不可能全面、高效地开展现场审计，而问卷调查和重点访谈具有直接性、灵活性、典型性和代表性等特点，可以作为绩效考评和薪酬管理审计的重要方法。在本次审计调查中，审计人员紧扣方案，从一级分行、二级分行、支行、网点四个层面开展了75人次的访谈工作。此外，还自行设计中层干部及员工两个层级的调查问卷，共计收回89份。一方面扎实开展重点座谈，在省市分行层面访谈了解其与上级行绩效考评与薪酬管理政策对接情况及其对支行的管理要求，支行网点层面主要访谈了解其对上级行政策的贯彻落实情况；另一方面创新开展问卷调查，设计简明、针对性强的问卷，随机抽取员工代表进行调查，了解员工对绩效考评与薪酬管理相关政策的了解程度、认同程度和满意程度。通过访谈和问卷调查，审计人员掌握了综合绩效考评指标庞杂、部分经营计划下达不切实际、考核政策传导不到位、考核结果不够真实、考核与薪酬挂钩不够合理及工资管理透明度不高等大量情况。

1.4捕捉存疑点，在真实性审核上动脑筋

尽管真实性审核只是绩效考评与薪酬管理审计的一种验证手段，但却是这项审计工作的一大抓手。考评结果是否真实，直接关系到经营决策和经营计划下达的科学性。因此，绩效考评和薪酬管理审计要以验证考评结果真实性为工作重点。考评结果是否真实，不能仅凭访谈了解，也不能仅靠指标数据的对比分析，必须依据非现场线索和访谈问卷线索，深入到部门、到网点、到科目、到账户、到产品等进行实地现场核查认证。在本次审计调查中，审计人员做到了将总行下发的非现场线索和访谈获取的疑点信息及前期检查发现的问题三个方面有机结合，以核实绩效考评数据的真实性。一是结合总行下发的非现场线索表，核实存款波动、电子渠道交易、以贷转存等11张非现场线索表的业务真实性。二是结合访谈获取的信息，新编中间业务收入核算不真实及电子渠道分流率不真实两个非现场审计方法，通过现场核实验证，收到明显效果。三是结合前期各类检查成果，对影响绩效考评和薪酬发放的问题进行归纳、梳理和分析，统计为完成考核任务形成的虚假数据。通过对真实性审核，发现分行部分经营网点仍存在存款冲时点、错误提取拨备影响利润、中间业务收入不实、电子渠道分流率虚假等问题。

1.5聚力关键点，在审计建议上求实效

第6篇：薪酬绩效范文

关键词:高星级;饭店;绩效;薪酬;问题;对策

近年来,我国旅游饭店呈现出增长迅速、特色化、多样化、国际化、集团化的发展势头,其中高星级饭店的数量与规模发展进入成熟期。但随着“八项规定”、“六条禁令”的颁布,高星级酒店行业供过于求,经历阵痛后必须重新研究市场、保证质量、稳定人员结构。如何构建客观、合理的薪酬管理体系,达到合理利用饭店员工的目标资源,已成为我国饭店行业亟待解决的一个问题。

一、高星级旅游饭店薪酬现状分析

(一)高星级旅游饭店薪酬结构现状

经调研,目前国内大多饭店支付给员工的劳动报酬仅限于一个“工资包”,即支付工资奖金等现金所得,其内容包括:工资或薪金、奖金、奖励工资、各种津贴、补贴、工资升级或职位晋升、法律规定的各项福利(待业保险、养老保险、医疗保险)等。

(二)高星级旅游饭店薪酬标准现状

目前我国高星级饭店从业人数占行业总人数的56%左右。通过2015年对我国部分四、五星级饭店从业人员进行薪酬调查,得出了以下数据:1、薪酬标准对比:(见表1)2、满意度调查:通过对国内部分高星级饭店员工关于现有工资结构、薪酬、福利满意度进行调查,其结果为:(1)32.7%员工认为对自己的薪酬比较满意;57.1%员工认为不满意;(2)57.1%的员工认为在酒店的报酬低于其他类似行业的平均水平;(3)42.9%人认为薪酬制度有不公平之处,并未完全体现按劳分配原则;(4)30.6%人认为酒店的工资制度不完善;(5)36.7%人认为可接受现行薪酬福利,53.1%人认为距离自我目标还有一定距离。

二、旅游星级饭店薪酬管理体系存在的主要问题分析

(一)薪酬“断档”明显,岗位归级缺乏动态调整

以五星级酒店薪酬调查得出的平均数据为例:高层(如大部门总监)平均月薪是基层(如一线员工)的10.24倍;经营管理层是中层(如小部门经理)的3.4倍,是高级专业人员层的4倍及以上。综上所述,各高星级饭店基层薪酬与管理层薪酬存在较大差距,管理层各细分层级薪酬也存在明显差距出现明显的“断档”。同时,经营管理层以上人员市场薪酬带宽明显,高级专业人员以下市场的薪酬带宽比较狭窄,且管理层薪酬增长率明显高于基层。

(二)薪酬结构不够合理,福利解决手段单一

国内大多饭店的薪酬体系结构本质上不能区分考核与绩效工资的类别,将两者合二为一。考核工资标准笼统,未根据岗位特点进行细化确定,薪酬比例无法体现岗位特点,出现基本薪酬占整个薪酬60-70%,起到激励作用的绩效薪酬比例较低。

(三)薪酬体系的整体设计与实施缺乏激励性

国内高星级饭店薪酬体系设计中,基层员工岗位工资等级差距过小,大部分一线基础岗位等级工资差距高则50元左右,低则10-20元左右;各岗位员工薪酬未真正与绩效考核挂钩,在实施过程中工资等级的增长很大部分靠工龄及资历,忽略员工真正掌握的知识、技能的能力;大多饭店在激励薪酬的的确定及考核中人为痕迹过重。因此,薪酬结构的设计中出现薪酬高低与业绩水平相关性不高甚至无直接关联情况。

三、旅游星级饭店绩效薪酬管理体系对策分析

合理构建绩效薪酬体系是目前我国高星级饭店经营管理者解决员工流失严重和提高饭店整体经营水平的重要举措。科学有效的薪酬管理体系应先从绩效改革入手,将绩效管理与薪酬制度进行动态的结合。

(一)建立绩效薪酬管理体系目标

绩效的薪酬管理体系目标应通过设定科学合理的目标为企业、管理者、员工共同目标。通过绩效考核评价,个人及部门能明确自我职责,激励高绩效员工及部门继续努力,督促低绩效的员工及部门改善工作状态;通过绩效反馈,企业将与管理者、员工就新的绩效目标达成共识,促使目标的完成。

(二)遵循绩效薪酬管理体系设计原则

绩效的薪酬管理体系设计应遵循战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用等原则。体现饭店长期发展战略的要求,充分考虑对各级、各岗位的横、纵向一致性,体现员工价值因素,将员工的自我实现与企业的发展进行协调统一。并以饭店自身发展阶段特点为基础,以饭店薪酬投入与激励结果的正反比关系为参照,根据各部门、岗位工作特点来设计薪酬,合理计算和设计标准薪酬、激励薪酬、福利等员工报酬之间的比例关系,实现薪酬支付的最大化激励效果。

(三)设计全面的绩效薪酬管理体系项目

绩效的薪酬管理体系项目应包含:以饭店员工本职工作量及技术性设计的稳定性基础薪酬;以员工每月的考核成绩与营业效益挂钩发放的计时、计件工资及佣金、利润分享等浮动工资薪酬;以员工超额劳动部分或劳动绩效部分及增收节支部分所设计的月度、季度、年终奖励性报酬的奖金薪酬;以补偿员工特殊或额外劳动消耗和因其他特殊原因支付给员工劳动报酬的津贴薪酬;通过让员工持有本公司长期股票和期权而使其获得激励的股份薪酬;鉴于饭店薪酬待遇的普遍偏低性和上升空间有限性所设计的生存性、保障性、设施性基础福利及工时性、其他辅差异化福利薪酬。

(四)保障绩效薪酬管理体系系统化实施

绩效薪酬管理体系的实施应体现系统化和计划性,不可一蹴而就,其分步实施环节为:

1、制定岗位说明书

要进行岗位设计并形成岗位说明书,首先要进行工作分析,这样可以为绩效薪酬考核数据提供有价值的基础信息。工作分析一般由饭店最高经营决策层牵头,以各职能部门的专业人员为代表,以工作岗位及职位为对象,通过分析工作岗位及职位的特点,制定各职位及岗位的任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、必要的资格条件等信息,形成简明而有系统的岗位说明书。在绩效考核过程中,充分依据岗位说明书项目进行评估,避免人为或主观考核现象。

2、评估职位等级

为了保证薪酬体系的灵活性及相对稳定性,避免由于职位、岗位的薪酬水平变化而引起的员工不平衡心理,在饭店中引入职位簇群的方法,即根据饭店不同类型的职务以及任职所需要的资格要求,按照职务性质的相似性划分职位簇群,在每个职位簇群内对职务进行评分,按分数的高低划分出若干层级,建立职位簇群平台,根据不同职位簇群确定薪酬政策。职位族群的设置不仅增强了薪酬体系的灵活性、稳定性和公平性,也提升了外部市场竞争力,能有效地减少饭店在绩效薪酬实施阶段的工作量,节省饭店人力资源管理时间和成本。

3、实施绩效考评

绩效考核应与职位评价紧密结合,饭店应在人力资源部门的主管下,由各职能部门对其内部实施考核,各部门应充分根据其岗位说明书内容及职位簇群划分,设计准确、公平且与饭店战略目标相配套的绩效考核指标,以保证推进并实施。绩效考核的对员工的工作效率绩效薪酬的系统实施。绩效薪酬是目前人力资源管理薪酬管理的发展趋势,也是实现我国各高星级饭店将员工个体与群体经营目标有效结合的重要手段。饭店在绩效薪酬管理实施过程中关注建设支持性的企业文化、实施并加强考核者培训、保持对绩效管理体系动态的修正与完善、员工民主监督等保障措施。便可有力地将饭店各层次员工的个人发展目标与饭店经营目标双重结合,促进我国高星级饭店从容走出人才流失的阵痛期,实现其健康、良性的发展。

参考文献:

[1]赵国军,绩效管理方案设计与实施,化学工业出版社,2012年

[2]孙宗虎,薪酬体系设计实务手册,人民邮电出版社,2012年

[3]中国旅游局,我国旅游星级饭店发展战略规划(2006-2020),2007年

[4]谷玉芬、陆慧凰,论饭店基层员工福利制度的完善与优化,商业经济,2011年第1期

[5]王伟,心治管理—为发展中的燃气企业人力资源管理助力,吉林省土木建筑学会2012年学术年会论文,2012年11月

第7篇：薪酬绩效范文

关键词:化工企业、绩效考核、薪酬管理

化工行业作为国民经济支柱产业，在整个工业领域占据一席之地。但与此同时，化工行业在创造巨大经济贡献的过程中，也往往伴随着能源利用效率低下，对环境造成严重污染和容易发生安全事故的问题。因此，科学有效的管理对于化工企业的发展有重要意义。加强绩效考核和薪酬管理能够有效提高员工工作积极性，从而在激烈的市场竞争中健康可持续发展。目前化工企业重视不足，在实际的绩效考核和薪酬管理上仍处于初级阶段，只是对绩效考核和薪酬管理简单实施，并没有明确考核的目的、范围、方法以及结果运用。此外，还有一些化工企业虽然将绩效考核和薪酬分配挂钩，但并没有应用到深层次人力资源管理工作中。甚至缺乏对绩效考核和薪酬管理的足够认识，极大影响了员工的工作积极性，无法顺利完成考核任务，导致企业缺乏活力和效益降低。所以，有关绩效考核和薪酬方面的问题，提高绩效考核和薪酬管理水平是极为重要的，同时也为企业可持续发展做好基础性工作。

一、绩效考核概述

(一)绩效考核的概念

绩效考核指的是对企业员工在岗位上完成的业绩和创造的经济效益进行评价和考核。绩效考核通常是在明确任务目标的前提下，根据评定准则和指标测量企业员工的工作业绩和表现。考核范围还包括员工的工作态度和工作效率等方面。同时，也会根据岗位不同，实际情况的差异等情况对考核准则和绩效考核进行变动，并最终对考核结果进行量化，从而更加直观的体现企业员工的价值和能力。

(二)绩效考核作用

企业实施绩效考核能够有效提高员工工作积极性和创造性，并且有利于增强企业整体的凝聚力，实现效益最优。此外，合理的绩效考核制度能够最大程度提升员工价值，在完成工作目标的基础上，不断提高个人综合能力。通过绩效考核还有利于企业全面了解员工的工作状态和能力，并对考核不达标的员工及时处理淘汰，从而保留一大批高水平高能力人才，为企业做出贡献。

二、绩效考核和薪酬管理的关系

绩效考核和薪酬管理有密切相连的关系，二者相辅相成，相互制约。薪酬管理中融入了绩效考核的标准，员工的职业晋升和调整以及辞退等都有了确定的准则。因而有利于根据员工绩效考核的结果对其量化的工作能力进行薪酬管理，同时在管理工作中更利于融入奖惩激励制度,有效的将企业目标和员工业绩关联起来。其次，员工和管理者能够得到相关信息，加强绩效考核和管理，促进企业发展。科学的薪酬管理可以对不同岗位员工进行薪酬分配，根据绩效考核的标准比较员工间的工作成果，从而实现调整人员分配。与此同时，绩效考核有效减少设计成本，薪酬调整通过依靠绩效来完成，有利于增强企业的操作力。薪酬是企业对于员工付出的劳动所支付的报酬。薪酬管理指的是制定薪酬方案和薪酬发放以及调整薪酬等方面的管理。薪酬管理的前提是设计薪酬方案，薪酬根据绩效考核的结果进行发放。因此参考绩效考核是进行薪酬管理不可或缺的现代化管理工具，二者联系紧密，相互制约又相辅相成。有效的绩效考核结果不仅能够完成企业目标，并优化人力资源管理。绩效管理的成果可以通过薪酬支付和员工发展体现出来，员工通过个人努力得到丰厚报酬，积极性提升，个人能力也得到增强。此外，企业将员工绩效和员工职业发展有效结合有利于完善薪酬管理模式，员工更加认同企业价值取向，同时合理的奖惩机制进一步促进企业组织发展。

三、化工企业绩效考核与薪酬管理中的问题

(一)企业管理者重视不足，绩效意识淡薄

在实际的化工企业绩效管理中，管理者往往对绩效考核模式缺乏正确的认知，把绩效考核视为是选拔员工和激励手段。与此同时，管理者认为实施绩效考核耗费大量时间和财力，并且没有任何效果。缺乏了领导层的支持，人力资源部门在绩效管理过程中遇到各种阻碍，难以取得进展。企业领导对绩效考核的排斥和抵触，导致员工容易将绩效考核和管理概念弄混淆，并对绩效管理产生抵触心理，不配合、不参加企业组织的绩效考核，不愿意接受将绩效考核管理和人力资源管理结合起来，只乐于看到将考核和薪酬挂钩，但这并不利于企业健康发展。

(二)绩效考核和薪酬管理缺乏监督机制

在进行绩效考核和薪酬管理过程中，企业过于注重考核成绩和业绩，员工工作压力增大，以至于一些人为了取得较好的成绩去给管理人员送礼，走后门。同时也存在不透明的现象，部门领导可以进行背后干预和暗箱操作，破坏了企业的风气，从而很大程度上降低员工对绩效考核的认可度和积极性。部分化工企业在绩效考核和薪酬管理过程中缺乏信息反馈和有效沟通。没有建立科学有效的考核体系，缺乏科学的指导和差异的标准。在绩效考核中，不能对不同岗位的员工采用相同的考核标准，难以反映出员工的真实工作成果。

四、改进化工企业绩效考核和薪酬管理的对策

(一)增强领导重视程度，实现绩效管理与薪酬分配的有机结合

绩效考核和薪酬管理是组织性活动，其各个环节和过程，都需要依靠人来管理，要求各管理人员对其工作进行科学的管理。因此，管理人员的素质对其功能的高效发挥起至关重要的作用。领导对绩效考核和薪酬管理的理解和态度影响着该制度的实施。绩效考核和薪酬管理需要领导层的支持，需要提高领导的业务素质和道德品行，从而营造优质的内部控制环境。对于绩效考核和薪酬管理制度的实施，企业领导对于管理过程中出现的新问题、新情况，需要深入把握二者的关系，把该制度作为企业人力资源管理的重中之重。企业领导在充分了解绩效考核和薪酬管理的作用基础上才能有效开展工作。与此同时，企业加强宣传教育，组织员工进行培训和学习，使各部门人员充分认识到绩效考核的重要性，认识到绩效管理的真正意义，消除员工对绩效管理的片面认识，从而减少绩效考核管理上的阻碍。此外，企业领导摆脱过去的管理模式，不断更新观念，适应转变的新的要求，从而在绩效考核和薪酬管理各个环节体现出来。

(二)完善监督机制，建立以目标为导向的全过程考核体系

绩效考核和薪酬管理的监督检查工作直接影响企业人力资源管理目标的实现。化工企业应当根据自身实际情况和不同岗位的差异制定出切实可行的绩效考核管理制度，明确绩效考核的标准以及评估的程序，实现对员工进行科学考核和动态管理的目标。考核结果是对员工实际工作的反馈，员工可以在接下来的工作中不断提升，取得更好的绩效表现。因此考核者和员工间建立信赖关系是至关重要的，保证员工积极参与绩效考核，从而建立全面的绩效考核系统。与此同时，企业还应当与员工进行有效沟通，建立公开透明的绩效考核机制，实现对积极鼓励和激励，推动企业建立人才队伍。此外，企业建立健全信息系统，运用互联网技术及时掌握员工工作状态和业绩，同时，有利于建立畅通的沟通渠道，从而保证监督做到公正透明。

(三)加强绩效培训和推广，重视考核结果运用

在绩效考核实施中，企业应当消除员工对绩效与薪酬挂钩的抵触心理，建立科学有效的奖惩激励制度。在企业的培训学习中，纠正传统理念的束缚，更加深入了解绩效考核制度。员工需要熟悉考核准则，按照标准改进工作内容，从而实现薪酬的增加。企业应当根据考核的绩效结果对员工发放薪酬，同时严格遵循制度操作，鼓励多劳多得，从而员工可以通过不断努力进步，实现晋升和丰厚的奖励。

五、结束语

在日益激烈的市场竞争中，科学的绩效考核和薪酬管理有助于化工企业有效面对机遇和挑战。科学合理的绩效考核和薪酬管理是企业可持续发展的重要基础。针对当前化工企业绩效考核和薪酬管理中存在的问题，企业需要增强领导重视程度，加强领导管理；完善监督机制，建立全面的绩效考核系统；建立奖惩激励制度，提升员工积极性和创造性，促进企业凝聚力，实现企业健康发展。

参考文献

[1]程锦红.化工企业绩效考核管理模式探析[J].化工管理,2017(31):9-10.

第8篇：薪酬绩效范文

（一）在设计薪酬方面缺乏合理

在薪酬分配上其主体是按劳分配的原则，同时多种分配方式并存。但是在建筑设计企业的薪酬设计当中，缺乏具有长期性和战略性的规划，在过去竞争不强和人才流动也很微弱的环境之下，没有人员淘汰的发生，所以才有按劳分配的薪酬分配制度，但是如今的市场竞争机制越来越强烈，使得建筑设计企业出现了单位生存环境的风险性，所以要求企业在人力资源的分配和管理方面具有战略性和长远性。

（二）工资体系缺乏相应的规范和标准

建筑设计企业的工资体系不规范，没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准通过约定或者是企业的领导来进行随意确定，模糊不清，针对员工的各种工资性项目的核算没有明确的依据和科学的标准，员工根本就不能通过薪酬制度来了解自己大致的收入。而且对内部员工选择保密，缺乏相应的公平性，这样的话就增加了员工跟企业，员工和员工之间的矛盾。所以应该从企业长远的发展目标出发，设计出符合公司员工特点的薪酬管理模式，同时建立对职能部门定量化的考核体系，通过有效的激励和约束，提升企业的相关能力，给企业实现战略目标奠定基础。

（三）缺乏相应的福利体系

企业的福利，是企业通过增加相应设施，建立各种补贴的制度，举办一些文化和体育活动，给员工提供生活便利，减轻员工的生活负担，丰富员工文化生活等。一个企业想要跟员工建立长期的合作关系，除掉使用薪酬这样的手段，还要把福利措施有效的利用起来，薪酬是企业对员工付出劳动的报酬，福利则是企业对公司人才的重视和对员工的关心。建筑设计企业缺乏相应的福利体系，没有制度性的规定，完全是依靠管理者的喜好或者是企业效益较好的时候来临时把方案制定出来，这样的话，是对员工起不到长期激励作用的，而且员工对自己将来所能享受到的福利待遇没有明确的预期，虽然有的建筑设计企业有福利方面的规定，但是其内容显得浅显，根本就不能把员工的具体需要结合起来，也没有从激励的角度去设计福利项目，根本就谈不上完善的福利体系。

（四）高管人员跟普通职员的薪酬差距非常大

建筑设计企业当中存在着一个很多企业都存在的问题，就是高管人员跟普通职员之间的薪酬差距非常之大，而且这种差距越拉越大。这样的话会引起其他员工强烈的不满，引发矛盾。对于建筑设计企业来讲，高管人员如果薪酬待遇太高，就会加重企业的负担。造成薪酬差距太大的原因有以下一些，其中一个原因是现在的公司对高管采用年薪制，对普通职员却实行按照产品设计的量来计算奖金，虽然说对高管人员采用年薪制具有激励作用，也具有一定的可行性，但是在实际的操作过程中偏离了实际。而且缺乏了相应的监管机制。

（五）没有及时地进行薪酬体系的调整工作

对于建筑设计企业来说，根据内部和外部环境的变化来及时调整和优化薪酬体系是非常重要的一个内容，但是建筑设计企业对这个部分的工作不重视，一旦制定了薪酬之后就一直延续，这样的话就使得薪酬失去了激励的作用。

二、建筑设计企业实施全面薪酬管理的重要措施

（一）形成规范有效的约束和激励机制

建筑设计企业的基本工资是建立在岗位基础上（内部公平），同时根据市场确定相应的工资水平（外部公平）。薪酬的定期调整必须掌握市场的水准，要保持建筑设计企业基本薪酬的竞争性，以吸引和保留优秀人才。同时薪酬的调整也必须配合社会的生活成本，调薪幅度要根据物价指数和市场薪酬的增长幅度来确定。针对工资刚性，可以将工资总额与建筑设计企业整体效益（企业效益的增长率、工程项目的承接和储备状况、市场占有率）挂钩，使之具有一定的弹性。

（二）采用报酬风险机制，运用薪酬激励

建筑设计企业在确定工资在全部薪酬当中所占的比例的话要按照实际情况来进行，通常，员工基本工资要占据全部报酬比例的百分之四十到五十左右，如果基本工资太低的话，是无法给企业员工足够的安全感的，这样会影响到员工工作的积极性。关于奖金和股票期权等类似于激励性的报酬，要对发放的方式和标准进行明确，员工个人的努力得到比较高的绩效，可以发放绩效奖金，也可以采用股权和分红的方式来让员工获得奖励。一般来说，具有明确性和公平性的分配薪酬办法，是把建筑企业的目标跟员工的利益直接的联系起来，在设定薪酬方案的过程中引进风险机制，把薪酬变成一种鞭策和激励并用的办法。不仅体现出了物质方面的奖惩，还通过员工层次的不同赋予了不同的风险性，采取这种方式，不仅从物质方面直接的激励员工积极进取，而且还从心理上激发了员工跟企业荣辱与共的决心和竞争心态。

（三）在对薪酬进行调整时要秉承公开和透明的原则

建筑设计企业想要对有能力的员工进行吸引、激励和让他们留在企业，就要做到薪酬公平，而且在调薪时要秉承公开和透明的原则。人性化管理是现代企业管理中很重要的一个管理方式。建筑设计企业的员工学历层次普遍都很高，属于知识密集型的企业，所以企业员工不仅在物质上想要获得期望的薪酬，同时还期望能够得到精神薪酬，所以企业要根据员工个人的不同情况在家庭照顾、发展潜力和培训机会等方面满足其需求，切实把企业的人力资源管理做好，使得企业和员工实现双赢。

（四）改革传统单一的福利保险模式，实施弹利保险计划

随着时代的发展，员工对福利保险方面的需求将越来越多元化和个性化，采用统一的福利保险形式并不一定能够满足大多数员工的要求。这就向传统的单一福利保险制度提出挑战，建筑设计企业的人力资源部门有必要向员工提供多样化的福利保险项目，使福利保险制度的效用最大化。同时，由于福利与保险涉及组织中的每一名员工的切身利益，不仅对当前的利益有影响，而且还会影响其长远利益。所以制订并实施适合企业发展水平的弹利保险计划，是企业和员工共同关心的问题。

三、建筑设计企业的管理方式和系统

（一）建筑设计企业的绩效管理方式

建筑企业想要提高自身的经营效率和管理水平，可以采用绩效考核，建立有效的员工绩效考核体系，对建筑设计企业的员工采用激励和约束的方式，可以提高建筑企业员工工作的积极性和竞争能力，在建筑设计行业中可以采用平衡计分法的绩效管理系统，该系统的考核指标包含财务指标、市场指标、内部管理指标和学习创新能力指标四个部分。

（二）平衡计分法的绩效管理系统

其指标框架体系包含有学习和成长性、内部管理型、客户的价值和财务四个内容。此办法重点突出两个目标，一个是确定持续性的指标，必须包含了财务性和非财务性的指标，并且通过平衡计分法来实现。另一个是对非财务性的指标进行管理。针对建筑设计企业的特点，把绩效管理系统分成四个内容，财务指标、客户指标、内部管理和学习创新指标，然后按照业务的实际情况来设立相应的指标考核体系。在建筑设计企业当中比较受到重视的一个指标就是财务指标，因为建筑设计行业其成本比较简单，而且具有稳定性，所以可以用产值来体现出企业的境遇规模和效益，因此被当作考核的指标。同时还要考虑到其他指标的内容，比如说利润和资产收益等。想要完成财务的指标，需要针对客户群体来制定适当的市场指标，考虑到客户关心的问题，比如质量、服务、时间和成本等，客户的满意度和市场占有率的实现程度可以变成财务指标完成的一个重要途径，这同时也是建筑设计企业管理体系中的一个重要的核心指标，这就是客户指标体系。内部管理指标体系通常是指建筑设计企业的质量管理、技术能力、档案管理、内部制度和合同管理等，在建筑设计企业中质量管理是一个重要的系统，对企业加强业务机制，提高产品质量，提升建筑设计水平，具有非常重要的作用。同时要运用好合同管理，这是对留住人才、保护企业员工权益和企业维护自身权益的一个重要的法律约束手段。在建筑设计企业中，学习和创新目标是实现所有目标取得良好成绩的推动力量，这就是学习创新的指标体系。在竞争越来越强烈的市场机制之下，组织的学习能力和创新能力是决定组织竞争力的一个关键因素，通过持续性的对员工职业技能水平进行提升，并且提升建筑设计企业的设计水平，有助于提高员工的满意度，提高整体的劳动生产率，虽然说学习和创新能力很难通过量化指标来进行评估，并且评价的时候需要很长的周期，但是在评估考核中，这个体系是不能被忽视的。

四、结语

第9篇：薪酬绩效范文

关键词：绩效考核;薪酬管理;问题;建议

如今很多企业在巨大的竞争压力下都面临着人才缺失问题，信息化高速发展更是加剧了人才的流动性。这就要求在人力资源管理方面不仅要有能吸引人才的薪酬管理制度，还要有能留住人才的绩效考核制度，以此更好地激发员工积极性，增强员工对公司的认同感和归属感，从而提升个人和组织效率。

一、对绩效考核和薪酬管理的阐述

1.绩效考核。

作为薪酬管理的重要环节之一，绩效考核是采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和个人发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核不仅是员工薪酬的参考标尺，企业还可根据自身经营状况制定企业目标，以一定时期目标为基准制定符合本企业发展的绩效考核制度，分解目标，提高效率，约束员工的同时激发工作积极性，实现企业经济利益同时实现员工自我价值[1]。

2.薪酬管理。

简言之就是对员工薪酬进行确定、分配和调整的动态管理过程。企业的经营者重视薪酬管理，因为它不但关系到企业的成本控制，还与企业的产出或效益密切相关。企业员工同样重视薪酬管理，因为薪酬制度直接决定员工的劳动报酬所得。良好的薪酬管理制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用。在以绩效为基础的薪酬模式中，员工劳动报酬以个人业绩为主要依据，薪酬管理的核心在于建立公平合理的绩效评估系统。完善薪酬管理制度对绩效考核作用的发挥尤为重要。

二、绩效考核在薪酬管理中的作用

绩效考核的作用是通过客观评价业绩完成情况分析存在的问题，激励员工向企业战略目标努力，通过员工良好的个人绩效推动企业组织绩效的提升，最终完成企业的战略目标。

1.企业层面分析

从企业层面来说，以公平的薪酬管理制度对待每一位员工，以绩效考核结果区分薪酬，有利于优化企业人才结构，优胜劣汰；绩效考核能够划分大目标为小目标，有利于企业资源合理分配；员工根据绩效考核结果取得相对应的薪酬，有利于以薪酬差别激励员工，也有利于企业对人工成本的合理有效控制。合理利用绩效考核制度有利于帮助企业控制人工成本，提高工作效率，完成企业目标，从而促进企业可持续发展。

2.员工角度分析

从员工层面来说，以绩效为基础的薪酬模式突破了固定薪酬体系下的管理模式，可以激发每一位员工的能动性，以绩效考核指标为基础，制定短期、中长期、长期计划，分解和传递工作目标，最终完成全部工作，绩效考核为员工的工作执行提供了目标和标准。绩效考核还能够激励员工提高对自身的要求，在完成绩效考核的过程中提升专业素质，发掘个人潜能，实现自我价值。

三、绩效考核中可能存在的问题

1.考核标准不科学、操作性不强

绩效考核必须要有标准，只有设置科学合理的考核标准，考核结果才能客观公正，标准越明确、越具有操作性，考核结果才能越准确、越符合实际。如果绩效考核没有标准或标准不明确，对于评价概念没有给出细化的解释，考核就会出现“仁者见仁，智者见智”的局面，不能客观公正地评价一个人表现得好坏，从而使考核效果大打折扣。

2.定量指标少、主观性强

绩效考核必须要反映员工和组织的客观情况，才有助于发现问题、解决问题，从而提升个人和组织效率，因此考核指标必须尽可能具体、量化、抛弃主观干扰。目前许多企业的考核可量化指标比重低，主观判断因素很多。在没有可量化的指标时会因为考核者对标准的主观理解不同、不同的人对同一事件的看法也不同而产生不一样的评价结果。

3.考核体系单一

在考核方式上，主要依据考核主体的主观判断；在考核内容上，主要是静态的考核，没有形成完整的动态考核体系；不同岗位的员工采用单一的绩效考核标准，忽略不同工种的差异性；以上现象均在一定程度上导致绩效考核的结果存在偏差。

四、发挥绩效考核在薪酬管理中作用的建议

1.在薪酬管理各环节坚持以绩效为导向

不同企业应从实际情况出发，依据经营内容及盈利情况等制定适合企业发展、适合员工发展的薪酬结构，并定期切合实际对薪酬结构做出适当调整；薪酬结构设计应突出各岗位薪酬差别、业绩贡献差别，岗位高者、贡献大者薪酬高，形成岗位薪酬差别和业绩贡献差别，强有力地提高员工的工作热情和谋求高工资的工作动力；薪酬不仅是静态结果体现，更应该表现一段时期工作的动态过程，个人的薪酬可以依据日常表现做出动态调整；这一薪酬管理动作的完成需要专业人才，因此应培养专业高素质人才，规范并严格执行薪酬管理制度，做到公平公正[2]。

2.完善绩效考核制度和考核方法

建立科学的绩效考核制度，科学进行工作分析，确定不同岗位绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核；量化考核标准，考核周期系统化，把平常考核与月、季、年度考核有机结合起来；选择合理的考核方法和工具，考核者需要根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效考核方法，将几种工作绩效评价方法结合起来使用；绩效考核内容应该从专业素质、工作能力、品德修养、执行力等各方面进行不同比重的考核，各企业可依据实际情况制定有利于企业发展和业务开展的绩效考核机制[3]；考核结束后还要重视绩效沟通和反馈，分析差距的原因并确定改进计划，以期企业和员工的共同进步。

五、结束语

综上所述，绩效考核是薪酬管理的重点，薪酬管理是企业用人发展的重点。合理科学的薪酬管理制度，能够激发员工的积极性与主动性；对绩效考核中出现的各种问题予以正视、分析并解决，能够充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、弘扬企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用，从而促进企业长久发展。

参考文献

[1]冯晓芸.如何发挥绩效考核对薪酬管理的作用[J].经营管理者,2015,05:210-211.

[2]马俊英.如何发挥绩效考核对薪酬管理的作用[J].企业改革与管理,2016,02:64.