工程项目预算管理办法精选(九篇)

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第1篇：工程项目预算管理办法范文

【关键词】项目；全面预算；管理

0.引言

全面预算管理是实施精细化管理，扩大企业盈利能的一个重要手段，也是企业业绩评价的基础和比较对象。本文就全面预算管理在建筑工程企业管理中的有关问题进行浅析。

1.项目全面预算管理的目的及意义

全面预算管理是集计划、控制、评价、激励为一体的全员、全过程、全方位的系统管理过程，是对成本管理的各个环节和方面进行全过程的控制，包括成本预测、成本计划、成本日常控制、成本分析和考核等一系列环节。全面预算管理是企业预算管理的需要，也是项目管理的重要手段。

2.全面预算管理的基本要求及保障措施

全面预算管理是对整个企业内部各项资源要素的最优整合。首先要建立和完善企业内部预算管理体系，成立公司本部及项目部两级预算管理机构，按照上下结合的原则，分别负责公司预算及项目预算的管理工作，为全面预算提供组织保证。其次要制定预算管理实施细则以明确企业的高层、各业务部门及各施工项目部门在预算管理中各自的作用和应履行的具体职责，预算的编制要求和程序。为了确保预算管理落到实处，还必须建立健全对预算执行情况进行科学合理的考核评价体制以及赏罚分明的激励机制。

3.项目预算编制基本流程

工程项目预算管理是推行全面预算管理的基础和关键，项目预算一般要遵循“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。

3.1 编制依据及准备工作

工程项目预算编制是以项目中标后施工图，各种人材机价格信息及施工组织设计为依据进行编制。编制前公司预算部门应对预算及核算的各类表格进行统一规范设计或编制相关应用软件，以有利于项目核算和公司审核，减轻工作强度，提高预算准确性。

3.2 划分核算单元

准确合理划分成本核算对象是实行预算管理的基础。成本核算对象是为确定成本归集及分配，确定成本费用承担主体，也为便于经济承包责任考评工作。成本核算对象的确定主要是依据项目作业层配置情况，以作业层对应的工作内容来划分成本核算对象。

3.3 预算的编制和指标的分解

预算编制需要各部门分工协作对项目收入、工程直接成本、间接成本等进行分门别类编制，形成本项目的预计合同总收入和总成本，最终形成项目总预算；并编写预算编制情况说明书，形成项目预算初稿，经项目预算管理小组审议通过后上报公司审批；同时。根据公司批复后的总预算，并结合年度、季度和月度施工生产计划将各项总预算进行分解，分别编制年度、季度和月度预算。在进行项目预算指标分解时要遵循收入和成本配比原则，凡是当期有收入的项目，对应的成本不得遗漏，成本计划制定后就是全体工作人员共同奋斗的目标。

月度预算计划是成本过程控制的重点，在月末要结合下月完成产值，需要消耗的人、材、机、措施费、现场管理费等进行详细分解，并逐级落实到责任部门和岗位，使每位员工认识到成本管理的重要性及自己在成本管理中的义务和责任。

3.4 制定成本控制及核算办法，进行预算交底及任务分解

成本控制能对成本计划的实施进行监督，保证成本计划的实现，成本控制的重心应放在项目部。项目部要在公司预算管理体系下制定适合自己项目管理习惯和施工特点的内部管控办法，如班组核算办法、单机考核办法、收方与计量管理办法等。

4.预算过程控制中的几个关键成本要素

4.1分包成本控制

分包方选择的好坏，对分包工程质量和施工中的管理有重要影响。选择分包方可进行模拟招标，对分包方的履约能力进行认真评估，对分包合同进行认真评审，规范签订分包合同，加强分包过程控制，规避分合同纠纷。

4.2材料成本控制

制定班组考核制度，实行限额领料，责任到班组或个人，通过节超奖罚，降低材料损耗。其次加强技术性研究，通过优化混凝土配合比和施工工艺等措施节约费用。根据施工进度计划和市场价格波动，合理控制材料库存，降低资金成本。还可以通过成立专门的采购公司，对公司各项目的物资实行集中采购，项目定时进行材料询价，形成相互监督机制，降低材料采购成本。

4.3机械成本控制

实行单机考核制度，提高设备生产效率。对设备实行定人、定机、定岗管理，确保设备的完好率；合理制定施工计划，均衡安排施工生产任务，根据施工进度计划安排设备进退场时间，减少设备闲置。

4.4间接费用控制

实行定员定岗，根据项目绩效考核等核定岗位工资标准，还可以尝试部分采取承包制以提高职工工作积极性和工作效率。

4.5安全质量控制

不能为盲目追求利润，而忽视了工程安全质量成本。质量事故的重置成本非常高，要高度重视试验、测量、质检等环节，实行严格的工作过程程序控制。确保安全费用投入，实行安全监督和巡查制度，减少安全事故的发生。

4.6进度效益控制

没有进度就没有效益，要树立进度大成本意识。合理配置施工资源，下达施工生产计划，实行进度考核制度。

5.强化预算分析与考核

成本分析是揭示项目成本变化情况及其变化原因的过程，能为成本考核提供依据，也为未来的成本预算和计划指标指明方向。可通过实际成本与预算成本对比分析产量、工期、质量、“三材”节约率、机械利用率等对成本的影响，让成本分析更有针对性和时效性。

成本考核是实现成本目标责任制的保证和手段。公司层面要建立严格的项目考核细则，为保证考核的时效性，成本考核要分月度成本考核、阶段成本考核、竣工成本考核；对达不到考核目标的，实行责任追究、降职或调离该岗位，把成本管理与经营者的利益挂钩。项目层面也要采用建立考核和激励机制，提高每位员工参与成本管理的积极性。

全面预算管理是一个系统性管理的工作过程，如何真正实现全员，全过程、全方位参与到此工作中是确保项目全面预算实施成功的根本保证。项目班组是成本实施的主体，项目管理人员是项目成本管控的关键，公司是项目成本考核的督促机构，各个环节的人员既要责任分工明确又要紧密配合。其次每月要按时开展成本预算、成本分解和成本分析，使成本管控真正做到事前分析、事中控制、事后考核的全过程控制。项目成本预算一旦确定以后要对预算指标进行层层分解，从横向纵向落实到各个岗位和专人，采取相应的奖罚办法，做到责权利相结合，使降低成本成为每一个人的自觉行动，这样就能形成一个全方位的预算执行体系。

参考文献：

[1]史学民.全面预算管理[M].上海：立信会计出版社，2003.

第2篇：工程项目预算管理办法范文

关键词：外资企业 预算管理 财务控制

一、外资企业预算管理存在的问题

（一）预算编制上的问题

某些外资企业对预算管理缺乏科学的认识，将预算编制与预算管理混为一谈，使得预算编制方案在实际执行中难以发挥正常的作用：首先，预算方案没有从加强财务管理和预算管理的角度进行编制，缺乏统一性，主要是编制人员没有秉着认真负责的态度，并以实际需求为依据，致使编制方案体现出来的金额等数字失真。其次是方案编制时间的控制问题，为了追赶预算进度，下层会计工作者对全面的收支情况的调查不周全，仅仅根据往年的预算方案执行效果进行判断，就得出本年预算的编制大纲，所提出的预算规划内容缺乏科学性，甚至流于形式，可操作性的内容极少。再次是预算方案编制脱离了企业业务的开展实际需求，据笔者了解，某些外贸企业的内部单位将上一年决算的数据作为基数，经常为了争取企业的财政资金，预算编制随意偏高，使得结余增加。

（二）预算执行管理方面的问题

根据编制好的预算方案，外资企业的预算管理人员需要以方案为依据，对预算方案的执行情况进行全面掌控，但由于执行主体方面的问题，常常导致账实不符的预算问题产生，主要体现为以下几方面的管理漏洞上：首先是企业中的某些部门脱离预算统筹监管的范围，隐匿或者截留部分帐外资金，开立小金库，与预算外资金统一纳入预算管理的基本要求背道而驰，埋下腐败的根源。其次是预算支出的审批程序过于宽松，存在开支范围和资金用途随意扩大改变的现象，使得预算方案的执行管理缺乏严谨性和科学性。再次是在预算执行的过程中，关于预算的绩效评价体系不健全，致使企业部门申报项目经费的时候，有些部门采取多报和虚报经费的方式，无效支出或盲目支出时有发生，申报经费与实际经费需求差距过大，重预算而轻管理、重分配而轻监督、重使用而轻效益。

（三）预算过程中考核管理问题

目前，我国的外资企业预算考核管理模式大多停留在传统的业绩考评层面上，这种考核的模式是以财务的指标为核心，对非财务指标的评价重视程度不高，并在随着经济环境的改变，这种单一型财务指标已经不能满足预算管理的基本要求。外资企业的预算执行和分析制度不完善，执行的约束力差，无法调动员工的积极性，以某企业为例，该企业制定了考核的指标和依据，以超预算收入作为奖金指标刺激各部门的效益创收，但在实际考核管理过程中，奖惩存在不平衡问题，难以促使预算管理责任人自我约束，经费的使用较为随意。

二、外资企业预算管理的问题解决对策

（一）编制适合企业发展的预算方案

根据外资企业的实际编制预算内容，保证预算编制方案规范化、法制化和科学化，这是预算方案制定的基础要求。在预算方案编制的过程中，需要确定可行性的预算目标，并组织企业会计工作者和各级管理人员参与制定：要求企业各级部门做好编制前的准备工作，一是各级部门全面清查登记财产物资、债权债务、资金来源、支出结构等。二是根据国家清产核资政策，申报和核实资产盘盈盘亏、资产损失等情况，然后进行账务处理。三是全面剖析上年度的收支结构，找出影响收支的利弊因素，以激发节支的潜力；预算收入的编制，明确收入项目的内容，指定收入执行的责任人，责任人根据上年度收入情况和单位实情，编制出科室具体的收入预算；预算管理人员需对企业占有资产和往来款等进行审核，以便保证年度预算总目标的实现；项目支出计划的制定和定额标准的完善，预算管理者要分为四个方面进行统筹编制，一是按照人事部门核定的单位人数，确定人员经费标准，二是根据企业制定的定额标准，计算编制维持企业正常工作的公用经费，三是将专项工作任务进行优化计算，四是单独编制专项工程项目预算，按照现行的会计制度相关规定，单独建账核算，尽量将专项工程项目经费安排于前三种预算项目之后，因为专项工程项目预算需要根据各种年度预算予以实现。

（二）根据总预算协调组织经营活动

根据总预算方案，外资企业预算管理者通盘考虑整个方案价值链之间的相互关系，将预算作为合作和交流的沟通手段，协调企业组织经营活动：预算执行要充分考虑企业人力、物力和财力等资源的利用，保证各方面资源的优化配置。企业的经营管理者应该根据企业所在地区的经济发展情况，根据企业的财力状况和相关的企业管理文件规定，审核预算的执行建议，并下达到各部门。上级管理单位收到下级管理部门的预算控制数之后，进行汇总和调整，编制整个企业的预算；预算指标的分解，根据法定程序，对于批准的预算指标进行层层分解，下达部门或者个人，并要求预算编审的班子制定符合部门实际的管理制度和管理办法，为预算的完全执行提供可能性，笔者建议预算编审班子要建立日常的管理机构，根据责、权、利相结合的原则，赋予各职能部门预算执行过程中的权利和义务，并制定预算执行的考核制度，作为预算执行奖惩的标准；设置财政专户，将企业的资金分为财政拨款和收入的资金，将预算的执行情况及时、准确地反映出来，并要求各个部门按照企业的要求，定时编写预算执行报表和情况说明书；定期组织预算编审班子对各自部门的预算执行情况进行自检，以绩效考核的模式，参考年度的预算总目标，分析影响预算执行的不正常因素，及时采取措施解决问题。

（三）预算过程中考核管理

为增强外资企业发展的可预见性，提高和优化企业各项目标，激励员工完成目标，笔者建议在预算过程中开展相应考核管理活动，将预算的指标分解后，落实到各个部门当中，形成全面的预算执行责任体系，在预算方案编制和执行的基础上，收集财务资料，核算和审核资金的收支和日常管理，采取措施及时纠正财务偏差，通过奖惩方式激励员工管理的积极性，使得财务的预算活动朝着预定的目标进行，保证预算工作的顺利开展。

三、结束语

综上所述，外资企业的预算管理除了需要依靠会计人员和一般管理人员作为执行主体，相关的预算管理人员在预算管理工作中同样起到举足轻重的作用。在预算管理工作中，预算管理者应该对预算的编制、执行和考核等进行统筹管理，一是根据外资企业的实际情况编制预算内容，保证预算编制方案规范化、法制化和科学化，二是通盘考虑整个方案价值链之间的相互关系。三是提高和优化企业各项目标，激励员工完成目标，以此使预算管理朝着科学化、精细化的方向发展。

参考文献：

[1]陈丽. 企业资金预算中实现管理控制的途径[J].财经界，2010年4期：91-93

[2]安改风. 全面预算管理在企业中的意义和应用[J].科技信息，2009年25期：349

[3]涂玉龙. 预算在企业管理中的作用[J].企业家天地，2009年3期：210-211

第3篇：工程项目预算管理办法范文

关键词：国际工程项目实施财务管理工作

随着我国经济快速增长，国家综合实力不断增强，国际地位与日俱增，我国经济已经渐渐融入了全球经济。近年来，我国许多施工建设企业承包国际工程项目的实力逐渐增强，品牌形象在国际上逐步提高，国际工程项目中标额逐年成跳跃式增长，已成为这些企业新的利润增长点。同时，也给这些企业的国际工程项目的管理工作带来了许多挑战，管理工作不到位，将给这些企业带来许多负面影响，如财务亏损、品牌受损。下面本文就国际工程项目中的财务管理作一下初步探讨。

一、国际工程项目相比国内工程项目的特点

要做好一个工程项目的财务管理工作，必须先对其特点进行了解。国内工程项目管理对于我国施工建设企业来说，非常熟悉并且经验丰富。在考虑国际工程项目财务管理的时候，应当借鉴国内工程项目财务管理工作的经验，并针对国际工程项目自身的特点加以修改补充。 国际工程项目相比国内工程项目自身的特点如下：

1、工程项目收入中除合同收入外还包括出口退税收入

一个工程项目的主要收入是事先在工程承包合同（包括变更合同）中确定的，这是所有工程项目的共同特征。根据我国相关政策的规定，对于运出境外、用于对外承包工程项目的设备、原材料、施工机械等货物，在货物报关出口后，可向主管出口退税的税务机关申请出口退税。所以，国际工程项目的另外一个特征，就是收入来源中还包括出口退税收入。

2、工程所需大部分设备物资需长距离跨国运输

国际工程项目所在地一般都是非洲等一些经济非常落后的国家，当地设备物资极其缺乏，绝大部分工程所需设备物资需要在国内购买解决，以致这些设备物资采购完成后还需组织发运到国际工程项目现场，给项目的管理工作带来许多不确定因素。

3、财务核算及税收缴纳需遵守项目所在国的相关法律法规及财经税收政策。

承包国际工程项目属于跨国经营，应在工程项目所在国的法律法规及相关政策允许的范围内实施工程建设。项目部应当按照项目所在国相关会计制度的规定建立账簿，进行财务核算，同时还需根据项目所在国的税收法律法规相关规定申报纳税，以避免法律风险。

4、具有汇率变动及资金汇出受限风险

国际工程项目承包合同都是以外币（或是美元，或是当地币，或是两者兼有）计量的，所以会产生汇率波动风险。另外，有些项目所在国家的外汇非常紧缺，一方面可能会导致当地币无法兑换成美元等有效外汇，另一方面该国可能会对外汇资金的汇出有所限制。

二、国际工程项目财务管理的主要内容

1、了解项目所在国与项目财务管理相关的法律法规及政策

国际工程项目的承包方在实施项目时的任何经营行为都必须以合法为前提，这样才能避免一些法律风险的发生，才有可能得到经营地政府的合理支持和合法保护，才不至于有损企业国际形象甚至国家形象。在国际工程项目开始实施前，首先要了解项目所在国的相关法律法规及政策，为下一步开展财务管理工作打下基础，以免缺乏经验盲目开展财务工作，造成工作效率低下，人力物力浪费，给项目财务工作带来很大被动。

2、编制全面预算

凡事预则立，不预则废，要做好项目财务管理工作，就必须事先编制一套囊括了项目各个方面的全面预算，并将其做为一种管理控制手段贯穿于财务管理的整个过程，落实到每个部门，每个岗位，乃至每位员工。这不仅是财务管理的重心，也是整个项目管理的中心，是许多管理工作的基础，财务管理方面的大部分工作都必须围绕它进行。预算就象一个标杆,离开了它财务管理将失去指引方向。工程项目全面预算的编制是全员参与的一项工作，需项目部各个部门配合完成。项目部的管理层应高度重视并给予大力支持，应尽可能使预算准确，切勿使其流于形式，从而回到完全经验式的管理状况。

工程项目全面预算是指项目部对整个项目实施期间内的各项收入、支出、现金流所做的总体预测，主要包括收入预算、采购预算、运输费预算、人工费预算、人员机票费预算、部门费用预算、利润预算、税收预算及现金流预算等。对于国际工程项目来讲，其中的采购预算、运输费预算、人员机票费预算、现金流预算是比较重要的预算，也是管理比较薄弱或容易忽视的地方。下面仅就以上比较重要的预算分别做一下阐述，其他预算在这就不作探讨。

（1）采购预算

采购预算是国际工程项目预算中的重中之重，也是准确性最不高的一项预算，必须高度重视。它是根据项目实施各个时期所需工程物资进行编制的，其准确程度可能会影响到一个项目的成败。由于国际工程项目大部分所需设备物资在国内采购需长距离运输的特点，设备物资从采购计划制定到最终验收入库所需时间比国内项目更长，这给采购预算编制的预见性提出了更高的要求，一般至少需提前半年预测设备物资的需要量，否则，不是花费更大的成本来弥补，就是设备物资供应不及时影响工程进度。所以，项目部应尽可能早的仔细分析合同、工程概预算及施工组织设计等资料，了解工程施工进度详情，确定为保证施工进度各阶段需要投入的设备物资种类和数量，为采购预算的编制提供基础数据。采购预算编制完成后，还必须动态监控其准确性，对因情况变化需调整预算的应及时调整，以保证其有效性。

（2）运输费预算

运输费预算是根据采购预算来编制的，是对工程所需设备物资发生的运输费所做的预测。由于运输费用的发生地在国内，再加上管理人员一般认为运输费用为设备物资的附加费用，金额不大且弹性较小，所以在国际工程项目的实际管理中，此项费用往往容易被忽视。事实上跨国运输有别于国内，国际工程项目设备物资主要是通过海运来运输，运输距离长，运输费用高，通常平均能占到货物价值的10%以上，若管理到位，也能节约不少费用，比如，海运选择适当可降低运输单价，从而降低整体运输费用；货物包装合适和港口装箱恰当可节约集装箱的数量，进而降低运输费用等等。要做好运输管理工作，降低运输成本，就必须事先做好运输费用预算的编制工作。项目部应当根据采购预算，确定各时期所需采购的设备物资种类和数量。然后，根据各种设备物资的体积大小及特征对其包装进行规划，预算体积，进而预测所需集装箱数量或船上所占体积，为最终编制运输费预算提供数据。

（3）人员机票费预算

实施国际工程项目需从国内派遣和输送大量管理人员和劳务，这些人员往返于国内和项目所在国的机票也是一笔不小的开支，很容易被管理层轻视，需要通过事前编制机票费预算将其纳入管理控制中。项目部应根据各时期人员进场计划和机票价格编制人员机票费预算，并动态跟踪机票价格变动情况，及时调整预算，以免造成经办人员舞弊，侵占机票款，增加项目部运行成本。

（4）现金流预算

现金流预算是对一定期间内的现金流入、流出和结余情况所做的一种事前预测，是财务管理中的重心。现金流好比人体的血液，必须保证它良性循环、满足需求、供给正常，才能给工程项目的平稳有序运行提供支持，否则，资金链断裂，工程项目无法实施，导致工期延误，经营亏损，甚至品牌受损影响企业发展后劲。所以，项目部必须根据其他相关收入和支出预算，预测各时期的现金注入和流出情况，确定资金缺口和资金富余金额，及早安排项目融资和还款事宜，以保证项目部运行各个期间的现金流充裕，为工程项目实施提供有力支持。

3、建立财务账簿，做好财务核算和税收筹划工作

在建账之前，首先要了解项目部所在国的会计制度，然后向项目所在国的会计中介机构、其他中方公司和主管税务机关进行咨询，确认当地是否认可根据我国统一会计制度建立的财务账簿及建账有关的其他要求。如若认可，就可以根据我国相关会计制度的规定和当地文字要求建立财务账簿，这种情况对开展财务工作比较有利。如若不认可，就应严格按照项目所在国相关会计制度的规定来建立财务账簿，必要时可以聘请当地会计中介服务机构或当地会计人员协助，以免将来给项目部财务工作造成被动，甚至遭受罚款、责令重建账簿的处罚。

税收筹划工作的目的就是在合法前提下使税收利益最大化，即尽可能少纳税，是国际工程项目管理的一项非常重要的工作。税收筹划工作不到位，加之对项目所在国税收法律法规研究不透，就有可能使项目部的利益被税收吞噬，甚至所赚取的利润还不够交纳税款，最终导致亏损。所以，项目部应仔细研究项目所在国的税收相关法律法规及政策，必要时可向当地中介机构进行咨询，重点关注可税前抵扣的各项成本费用项目，对其提前进行总体规划，以达到合理避税的目的。

4、做好融资和还款工作

由于工程项目实施前期投入大且不产生效益，工程预付款又有很多是以当地币支付，无法转成有效外汇汇入国内，根本满足不了前期资金需求。所以，项目部应根据现金流预算，提前做好融资工作，以保证工程项目实施所需资金。随着工程项目进度的不断推进，工程结算收入源源不断，项目部资金逐渐富余。这时项目部应当及时将富余资金汇回国内，尽早偿还前期融资款，以减少利息支出，节约财务费用，提高经济效益。

5、做好成本控制工作

成本控制在财务管理中是个永恒的话题，每个人都知道要取得好的财务业绩，就必须控制好成本，但具体应如何控制却是个难题。对于工程项目来说，因其收入基本是一定的，利润的多少主要取决于成本控制的效果，这就使成本控制在工程项目管理中显得尤为重要。国际工程项目的具体实施地点在国外，项目实施过程所涉及的领域相比国内项目更广泛，使得其成本控制工作，范围更广，难度更大。项目部管理层必须高度重视成本控制工作，在具体工作中应做好以下两方面的工作：

（1）以预算管理为主对成本进行控制

要做好成本控制工作，必须依靠预算这一控制手段。项目部应当以各项成本预算为基础，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到项目部各部门、各环节和各岗位，使得成本控制目标转化为各部门、各岗位以至个人的具体行为目标，成为各责任体的约束条件。在成本预算管理过程中，对偏离预算目标的情况进行及时分析，查找原因，对于确因客观情况发生变化导致预算不实的，应及时调整，对于因管理缺陷和人为等主观原因导致偏离预算的，应及时纠正并予以整改，以使预算管理工作回到正常轨道。

（2）建立相应的预算执行考核制度，将控制与考核相结合

要使预算管理有效进行，必须建立相应的预算执行考核制度，否则，预算管理就会流于形式，失去控制力，最终成为一句空话。在预算管理中，预算考核是个承上启下的关键环节。通过预算考核信息的反馈，可以随时发现和纠正问题，以达到过程控制的目的，使预算管理落到实处。

6、做好出口退税的管理工作

出口退税收入是国际工程项目中的第二大收入来源，是因国家税收政策而无偿获取的退税款，是不附加任何成本只需按照国家相关税收政策规定进行申报就能获得的纯收入。根据我国税收相关政策规定，货物报关出口后，出口企业应按规定时限、程序和要求向主管出口退税税务机关申报出口退税，逾期不申报或申报未通过的，出口货物不但不予退税，而且要视同内销征税，从而会给企业造成双重损失。所以，项目部在设备物资采购业务发生后，应当根据其性质和价值，查找相应的退税率，预测相应的退税金额，并按照出口退税政策相关要求准备出口退税申报资料及时向税务机关申报出口退税。项目部相关部门或人员应对从采购发生至收到出口退税款整个出口退税过程进行跟踪管理，防止出口退税款应退未退的情况发生，以致给项目部造成不必要的损失。

7、做好货币资金管理工作

承建国际工程项目所取得的货币都是外币，而工程承包企业的最终目的是要将其赚取的利润汇回国内，并转换成人民币。所以，项目部必须一方面时刻关注外币的汇率变动，另一方面还需关注外币能否汇回国内。这就需要做好以下两项工作：

（1）项目所在国当地币的管理

国际工程项目承包合同金额一般由两部分构成，一部分是当地币，另一部分是美元或其他有效外汇。当地币一般不是有效外汇且很难转换成美元等其他有效外汇，所以不能直接汇回国内，只能在当地进行消化，因此，项目部必须把当地币做为货币资金管理的重点。由于项目所在国一般是设备物资极其缺乏的国家，在当地发生的采购支出有限，当地币支付的支出主要是工资、税收及零星采购等，很难将当地币完全消化，这给项目部消化当地币的工作带来一定的难度。项目部应将当地币支付优先的理念贯穿到项目部的整个管理过程，各项支出能以当地币支付的，要尽量使用当地币，在进行各项决策时也应偏向能以当地币支付的方案，对于不能通过直接支出消化的当地币，要尽可能通过调剂等其他办法转移出去。

（2）美元或其他有效外汇资金的管理

首先，项目部的美元或其他有效外汇帐户必须设在无外汇资金汇出限制的国家，以免受到资金管制无法将利润汇回国内。其次，对于项目部的富余美元或其他有效外汇资金应及早汇回国内，归还所欠融资款后及时转换成人民币，以免受人民币持续升值的影响，使项目部汇率损失进一步扩大，吞噬项目利润。

以上探讨未能涵盖国际工程项目财务管理中的全部内容，只是针对其中比较重要的内容进行简单阐述，希望能给大家在国际工程项目财务管理中起到一点启发作用。在实际国际工程项目财务管理中，应结合不同工程项目的特点，参考本文及其他管理理念找出自身的财务管理重点，采用不同的财务管理办法。

第4篇：工程项目预算管理办法范文

【关键词】供电企业；财务集约化管理；措施

在新时期下，供电企业在管理方面上改变了传统的经营体制，采用了财务集约化管理，使得供电企业的市场竞争力大大提升。受到历史原因的影响，供电企业中的财务管理环境较为复杂，管理工作呈现松散的现状。作为供电企业的核心，财务管理是促进企业资金利用效率最大化的主要途径，只有对企业财务进行科学的管理才能保证供电企业的稳定运营。本文就财务集约化管理推进深化措施作出探讨，仅做参考。

一、财务集约化管理的概述

随着经济的发展，我国供电企业电网建设工作正不断推进，企业的财务管理手段也发生着巨大的转变，为顺应现代化发展的需求，供电企业的财务管理也向集中化、集约化的趋势发展。在我国供电企业财务管理中，为确保企业经济业务与实际运营协调发展，需要科学地控制企业的业务流程，优化配置供电企业的财务资源，以促进企业运营的稳定性。在企业财务集约化管理工作中，需要建立一个切实有效的财务管理体系，并且制定一个统一的信息管理标准，有效地控制财务管理中的业务流程，促进管理工作不断地更新和完善，使管理过程中的风险问题减少。供电企业在财务集约化管理时，将企业内部的流程控制作为核心，然后通过市场调查分析市场经济的实际需求，掌握市场发展动向，进而促使财务部门的管理方案得到更大程度的完善，确保最大化地提高供电企业运营效益，保证企业的稳定运营。

二、财务集约化管理的制约因素

1.没有形成有效的战略管理理念

当前很多供电企业中在财务管理工作中仍然以运营管理为重心，没有形成战略管理理念，对企业生产能力以及财务管理能力缺乏全面的评估，管理上缺少提升的空间，使得实际与预算目标出现严重的脱节。在这样的形势下，供电企业无法顺应时展调整业务，对企业的发展带来极大的阻碍。

2.财务人员缺乏风险意识

在我国，大多数供电企业属于国有企业，人员缺乏财务风险意识，对于潜在的财务风险不能及时采取有效措施来进行防范。供电企业对降低财务风险的重要性没有引起足够的重视，也没有对风险进行详细的评估，以至于财务资本不能发挥出该有的效果，企业的经济利益难以提升。

3.预算与业务计划脱节

资产负债率高是目前供电企业普遍存在的一个问题，主要是因为企业对全面预算的重视度不足，预算工作不到位，使得财务预算和业务计划相脱节，实际执行与预算编制不一致。在这样的情况下，供电企业的营业风险随之增加，阻碍了企业的发展。

4.缺乏相应的财务指标分析体系

目前，在供电企业的财务管理中，主要工作是日常的资金管理及对财务进行简单的分析，缺乏一个完善的财务指标分析体系，使财务信息不能得到合理的利用。企业决策者无法合理利用财务数据，会使企业核心竞争力大幅度降低。

三、财务集约化管理措施

1.健全预算管理体系

供电企业应建立一个完善的预算管理体系，以达到预算和制度统一控制的目的。预算管理主要包括预算的编制、实施以及预算的差异分析3个内容。预算管理具有实时动态的特征，而预算编制基本是弹性预算，因此在实际预算管理工作中，应实时地对预算差异进行分析，提升预算编制的水平，对薄弱环节加强控制。全面预算管理作为供电企业财务管理的一个关键环节，不仅能够使供电企业的资源实现优化配置，促进管理效率的提高，还能够使供电企业各部门的权责得到明确。供电企业要做好预算管理工作，设立预算委员会是一个有效的途径，设立预算委员会能够促使预算更好地实施和调整，供电企业要发挥价值管理的导向作用，进一步完善预算管理体系，开展全方位、全过程的预算管理工作。同时，供电企业要加强可控费用的管理，还要重视资本性支出预算、经营成本预算以及工程项目预算管理的强化。

2.建立财务内部管控体系

供电企业应全员树立“财务管理是企业管理的核心”的理念，创新财务管理办法，使企业的各项基本管理工作不断完善，促进经营活动的协调运行，使企业的经营管理水平得到全面提高。财务管理人员应以基础管理工作为中心点，夯实基础管理工作，促进管理工作提升质量，深入开展财务基础工作标准化建设。供电企业需要分析并整合公司的财务、物资、项目工程和营销等方面，优化企业内部的各个业务流程，对管理层面的操作细则以及操作方法加以明确，并结合企业的当前情况不断完善和修订财务的核算、预算、资金等方面的财务制度，对企业关键的财务管理工作环节以及风险点制订相应的财务预案，以保证供电企业财务集约化管理能够顺利进行。供电企业应该改变原有的粗放型的管理模式，不断完善内部控制制度，提高管理效益。在财务管理、投资管理、成本管理和担保管理等方面，供电企业要降低不良资产率和负债率。此外，在财务集约化管理过程中必须注意风险的防范，及时发现主要的风险点，先控制再采取措施消除。

3.健全激励约束机制

财务集约化管理是集权前提下的分权体制，如果要让分权和集权有效结合，必须要让基层单位对总体效益的认识程度进一步提升。对原有的考核的奖惩制度进行改革，以带动基层工作者的工作积极性。财务集约化管理过程中，市、县公司是基层执行单元，主要是负责精益化管控前端业务，特别是资产管理、成本管理和预算管理的强化等方面，地市公司下属同城会计机构撤并后，必须进一步加大对基层单位财务管理的力度，进一步拓展其深度和广度。

4.强化业务保障

强化财务集中应用于经法、计划、营销等系统，以使财务业务一体化融合程度提高。促进套装软件有关工资、工会经费以及社会保险费等前端业务的集成应用进一步深化，以使财务和人资业务集成比率提升；将营财一体化管理彻底落实下去，完善营销系统明细账务核算，制定适合财务规定与营财管理要求的收入处理规则；促进集成项目预算的编制及执行环节的稳定运行，实现信息的融合与共享。为保证农村电网的稳定运行，要强化农维费的收支管理，严格按照政策规定来执行，将县公司农电管理水平提升上去。根据农村电网维护费的相关政策，还有省物价局关于农维费提取文件的规定，合理地使用农维费资金，制定科学的农维费管理制度，规范农维费管理。结合县公司的农维费的实际情况，实现有效管理，以为农村电网的维护改造提供有利的资金保障。

5.优化管理工作流程

分析目前的供电企业财务管理工作，因为电网规划工作的具体要求有所不同，所以为进一步提升财务集约化管理的效率，就必须不断改良和优化管理工作的流程。对于不同部门的工作人员，首先要明确他们的责任和权利，实行责任制管理制度，以实现企业财务管理阶段性目标。另外，就目前县级供电企业来说，财务管理机制发展比较缓慢，为了促使财务管理水平全面提高，需要在每个工作环节中融入财务集约化管理理念，促进供电企业的良好运营，为实现现代化改革提供有利条件。

6.协调好供电企业内部各个部门的工作

供电企业要做好财务集约化管理工作，就必须做好企业内部各部门的协调工作，只有加强财务部门和其它部门的合作，使各部门形成统一的集约意识，才能更好地开展集约化管理。比如，在开展全面预算工作中，市场的预测是由营销部门负责的，电网项目的成本估算则是生产部门的工作。因此，供电企业的财务集约化管理需要全员共同参与，要协调好各部门之间的联系，相互合作，才能使财务管理集约化获得更高的成效。

四、结语

在当前供电企业的发展趋势下，企业应该深刻认识到财务集约化管理的重要性和必然性，必须树立集约化的管理理念，并且将其融入到企业各个环节的工作当中。财务集约化管理不仅为企业创造了更多的经营效益，也是推动企业发展的重要手段。供电企业应该从实际出发，科学地应用财务集约化管理，不断推进和深化，促进供电企业的可持续发展。

参考文献：

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