技改项目总结精选(九篇)

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第1篇：技改项目总结范文

关键词：既有建筑节能改造唐山示范项目方案内容节能减排

一、项目背景

中德合作“中国既有建筑节能改造”项目的主要任务是通过示范项目引进德国先进的建筑节能改造方案和理念，根据中国的实际情况，探索适合中国北方地区的既有建筑节能改造的理念、技术和融资模式，推动国内供热体制改革，促进中德建筑节能产品产业合作，为全面改善居住环境，降低建筑能耗，节约能源资源，减少环境污染和温室气体排放做贡献。

唐山市作为中国北方寒冷地区，量大面广的既有建筑没有执行建筑节能设计标准，存在的建筑保温隔热性能差、采暖能耗高、单位面积耗热量大、采暖燃煤污染环境的现象，不利于实现人类生存环境的可持续发展。唐山市既有居住建筑围护结构的保温隔热水平比气候相近的发达国家相比差 2~3倍，采暖能耗为发达国家的 3倍左右。

唐山市是中德合作“中国既有建筑节能改造”项目的第一批示范城市，既改示范项目――河北 1号小区位于唐山市路北区的东北部，始建于 1978年，由上海建筑设计院设计，唐山市第一建筑工程公司施工， 1980年竣工，是唐山市大地震后第一批大规模兴建的成片住宅小区。三栋示范楼（509#、512#、515#楼）节能改造工程于2006年8月21日开工，2006年11月15日竣工。

二、改造方案及内容

（一）围护结构改造方案及内容

唐山既有住宅建筑节能改造示范项目中，改造前护结构没有任何节能措施，外墙没有保温，窗户为铁窗单层玻璃。

改造方案：

护结构部分：外墙和屋面增加外保温系统，屋面做新的防水层；

外窗：拆除所有外窗更换为中空玻璃塑钢窗；

楼梯间用保温防盗门封闭。

具体节能改造情况如表1，表2所示。

表1：唐山既有建筑外墙节能改造情况

表2：唐山既有建筑窗户节能改造情况

（二）供热系统改造方案及内容

（1）节能改造前供热系统情况

唐山既有住宅建筑节能改造示范项目中，改造前供热系统采用的是集中供热系统，热源由城市热网供给，散热器为钢串片式散热器，供回水管道为焊接镀锌钢管。改造前供热系统存在的问题是系统水力失调严重；暖气片样式陈旧，为建设部限制型散热器；供热末端用户不可调节供热量大小，没有加装分户计量装置。

（2）供热系统节能改造方案最终确定供热系统改造采用以下方案：

散热器：散热器全部更换为更加美观和节能的钢制柱式散热器；

供回水管道：供回水管道全部更换为施工便捷的 PPR管材；

室内供热系统：室内供热系统选择三栋楼改造为不同的三种可计量、可调的室内供热系统：

阀门：供热系统各末端系统全部安装恒温阀。

（3）供热系统节能改造内容

509楼改造内容

供热系统采用垂直双管系统，热计量方式采用楼用超声波热量表 +电子加远传式热分配表；

512楼改造内容

供热系统采用垂直双管水平成环式系统，热计量方式采用楼用超声波热量表+户用机械式热量表+电子式热分配表；

515楼改造内容

供热系统采用竖直单管加跨越管式系统，热计量方式采用楼用超声波热量表+蒸发式热分配表（散热器上加装）。

（4）供热系统节能改造中涉及的设备

唐山既有住宅建筑节能改造示范项目中涉及到的供热系统改造包括以下几大种类：

散热器：钢制柱式散热器

调控仪表：恒温阀

计量仪表：楼用超声波热量表、户用机械式热量表、蒸发式热分配表、电子加远传式热分配表、电子式热分配表。

（三）改造方案及内容详细列表

表3：唐山既有建筑节能改造方案及内容

􀁺 双层中空塑钢玻璃窗加

Low-E 玻璃

􀁺 垂直双管暖气系统，每个

暖气片安装温控阀和热

分配表

􀁺 安装楼栋超声波热计量

表、总电表和总煤气表

􀁺 安装自闭式保温入楼门

􀁺 对一个门洞一侧上下五

户进行厨卫现代化示范

改造

􀁺 对楼梯间进行粉刷修缮，

安装太阳能楼道灯

􀁺 户内水平分环，每个暖气

片安装温控阀和热分配

表

􀁺 每户一台热计量表

􀁺 安装楼栋超声波热计量

表、总电表和总煤气表

􀁺 安装自闭式保温入楼门

􀁺 对楼梯间进行粉刷修缮，

安装太阳能楼道灯

􀁺 垂直单管跨越，每个暖气

片安装温控阀和热分配

表

􀁺 安装楼栋超声波热计量

表、总电表和总煤气表

􀁺 安装自闭式保温入楼门

􀁺 对楼梯间进行粉刷修缮，

安装太阳能楼道灯

三、节能减排效果

（一）室内节能效果

（1）改造后的建筑室内温度由 15℃提高到 23℃，明显改善室内的热舒适度；

（2）杜绝了墙体的霉变等现象，较少了灰尘、噪声等的污染，使建筑物更加美观、实用。

（3）冬季末端供暖能耗较少 30%以上（需要热改），同时由于围护结构的保温效果的改善，也减少了夏季的空调能耗。

（二）社会效益

（1）改造后的建筑室的市容更加美观；

（2）每平方米每年可节约 14kg标准煤，全唐山市预计每年可节省 84万吨标准煤（6000万平米既有建筑测算）；

（3）末端供暖负荷的减低也节省了对热源的投资；

（4）CO2等污染物的减排大大改善了对环境的污染。

（三）节能减排效果列表

表4：唐山示范项目节能改造效果

第2篇：技改项目总结范文

【关键词】变电设备；技改项目；标准化管理

引言

金华电业局送变电第一分公司担负着金华全地区共9个县（市、区）变电站的技术改造升级，部分扩建及运行检修重任，是构筑坚强金华电网的中坚力量。

过去我公司的技改项目管理仍然采取传统的生技科专业管理的模式进行各种技改工程管理，即由生技科专职负责某个项目实施，对此技改工程进行全过程管理，全面介入项目的规划设计、车辆安排、人员分配、设备处置，独自进行工程的系统性与完整性验证。面对庞大的变电改造任务及新型安全管理规定要求，矛盾日显突出，已无法满足电网发展的需要

1.传统的技改生产管理模式的弊端

1.1 生技管理人员无量的不匹配

目前，金华电网将有大量的电网技术改造及建设任务，与我公司生技科人员进行数量匹配，每人每年的工作量颇为巨大，同时，作为现场工程总负责的生技专职，通常较为注意本专业班组的施工作业，在缺乏总工程师、质安员等现行项目部人员的支撑，极易出现现场安全管理的失控。并且由于生技人员长期超时、超负荷工作，导致生技人员健康受损，相关专业技能培训无法正常开展，安全隐患随时间不断增加。

1.2 管理职责模糊

技改现场管理缺少统一的标准，相应的管理职责较为模糊，极易造成不同的不同部门出现了工程信息的不对称，对工程设计、质量、进度、安全环节产生理解上的偏差，形成某些问题无法及时闭环处理。

2.传统管理模式改进的必要性

2.1 金华电业局规范化管理要求

为了有效贯彻国家电网公司构建“大基建”体系的发展思路，金华电业局开始基建管理模式与机构设置的探索，调整相关部门机构设置，将技改、配网工程纳入基建全口径管理，以基建信息一体化为平台，以基建标准化建设为统领，以“科学规划、优质设计、精细管理、安全施工和完美质量”为目标，强化职能、优化流程，实现技改、农网、配网和电网工程项目的横向统一，实现工程在初设、建设、投运等各业务环节纵向贯通的基建管理体制，实现工程项目各环节的规范化管理

2.2 现场安全管理的需要

变电站技改项目的实施，受涉及部门多、人员素质参差不齐、作业环境及施工进度等诸多因素影响，远比纯新的基建工程项目复杂和危险许多，具体为：

2.2.1 同期整个电网的运行方式处于相对薄弱，较难满足N-1的要求，变电站倒闸操作、工作票执行较为集中，是工作最繁忙的时刻，技改工程施工过程中任何一点细小的不到位或失误都可能给运行设备或整个电网带来重大损失。

2.2.2 技改工程中危险性最高的就是人的管理，而难点正是在于外协人员的规范化管理，外协人员这个群体普遍存在着文化底子薄、综合素质较低、安全意识较差、安全操作技能缺乏以及自我保护意识不强等缺点，极大地增加现场安全把控的风险。

3.实行技改项目标准化管理主要做法

公司在浙江省电力公司各类管理办法、规范要求的基础上，正确理解基本建设性质，以专业化管理为抓手，结合公司实际现状，主动适应当前新管理模式。通过开展变电站技改项目标准化管理，构建权责清晰、管理顺畅、规范可行的管理模式，实现技改工程“工作流程化、作业标准化、行为规范化、环境优良化”，提高管理工作质量，确保项目安全、质量、效益目标的全面实现，促进公司健康、科学、可持续的发展，具体改进管理措施如下。

3.1 成立项目经理部为主的项目管理网络

2009年，公司在吸收、总结金华电网基建标准化管理体系建设的成功经验基础上，紧密结合《国家电网公司业主项目部标准化管理手册》推广应用编制，实施技改工程的项目管理。

为保证本工程优质、高效、顺利地完成，公司组建优秀的管理人员组成项目经理部，具有施工经验丰富、专业技术过硬的生技人员担任该工程的施工项目经理，并按照项目法施工的管理模式及原则，深入贯彻项目经理负责制。

项目经理部下设项目工程师、质安员、造价员、一次总负责、二次总负责、高试总负责人等成员。各管理岗位主要成员均有工区正式任命文件上岗，施工中严格过程控制，层层落实岗位职责，协助项目经理按计划完成本项目的各项施工管理目标。

各人员具体职责如下：1）项目经理部实施信息沟通协调；2）各专业技术专职进行目标管理；3）管理科室服务现场班组。

3.2 构建技改工程评估、预控、交底体系

公司构建技改工程评估、预控、交底体系，实施工程的前期准备。具体包含下列几项工作。

（1）工程项目的审核、摸底及量化

为了使施工的进度、质量、成本能有更好的控制，公司实行了工程项目图纸班组自审和项目部会审的两级审核模式。并通过对工程摸底报告的建立，公司细化了工程摸底的过程，对施工现场的勘察记录，用文字、照片的形式进行了层次性分解，充分评估实施此工程所带来的各方面的实际影响，并依据现场实际做出两个以上技改工程可行性方案，可在考虑工程周期、电网架构、天气状况等因素改变的潜在风险下，进行灵活性选择。

在总结以往变电检修现场标准化作业指导书相关成功经验的基础上，公司根据电网技改中涉及的变电一次、二次、通讯、土建等专业的相关工序、施工环节及施工岗位，制定相应标准，并对技改工程进行了量化，明确了一个技改工程需要多少部门配合，使用什么工种，多少人参加，用什么设备、工器具和材料，多少时间完成项目。通过工程的量化，提高工程项目部对生产经营效益的把控水平。

（2）危险点的采集、分析及预控

各专业班组通过工程的现场实际摸底，以作业环境和设备系统方面存在的静态危险点和作业行为方面的动态危险点两根主线为抓手，进行危险点辨析，并用数码及纸质做记录，上报至项目部危险源库。

工程项目部根据源库，进行危险性分析，明确必须控制的真正危险点，划分危险等级，排列出先后重点，再调查危险点存在于哪个工程系统或环节中，根据不同的工程进度，针对不同的工作情况进行实时动态的分析的同时，结合专业人员在长期安全施工实践中的丰富经验，比较相同的作业进行静态分析，制定全面的防范措施。

为了使作业人员对各类危险点及安全措施有较为直观的了解，项目部将各类危险点和安全措施以不同的颜色标注在同一张图上，并将现场危险点及安全措施布置图做成版面，摆放在变电（下转第43页）（上接第40页）站显著位置。

（3）工程方案编审、交底及相关技术培训

项目部各专业组有针对性地对重要及危险性大的项目分别制定专项施工方案，根据现场工作需要，反复推敲、模拟，并经层层审核、批准后严格执行。

为确保施工方案在现场能宣贯到每一位施工人员，特制定了施工方案交底签名制度。各专业班组及时组织班组员工及外协人员对施工方案进行学习宣贯，学习后进行确认签名。以达到人人熟悉工程概况和要求，对具体工作中的危险点及预控措施做到心中有数的目的和效果，为更好地把控施工现场的安全、进度与质量打好基础。

对工程实施中的技术难点，项目各技术专职组织开展相应的技术培训，做好相应人员的技术储备，领会相应技术工作实施的要点，明确技术标准，规范作业行为，提高技术动作的连贯。

3.3 结合国网基建管理办法，落实工程的施工管理

大型技改工程，工作点多面广，且同一现场同时存在多专业交叉作业，运行和改造设备交错重叠，运行方式变化频繁，施工人员众多，安全、建设管理任务艰巨。工程项目部根据技改工程施工的特点，根据各专业实际情况，结合国网基建新型管理办法，从人、机、料、法等几个环节做细化分析，实施施工的过程管理。

大型技改工程，工作点多面广，且同一现场同时存在多专业交叉作业，运行和改造设备交错重叠，运行方式变化频繁，施工人员众多，安全、建设管理任务艰巨。具体措施如下：1）工程项目部根据技改工程施工的特点，根据各专业实际情况，结合国网基建新型管理办法，从人、机、料、法等几个环节做细化分析，实施施工的过程管理。2）设置安全温馨提示语，唤起安全潜意识。3）实施安全轮值员制度，增添安全把控手段。4）拓展数码照片使用范围，进行工程质量监控。5）倡导现场交叉互查，提高通病防治效果。6）无差别管理外协队伍，夯实现场安全基础。

3.4 开展标准化文化体系建设，培养良好行为习惯

技改现场标准化文化是员工对待技改标准体系建设的集体意识，这种意识的特征就表现为一种群体行为习惯。任何单位能不能实现安全标准生产，在于这个企业的员工能不能将标准化理念注入到行为习惯中，把先进的理念自觉转化为行动，努力追求行为与理念的水融。具体措施为：1）实施精细化规程拍摄、录音，规范员工的岗位操作。2）规范员工日常行为。3）进行生产岗位技术比武。4）实行现场可视化管理。5）完善安全教育培训机制，提高员工综合素质。6）开展公司安全文化建设。

4.实施项目标准化管理成效

开展变电设备技改项目标准化管理的取得了下列成效：1）文明生产呈现新面貌，推动公司基础管理。2）生产过程更加规范，安全可控能力增强。3）技改工程标准化管理带来了巨大的经济效益。4）解放思想，全面推进班组建设，培育专家型人才。

参考文献：

第3篇：技改项目总结范文

一、项目申报工作：

1、 2017年项目立项持续跟踪：

① 钢渣综合利用工程项目因为钢渣建设场地被新建烧结占用，中信泰富暂缓审批该项目，考虑到原材料涨价以及引用新工艺，对项目重新进行梳理，做为2019年项目重新组织立项申报。

② CD跨改扩建项目方案调整，项目费用增补4800万元，根据俞董“退回，重新立项申报”的批示，组织立项申报并已获集团批准。

2、 2018年工程技改项目立项情况

① 向中信泰富申报工程项目立项2项。其中400m2烧结项目（6.35亿元）已获中信泰富批准实施，棒材深加工项目（即银亮材搬迁项目2.8亿元）在中信泰富审批中。

高炉项目立项报告已初步完成，目前正在等高炉的环评批复，待环评批复后组织项目立项报批工作。新建扁钢线项目因为规划调整立项终止报批。

② 完成2018年度技改项目立项26项，合计投资预算为33076万元。

③ 当前兴澄2018年度技改费用剩余154万元。

3、 2019年技改项目立项情况

①组织钢渣综合利用项目、新建石灰窑项目、大烧结脱硫脱硝项目、焦炭料场建设筒仓项目立项工作，目前筒仓项目在集团审批中，其它3个项目在做前期可研编制中。

②向集团申报技改项目立项3项，均已获批准实施。

二、项目后评估情况：

1、后评估验收工作

按照2018年后评估计划，已组织11项验收评估工作，仅1项（扁钢锯切项目）未通过验收，因为部分项目延期导致验收计划调整，计划4季度12月份组织13个项目的验收评估，目前正在准备验收资料中。

2、参加中信集团对大楼项目的预验收，组织该项目后评估的资料准备，为中信泰富对该项目进行后评估做准备。

三、其它重要工作：

1、组织兴澄2019年度技改项目的申报。

2、配合集团组织2019年度固定资产投资项目的专家论证会，根据专家论证意见对项目进行梳理报公司领导审阅及调整。

3、答复中信泰富关于烧结项目和钢渣处理项目、棒材深加工项目立项审批中的若干问题。

4、协调石灰窑专项讨论会议。配合领导组织花山扁钢线搬迁专项讨论。

5、梳理调整2018年4季度后评估项目计划

6、根据财务部要求完成兴澄2019年度拟建项目的预算填报。

7、配合财务的项目审计和军工认证的相关工作。

8、跟踪在建重点项目的进度，准备项目建设和发展规划月度视频例会和项目建设的汇报PPT材料。

9、参加集团及各下属企业500万元及以上项目的招标工作。

第4篇：技改项目总结范文

关键词：三化五步；金华电网；安全

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2017.09.107

通过“三化五步”法强化大型技改工程精益化管控研究，以三化即流程化、标准化、精细化完成技改工作的规范化管理，以五步即 “拉网式”立项设计、“精细化”前期管理、“对接式”停电模式、“标准化”现场实施、“闭环式”投产管理对技改工作进行全过程管理，以有效控制技改工作完成率，提高技改项目投资的经济和社会效益。完成工程项目的三大目标，即质量目标、进度目标和投资目标。

1 “拉网式”立项设计

在立项前由公司运维z修部组织设计，运维部门进行一次现场勘察统筹安排和确定技改项目，通盘考虑变电站站内相关工作及涉及到的对侧相关变电站工作。从一次、二次、自动化设备以及辅助设备运行工况着手，“拉网式”筛选确定改造、大修和反措范围，防止技改设备遗漏，便于通过一次技改、一次停电，就能解决全站一次、二次、自动化设备以及辅助设备隐患。

公司通过对设备的全寿命管理，平衡各种设备之间的问题，选择适当时间进行技改工作，达到设备使用和经济效益的最大化。

2 “精细化”前期管控

（1）设计与施工在工程早期对接。公司安排施工及设计人员在设计完成后厂家生产前共同参加现场勘察，在工程前期将施工单位对工程的理解注入工程内，调整图纸、设备与现场存在的差异以适应现场施工需求，更好做到设计与工程实施的兼容。

（2）使用技改专用现场勘察报告。在工程勘察报告中针对技改工作增加勘察内容模块，细化勘察项目，预想工程中可能遇到的问题，并将其列入勘察报告内，形成模块化的工程勘察报告。通过这种专门的工程勘察报告，技术经验不是非常丰富的人员也能出色的完成勘察任务。从而解放技术能手，使其在更重要的环节发挥作用。

（3）结合变电站年检大修和对侧变电站年检、技改及扩建工作工作。通过了解本侧和对侧两侧的工作计划，结合两侧的停电计划等，以提高工作效率，减少停电时间为目的，编写合理的工作方案。

（4）设备停役、施工计划。针对两种公司目前典型的技改设备停役方式编制标准化的设备停役计划表、施工计划。通过将技改工程中的共性问题提炼出来，减少工程管理人员重复性的工作，将精力投入单个技改工程的特异性问题中去。

（5）建立、收集、学习施工障碍库。在施工中收集工程施工遇到的问题，将施工的积累编制为施工障碍库，将如备自投程序在现场升级，测控装置在现场下装等问题纳入到工程管理中去。通过在工程前期检索施工障碍库中对应设备以往问题，避免各种新入网厂家或新设备进入金华电网造成的设备与现场匹配度不高等情况给工程带来的不可控因素。

（6）编制技改人员的任务分配表，工程前期准备工作时间表。在工程前期将人员分工明确，落实项目责任人，可减少员工的工作量，使员工明确工作目标，专注于一个项目，并减轻工程带队负责人的压力。同时按照工程前期准备流程时间表按部就班进行工作，根据时间节点推进工程进度，按流程进行，对实施过程中碰到的比较复杂、牵扯部门较多的问题及时上报主管部门，并告知相应人员，将问题解决在工程开工前。

3 “对接式”停电模式

由于现场条件所限，部分设备在停役后方能发现设备存在的问题。以往工程，在施工中后期检修或者试验做到该设备了，才发现问题，留给公司处理问题的时间很短，对问题的解决不利及同时带给员工更大的工作压力。

因此公司在停电初期，组织一次停电后勘察，根据对应停役设备检查卡查找设备问题。解决

4 “标准化”现场实施

公司在长期的技改工作实施中，总结出两种适应目前技改工作需求的标准化技改模式。（1）“半边停役，整体改造”的技改模式：将变电站一次设备按照主接线分成I段、II段，将出线负荷转供至其他变电站，实现半边设备全部停役的方式。在这种情况下，一次设备有一个相对较长的停电时间，安全措施也相对固定，工作人员可以在这段时间内更加有效的开展工作，提高工作效率；（2）“全站停役”的技改模式：借助移动开关站转移全站负荷，实现全站一次设备全部停役。在这种情况下，实现母线全停的技改模式；（3）公司通过完善的三级验收“班组验收、项目部验收、公司验收”控制工程质量，并编制专门的公司技改工程项目验收及投产管理办法，对技改工程验收范围，验收时间，验收闭环管理制定标准，形成特有的技改工程三级验收模式。

5 “闭环式”投产管理

（1）技改竣工投产后，公司根据公司制度要求实施相应资料、工器具、备品的移交，将资料移交落实至个人。公司每月上报生产月报，对公司目前实施的技改工程进行统一管理，能够及时发现并追踪工程资料缺失等问题；（2）公司按工程及时将工程中收集的施工障碍录入施工障碍库，同时对施工障碍进行分析，补充施工障碍库。针对施工过程中遇到的困难，将异常情况说明，防范措施等汇编入施工障碍库；（3）公司施工人员与运维人员保持紧密联系，对设备状态实施跟踪，及时发现设备缺陷并妥善解决设备问题，为设备在全寿命周期内的安全稳定运行保驾护航。

6 主要成果

第5篇：技改项目总结范文

关键词：技术改造大修；工程造价；全过程管理；供电企业

中图分类号：TU723.3 文献标识码：A

供电企业是资金技术密集型企业，企业固定资产管理对于供电企业具有非常重要的作用。而电网技术改造与大修工程是供电企业固定资产使用过程的两项重要支出，为保障供电企业的有序运行，加强技改与大修工程造价的全过程监管以及制定集约化的精细造价管理对于供电企业具有很好的现实意义与经济意义[1-3]。工程造价全过程的管理主要包括建设工程投资决策与设计阶段的管理、建设工程施工阶段的管理以及建设工程竣工阶段的管理三个部分[4]。全过程工程造价管理是基于动态的造价确定方法，去估算和确定建设项目造价[5-7]。

一.电网技改与大修工程造价全过程管理存在的问题

1. 投资与决策工程造价控制不善

投资与决策工程造价是供电企业项目改革工程造价产生的源头，占总投资的0.5～3.0%，投资与决策工程造价的控制不善对项目的实施具有重要影响。项目设计费用通常占项目工程全寿命费用的1.0%左右，但对工程造价的影响却超过75%，而且很容易被忽视。设计人员过多考虑工程的质量，而较少的关注工程造价，以致于在达到相同工程质量的前提下，耗费了大量的项目投资。

2.技改与大修项目施工造价控制不善

项目实施阶段是技改与大修项目造价控制管理最难和最为复杂的阶段，由于很多不确定性因素的存在，使电网技改与大修项目工程造价控制存在很多的问题，如处理不及时，会影响到技改与大修项目的顺利实施和产生过多的成本[5]。

3.技改与大修项目竣工结算阶段造价控制不善

竣工决算是以实物数量和货币指标为计量单位，综合反映竣工项目从筹建开始到项目竣工交付使用为止的全部建设费用、建设成果和财务状况的总结性文件，反映了建设项目实际造价和投资效果。我国大多数工程项目在工程竣工决算时，施工承包方和建设方为了各自各利益，出现扯皮现象，这就严重影响工程的使用和建设工程造价的确认[5]。

二.造价全过程管理策略

由于工程造价全过程的管理主要包括建设工程投资决策与设计阶段的管理、建设工程施工阶段的管理以及建设工程竣工阶段的管理三个部分。本文对电网技改与大修工程造价全过程管理策略进行分析。

1.加强项目决策与设计阶段造价控制

项目决策与设计阶段采取限额设计是过程造价预算管理的重要内容。限额设计需要事先设定一个设计总概算值，技术设计和施工图纸的设计要在此概算之内。同时，限额设计需要在保证各专业使用功能满足的前提下，按照分配的投资限额控制设计，该过程中的专业设计人员，对于工程量和设备、材料进行严格控制和筛选。此外，在技改与大修工程造价的管理中，要加强设计图纸的管理，设计图纸是项目施工的依据，对项目造价有着决定性的影响。在出具正式蓝图之后，建设单位必须要组织施工单位、设计单位及监理单位进行设计图纸会审工作。确保项目设计图纸的科学性，从而保障了项目决策与设计阶段对工程造价的有效控制[3, 5]。

2.加强施工阶段造价控制

施工阶段是项目建设的主要环节，也是费用支出最多的过程，需要进行严格管理和控制。首先，要加强材料的采购及现场管理。材料进场时必须建设单位、监理单位共同签字认可并设置专职的库管员，除了负责材料的入库、出库保管之外，还要对现场材料的堆放进行合理规划。既不能影响现场施工通行，又要便于材料的就近使用，减少因二次倒运而引起的工程造价[4]；其次，加强项目临时设计的变更管理。设计变更不仅是施工工艺的改变，而且会牵涉到工程造价的变更。当出现设计变更时，必需从技术、经济等多方面论证并由建设单位、施工单位、设计单位和监理单位共同确认签字后方能生效。而且设计变更确认后，现场管理人员应确认变更后工程量的增减并核算工程造价的变化，及时调整项目费用支出计划。同时，在变更施工完成之后，甲乙双方及设计单位、监理单位均要做好相应的图纸、资料变更管理，并且完善有关手续，以便于决算阶段工程量的审核[4]；最后，要加强工程预算资金的管理。建设单位要定期召开工程建设协调会议，由工程技经人员负责统计并申报整个工程项目的资金使用计划，提交给财务部门审批。每月提报的资金计划要与最初的整体计划相吻合，施工中如出现较大费用的临时变更，需及时在工程整体造价计划中进行调整，以方便财务部门对资金支出进行随时的掌控。

3.加强竣工结算阶段的造价控制

在电网技改与大修项目工程竣工阶段可以从以下几个方面进行工程造价的控制管理。首先，工程量要以实际为准。决算期间要求施工单位提交竣工图纸、决算书及合同原件等给建设单位审核，而实际中，施工单位只提供原设计图纸，原设计图纸与实际施工图纸有时存在较大的出入，给工程造价管理产生了重要影响。对于一些隐蔽工程，建设单位可进行流程变通，在隐蔽之前由审核部门负责人到现场予以记录，以方便决算阶段的审核。对于一些容易产生争议的地方，如在合同里有条文说明的则依据合同办理，如在合同里未明确则双方协商解决；其次，决算阶段施工单位提报的现场签证不正确，而且许多签证没有甲方现场人员签字，涉及费用较多，甚至有的施工单位签证金额比工程费用都多。审计人员要严格按照签证办理的流程处理，程序不符一律不予受理。

对供电企业的技改和大修工程项目全过程造价控制就是在项目建设的各个阶段，采用科学的计价方法和切合实际的计价依据，合理的对造价进行控制，从而切实提高项目投资效益及企业收益[4, 8]。

参考文献

[1]周洁,邱琍.电力工程造价控制与管理分析[J].电子制作, 2013, (11): 227,231.

[2]孙红涛,路平,潘琪杰,等.供电企业生产技改大修项目管理中存在的问题研究[J].企业导报, 2013, (4): 83.

[3]谭力方.输电线路工程造价全过程控制研究[J].电子制作, 2013, (6): 183，202.

[4]马晓明.探析工程造价全过程管理重点和对策[J].现代经济信息, 2013, (6): 93.

[5]陈玉丽.浅议工程造价全过程管理[J].科技与企业, 2013, (8): 86-88.

[6]柯正伟.供电企业在技改和大修项目中的管理措施分析[J].科技创业家, 2013, (5): 104.

第6篇：技改项目总结范文

1 　 学习相关知识

首先应组织企业工程项目管理人员对技改项目和基本建设有关知识进行研究和学习 ，深入学习研究国家技改工作的相关法律、 法规 ，借鉴总结已经建成项目的基本建设管理经验 ，完善和加强技改项目的资金、 计划、 施工等方面的管理办法和相关对策 ，从而为工程的顺利实施和最终完成打下坚实的基础。

2 　 注重人力资源的开发

人力资源是企业生存和发展的最重要的战略资源 ，企业需要努力将这种资源进行合理整合 ，同时要在工程管理机构中营造强烈的团队精神 ，并在工程管理机构中建立合理的激励机制。

3 　 三大控制

国际和国内市场瞬息万变 ，生产企业必须加快技改步伐 ，缩短建设周期才能让更好地规避市场风险 ，降低工程项目的投资成本。因此生产企业内部项目管理机构的首要工作就是在合理工期内尽量加快速度 ，节省工期。同时还要加强项目的质量和成本管理 ，工期、 成本、 质量控制是一个项目成功的三大关键要素。因而工程管理机构应把工作重点放在现场施工管理与协调上 ，充分协调和调动施工中的资金和人力、 材料、 机械、 方法及信息资源 ，以尽可能少的费用、 尽可能快的速度和优良的工程质量 ，建成工程项目 ，实现预定功能。

3. 1 　 工期

应用网络计划技术来提升总体施工进度计划工作 ，制订出合理的总体施工进度计划和相应的各种资源计划 ，计划信息通过总承包方传递到各具体分包方 ，然后各分包方执行并收集执行的情况和环境动向进行反馈 ，工程管理机构与总承包方对收集到的信息经过分析、 决策 ，在最终工期不变的情况下 ，再做出新的进度计划。在工程施工过程中 ，需及时找出影响工程进度的瓶颈 ，寻求解决方法 ，加强与工程承包方的协作 ，使瓶颈得到很快的疏通。

其次需注意天气情况 ，同时还要注意生产系统的生产情况(技改工程所需的水、 电、 气、汽一般均来自已建成的生产系统) ，与承包方共同对主要设备、 主要材料的制造、 到货情况进行充分调查 ，根据以上信息随时对施工进度计划作出调整。

这是工程建设项目管理必须具备的柔性。必须随时对计划进行适当的调整来适应外部因素的变化 ，从而达到最终目标。最后与承包方对入场土建、 安装单位所投入的人力和技术力量、 施工机具进行调研 ，对投入不足的单位提出书面建议限期调整。

3. 2 　 质量

在技改项目工程施工中推行全面质量管理 ，使技改工程保质保量按时完成。目前一个正规的工程项目往往有几级质量监督 ，代表政府行为的有质检站 ，社会行为的有监理公司、 总承包方也有质检、 而各分包方同样有质检 ，再加上工程管理机构的质量监督 ，就形成多层次的质量监督体系 ，对这样多的层次 ，工程管理机构必须做好协调、 控制工作 ，充分发挥每个环节的作用。要通过有效的措施和制度 ，来加强和保证监理公司的质量监督工作 ，在开工前做好监理规划 ，明确监理机构和确定监理工程人员 ，在规划中要对所有影响总体质量的因素提出控制措施 ，同时明确质量监理的深度。

工程管理机构为保证质量控制点都处于有效控制 ，必须建立起整个工程的A、 B、 C三级质量控制点清册 ，完善和加强施工质量管理网络 ，分区域和分专业明确施工质量负责人。加强对 A 级质量控制点的质量监督 ，加强对重要设备制造和安装的质量控制。

为加强质量控制还应对施工质量管理上的两个重要因素进行有机整合 ，从根本上加强现场质量控制的力度。这两个重要因素就是施工质量管理人员的素质和施工质量管理体制的状态。

技改工程管理机构配置的施工管理人员应有较强的技术素质和现场施工经验。施工质量管理体制要尽量完善 ，明确每个人施工管理人员的责任。

对每一个质量控制点都要明确管什么、 由谁管、 管的地点、 管的措施 ，最后还应明确谁对结果负责。

3. 3 　 投资

要实现对技改项目成本的全面控制和管理 ，重点是要做好概算、 预算、 决算的管理。

同时在施工前要组织各方面的专家对施工设计图纸和施工设计说明进行充分的评审 ，保证施工组织设计能够尽量满足生产、 维修、 安全、 环保等各方面的要求 ，尽量避免施工过程中出现较大的设计变更 ，从而使投资失控。其次是作好合同管理工作 ，工程管理机构施工管理人员必须熟悉合同 ，能够熟练地应用合同进行施工管理 ，合同是约束施工现场各方最有力的工具 ，所有背离合同的行为 ，都是不规范 ，同时也是对工程极为不利的行为。只有按合同进行施工管理 ，工程总投资才能得到很好地控制。

在工程实施过程中 ，必须严格按照双方审定的施工设计图施工 ，但不可预见的费用和设计变更的发生总是不可避免的。对此 ，笔者认为应把握以下原则:严格依据合同 ，在平等的条件下 ，处理好费用增加的问题。管好、 用好工程进度款 ，通过加强对现场实际完成工作量的管理 ，使进度得到有效控制 ，保证工程进度款的合理支出。

同时在从签订合同、 施工设计、 工程建设到装置试车的过程中 ，要求总承包方对业主的投资必须在 72小时的性能考核试车时从装置产量、 产品的质量技术指标以及装置的消耗等方面得到充分的体现。

4 　 工程协调

工程管理机构应合理地计划和安排技改项目的各方面工作 ，保证协调工作更具合理性和有效性。

同时做好宣传工作 ，让企业每位员工和相关部门能够了解项目的进展情况、 从而取得更广泛的支持。

技改工程管理机构要加强与生产系统的沟通 ，及时收集到技改项目所需各种资源(水、 电、气、 汽)的状态 ，并利用生产间隙做好界区工程对接工作。

第7篇：技改项目总结范文

关键词：技改项目；管理；投资；质量；进度；安全

中图分类号：F830.59文献标识码： A 文章编号：

随着市场经济的不断发展和现代企业制度的逐步完善，各钢铁企业为谋求自身发展，都十分重视企业的技术改造和技术进步。技技改项目是为生产服务的，近几年来杭钢集团公司实施做大做强的目标计划，技改建设也进行了大规模的投入并取得了重大进展，一大批项目先后建成或交付使用，不断地为集团公司装备水平及生产能力的提高、为员工生活条件的改善发挥作用。在技改项目的实施过程中对存在的问题及时了解并采取相关措施，从而达到技术改造的投资少、见效快、工期短、收益大的最佳效果。

1. 技改项目实施过程中存在的主要问题分析

(1)设计问题：随着近几年国家和地方基建的投入，全国各大设计院设计任务饱满，接应不暇，满足不了项目建设的进度和设计质量要求；(2)三边工程问题：受杭钢场地条件的限制，许多项目只能边设计、边施工、边生产，对安全生产和安全文明施工、进度带来很多困难；(3)采购问题：随着全国许多项目的不断建设，各制造行业全面复苏，订单饱满，设备制造交货周期相对加长、资金要求到位率也相对提高；(4)投标单位的选择和低价中标问题：投标单位中标施工是为了获取合理的利润，过份的低标中标把风险转加给投标施工单位或选择资信较差的单位，也同时把风险加到建设单位自己的身上，其质量和进度都得不到有效保障；(5)施工管理问题；(6)二级单位过高追求配置问题；(7)部门间的协调沟通问题；(8)政府工作程序、外界征地和农村干扰问题等。

2. 技改项目实施管理措施分析

在技改项目的实施过程中，投资、质量、进度、安全四大要素的控制是相互制约的，是紧密联系在一起的。按杭钢目前的现状，作为项目管理人在项目实施过程中药协调处理好内部关系、外部关系，在确保安全和质量的前提下，抓进度，抓投资控制进行全方位管理。

2.1 投资控制方面

2.1.1 加强“三单”执行力度

现成业务、签证和设计修改联系单作为图纸内容的补充，在项目实施过程中必然会发生，但同时也是影响投资控制的一个主要因素。作为项目实施专业管理人员需要进一步严格执行《实施技改项目三单管理补充细则》文件精神和要求，不得签发超过项目外内容和超过初设内容的联系单，更不能对无中生有的内容进行签发，给甲方造成损失，签发联系单必须如实地反映现场实际状况和按时间规定要求进行。前一段时间，集团公司组织相关人员对公司范围内的项目“三单”进行了检查，存在许多内容不明确、预算编制不规范、没有原因说明、数额超5万元的分管领导不签字、重复签证、涉及费用金额较大的材料换签证无说明等等，这些将直接影响项目实施投资控制。因此，必须加强项目管理人员的学习和提高素质，细化基建技改管理考核办法，落实责任，加强考核。

2.1.2 加强“无价材料”执行力度，严格执行招投标管理

所谓“无价材料”即为乙供甲控材料，随着市场经济的不断发展，无价材料的数量越来越多，其价格随着供求关系发生上下波动，无价材料所签发的价格高低将直接影响投资控制。作为项目专业管理人员一定要严格执行《杭州钢铁集团公司建设工程无价材料（乙供甲控材料）价格管理办法》（杭钢发20041997号）文件的精神和要求，通过参与乙方的招标和渗入甲方推荐的供货厂家，使最终核定的材料价格为合理低价，从而维护甲方的利益，有效地进行投资控制。在具体操作时还要明确是否是到现场价格，包不包括采保费、税金等，还要预先分析无价材料的核价与原招标计价有无矛盾，是否转移了施工单位的报价风险。因此也必须加强项目管理人的学习和素质，细化基建技改管理考核办法，落实责任，加强考核。

2.1.3 控制好二级单位过高追求配置问题

二级单位在项目实施过程中或多或少存在要求提高配置、锦上添花等问题，一定程度上影响了投资控制。作为组织实施单位，项目组织管理人员必须要把握好初步设计范围和尺度问题，但同时也要协调处理好与二级单位的关系，其技术问题还必须依靠二级单位，从而可以避免在调试与竣工验收工程中的不利局面，达到控制投资的目的。

2.1.4 采用模拟项目法人管理机构

在可能的情况下，特别是设备投资占较大比例的大项目中，建议采用韶钢成立“模拟项目法人管理机构”的形式缴纳风险抵押金，成立一定额度的项目管理基金，签定责任书，负责从批准的初步设计开始对项目实施全面管理，承担“五大控制”，将对投资控制起到很好的效果；同时，该模式的应用，作为技改部人员来讲重在参与，因此可以缓解目前基建技改部管理人员偏少的压力，也可抵御今后技改项目减少带来的减员压力，这也是一种投资控制和管理思路。

2.2 进度控制方面

进度就是效益，作为杭钢目前的状况，项目实施计划目标一经明确，只能提前不能推后，那么进度问题是每一个项目管理人员每天必须抓的一件事。除必须制订施工网络节点计划，并按网络节点计划抓现场施工管理，协调处理好土建与安装的关系外。

2.2.1 抓设计进度

近几年全国建设项目多，设计院任务饱满，市场环境与以往相比发生许多变化。施工图交图的进度就成了一道难关，存在如下情况：早委托的项目不一定早交图；现场等着施工的图纸需一推再推，还存在许多错误；交图关门的时间往往一推再推；委托修改的设计一推再推还没结果等。这些将直接影响项目实施的进度。作为项目管理人员一方面要加强与设计院的沟通交流工作，采取一些条件允许范围的措施，进行催图，另一方面及时向部领导汇报。对设计存在的问题希望在以后设计科签设计合同时，汇同项目管理人员一起规范设计要求，对设计院提出一些考核办法，来约束设计行为，少出错误，特别是大错误。

2.2.2 处理好场地问题

杭钢目前可用的场地越来越少，有时旧房拆了再建，但也往往是建在铁路或与生产厂房紧密相连的地方。一方面实施难度很大，另一方面可能只能利用生产间隙才能施工作业，从而影响进度。作为项目管理人员如何解决这个问题必须从以下几点出发：(1)协调好各部门生产与施工的关系；(2)编制详细的施工方案；(3)汇同设计人员从设计的角度出发修改成可施工的设计等。

2.2.3 物资采购跟踪管理

与设计市场一样，目前国内设备材料采购与以往相比也发生了许多变化，许多设备采购周期很长或者不能及时交货，这些主要设备不能及时提供设计资料或交货必然对项目实施进度造成很大的影响。所以，作为项目管理人员一方面需要与设备采购部门及时沟通了解采购和交货周期，从而提前做好申报采购准备，另一方面与采购部门、业主单位相商缩短采购操作周期，再一方面，协助设备采购部门和业主单位一起催货，从而满足安装进度要求。目前炼铁厂烧结机的改造马院在设备采购时可能遇到不能及时效货影响安装进度的情况。

2.3 质量控制方面

(1)作为项目管理人员必须提高自身的素质，在抓进度的同时必须按图纸和规范要求抓好施工材料、施工安装等质量。由于人员偏少，在土建方面需要监理进行监督，在设备安装方面要依靠业主方管理的力量进行监管，但一切必须在组织实施单位的控制之中；(2)投标单位的选择和低价中标对项目的质量也有很重要的影响。投标单位中标施工是为了获取合理的利润，这是市场化经济利益驱动的一个原则，选择资信较差的单位施工或选择过分低价单位中标进行施工，其质量和进度都得不到有效保证，把风险反而转加给建设单位自己身上。在目前市场竞争激励的情况下，建议是否有可能在招标评标时转换一下操作思路。

2.4 安全控制方面

目前安全采用一票否决制，提出隐患就是事故，由于三边工程较多。在这种情况下，安全责任必须落实到每人，每个项目建立分工的安全网络人员名单，严把签定安全协议、安全技术措施交底、施工过程措施落实检查监督关。同时对拆除、深基坑施工，大件物品运输、高空作业吊装、煤气管道碰头、高压电气设备试车等对特殊作业必须监督施工方编制专项方案，并经相关部门讨论确认后才能使用。

3.结论：

根据以上的管理思路和公司下达的项目实施计划要求，为确保项目工作朝着有序受控的方向发展，作为项目负责人要做好以下工作：(1)做好科内管理人员的工作分配。按项目的大小，分专业按工作能力把任务分配到个人；同时，根据基建技改部管理考核办法细化考核条款，做到职责分明，充分调动项目管理人员的积极性和创造性；(2)抓住项目实施的关键点、主要点，拟定项目实施具体时间表，包括施工图设计交图节点，主要设备采购节点，招标节点、土建节点、安装节点、调试节点、热负荷试车节点等，外审项目还包括规划领证、施工许可领证节点。同时，需要项目负责人催促和控制好主要节点的进度；(3)具体实施期间需要制订每一个阶段和每一个月的工作计划。对关键点、主要点进行控制，并且有必要对上一阶段或上月的工作进行内部总结，分析原因改善控制方式；(4)加强管理人员的管理认识和专业知识学习，定期召开安全学习，同时在条件允许的情况下，组织管理人员对项目进行考察，了解项目工艺和现状，以便更好的为项目实施服务。

参考文献：

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[2] 彭国光. 攀长钢公司技改项目管理问题的探讨与对策[J].特钢技术，2008

第8篇：技改项目总结范文

一是精心组织和治理成效明显。该技改项目自2002年开始筹建并完成一系列招投标工作，到20*年11月8日建成，从停产改造到建成投产历经近一年时间，取得十分明显的成果。一期工程首批56槽从拆旧槽、土建、安装、调试仅用168天，在保证工程质量的条件下、在边生产边改造难度较大的条件下，创造了全国同业最快速度。二期32台大型预焙电解槽在20*年11月7日也已全部安装完成，标志着南铝已经形成年产5万吨的电解铝生产能力。整个项目改造时间比原计划提前了近8个月，实现了边生产边改造当年出效益的目标，为南铝度过难关创造了有利条件。

二是有效地控制了投资。工程实行了科学的招投标办法，因招投标节省开支2000万元，项目在实施过程中正逢国内钢材、水泥等建筑材料大幅涨价，旧的厂房在基础处理中碰到了较大的困难造成土建工程量大增，但是，经过公道安排和工程优化，项目固定投资可以控制在3.5亿元以内（包括焙烧启动用度、年产7.3万吨新增子项基本完成）。

三是该项目环保节能效果明显。项目环保投资近3000万元，采用大型预焙技术和氧化铝浓相和超浓相输送技术，含氟等有害气体净化效率可达到98%。与技改前自焙电解槽相比，吨电解铝电耗可降低1500度左右，项目环保节能效果十分明显。

四是在较短时间内转进正常生产。经过四个月的努力，一期工程已经投产的54台240KA大型电解槽已全部转进正常生产，目前槽况稳定，各项技术经济指标良好，10月份电流效率已经达到93%，已接近和达到国内先进水平。在投产一半电解槽的情况下，能够取得这样的效果，也是同业中比较好的水平。

在5万吨电解技改过程中，从工程前期考察到设备选型、投资控制、工程进度、质量把关和各子项目及各专业之间的协调，*在技改指挥部的正确领导下，均能从大局出发，讲求诚信，认真执行有关法律法规规章规定、严格按合同办事。他努力学习相关业务知识、作风端正，业务及组织协调能力较强，项目动作高效，质量安全保障体系落实到位，与各参建单位配合协作良好，受到大家的一致好评。

例如，在工程部成立初期，由于技术职员来自公司各部分的不同岗位，大多数对电解工艺不甚了解，为此，*及时组织他们学习240KA电解新工艺、新技术并收集有关技术、工艺、设备资料和信息并加以整理、讨论、分析。先后多次组织职员到贵阳铝镁设计院和有关单位学习、考察，使工程部的技术职员短期内把握了各岗位所要求的工艺、技术、设备性能，为工程以后的工艺技术优化设计、设备选择、施工监造打下基础。为了有效控制投资规模，他一方面积极组织有关职员到设计院和设计职员加强设计优化和沟通，另一方面鼓励工程技术职员大胆发挥本身聪明，在审图和施工过程中不断优化设计方案。在设备选择上本着先进实用的原则降低本钱，对工程、设备、材料均通过公然招标、议标的形式进行选择，有效地降低了投资本钱，整个工程与计划投资相比节省了2000万元。

为保证生产、技改物资的及时供给，他要求要求本部分职员树立全局观念不分节假日和放工时间货到随时接货，在“非典”期间为了保证物质的及时到货，他与供货方保持24小时的热线联系，想方想法保证运输的畅通，确保了技改的正常进行。

第9篇：技改项目总结范文

一是精心组织和管理成效显著。该技改项目自2002年开始筹建并完成一系列招投标工作，到2003年11月8日建成，从停产改造到建成投产历经近一年时间，取得十分明显的成果。一期工程首批56槽从拆旧槽、土建、安装、调试仅用168天，在保证工程质量的前提下、在边生产边改造难度较大的条件下，创造了全国同业最快速度。二期32台大型预焙电解槽在2003年11月7日也已全部安装完成，标志着南铝已经形成年产5万吨的电解铝生产能力。整个项目改造时间比原计划提前了近8个月，实现了边生产边改造当年出效益的目标，为南铝渡过难关创造了有利条件。

二是有效地控制了投资。工程实行了科学的招投标办法，因招投标节省开支2000万元，项目在实施过程中正逢国内钢材、水泥等建筑材料大幅涨价，旧的厂房在基础处理中遇到了较大的困难造成土建工程量大增，但是，经过合理安排和工程优化，项目固定投资可以控制在3.5亿元以内（包括焙烧启动费用、年产7.3万吨新增子项基本完成）。

三是该项目环保节能效果明显。项目环保投资近3000万元，采用大型预焙技术和氧化铝浓相和超浓相输送技术，含氟等有害气体净化效率可达到98%。与技改前自焙电解槽相比，吨电解铝电耗可降低1500度左右，项目环保节能效果十分明显。

四是在较短时间内转入正常生产。经过四个月的努力，一期工程已经投产的54台240KA大型电解槽已全部转入正常生产，目前槽况稳定，各项技术经济指标良好，10月份电流效率已经达到93%，已接近和达到国内先进水平。在投产一半电解槽的情况下，能够取得这样的效果，实在是不容易。

在5万吨电解技改过程中，从工程前期考察到设备选型、投资控制、工程进度、质量把关和各子项目及各专业之间的协调，黄祥忠在技改指挥部的正确领导下，均能从大局出发，讲求诚信，认真执行有关法律法规规章规定、严格按合同办事。他努力学习相关业务知识、作风端正，业务及组织协调能力较强，项目动作高效，质量安全保障体系落实到位，与各参建单位配合协作良好，受到大家的一致好评。

例如，在工程部成立初期，由于技术人员来自公司各部门的不同岗位，大多数对电解工艺不甚了解，为此，黄祥忠及时组织他们学习240KA电解新工艺、新技术并收集有关技术、工艺、设备资料和信息并加以整理、讨论、分析。先后多次组织人员到贵阳铝镁设计院和有关单位学习、考察，使工程部的技术人员短期内掌握了各岗位所要求的工艺、技术、设备性能，为工程以后的工艺技术优化设计、设备选择、施工监造打下基础。为了有效控制投资规模，他一方面积极组织有关人员到设计院和设计人员加强设计优化和沟通，另一方面鼓励工程技术人员大胆发挥本身智慧，在审图和施工过程中不断优化设计方案。在设备选择上本着先进实用的原则降低成本，对工程、设备、材料均通过公开招标、议标的形式进行选择，有效地降低了投资成本，整个工程与计划投资相比节省了2000万元。

为保证生产、技改物资的及时供应，他要求要求本部门人员树立全局观念不分节假日和下班时间货到随时接货，在“非典”期间为了保证物质的及时到货，他与供货方保持24小时的热线联系，想方设法保证运输的畅通，确保了技改的正常进行。