人力资源管理协会精选(九篇)
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第1篇：人力资源管理协会范文
关键词:和谐社会;医院;人力资源管理
在社会主义和谐社会理论的指导下，医学界对“和谐医院”的理论研究正在深入，形成了构建和谐医院的良好氛围。但我们也要清醒地认识到，构建和谐医院不是一蹴而就的，需要各方面共同努力才能构建真正的和谐医院。
人力资源管理是指组织、吸引、开发和保持一支高效的劳动力队伍的活动。像松下、海尔等公司都以其有效的人力资源管理而蜚声世界，这也是它们成功的基础。人力资源管理对于构建和谐医院具有重要作用。
一. 医院人力资源管理现状
现在绝大多数医院所采用的是以人事管理为主的人力资源管理模式，人力资源部门的管理主要精力集中在职工考勤统计、人员调动、人员基本情况、人事档案以及劳动关系、劳动合同的管理。目前来看，我国医院人事部门仅仅是一个行政服务部门，没有自己的职能，这很大程度上影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高，客观上制约了医学事业的发展和人民群众对优质医疗服务的需求。如何把传统的人事管理转到现代人力资源管理与开发上来，已成为深化人事制度改革、推动卫生事业单位发展过程中摆在人事干部面前的一个重要课题。因此，针对人力资源拟定了相关程序文件，并依照文件组织实施，将人才培训、人才资源规划等工作重点实施，并逐步铺开，由最初的人事管理模式向人力资源管理模式、战略型人力资源管理模式过渡。
二. 医院人力资源管理模式
人力资源管理有3个重要的思想:第一，所有的管理者都是人力资源管理者，比如医院要求每一位科主任都要关心下属的发展和满意度。第二，职工被看作是财富，给医院带来竞争优势的是人才而不是机器或者建筑，美国管理专家卡耐基曾宣称:“你可以把我们所有的工厂、设备、市场和资本全部拿走，但是要保留我的机构和人才，几年以后，我还是钢铁大王。”这段话道出了人才问题的真谛:人才是世界上所有资源中最宝贵、最有决定意义的资源，高智能的人力资源——劳动力，是最重要的生产力要素。第三，人力资源管理是一个互相匹配的过程，是将医院目标和员工的需求相匹配的过程，每一位职工都应该和医院一样得到满足。
(一)加强制度建设，以人为本构造有效的激励与约束机制
制度建设是保障医院发展的关键，是提高医院员工素质、塑造员工良好形象、构建和谐医院的必要保障。“员工是我们最重要的资源”、“天时不如地利，地利不如人才。”所以，制度建设的时候还要充分体现人文关怀。
注重感染性的情感激励。管理者要注重对员工的关心和关怀，在他们遇到挫折时要给以诚心诚意的同情与鼓励，在他们遇到困难时要切实予以力所能及的帮助。
进行有效的约束机制。把绩效考核作为支付薪酬的重要依据，合理的绩效考核能够激励员工，鼓舞士气。不合理的绩效考核，不但会造成决策上的失误，还会严重挫伤员工的积极性。为此要做到提高绩效考核的准确性、保证绩效考核的公正性、绩效考核及时地反馈给员工，及时地发现问题、分析问题并解决问题。
(二)名牌战略对人力资源管理的影响
知识经济时代的特征是资源开发的重心从自然资源向人力资源转移。作为人才密集型的省级医院，要发展成为全国一流的医院，关键在于高效的人力资源管理和优良的人才机制。如今的医院人事管理体制还停留在“档案管理”阶段，比如新人员的录用、职前教育、人事档案管理、职称晋升、对去世职工的慰问等。在人事管理领域没有酬劳与福利专家、没有培训与发展专家，也很少有评价人事规划的成本与收益。现在，人力资源管理应该直接参与医院的名牌战略管理，为医院的竞争战略调配正确的员工组合来实现医院的战略目标。在创建学习型医院的过程中，我们更愿意寻找的是思想开放、充满好奇心、愿意打破常规、坚韧不拨的员工。我们追寻人们的激情，那种用他们的生命去完成他们所从事的事业的激情。
(三)确立合理的人力资源计划
只有掌握了人才，才能把各项事业办好。理想的人事管理活动是在院长的直接领导下进行人力资源的管理和服务，寻找、招聘、教育和留住最优秀的人才。人力资源计划应该符合医院的需求、核心价值和战略目标。人力资源管理在今天显得比以往更加重要。在当今时代，哪个医院拥有一大批致力于生命科学的高素质人才，它就能在日益激烈的竞争中站稳脚跟。医院人事部门要合理的选才、育才、用才、惜才、展才。
选才，是人力资源管理的第一步，选拔出优秀的人才是医院发展必不可少的条件之一。对人才的识别是医院人才建设与管理的重要环节，也是管理者的基本功。千里马常有，而伯乐不常有。此时就需要管理者充当“伯乐”，并有“伯乐”的慧眼去识才。用历史、全面与发展的眼光去识才;研究人才对象的学识、特征、论文与工作成果，综合考察比较;将拟用对象置于工作实践中，尤其是困难与关键时刻，才能真正识别人才。在识别人才的过程中，既要注意锋芒毕露的人才，又要注意潜在人才。在选择人才时，要不拘一格，惟才是举，并不苛求所选择的人才十全十美。在选择人才时一定要把眼光放在被选择人的优点和长处上，只要这个人才具备完成目标或任务所需的知识和技艺，他就完全有资格入选。一位管理者如果只能见人之短而不能见人之长，则这位管理者本身就是弱者。人才是人之精华，因此人才难得，尤其是在全社会人才不足的条件下更是如此。
育才，是要培训工作人员工作中所需的各种专业技能、业务素质及思想素质。单位要为员工创造多种途径的培训、进修机会。
用才，好钢要用在刀刃上，贯彻员工能力与岗位要求相匹配的原则，做到人尽其才，才能创造更大的效益。也就是指一个人的知识、专业、能力、经验、特长与兴趣均与其所在岗位所需的知识、专业、能力、经验、特长相适应，使员工个人能在该岗位上获得知识才能的极大发挥，并感到愉快。同时，使该岗位的职责能够充分履行而与上下配合协调，使医院整体获得最大效益。
惜才，因为优秀人才来之不易，医院培养优秀人才花费了大量的心血，专业技术人员工作技能日益增高，在工作效率最高的时候，失去这样的人才，便是医院最大的损失。“员工是我们最重要的资源”、“天时不如地利，地利不如人才。”只有掌握了人才，才能把各项事业办好。只有掌握了人才，才能在竞争中处于优势地位，才能在构建和谐医院的道路上快速发展。
展才，职工随着工作经验和工作能力的增加，医院也需要给职工提供晋升的机会，给职工创造一个展示其才能的平台。事业的发展需要人才去推动，人才的稳定也同样需要事业来吸引。人的需求是从低向高逐步升华的，有才华的人，他们的需求绝不仅仅是物质待遇，更重要的是才能的施展和价值的实现。因此，领导者和管理者要为人才搭建有利于他们施展才华的事业平台，才能实现医院与人才的共同发展。
(四)建立公正、公平、合理的薪酬体系
薪酬是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具。薪酬分配得当，既可节约医院的人力成本，又可以调动员工的积极性，从而能使医院保持一个良好的效益。如果薪酬分配不当，不仅导致员工满意度低，工作情绪低落，而且还会导致人员流失，工作效率和整体效益下降，甚至可能威胁到医院的生存与发展。因此，在现代医院管理中，建立公正、公平、合理的薪酬体系显得尤为重要。
参考文献
1.张芳. 浅谈新时期医院人力资源管理. 经济师. 2009，(3):208～209.
2.雷洪亮. 医院人力资源分析. 合作经济与科技. 2009，(7):79～80.
第2篇：人力资源管理协会范文
[关键词] 人力资源管理 职业化 职业资格认证
一、引言
职业化是指一个群体由非职业状态或一般性职业状态逐渐变为专业性职业状态、达到相应职业水平，它是某一行业发展成熟的标志。人力资源管理职业化包括以下几个因素:成为一门专门的职业;系统的专业知识和技能;一套判断公平、信任和社会责任感等行为标准的道德信条；扶持和代表其声音的专业性机构或协会组织;一整套职业资格认证体系,从而获得从事该工作专有权力,形成职业进出壁垒。
人力资源管理职业化顺应了时代对人力资源管理的需要，规范了从业者的行为标准、促进了行业的发展。人力资源管理作为舶来品，引入中国不过50多年的历史，虽然近年来得到了长足的发展，但仍存在很多问题。
二、我国人力资源管理职业化存在的问题
1.缺乏权威、专业的人力资源管理职业认证。职业资格认证是职业化的关键一步，对于提高从业者的技能，规范市场的运行有重要的意义。目前，我国人力资源管理职业认证多数由国家行政机构开发管理,在实施过程中功利性太强，导致培训机构的管理水平和培训师资的实际水平不足,教学内容和教材不能及时更新，影响了认证的信度和效度。就认可程度较高的人力资源管理师系列职业资格认证为例，人力资源管理师2005年考试通过率达50%左右。相对于信度较高的其他行业同等级别认证考试，如国家统一司法考试2004年通过率为11.22%，注册会计师全国统一考试2004年各科通过率在10.04%～12.68%之间。可见，我国人力资源职业认证信度和效度还有待于提升。
2.行业进出门槛较低，尚未实行行业准入制。就业准入制度是指从事技术复杂、通用性广、涉及到国家财产、人民生命安全和消费者利益的职业的劳动者, 须经培训并取得证书后方可就业上岗的制度。我国人力资源领域尚未实行行业准入制，即只有通过相关资格鉴定，具备专业的学识、技能后方可从事相应岗位工作，这就造成了人力资源从业者队伍良莠不齐。职业化也与职业壁垒相关联。职业壁垒越高,从业者从壁垒中获取的收益越大;同时,由于从业者进行了大量的人力资本投资,其放弃执业机会的成本也就越高,这为退出行业设置了一定的障碍,有利于从业者队伍稳定。目前,我国人力资源管理并未形成职业壁垒,与职业化程度较高的医生、律师相比,还存在很大的差距。
3.职业道德尚未规范化，缺乏信用记录。在专业人力资源管理市场中，人力资源从业者的任何不良工作记录、受聘史、受聘业绩等都会有所记录，从而对从业者在谋求职业生涯发展时形成强有力的约束。而我国尚缺乏一种机制，将不具备人力资源执业资格或有违背道德的从业者清除出人力资源管理者队伍。
4.薪酬水平还未形成整体竞争优势。人力资源从业者的薪酬取决于供需行情、该地区的生活水平、企业的规模、企业的盈利能力等。在美国，人力资源管理专业人员的年薪不菲。最近年薪数据显示，高级人力资源经理的平均年薪为13.1万美元到26.9万美元。大多数有资格享受员工的福利项目，直接福利待遇至少占年薪的35%。我国人力资源经历的收入情况已经有了较大程度的提高，但相比其他国家还存在很大的差距。据调查，目前我国大集团公司的人力资源总监薪水一般月薪数在1万至1.5万或高达1.8至2万元；薪酬经理、招聘经理等大概在0.6万～1.2万。
三、提高我国人力资源管理职业化的途径
1.规范化的人力资源管理教育。人力资源管理是一门跨学科的综合理论，涉及经济学、管理学、心理学、法律学、社会学、计算机科学等方面知识。无论是企业组织的人力资源管理者，还是从事该工作的人员，都应接受专业训练。同时，随着战略性人力资源管理对人力资源从业者的要求越来越高，规范人力资源管理职业化教育已经提上日程。目前，比较盛行的表现形式为：在高校强化或增设本科和研究生的人力资源管理专业；加强人力资源管理者的继续教育和专业化培训。
2.职业化的人力资源管理市场建设。人力资源管理职业化市场运行的基础是从业者的职业技能，运行的主体是拥有专业技能的人力资源经理。职业技能是人力资源管理者进出该市场的行业壁垒，同时，人力资源管理者市场的价格也反应了人力资源管理者具有的专业技能。
3.建立职业准入制度。根据就业准入制度，职业资格证书是从事相关职业的唯一通行证。职业资格证书是国家对劳动者专业学识、技术、能力的认可和证明, 是劳动者任职和开业的资格凭证, 是用人单位录用劳动者的主要依据。获得了职业资格证书，只说明在现阶段可以从业并不能代表可以永远从业，通过定期考核和核查从业记录，对不合格者予以退出。
4.充分发挥专业性协会的作用。专业性协会在西方国家人力资源管理职业化发展中起到了举足轻重的作用。在英国，主要通过人事与发展协会及其认可的机构向从业者提供专业化的培训，以提高专业化水平，并向接受过专业课程培训的学员颁发证书。德国的人力资源管理学会主要通过举办各种类型的短期培训班和课程，定期出版刊物，促进专业者的信息交流。我国应借鉴西方国家的经验，成立具有权威性的人力资源管理协会，负责领导和组织理论研究和实务操作，并纳入法制化的轨道及接受政府的监督和领导。
四、小结
21世纪，以知识为主宰的全新经济时代对人力资源管理提出了更高的要求。为了推动我国人力资源管理职业化的发展，应规范人力资源职业化教育，建立人力资源管理者市场和职业准入制度，充分发挥专业性协会的作用，从而进一步促进人力资源管理职业化的发展。
参考文献：
第3篇：人力资源管理协会范文
关键词：人力资源；经理；职业化
人力资源作为企业非常重要的资源，会对人力资源经理的的专业水平和综合素质的高低会对企业整个的人力资源状况造成影响。因此，加快人力资源经理职业化的进程，并且建设具备专业知识的人力资源经理队伍，成为很多企业需要解决的重要问题之一。人力资源经理职业化主要是通过相关的机制建设打造具备高素质、高专业性的人力资源管理队伍，进而确保人力资源经理具备良好职业技能、职业知识、职业道德等，为企业的快速健康的发展提供可靠的人力资源。
1人力资源经理职业化及其相关理论分析
1.1人力资源经理的职业化
从十九世纪后期开始，随着发达国家两权分离的工商企业的迅速崛起和发展，人力资源管理的职业化也逐渐开始走向了历史的舞台。后来，人力资源管理经理职业化的趋势在卫生、教育等各个领域中得到了快速的发展。到上个世纪中叶，人力资源经理职业化已经成为了很多西方发达国家的一个重要的特点。作为企业管理中的重要组成部分之一，人力资源经理在向职业化发展的过程中经历了较长的时间。随着知识经济社会的到来，人力资源经理由于其具备比较广泛的专业技术，逐渐被认为是这一专业领域的权威和专家，并且赢得了职业的尊重和社会地位。
1.2人力资源经理职业化的核心
人力资源管理的市场化是人力资源经理职业化的一个重要核心，如果市场对人力资源经理没有相应的需求，人力资源经理不会走向职业化。人力资源经理对劳动要素的重要管理者，主要是通过人力资源经理的市场进行相关交易。因此，要实施并发展人力资源经理职业化，首先应该对人自理员经理职业化的市场进行有效的改进和完善。人力资源经理进行市场运行的重要基础是人力资源经理的专业技能。人力资源经理是一项高技能的工作，要准确有效的掌握人力资源管理的相关专业技能，需要投入大量的时间和精力，这些对人力资源经理的职业化发展形成了较强的障碍。除此之外，人力资源经理的发展和晋升一般都是在市场内部进行，因此人力资源经理市场非常活跃。
2人力资源经理的职业化要求
随着人力资源经理在企业和组织中的作用和地位逐渐显现，对人力资源经理的市场化和职业化的要求也在不断提高，因此要求人力资源经理具备一些基本的能力和素质。这些能力和素质主要包括以下几个方面。
2.1接受教育要求
在美国和欧洲国家中打算从事人力资源经理的高校学生要学习以下课程：心理学、管理学、经济学、统计学、组织行为学、会计学以及相关法律法规等。除此之外，还要学习书面和口头的沟通交流技能。对于已经从事人力资源经理的人员而言，还要求学习更加专业的技术课程，例如薪酬制度设计、绩效管理评估等。目前，组织开发、劳资关系的学士学位以及硕士学位已经逐渐成为人力资源经理所要具备的必要条件。
2.2高尚的职业道德
职业道德是一个行业或职业的基本文化准则，主要是指在从事某项职业活动时的一系列道德判断和行为标准。目前，相关的商业道德规范已经在逐渐开始渗入到人力资源经理职业中，并且已经涉及到人力资源经理工作中的各个方面。在英国已经有专业的协会制定出具有权威性和专业性的道德标准，由此对人力资源经理进行约束，而且人事与发展协会要求人力资源管理人员必须遵守职业道德和准则。
2.3职业化的培训和学习能力
为了更好的满足市场对人力资源经理职业化的需求，现代的企业和组织要求人力资源经理不断进行职业化的培训和学习。人力资源管理方面的专业机构和部门提供的证书项目和研讨会为人力资源经理更好、更快的了解该领域的最新研究理论和发展进展创造了机会。因此，对专业不相同或是已经从事其他行业的人员而言，虽然可以转行到人力资源管理的领域，但是会比较困难。通常，如果要转行到人力资源管理，必须要具备相关的专业经理或学术背景。
2.4很强的影响力和创造力
人力资源经理作为一个企业护额组织的人力资综合论坛源管理者，如果没有足够的创造力和影响力将是一个致命的弱点。人力资源经理不仅要准确掌握各项政策的精髓，而且还应该敢于对企业中存在的问题进行改善和创新，不断为企业和提供具有价值的战略性意见和建议。与此同时，在政策的制定和实施的过程中，人力资源经理作为导层和管理层的代言人以及下层员工的代表，应该具有一定的影响力。
2.5很强的协调能力
人力资源经理作为管理层和员工之间的一个重要纽带，必须要具备很强的沟通能力和协调能力。一旦选择了人力资源经理这个职业，就需要与不同文化、不同素质、不同年龄、不通话技能的人大较大，因此要具备足够的灵活性和忍耐性。而且，人力资源经理要参与到到两的行政管理工作当中，因此良好的沟通能力是必不可少。
3以康师傅公司为例分析人力资源经理的职业化
随着市场竞争程度的日益激烈，对于人力资源经理的职业化需求呈现出扩大的趋势，许多企业根据国内外人力资源经理职业化的成功经验，结合其理论基础，率先开展了人力资源经理职业化进程，下面将结合上文所阐述的涉及人力资源经理职业化的理论知识对康师傅公司广州分公司的现实应用进行分析。康师傅品牌一直深受大众喜爱，康师傅公司总部在美国的乔亚州亚特兰大，是现阶段全球最大的饮料生产商之一，市值居世界第四位，康师傅公司成功走进我国内陆市场并取得辉煌的成绩与它率先开展人力资源经理职业化有一定的关系。康师傅公司全球员工超过162000人，仍呈现出上升的趋势，我国国内员工目前接近7.8万人，广州分公司员工就接近1万人，为了促使每位员工在岗位上都能够充分地发挥作用，将人力资源效益最大化，康师傅公司内实行人力资源经理职业化，以广州康师傅公司分公司为例进行分析。广州康师傅分公司在以人力资本作为重要资产的新经济形势的促进下，在西方发达国家人力资源经理职业化思想的促进下，逐步应用并已经构成较为完整的管理体系。
3.1形成职业资格认定机制
康师傅广州分公司所聘请人力资源经理必须具有国际认可的职业经理人证书，在瑞典和英国的全国性人力资源管理协会是一家专业的人力资源经理认定机构，主要负责建立人力资源经理的资格标准和程序，而且还负责人力资源经理职业化资格认定的具体设施，发达国家一直都将人力资源当做一个专门独立的管理职业，特别是在英国人力资源经理的认证程序非常复杂和严格，必须办理一系列的手续，经过严格的考试考核，才能获得人力资源经理的证书，之后才可以应聘人力资源经理，宝洁公司深受发达国家的经营管理理念影响，所以人力资源经理以具有职业化证书为前提。
3.2接受专业化培训和加入专业性协会
在康师傅公司人力资源经理必须接受人力资源管理专业化的培训课程，主要是通过人事与发展协会以及经过人力资源管理协会授权的机构进行，向已经接受专业培训并通过考试的学员颁发相关证书，由此提高康师傅公司人力资源经理的职业化水平并随着时代的发展技能逐渐进步。
3.3实现人力资源管理人员配置的专业化
西方发达国家不仅重视人力资源经理职业化的培养，而且对人力资源经理的配置非常重视。所以康师傅公司对于人力资源人员配置的要求非常重视，目前绝大部分的欧洲国家中人力资源管理部门的人数在六人以上，尤其是在英国的企业和组织中所配置的人力资源经理的人数最多，超过55%的英国企业中人力资源经理人数超过12个人，在康师傅公司广州分公司人力资源经理人数达到12人，占人力资源总人数的32%，所以康师傅公司的整体人力资源管理水平都达到了一个较高的专业化层次。另外康师傅公司对所有人力资源经理都有较高的要求，必须有高水平的教育经历、被肯定的职业道德、接受专业化的培训和学习、有很强的影响力和创造力并对各部门有很强的协调能力。中国大众普遍接受康师傅公司的饮料产品，就是因为其广州分企一直以中国人的视角处理在中国面临的问题，积极响应中国内陆发展的需求，吸收内陆的工人，而这一切与人力资源经理的职业化息息相关，没有职业化的素养、职业化的技能、职业化的行为规范，不可能实现康师傅公司的人力资源合理分配和工作积极性的最大调动。由康师傅公司人力资源调配的成功和其发展的状态可以看出，实现人力资源经理职业化是企业发展到一定阶段的必然需求，是适应市场激烈竞争提高企业综合实力的一个重要手段。
结束语
随着人力资源管理在企业和组织中的地位日益提升以及人力资源经理角色的转变，人力资源经理只有具备了专业的素质和技能，在现实中科学合理的进行运用，并且逐渐实现人力资源经理职业化的培养和教育，才能使人力资源经理更好的满足现代社会的需求，促进企业和组织的健康快速发展。
参考文献：
[1]李新春.胜任素质构建：我国管理者职业化的核心路径———评赵曙明教授的《我国管理者职业化胜任素质研究》[J].南京社会科学，2012，05（23）：137-139.
[2]张海峰.基于战略人力资源管理的人力资源经理胜任力模型研究[D].河北：石家庄经济学院，2014.
第4篇：人力资源管理协会范文
（一）理论教学建设从现在企管系教师的知识背景及其所学专业看，本系有半数以上的教师原来是从事工商管理基础课程，项目管理的教学工作，缺少人力资源管理专业课程系统学习和训练。根据本校2013级人力资源管理本科生教学培养计划的课程安排，在第二学年就有两门专业基础课教学任务，第三学年就有7~8门专业课和4门实践课要教学，第四学年还有3门专业课要教学。因此，为很好完成将来对人力资源管理专业本科的教学任务，本系教师在将来一年半的时间内抓紧进行知识转型成为当务之急，笔者建议采取如下形式进行：1.国内985大学访问学者鼓励原工商管理专业教师以国内大学访问学者的形式进修。即以参加访问学校的教学和科研工作为主要任务，根据培养要求以及当前人力资源管理和组织行为学研究的热点，参与访问导师的课题或在访问导师的指导下做小论文，协助指导研究生。在访学期间，重点选听自己将要承担几门人力资源管理主干专业课程。所修学的课程包括人力资源主干课程（人力资源管理、组织行为学、社会心理学、人力资源规划、工作分析、人员素质测评、招聘与人员配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、职业生涯发展规划、劳动关系等）。2.由于国内访问学者对年龄的限制，一般要求在45岁或50岁以下。因此，对于年龄偏大的原工商管理专业的教师，可以以学院和系里的名义通过湖南省人力资源管理协会和省内其他兄弟院校取得联系，聘请省内人力资源管理知名教师。年轻教师在国内访问期间，在时间不冲突的的条件下也应积极参加学习。3.由于人力资源管理是一门实践性很强的专业。因此，在上述两种基本进修方式外，应鼓励教师积极与企业界交流沟通，把企业人力资源管理实务操作与理论教学结合起来。同时应在制度上要作出规定，本系教师必须参加前两种进修方式之一，才具备给人力资源管理本科生上课的资格，从而切实保证教学质量。
（二）实践教学建设人力资源管理专业是一门实践性很强的专业。之前，为配合工商管理本科人力资源管理方向的理论教学，系里这些年先后采购了“奥派”人力资源管理软件，“金蝶”人力资源管理软件，“福斯特”人力资源管理教学软件，“北森”人员素质测评（评价中心模块和实战演练模块）。奥派软件是在2005年购买的，适合初学者学习；金蝶人力资源软件是2011年购买的，该软件接近目前各公司普遍采用的人事软件，更适合高级学习者；福斯特人力资源软件，2012年购买，教学难度适当，基本覆盖教学知识点，比较适合于教学选用。北森人员素质测评软件是2010年购买的，该软件系列有十多个模块，系里现只买了两个，学生反映效果不错。根据我校2013级人力资源管理本科生培养计划课程安排，2013级新生共开设了五门实践课程：《人力资源管理模拟》，《绩效管理实训》，《工作分析课程实习》，《薪酬设计课程实习》，《人员素质测评实验》。为配合这几门理论课程的实践教学的需要，应逐步采购人力资源管理单个专业模块的教学软件，即，专门针对工作分析、绩效管理、薪酬管理模块的软件，以逐步完善新专业实践教学软件体系。
二、新专业的学科建设思路
（一）人才引进及培养由于缺少人力资源管理方向的学科带头人，学校应考虑从国外留学回国学者或国内985大学引入1~2位知名教授。为配合学校对年轻教师“国际化”的要求，在新专业建设经费充足并许可的条件下，鼓励教师出国，到国外知名大学从事人力资源管理方面的访问学者。对于未满40岁的年轻教师，则鼓励其攻读人力资源管理方向的博士学位；对于已经毕业的博士，应鼓励并支持其进行人力资源管理方面的博士后进修。
（二）国内外学术研讨会创造条件，每年资助1~2位教师参加国内相关专业会议。积极鼓励并支持本系教师参与全国人力资源管理学会等学术会议，参与国内有关人力资源管理科研方面培训班等。
（三）课题申报和能力的重要标志。因此，应为教师们申报国家级和省部级课题创造必要条件，比如，组织申报课题交流会和聘请高水平教授指导会。而对于发表高水平论文的教师应给予额外重奖。通过高层次人才的引进，高水平学术会议锻炼培养队伍，重奖高档次立项课题和论文，逐渐整合并引导教师的研究方向，逐步有计划地形成有一定科研能力的科研梯队和团队。
三、新专业建设激励措施的建议
（一）对于教学建设工作，系拟计划鼓励教师通过访问学者的方式和聘请教学名师到学院进行教学交流的方式教师师资进修既是教师自身素质提高的迫切需要，也是院系为应对2~3年后的新专业建设评估检查的迫切需要。加之，老师们在师资进修期间，在访问学校也要肩负较多的教学和科研任务。如果在本学校还要承担全工作量的教学任务，可能这两方面难以兼顾，也会大大影响进修效果。因此，激励教师参与国内访问学者的积极性，应在教师国内访问学者的一年的期间内，给予教师教学免除年工作量2/3的政策支持。而对方学校收取的“专项培养费”，应由学校下拨人力资源管理专业建设费或学院建设经费支出。而对于有意愿去国外大学进修人力资源管理方面的访问学者，学院在经费充裕和条件许可情况下，也应给予一定经费支持。对于不符合国内外访问学者条件的老师，优先从长沙市各高校聘请教学名师，来学院与老师们进行教学交流。所需外聘交流教师的劳务开支应从人力资源管理专业建设费或学院建设经费支付。
第5篇：人力资源管理协会范文
一、传统人事管理与现代人力资源管理的基本涵义
第一，人事管理。
在“人”与“组织”科学化管理观念的历史演进时间不超过百年，过去总以“人事管理”（Personnel Management）视之，着重于行政事务层面的管理。1940年代的“劳工关系”，50年代的“训练议题”，60年代的“法规、薪酬与考核”，是人事管理的“主轴”。
英国人事管理协会（Institute of Personnel Management）在1963年的金禧纪念刊物上，为人事管理做出如下的阐释：”人事管理包括所有管理人的责任，亦是指那些受聘专门担任这类工作的人。人事管理是管理范畴中主要处理工作中人的问题，以及人与企业的关系。”肯普纳（Thomas Kempner）编撰的《管理手册》辞典，则将人事管理解释为：”管理过程中关于政策、程序及实务的工作，以控制组织中员工的招募、遴选、培训、晋升、报酬及工作环境等。”
第二，人力资源管理。
随着产业结构的改变，信息科技的进步，社会环境的变迁，企业景气的循环，劳动市场人力供需的变化，劳工立法趋于严谨，以及全球化的竞争趋势，个人自由意识的高涨、个人价值观不同于往昔。现在企业面临更为复杂的、自由化的经营环境，特别是人力资源的全球化配置，使得传统式的人事部门由“组织”面的切入，即人员招聘、绩效考核、技能培训、薪资福利、员工沟通等经常性的人事行政工作，还需要人力资源管理部门能够迅速转型到以“员工”面为切入点，将个人与组织的目标结合为一，使人力资源管理工作逐渐提升为更具层次感和人性化的角色，也使得传统人事的功能，从次要的、非重点的角色，提升到主要的、核心的角色。传统的人事工作除上述的一般性行政工作外，现代人力资源管理将人事工作的内涵扩大到人力资源的规划、组织发展、人员培养、绩效考核、目标制定、薪资管理与弹利制度、员工职业生涯规划、劳资关系等各项重要课题。
二、传统人事管理与现代人力资源管理的比较
第一，管理观念的区别。
传统的人事管理视人力为成本，往往以事为中心，注重人员的管理；而人力资源开发则把人视为一种资源，以人为中心，强调人和事的统一发展，特别注重开发人的潜在才能。因此，树立人力资本的观念，重视智力的投资，以适应知识经济时代的发展需要。企业人力资源管理的发展历程是从人事管理人力资源管理，再到战略性人力资源管理，这是人力资源管理的最高境界，以确保企业在竞争的过程中能更成功。协助高阶主管在订定公司的策略与计划时，能纳入有关人力资源管理问题。为配合企业使命、发展意图、实现目标等的达成，现代人力资源工作也需要参与制定和规划公司的成长计划，并协助将事业计划转为人力资源计划，明确地订定培养和招聘人才的质量目标、时间规划等，即人力资源部门需要具备能够协助公司成功执行规划目标的责任。
第二，管理重心的转移。
传统的人事管理强调以“事”和“物”为核心，人只是工作的一部分，而现代人力资源管理则更加强调以“人”为中心开展相关工作，各项工作均围绕人的能力展开。传统人事管理偏重于行政管理方面的工作，而现代人力资源管理则更加注重从企业长期发展策略规划的角度出发，以人文关怀，人性化管理和更前瞻的眼光与作法，找出企业组织内部人力资源的短板，加以优化，以迎接企业所面临的内外在经营环境的挑战。
第三，管理视野和内容上的区别。
传统的人事管理工作主要表现在招募新人，填补空缺以及核发各种福利待遇。而现代人力资源管理在工作内容上大大扩充，还要担负工作设计、规范工作流程、协调各层级员工的工作关系。 根据Milkovich等人的定义，训练（training）系“基于使员工更符合工作要求而进行一连串培养技能、规则、概念之系统历程”，而发展（development）则为“提升员工竞能与动机，使能为公司未来带来价值的长期历程。”基于上述愿景，如果询问企业“训练发展”的重要性，答案几乎都是有定的。但是当进入实务运作时，这个重要性可能会落在一连串具有实时效益的活动之后。事实上，学习可能是一种长期、内化的历程，其不必然立即外显，也不应诉诸于实体交换，而是知识活动价值的开端。随着多次累积与反刍，渐次深化，在一定的阶段，自然浮现相对的表现；如果只是着眼于交换观点，则反而不能顺遂。
第四，管理原则和方法上的区别。
在日常管理中，传统的人是管理大多制订有许多管人、管事、管物等多方面的规章制度，通过这些规章制度的运行，保障了组织结构日常的整体工作能正常、有效地开展。这种传统的人是管理虽然能够统一本机构员工的工作节奏、工作步骤，发挥他们的协同作战能力，但由于过于强调统管性，往往不利于员工创新思维的发展。在现代人力资源管理中，完善常规管理所需的规章制度往往是其工作内容的先决条件，在建立一套以职工为本的独立全面的工作管理办法后，更重要的是通过“能位匹配、互补优化、激励强化、公平竞争”等原则来调动员工的工作积极性，使公司取得巨大的人力资本收益。因此，在传统的人事管理与现代人力资源管理的差异是：现代人力资源管理将人的能力、特长、兴趣、心理状况等进行最优化，根据其特点安排最合适的工作，注重强调员工的成长和价值，突出人性化与个性化。
三、现代人力资源管理在企业中的应用
第一，为员工开展咨询服务。
举凡与工作无关的私人问题或疑问，皆可透过员工咨询服务得到询问，并得到人员的协助处理生活锁碎大小杂事。例如，法律税务、投资理财、进修课程、医疗问题、房屋维修……等各种对生活大小事的疑难杂症。
员工咨询服务的首要工作，是要让全体员工知道”窗口”在哪里，咨询方式可安排直接面对面的咨询，或设立电话专线咨询。员工咨询服务可做到的要及时答复，马上解决，暂时无法答应的问题，应随即交给有关负责单位处理或改善，并做追踪的工作，不可不了了之。
第二，举办各类活动及社团营造和谐氛围。
第6篇：人力资源管理协会范文
一、人力资源绩效审计研究综述
我国研究人力资源的时间并不长,理清人力资源管理审计和人力资源绩效审计的关系还存在较大的分歧。不过,普遍认为人力资源管理审计是企业内部审计的组成部分,人力资源管理审计又包括人力资源绩效审计。
从管理审计的发展历史来看,人力资源绩效审计的提出并不是一个新的概念,而且人力资源管理审计的本质内涵就是人力资源绩效审计。1932年英国管理专家罗斯倡导要开展以职能部门评价和业绩评价为核心的管理审计。20世纪50年代,曾任美国管理协会会长的杰克逊·马丁德尔(JacksonMartindell)对美国数百家大公司实施了管理审计。1950年马丁德尔在《对管理的科学评价》一书中系统地阐述了对组织中管理能力的评价问题,并明确提出包括对董事会和经理人的业绩评价在内的10项评价标准。1955年,纽约麦格劳希尔(McGrow-Hill)公司出版了托马斯·J·卢克(ThomasJ.Luck)的《人事管理审计与评估》一书,这应是第一部人事管理审计著作。20世纪60年代中期,美国产业会议委员会出版了《致高级管理层的人事管理审计与报告》。在这里,人事管理审计被定义为对决定公司人事管理效果的人事政策、程序和实践的分析与评估。从该定义可以看出,人事管理审计就是对人力资源管理进行绩效审计。1986年最高审计机关国际组织《悉尼声明》也明确指出人力资源利用是决定任何公营部门机构的经济性、效率性和效果性的关键因素。人力资源通常是构成经营成本的最主要因素,必须特别加以控制,对人力资源利用绩效进行审计。人力资源利用审计在审计目标和选择审计的准则等方面,均与其他绩效审计一样。
到20世纪七八十年代,随着美国对公用事业管理审计的加强,人力资源管理审计得到强化与发展。20世纪90年代之后,无论从实践上,还是从理论上,人力资源管理审计开始成为一个相对独立的管理领域,已形成不少完善的理论与模型,诸如人力资源指数、人力资源计分卡等人力资源管理工具还做成了软件投入使用。人力资源指数是由美国利克特首先提出,他企图在收入报表和收支平衡表上综合人力资源统计和财力数据,以此对人力资源管理绩效作出评估。1977年美国舒斯特教授设计“人力资源指数问卷”,通过员工对15项人力资源工作的满意度测量,获得对企业人力管理管理绩效和整个组织环境气氛状况的评价。“人力资源指数”已经成为国际上用于衡量企业人力资源管理状况的一种科学工具,其效用得到了国内外许多企业的证明。美国一些大公司,如IBM、施乐公司等率先引用这种调查方法,建立了检测和评估人力资源状况的调查反馈系统。我国的金方策管理咨询公司采用人力资源指数对国内上百家、不同性质企业进行了调查与分析,结果显示这种调查方法在国内企业同样具有很高的效用。
评价人力资源管理绩效的平衡计分卡是由美国知名学者罗伯特·R·卡普兰(Robert·R·Kaplan)与大卫·P·诺顿(David·P·Norton)1992年在《哈佛商业评论》发表文章率先提出。后来,美国的学者又对此进行了深入研究。比如,布莱恩.贝克等在《人力资源计分卡》一书中对诸如人动成本、员工置换成本、各类员工的行为成本(如旷工、抽烟)等人力资源成本以及开发一项高级选拔测试的经济效益、各类级别培训的效益、新增招聘的经济效益、工作满意度的增加,组织的认同感及类似的工作态度的经济效益、在某一特定工作中的高、中、低绩效的经济效益等各种人力资源收益进行了定量和定性分析。美国杰克·J·菲利普斯博士在《人力资源计分卡》一书中也就如何准确计量人力资源投资所产生的效果和投资回报率,如何最大程度地获取人力资源投资的效益,如何收集数据,如何分离人力资源项目的效果,如何科学、简便地计量和评价人力资源投资的货币收益与无形收益,提出了具有较强操作性思路。至今平衡计分卡已经从单纯的绩效管理工具,发展成为落实策略远景的管理系统。人力资源计分卡提供了量化人力资源成本和人力资源产出收益思路,为人力资源绩效审计提供了有力的操作工具。
综上所述,人力资源管理审计实质上就是人力资源绩效审计,人力资源研究的理论与模型为人力资源绩效审计的开展奠定了基础并步入实用阶段,人力资源计分卡软件已投入使用并证明可行有效。
二、开展人力资源绩效审计的意义
人力资源绩效审计贯穿于人力资源投入、运行和产出的整个过程之中,对人力资源管理绩效进行审计有以下意义:(1)为企业管理人员提供决策依据。通过对人力资源价值绩效进行审计,可以使管理者了解到人力资源上已经花费和将要花费的支出和人力资源创造价值的能力,为企业关于人力资源招聘、培训、使用和开发等决策提供依据。(2)为计算人力资源的报酬提供价值参考。人力资源参与企业收益分配的依据是人力资源价值,根据人力资源在企业产出中的贡献大小决定人力资源的收益。(3)从员工和直线主管那里获得对人力资源管理效果的反馈,发现人力资源管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素和员工个人因素,帮助人力资源部门在实现组织的共同目标时改进职能和角色,有利于提高管理者与全体员工的综合能力。(4)通过绩效管理有利于协调部门关系,协调员工关系,打造出高绩效的组织团队。
三、我国开展人力资源绩效审计存在的问题及对策
近年来,人力资源管理受到了企业界的广泛关注,部分企业还将人力资源管理置于战略地位付诸于实践之中,少数企业还开展了人力资源管理审计。不过,在我国人力资源管理审计还是停留于合规合法性审计,绩效审计尚未开展。立足于企业管理绩效来看,人们依然是习惯关注于对有形资产的投入产出进行绩效评价,对人力资源这一无形资产管理的经济性、效率性和效果性却关注不够,企业决策层和内部审计部门均没有将人力资源管理绩效纳入企业绩效管理之中。人力资源管理缺乏效益观念的现状,不仅国有企业如此,民营企业也是如此。国有企业受计划经济管理模式的影响,依然存在人浮于事、认人唯亲和分配平均主义。民营企业表面上是大力引进人才,爱才,惜才,解决了人浮于事的现象,但许多企业在重要岗位安排上却依然是用人唯亲。不仅如此,而且在人力资源开发方面,热衷于挖人才,节省开发成本,不愿在开发、提升员工素质方面投入资金,注重短期目标实现,缺乏人力资源管理的长远战略规划。
分析人力资源绩效审计发展滞后的原因,多数人认为:第一是缺乏人力资源管理评价考核指标体系和评价标准,人力资源管理难以用精确的定量指标衡量,审查人力资源管理信息更多的是对人力资源管理做定性的描述,定性指标评价主观性强可操作性较差。第二是人力资源会计体系尚未建立和完善。因为人力资源价值的计量没有通用可行的模式和标准,对人力资源进行会计核算难度较大。
以上所述原因是事实,但也不完全正确。我国目前正处于介绍和引进人力资源会计的阶段,理论界对此问题的研究尚处于起步状态。实务界已经体会到了加强人力资源管理能够为企业带来经济效益,但人力资源管理有较强的艺术性与主观性,效益到底有多大,目前还缺乏一套科学、完善的人力资源管理评价考核指标体系。事实上,人力资源会计的价值计量问题及评价指标体系问题的研究均已经步入实用阶段,平衡计分卡就是一个较好的例子。90年代末期,平衡计分卡开始进入中国,可是到今天为止,平衡计分卡的运用依然停留在管理咨询公司的推广阶段,能够真正运用该软件的企业极少。其原因不是平衡计分卡存在理论上和软件设计上存在缺陷,而是我国企业界无论是领导层还是操作员工对人力资源开展绩效管理认识不够,人力资源管理部门对平衡计分卡软件的熟悉程度不够,所以,人力资源绩效管理难以开展,更谈不上实施人力资源绩效管理审计。
第7篇：人力资源管理协会范文
关键词:E时代;人力资源管理;新变化
步入21世纪我们全面迎来了E时代。面对全新挑战,企业要获取竞争优势,人力资源开发与管理不可忽视。通过适应E时代剧烈的企业变化和动荡的新挑战,促进企业组织开发、流程重组和管理变革,发挥并提升人力资源的潜能,已成为企业人力资源管理应尽的主要职责。
一、E时代:人力资源导向的新变化
1. 知识化改变了衡量企业财富的标准和竞争规则。知识是企业的战略资产,企业是一种知识整合系统或是创造、传递和运用知识的组织。所以企业是否拥有创新知识,或异质性未编码知识,就成为连续推动企业提高生产率,提升并创造连续竞争优势的源泉。作为知识和技能"承载者"的人力资源,代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和,是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。虽然企业的科技和知识是无形的,但代表企业知识、技能和能力水平的人力资源却是真实存在,并能加以管理、培训和开发的。至此,企业的人力资源就成为决定企业市场价值的关键因素。如从一定程度上讲,Microsoft的市场价值是超出GE的。
知识经济时代,企业竞争方式发生根本性变革。E时代是知识经济的时代,企业的竞争将基于核心能力的竞争。根据麦肯锡(McKinsey)咨询公司的观点,所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。企业核心能力的培育将基于知识管理。在国外出现一个类似CEO、CIO职位的CKO(Chief Knowledge Officer)职位,中文应该称为首席知识官或知识总监,其责任是促进员工知识与技能水平的不断提升,确保组织在高科技时代的竞争力。
2. 网络化的发展改变了传统的时空观念,创造了一个不受地理边界限制与束缚的全球工作环境和视野。因此,新技术的飞速发展,不仅提高了企业的经营生产效率,大大降低了交易费用,而且对企业管理方式产生巨大冲击。例如,计算机网络和技术的运用,客观上重新分配了企业的内部权力;通讯手段和网络技术的发展,使顾客和员工能在获得更多相关信息基础上,提高反应速度和灵活性,创造更多的机会。技术的发展将不断地重新定义工作时间和工作的方式。越来越多的企业将会把人力资源管理工作提高到相当重要的程度。
3. 全球化已彻底改变了竞争的边界,使企业面临前所未有的强度挑战。经济全球化与贸易自由化带动下的全球经济一体化,将使多国企业成为国际市场竞争中的重要力量。为在全球化背景下获取竞争优势,企业各部门的管理者和人力资源从业人士,必须以一种新的全球思维(global mindsets)方式重新思考企业人力资源的角色与价值增值问题,建立新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉、核心能力。如许多跨国公司坚持的“思维全球化,行动当地化”原则就是全球化给企业带来的挑战。国际竞争的深化必然推动企业在全球内配置资源,更包括人力资源的全球配置。管理人力资源的难度、培训的难度、不同文化的冲突、跨文化管理,都将成为企业人力资源管理的重要问题。
二、E时代:人力资源管理的深刻变化
在知识化、网络化与全球化的E时代,新市场、新产品、新观念,也蕴含着对企业核心能力和经营方式的新思考。对于企业的人力资源管理,也会形成深刻的变化:面对E时代的知识经济社会,知识化要求知识与信息共享,网络化使组织结构扁平化成为可能。一方面,网络状分布的组织团队代替了固定的工作部门或职位,出现了跨职能、跨部门的团队。在企业内部,团队与团队之间是独立的,又是互补的,从而产生整体大于部分之和的综合效果。在这种情况下,团队是由成员依其专长(而非职务)和任务的需要而自主构成,团队的绩效可以由其任务的完成状况获得评价后得到相应的报酬。另一方面,网络使主要承担上下之间信息沟通的中间管理层失去应用的作用而遭到精简。结果,企业中的较高职位减少了,使得传统的升迁途径减少了,导致职业发展中沿着组织层级向上攀升的机会也大大减少了。在适应未来发展的企业人力资源发展系统中,工作并非职位而是任务,同时任务又是在不断变化的。
未来稳定的、机械性的、重复性的工作,基本上被机器所取代,或者将被“外包”,最终只剩下脑力的、创造性的工作。“知识工作者”利用自己的知识和创新能力,提品和服务的附加价值。人们不再把追求高级管理职位作为职业发展的主要目标,他们需要的是较大的自主权和工作弹性,以便发挥他们较高的生产能力。从而作为管理者,必须擅长于沟通和营造轻松的工作氛围。随着技术水平的不断提高,员工在企业中的地位越来越重要,满足员工工作生活质量的要求将成为E时代人力资源管理的核心目标之一。员工不仅要得到公平合理的充足报酬,不仅要得到发展自我的机会和条件,而且还要得到职业安全保障。换言之,企业终将意识到员工需要的不是工作,而是职业。
基于上述变化,组织的重新设计将成为E时代人力资源管理重要的制度背景。E时代的组织设计将改变传统的依据功能来组织生产、市场与销售、研究与开发、财务等业务部门的做法,而是实行组织结构方面的扁平化和网络化。在传统的金字塔式组织结构中,强调的是命令与控制,重视清晰地描述员工的任务,因此组织对员工的期望是明确的;员工的晋升路线也是垂直晋升,晋升意味着责任的增大、地位的提高与更高的报酬;人力资源管理的全部信息都集中在组织的最高管理层。相比之下,在扁平式组织结构中,强调对员工的授权,并把被授权的员工组成工作小组;组织鼓励员工扩大自己的工作内容,提高员工的通用性和灵活性;培训系统和报酬系统都支持水平的晋升。在网络化组织中,多个公司根据各自员工的专长组成各种工作小组,完成特定的任务,这种工作小组通常包括各个方面的专家。在网络化组织中,一般更加强调员工的参与管理,重新构造组织的边界。在过去的5~10年中,工业经济时代占据支配地位的以命令和控制为主的决策和资源分配集中制的管理方式已经让位给更加灵活的组织机制。
随着Internet技术的广泛应用,企业将在“电子商务”时代背景下竞争与发展。可见,管理再造和流程重组将成为企业打破传统规则,获取新竞争能力的重要手段。工业经济时代的商业规则管理模式已不适应E时代企业的成长与发展,甚至成为企业生存与发展的严重桎梏。而且,人力资源部门不再是技术的门外汉或奴仆,信息技术将更加广泛地在人力资源工作领域中得到应用。企业的人力资源管理充分建立在企业网络化的组织结构之上,并突破企业边界的局限。企业内外的研究与交流、沟通等将更加快捷,并且比对手学得更快的能力成为企业唯一持久的竞争优势。
三、E时代:人力资源经理人职责的新变化
1. 企业人力资源管理者的职责将逐渐从作业性、行政性事务中解放出来,更多地从事战略性人力资源管理工作。因此,企业人力资源管理部门已逐渐由原来的非主流的功能性部门,转而成为企业经营业务部门的战略伙伴。在1994年美国人力资源管理协会会议中,理事会主席Gale Parker指出:企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮都要求人力资源成为首席执行官的战略伙伴,帮助计划、实施组织变革。人力资源经理人越来越多地参与企业战略、组织业务活动,领导企业变革,建立竞争优势,传播职能技术并担当起员工宣传者和倡议者的角色,并对员工绩效和生产率负责等。许多国外企业,由一位副总直接负责人力资源管理,以此提高人力资源在公司中的战略价值,保证公司的人力资源政策与公司的发展战略匹配。
我们都知道传统的企业人力资源管理工作大致可分为两方面,一种是作业性的,另一种是战略性的。所谓作业性项目指的是考勤、人事档案管理、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性的工作。而战略性项目包括人力资源政策的制定、执行,帮助中高层主管的甄选,员工的教育、培训、生涯规划,组织发展规划和为业务发展开发、留住人才等等,具有相当的前瞻性。把一些非核心的、过于细节化的传统性人事管理业务外包出去,也将成为企业提升人力资源竞争力的选择,因为这种作业附加值很低,使人分心并偏离重要的战略性事务,不利于提升人力资源管理的形象和重要性。把这些传统事务分离出去,而人力资源部专注于系统性全局性的战略事务。 因此,企业人力资源经理人将逐渐从过去那种行政、总务、福利委员会角色转变成为学习型组织、教育的推动者、高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者等。
2.人力资源经理人需要具备相应的全球人力资源管理技能,能了解并掌握相当的业务知识,更要求能与业务部门说一样的“语言”。人力资源管理已日益突显其在企业价值链中的重要作用,这种作用就在于能为“顾客”,既包括企业外部顾客,又包括企业内各个部门提供附加价值。这种内部提供不仅可以实现为业务部门的定制服务,而且可以突显人力资源管理的价值、巩固人力资源部门的地位。人力资源部门应该从“权力中心(Power Center)”的地位走向“服务中心(Service Center)”。人力资源经理人必须具备一套全新的思维方式,借此创造在企业中的权威。
3.人力资源经理人应进行人力资源管理角色的再定位。密歇根大学的沃尔里奇(Ulrich)教授认为,作为企业获取竞争力的帮手,人力资源管理应更注重工作的产出,而不仅仅是把工作做好。根据人力资源管理的战略决策、行政效率、员工的贡献和变化能力这4种产出,沃尔里奇归纳了人力资源管理的4个基本角色。它们分别是战略性人力资源、管理组织的机制结构、管理员工的贡献程度、管理转型和变化。可见,人力资源管理的变化和角色的重新定位,都打上了E时代的深深烙印。
参考文献:
1.劳伦斯·S·克雷曼(Lawrence S. Kleiman)着,孙非等译.人力资源管理——获取竞争优势的工具.北京机械工业出版社,1999.
第8篇：人力资源管理协会范文
关键词：项目管理 人力资源管理
项目管理作为一种新型的管理手段,与职能管理的结合,将会大大提高企业的管理效率。在企业所有的资源当中,人是最为重要的资源, 因此人力资源管理也成为企业各项管理职能当中最为重要的一项。人力资源管理当中能否引入项目管理的方法?如何更好地把项目管理方法引入到人力资源管理中去?引入项目管理方法能否提高人力资源管理效率,并使其更好地为企业目标服务?这里我们试着探讨一下。
人力资源管理的基本任务就是吸引、保留、激励与开发组织所需的人力资源,促成组织目标的实现,从而使组织在市场竞争中得以生存和发展。美国人事管理学会(ASPA)将人力资源管理人员的日常工作归纳为十个方面,包括人员配备、人员保持、劳资关系、培训与开发、工资管理、工作及工作意见交流、组织改进、管理方式说明、人事政策及规划、人力资源工作的审计和研究。这些工作可以简单地归纳为招聘、培训、绩效考核、薪酬体系建立或改革、组织规划或改进、规章制度的制定或完善。是否可以把这些工作视作一个项目?
根据美国项目管理协会项目管理知识体系指南(PMBOK指南),项目是指为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。根据项目的定义可知,项目是临时性努力,通常都有确定的开始和结束,并且最终会创造独特的可交付成果。项目的目标就是实现其目标,然后结束项目,这是区分项目与日常运作的关键所在。人力资源管理中招聘、培训、绩效考核虽然是经常要开展的工作,但每一次招聘、培训、绩效考核所期望达到目标都是不尽相同,每一次的工作其实都会产生一个独特的成果,至于薪酬体系建立或改革、组织规划或改进、规章制度的制定或完善这些工作更是要求产生一个创新的成果。一场招聘会、一次培训、一次考核,组织、制度的创新或变更,人力资源管理的日常工作更多是一次次的临时性努力,每一项工作都会有一个开始和结束的制约,因此人力资源管理中的许多工作都可视为一个项目,以项目的方式进行管理。
人力资源管理的项目管理和项目管理的人力资源管理是两个不同的概念。人力资源管理的项目管理是指把项目管理的思想和方法、工具和技术在人力资源管理中加以应用,具体包括了全部项目管理知识的综合运用。项目管理的人力资源管理是指对项目中的人力资源进行有效管理,是项目管理九大知识领域中的一个领域,包括项目团队组建和管理的各个过程,具体包括人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设和项目团队管理。简单地说,前者是在人力资源的日常管理工作中应用项目管理的技能,而后者是在项目管理中运用人力资源管理的技能。
根据PMBOK指南,项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目之中,以达到项目的要求,项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、执行、监控和收尾等项目管理过程来进行。因此项目管理具有以目标为导向、系统化管理、过程监控的特点。
以目标为导向包括了项目管理的最终目标是为了使项目可交付成果可以实现或超越项目利害关系者(stakeholders)的要求,并且在项目运作过程中每个阶段都有具体的可交付成果。
项目管理是系统化的管理,项目管理包括了项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理九大知识领域,其中还包括一些项目管理独有的知识、工具和技术,在项目启动到项目收尾的全过程中加以应用。
项目管理注重过程监控。项目管理把项目分成启动、规划、执行、监控和收尾五大过程组,每一个过程组都有其特有的工作依据(input)和可交付成果(output),通过对过程组的工作依据和可交付成果进行监控,可以确保项目的最终可交付成果达到项目的要求。
在人力资源管理中引入项目管理方法,就是依据项目管理的特点,再结合人力资源项目的特点,灵活运用项目管理各种知识、技能、手段和技术。
人力资源项目与其他项目相比具有以下特点:
(1)项目一般不大,但项目利害关系者(stakeholders)较多。
(2)项目周期一般不长。
(3)项目复杂程度不高,大部分项目重复性强,少数项目是一次性,并且企业内部没有可以借鉴的经验。
(4)项目对企业内部影响比较大。
(5)项目费用、项目采购一般较少。
(6)项目风险一般比较容易控制。
结合人力资源项目的特点,在人力资源管理中引入项目管理需要注意以下问题:
(1)人力资源项目一般属于小型项目,目标有时候并不明确,而且项目利害关系者较多,每个项目利害关系者不仅有表面容易发现的需求,更有潜在不容易发现的需求,因此项目沟通管理尤为重要。这需要项目负责人通过充分的沟通在项目启动阶段明确项目目标,通过及时的沟通在项目执行阶段协调各方面的利害关系者,使项目最终的可交付成果实现或超越项目利害关系者的要求。在一些比较大型和重要的人力资源项目中,如绩效考核、薪酬体系建立或改革、组织变革等,甚至需要制定专门的沟通规划。
(2)人力资源项目周期一般不长,但正因为周期不长,所以项目对时间的要求更为严谨,通过工作分解图和进度表,可以使项目按时完成必须实施的各项过程。
(3)人力资源项目大部分重复性强,少数一次性项目在企业内部又没有可借鉴的经验,因此对项目进行及时总结非常重要,收集项目记录、分析项目成败、收集吸取的教训,并将所有的资料信息存档,以供将来参考使用。
(4)人力资源项目费用较少,但不能因此忽略项目时间、成本、质量这个三角形动态关系,如何利用最短的时间、最低的成本,实现最高的质量,这对人力资源项目负责人来说也是必须要考虑的。
(5)人力资源项目由于比较小型而且周期不长,项目风险通常比较容易控制,但由于人力资源项目对企业内部影响比较大,作为人力资源项目负责人仍然需要注重项目风险的控制。
第9篇：人力资源管理协会范文
人力资源的许多工作如招聘、考核、绩效考核等都可以看作是一个个的项目，我们称之为人力资源项目。人力资源项目管理的最大价值在于可以借助项目管理领域的系统的管理框架和方法论，有效的解决人力资源管理执行效果不好的问题。人事管理作为人力资源的重要组成部分，其实施好坏影响着员工和企业的发展。因此，如何利用项目管理来为人事管理提供好的方法，是一个值得探讨的问题。由于人事管理涉及方面较多，本文以人事考核项目管理作为分析。
一、制定项目说明
在项目启动之前必须给予该项目的实施说明，以明确项目在实施过程中各种规范，即制定项目的章程。根据项目信息，编制项目章程，在章程中明确各司各职各人的岗位与职责，以便在项目执行过程和完成后可以作出有效的评价。章程内容包括了项目干系人与项目之间的关系和达成的共识、项目交付的成果、评价项目成果的量化目标、工作分解结构WBS、人员职能和责任等。
二、员工年度考核项目目标量化
项目目标要尽可能量化，否则会增加项目风险。与工程项目类不同，人力资源执行效果的好坏难以用量化指标去衡量和评价，因此，如何把人员年度考核项目目标做到量化是有一定困难。但是如果因为此而不采用量化标准，那么再好的考核也会注定失败。
首先分析一下员工年度考核的目的是什么，从哪几方面可以达到该目标，以此来确定这个项目的基本方向。员工年度考核的目的是为了进一步提高企事业单位管理向科学化、规范化、制度化迈进；促进员工开发自身潜力，调动员工工作积极性、主动性；体现工作量的多少与工作质量高低的区别。明确考核目标后，针对以上需求形式考核指标和对应的考核内容，以此作为参考项目，将其以表格划分不同的等级，每一等级打分，这样就把考核目的形成量化数据。
三、员工年度考核项目的配置管理
配置管理来自于软件产品，目标是记录软件产品的演化过程，确保软件开发者在软件生命周期中各个阶段都能得到精确的产品配置，使项目负责人能够清晰了解该产品各个阶段的状态。作为人力资源管理中的配置管理也体现着重要地位，第一是文档管理，收集和存储信息，建立档案，其作用在于日后的翻查和借鉴，取得信息方法有多种，比如：正式的项目会议、文件分发、共享数据库、非正式沟通等。对文档体系的全面策划并且建立了各种文档之间的联系，比如考核对象的名单是一个基础变量，直接影响着会议签到表、会议分组表等多种会议文档的变化，因此应将会议的考核对象名单当成一个管理重点。另外，将工作日志引入项目管理过程之中，突出文档的即时性和连续性，并将所有项目文件汇总成册，形成组织的过程资产，便于日后同类工作的开展。第二，配置管理的另一重点工作内容就是实行变更控制，即对某些特殊情况的处理方法。
四、人力资源项目的风险管理与控制
无论是大的项目还是小的项目，都会存在风险，人力资源项目也不例外。由美国项目管理协会（PMI）开发的项目管理知识体系PMBOK2000指出，项目风险管理的内容包括项目风险管理计划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划和风险监督与控制。在执行过程中，项目风险管理可以简化为风险识别、风险度量、制定应对措施和风险监控四个步过程。项目的风险管理是一个动态的工作过程，在这个过程中项目风险的各项作业是相互交叉和互相重叠开展和进行的。项目风险识别是项目风险管理的重要环节。若不能准确地识别项目面临的所有潜在风险，就会失去处理这些风险的最佳时机。
项目风险管理是在项目进行的全过程中，对于影响项目的进程、效率、效益、目标等一系列不确定因素的管理，包括对外部环境因素与内部因素的管理，也包括对主观因素与客观因素、理性因素与感性因素的管理。与其他大型的专业性强的项目相比，企业内部的人力资源项目管理的实施难度不大，风险性也相对较低，因此在识别风险时也可以通过定期的例会来识别风险和规避风险。风险规避的方法有：（1）风险规避，即通过放弃项目回避风险源。虽然潜在的或不确定的损失能就此避免，但获得得利益的机会也会因此丧失；（2）风险控制，即通过降低损失发生的概率来降低损失发生的程度；（3）风险转移，即将自身可能要随的潜在损失以一定的方式转移给对方或第三方。本文中的人力资源员工年度考核项目的风险规避一般采取第二种方法。
五、人力资源项目的成本管理
项目成本的构成包括：（1）项目定义与决策工作成本；（2）项目设计成本；（3）项目采购成本；（4）项目实施成本。
具体的项目成本科目包括：（1）人工成本，即各种劳力的成本；（2）物料成本，即消耗和占用的物料资源费用；（3）顾问费用，即各种咨询和专家服务费用；（4）设备费用，即折旧、租赁费用等；（5）其他费用，即如保险、分包商的法定利润等；（6）不可预见费，即为预防项目变更的管理储备。在人力资源项目管理中，如果项目定义和作出的决策越仔细越具体越清晰，员工对该项目的内容理解就越容易，那么就可以节省在调查和颁布项目时的成本支出。项目成本估算的方法：1、类比估算法；2、参数估计法；3、标准定额法。人力资源管理中的员工考核属于项目成本估算精确度要求不是很高，因此适用于类比估算法。
