公司战略论文精选(九篇)

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第1篇：公司战略论文范文

一、世界经济全球化迅速发展

经济全球化是当今世界经济发展的重要特点之一，它对世界各国都带来了广泛而深刻的影响，也必然影响着国际工程承包，因此，了解和研究经济全球化的发展状况及表现特征，对于深刻理解和把握国际工程承包市场动向和特点，选择正确的战略有非常重要的意义。经济全球化主要特征为：

1.跨国公司的影响力日益增大

跨国公司被认为是经济全球化的重要推动力量，而经济全球化的不断发展，又为跨国公司开创着更大的发展空间。据联合国《1997年投资报告》统计，目前全世界已有44000个跨国公司母公司和28万个子公司及附属企业，形成了一个庞大的全球生产和销售体系。他们控制了全世界1/3的生产70%的直接对外投资，2/3的世界贸易，70%以上的专利技术和其他技术转让。10月3日贸易会议发表的《2000年世界投资报告》则表明，1999年共有63000家跨国公司（下属公司近70万家）借助于外国直接投资、跨国收购和参股大幅度提高了其销售额，达到近134000亿美元，而在1998年跨国公司的销售总额才24000亿美元。这些跨国公司通过实行“全球战略”，将设计和销售活动放在市场中心区，研究与开发放在智力密集区，生产则放在劳动力密集区，彼此间通过信息网络密切联系，从而能对各地市场进行最有效的资源配置，并获取了最大利益，实现快速发展。跨国公司已成为当今世界经济舞台上的一支重要力量，一些大跨国公司的年销额可以与大部分国家国内生产总值相比似。

2.对外投资持续快速增长，国际经济技术合作日显重要

经济全球化致力于贸易、金融、投资自由化，使生产要素在全球范围内的流动更加容易，呈加速趋势。《2000年世界投资报告》指出，1999年外国直接投资总额已由1998年的6600亿美元增至8650亿美元，而由于企业跨国并购活动持续增长，今年全球外国直接投资规模可超过1万亿美元。在全球化下，海外投资的发展速度和重要性已超过了国际贸易。从发展速度上看，从1985年到1995年，国际直接投资年平均增长17.2%，大约是国际贸易年平均增长率的一倍。从美国来看，1994年美国出口只有2350亿美元，而其海外投资的总销售额却超过1万亿美元。可见，美国一流的国际竞争力主要体现在国际经济合作领域而不是传统的国际贸易领域。与此相呼应，近年来各国和国际组织在制定经济法规、规则方面，主要议题已从传统的国际贸易转到国际经济合作领域，如与贸易有关的投资规则，知识产权保护等。据统计，1998年有60个国家对145项涉及外国直接投资的法规进行了修改，其中94%的修改是为了创造一个对外国直接投资更为有利和宽松的环境。

3.金融全球化进程加快

金融是现代经济的核心，金融全球化是全球化的重要组成部分和表现形式，国际贸易、国际投资都离不开金融部门的支持和参与。近年来，以国际外汇交易、证券、股权与借贷为基础的国际金融市场交易发展迅速。以外汇市场为例，1973年每天的交易额仅为150亿美元，1983年达到600亿美元，1992年迅速发展到9000亿美元，1997年平均达到14000亿美元。外汇交易额与世界贸易额之比，1997年是9：1.1983年为12：1，1992年90：1，而1997年为100：1，与此同时，金融机构也在全球化，表现为官方性国际机构增多，如7国集团、亚太经合组织、77国集团等的影响和协调作用不断扩大；国际金融机构如国际货币基金组织，世界银行、国际清算银行等的地位进一步加强，跨国银行的力量也日益增强，出现了一批银行业巨头。

二、国际承包工程市场出现新动向

国际承包工程市场受世界经济的兴衰和重大政治、经济、军事事件的影响十分明显，具有极强的不确定性。近几年，由于世界经济的发展趋势好，承包工程市场也在不断扩大。据美国《工程新闻记录》统计，1999年全球建设投资规模在1998年的3.24万亿美元的基础上增长了11.8%，达到3.6万亿美元；并预测今后4年将保持5.1%的年平均增长率，2003年将达到4.1万亿美元的规模与此同时，国际承包工程市场也表现出一些新的特点和动向。

1.承包工程领域扩大。

国际工程承包已突破了原来单一的工程施工和管理，延伸到投资规则、项目设计、国际咨询、国际融资、采购、技术贸易、劳务合作、项目运营、人员培训、指导使用、后期维修等涉及项目全过程、全方位服务的诸多领域，成为国际投资和国际贸易的综合载体，而且从纯建筑领域扩展到工业领域，矿山、水坝、电力、石化、冶金、交通、通讯等行业大项目明显增多。国际承包工程从主要为劳动密集型的基础设施逐步转向技术密集型的成套工程和劳动密集型的基础设施并举。据2000年8月14日出版的美国《工程新闻记录》杂志统计，1999年全球最大225家国际承包商在普通房地产市场的营业额为305亿美元，占总额的29.1%；工业市场营业额为423.1亿美元，占35.7%，其中制造业营业额26.9亿美元，加工工业117.2亿美元，石油化工业279亿美元；交通运输业市场营业额209亿美元，占总额的17.6%；电力市场营业额为71.9亿美元，占6.1%；供排水、污水处理及危险废弃物处理等环保产业61.7亿美元，占5.2%.

2.对承包商要求更高

（1）承包方式多样性、灵活性增加。当今国际工程承包市场对单一

工程施工的要求趋于减少，客户更多要求承包商提供工程项目的“一揽子”解决方案，承包方式呈现多样性。如EPC（设计——采购——建设）、BOT（建设——运营——转让）、DDB（开发——设计——建设）、DBFM（设计——建设——设施经营）、PDBFM（融资——采购——设计——建设——设施经营）等方式出现，从而对承包商的规模、技术水平、管理水平、融资能力和应变能力等都提出了更高要求。国际上的大项目更是倾向于共同开发，共担风险，共享利润。美国最大的工程承包公司贝克特尔50%的工程都属于这种情况。从我们接触的几个项目信息来看，他们都是开发商做好了项目的可行性报告和设计方案，然后要求我方承包公司开出银行保函，他们再拿我方保函去当地银行贷款，才能启动该项目。

（2）对技术创新要求不断提高。科学技术日新月异的发展反映国际

工程市场：

一是，高附加值的工程项目越来越多，如石化、冶金、电力、通信及环保等项目不断增多；

二是，新材料、新工艺、新方法层出不穷，使传统的建筑项目的科技含量迅速增加，从而要求承包商在科技开发、专业技术、新技术应用方面且有更多的创新能力。可以说技术创新能力的大小，直接决定着国际承包商的竞争能力。如名列全球最大的225家承包公司前列的ABB路玛斯公司等之所以能称雄世界承包工程市场，主要是由于他们时刻瞄准技术含量高的工程项目，不断加强新技术的开发与投资，在许多行业拥有专利技术和专有技术。日本清水公司则提出了“技术的清水”这一口号，就是力图在技术领域保持优势。

（3）国际工程承包市场竞争激烈

近年来，尽管国际工程承包市场不断扩大，但买方市场的格局并没有改变，相反由于新的承包公司不断加入，从而使该市场竞争更为激烈。此外，不少国家采取的较为严格的控制外籍劳务的进入规定外国公司必须委托本国公司，外国公司必须雇佣一定比例的本国工人，外国公司只能与当地公司联合投标等措施，具有浓厚的保护主义色彩，也进一步加剧了竞争。为了提高竞争能力，一些国际承包商也根据自身的业务发展需要进行并购或联合，如美国著名的URS公司通过兼并D&M公司成为一家资产为20亿美元的超级工程设计公司；法国韦温迪公司以66亿美元兼并美国菲尔特公司，从而组建全球最大的水处理公司，这笔交易使韦温迪公司水处理业务收入成倍增长，达到120亿美元。总部设在巴黎的维西（VINCI）集团和GTM集团并购价达180亿美元，创该领域并购之最。

三、我国对外承包工程公司的战略选择

改革开放以来，我国的对外承包工程业务快速发展。至1999年底。累计对外签订承包工程合同额近750亿美元，完成营业额540亿美元，已进入国际承包10强行列。业务遍及世界180多个国家和地区，有1400多家企业享有对外承包工程和劳务合作经营权，对外承揽的工程项目几乎涉及国民经济各个行业。1999年，我国的对外承包公司更是表现不俗，在美国《工程新闻记录》评选的全球最大225家国际承包商中我国有33家公司入选，其中中国建筑工程总公司位列第20名。但客观地分析形势，我们面临的任务还很艰巨，迫切需要根据国际经济全球化的趋势和国际承包工程市场出现的新特点，实施新的经营战略。

1.联合战略

从总体而言，我国对外承包公司普遍规模小，实力还比较弱，融资渠道不畅，竞争力有待提高。集中表现为业绩与国际大企业相比还有较大差距。如位居225强第一位的美国贝克特尔集团1999年国外营业额74.42亿美元，总营业额112.40亿美元，新签合同额222.30亿美元，而中国建筑工程总公司的相应业绩为15.45亿美元、48.79亿美元、60.07亿美元。至于其他公司，则差距更大，因此，积极推动联合，构建我国对外承包工程的大集团企业势在必行。

一是，与国外大企业进行合资与合作，借助他们的资金和人才优势，建立跨国企业，进入更多国家的承包市场；

二是，国内企业之间的联合，既可以是同行业联合，壮大规模，增强实力；也可跨行业联合，优势互补，扩大承包领域。如建筑企业与工业企业联合，建筑企业承担厂房等基础设施建设，工业企业提供成套技术设备；

三是，与金融机构联合，提高融资能力。联合的方式可以多种多样，既可以是兼并、收购或控股，也可以通过政府无偿划拨进行企业重构；还可以以市场为纽带，形成“虚拟公司”。

2.“三外”结合战略

我国的对外承包公司熟悉项目所在国的法律、法规、风土人情，又具有一批懂外语、善经营的人才，这是其最大的优势。在经济全球化趋势下，如何将这种优势最大限度的发挥，适应国际工程承包市场的特点，我们认为各企业应走“三外”结合之路，即将对外承包工程，对外贸易和对外投资有机结合起来，实行多角化经营。既可分散风险，又可获得综合效益。比如一些大型的建筑工程，往往需要几年时间才能完成，既要消耗大量的建筑材料，也要许多生活资料。这本身就是一个很大的市场。建筑材料若从国内带出运费较大，在当地采购又往往价格很高，这时可以通过效益成本测算在当地投资设厂，就地生产，比如生产砖、水泥等，以供项目使用；可以在当地设立销售商店，从国内出口生活用品以供人员之需，并对外销售。等项目完工后，这些投资的企业既可转让，也可继续自已经营，岂不是“三全齐美”。当然，实现“三外”结合，还需要国家能进一步放宽外经企业的对外贸易经营范围，并简化审批手续，提供优质服务。

3.科技战略

“科技兴贸”是我国外经贸的基本战略之一。对外承包工程企业为了应对科技革命的挑战，适应国际承包市场的新特点，也必须依靠科技进步来振兴承包事业，才能不断提高竞争能力，走可持续发展之路。实施科技战略，领导是关键，人才是支柱，投入是保证。作为承包公司的领导，应有战略眼光和超前意识，真正把科学技术当作第一生产力，从企业的管理体制、运行机制等方面为科技创新和科技人才的成长创造良好的条件。

一是，要加强科研工作，创立自己的知识产权，形成科技优势；

第2篇：公司战略论文范文

关键词：设计公司发展策略

通过与许多设计界专家的交流，黄蔚女士（桥中设计咨询管理公司的总经理和创办人）总结出了很多宝贵的适合我国设计公司的发展策略，即如何才能在保持盈利的同时为客户提供更优质的服务，形成自身的竞争优势脱颖而出，抓住中国制造业蓬勃发展的大好机会，成为国际一流的设计公司。她着重针对中国设计界的现状提出了包括客户管理，行销，人力资源以及企业未来规划等方面的宝贵方法。

随着中国经济近二十年来的飞速发展，对于设计的需求也日趋旺盛，同时中国企业对设计的认识也逐渐深刻，由过去对海外产品的简单模仿到如今意识到独特的设计对于企业在激烈的市场竞争中获胜所起的决定性作用。蓬勃的经济环境和企业的逐渐重视和支持给中国设计界的发展带来了前所未有的大好契机，日本国际设计交流协会（JDF）于2003年7月至2004年3月对上海及广州两地设计事务所的一次权威调查显示进入二十一世纪以来，中国设计界进入了一个“大爆炸”阶段，不仅在数量上急速攀升，在规模上也急剧扩大，几年前由两三个人发起成立，目前已发展至规模达50人～100人的事务所屡见不鲜。

在不断的学习探索、摸爬滚打中，中国的设计公司积累了自身实力，形成了自己的特长：如计算机操作能力强、人员充足、开发速度快等。然而在高速发展的背后，设计行业的发展也存在着不少问题，即：还仅仅停留在造型设计的层次上，缺乏站在管理者的角度系统思考的能力，调查、策略、流程，运营等能力较弱，同时由于经验和技巧不足，设计质量不高，设计流程中各阶段的工作比较粗糙。

可以看到，中国市场正在走向成熟和细分，成熟和细分不仅指消费者市场，也指行业和更广义的社会分工。随着社会的不断发展，设计逐渐在企业事务中形成特殊而举足轻重的地位，自然而然地渐渐脱离企业，形成了独立而专业的设计行业。因为企业在发展到一定的阶段往往会在自身内部建立很多的职能和部门，企业有自己庞大的设计部门，市场部门，公关部门，内部的广告公司和媒体部门，然而最终却导致了效率的低下、思路的狭隘、观念的落后和腐败的盛行。而将这些委托给专业的设计公司却可以更好地在利益分享的前提下配置和整合资源，保证更有创意、管理严谨有序且具有生产力的解决方案。

时代赋予了设计公司新的定义和内涵，对设计公司有了更高层次的要求，设计公司不能再像以前那样疲于比稿，为了竞标大打价格战，到处用各种方法和伎俩拉生意。事实证明，一味地降价、比稿只能导致设计公司为了生存问题疲于奔命，陷入埋头苦干的泥潭而无法发展，同时还助长有些公司骗稿、混稿的风气，使整个设计行业陷入恶性循环。其实不重视设计，最后承担风险的还是企业本身，深圳一家公司通过征稿的方式骗取了一些学生的设计方案，然而由于方案的不成熟和缺乏沟通使得设计在投产时遇到了各种工艺结构等问题，本来可在半年内完成的项目最终却花了一年多才勉强上市，公司也因此损失惨重，这样的例子在国内十分普遍。随着行业市场的不断规范，国际知名企业大量进入中国市场，我们的设计公司只有加强优势，增加服务价值，规范管理，与客户建立平等的，相互尊重的合作关系，才能改变现状，也只有这样定位的公司才能在市场若干年的大浪淘沙之后成为幸存者。

黄蔚女士将中国的设计业态发展概括为四个阶段：

﹡1980年至1990年是纯粹的模仿(copy)阶段。

﹡1990年至2000年是追随(following)阶段，在这个阶段国内的公司开始在模仿国外设计的基础上进行一些小变动。

﹡2000年至2010年可以视为本土设计崛起(localization)的阶段，也就是开始根据中国用户的喜好来对现有产品进行本土化调整和改良性设计。

﹡2010年至2020年则将是创新(innovation)阶段，我们中国设计将会有世界一流影响力的品牌，他们将为本土市场和国际市场带来完全独立的创新性设计。

面对广阔的前景，我们要如何在今后的市场上立足，如何形成规范的行业规范，如何迎接国外来的朋友？设计公司应将眼光放得更远些，依靠我们自身，在服务好本土企业和品牌的基础上建立战略联盟和不断加强核心的竞争能力。

如何获得长期稳定的客户

形成长期稳定的客户关系是设计公司生存发展的根本，也是我们的设计公司所欠缺的，一直以来的价格战使得不少设计公司不得不草草对待客户，匆匆给出并不完善的方案，企业也对设计公司不够尊重和信任，一味通过报价来取舍投标公司，导致设计公司与企业关系的畸形，使得设计公司客户的回头率较低。

下面介绍一些实用法则，维护和发展长期客户关系。

1．加强自身的竞争优势，增加服务的策略性和质量。

﹡为了确立竞争优势，首先要确立你的公司在市场中独一无二的地位，显示出与竞争对手之间的本质区别。要耐心地向客户介绍公司的宗旨、知识产权和工作方法，让他们了解公司的设计能力、技术支持以及公司提供的独特服务。

﹡介绍公司的成功案例对树立客户信心极为重要，向他们证实你们为客户创造的独特成效。要强调公司的策略，方案，计划以及其他服务，比如专利技术等，以协助客户赶超其竞争对手。提供一些老客户作为参考，向他们描述公司与老客户之间的长期合作关系以及续约情况。还可以介绍一下成功方案背后的核心员工和团队。

﹡为客户详细说明项目流程，比如最终的书面计划书将如何形成，如何从员工处获得信息，与他们一起列出投资回报远景，自始至终都要与客户的高级管理人员保持良好的交流，最后还应有一个跟踪期，确保方案或计划能够圆满实施。

﹡时刻注意市场的变化，了解什么才是卖点？客户购买什么？客户可能购买设计公司提供的整套服务，也可能购买处于策略和概念阶段的产品，再由公司内部团队执行和发展这些方案。大多数客户更喜欢模板式的表述，将其部分按客户的要求配置，从而显示出你的个性化服务，在与客户的交流过程中，尽量考虑地深入和全面，了解客户真正地需要，也要注重发掘客户的潜在需要。

﹡不断充实自己的专业资源，改进工作方法和技术，吸纳更多人才对于吸引客户是必不可少的。同时还要定期对员工进行培训，使他们能够更好地与客户互动，交流，并进一步理解客户的生意，组织结构乃至他们的个性，提供更为专业地服务。

﹡提高工作效率，精简工作范围或者调整工作流程。删去一些繁复的介绍，加快工作进程，略去不重要的程序，在不降低服务质量或不影响方案效果的基础上可以多个程序同时进行，为客户带来更快捷有效的服务。

2．多样化的客户管理。

﹡重视与老客户形成的密切的合作关系，要为他们提供更好地服务并将他们归入“A”类客户组。老客户是新工作的最佳来源，所需成本却是最低的，应训练你的客户经理以及员工们在已有项目中寻找商机的能力。当然，也要注重创造与新客户的强大合作关系。努力营造一个良好的客户关系来确保稳定的工作来源。

一般公司的客户比例遵循一个80/20原则，即20％的客户占公司总收益的80％（也有些公司该比率为70/30和75/25）。但是对于设计公司来说，这是个高风险的状态。你的“A”类客户组可以集中于那些带来最大收益流的关键客户，但由于经济环境不断变化，客户的开支难以预测，因此专家更提倡多样化的收益流。﹡一些设计公司建议在第一阶段服务提供折扣优惠以吸引客户了解自己。不过要记住，优惠只针对服务初期，显示你有诚意营造良好的客户关系，同时你所提供的服务也要根据折扣相应减少，而接下来的服务或额外的方案不应再提供折扣。

不轻易降价是设计公司都要遵守的原则问题。如果连你自己都不尊重自己的劳动，更不用说你的客户了。要向客户清楚说明你的工作范围和相应的收费标准。

﹡要严格依照双方协议的付款时间，这对公司长期的财务稳健和士气非常关键。款项逾期未付时就应停止相应的工作。谨慎考虑是否要继续维持无利润客户。

3．创造性地开拓市场。

﹡对于某些设计公司来说，过窄的客户群就是他们的发展障碍。以项目形式运作的设计公司需要让目标领域的高层人士都尽可能知晓自己的公司，这样才能使他们在构思项目时想到自己。国外很多成功的设计公司都是通过一个个目标客户的开发、积累慢慢建立起自己的客户资料库。比如，向目标公司的财务总监发送品牌评估方面的邮件和追踪电话。不能等待生意自己送上门来，也不要期望客户会主动回电回邮。应发动公司的每一个员工都积极搜寻潜在客户。

﹡建立客户资料库，通过它来使客户公司的决策者知晓你所提供的服务，适时地用信件或者网络方式为他们送上合适的宣传材料，印刷品，新闻稿，讲座以及节日卡片。利用这些资料信息挖掘目前有潜力的老客户的需要，可以帮助你评估并建立核心客户关系，同时也可以向他们适时地推荐新的服务项目。对每一份客户合同进行备份，记录项目进行中发生的事宜和以后的进程。

﹡建立网站使客户能及时了解公司的详细情况，清楚标明联系人姓名，电话和负责人的邮件地址。此外还要经常更新公司信息。

﹡公共关系（PREVENT）也是一个非常有效的途径。你可以鼓励员工和负责人积极参与媒体活动——比如电视节目和公共活动，投身公益事业，在各种会议上发表看法，出席权威评审团以及为商务和专业期刊杂志撰写文章。作为公司则可以参加一些商务展，商业活动或者以公司名义组织讨论会和评审会来扩展客户渠道。此外还可以通过出版书籍，刊登广告，赢得奖项和竞赛来吸引客户的注意力。

如何提升项目价值，保证项目质量

很多企业内部本身都具备设计和开发的能力，那么为什么即使是一家成功的企业仍要向设计公司寻求帮助以进行产品的设计和开发呢？IDEO的一次调查显示有以下四个主要原因：

﹡成熟的能力。基于丰富的资源，设计公司正好提供了超出企业内部能力的专业服务。

﹡速度。井然有序的项目管理程序和独立的操作过程可为企业获得赢取市场的快速反应。

﹡专业知识。设计公司通过大量项目经验所积累的在材料、技术或市场方面的先进专业知识是企业内部团队所欠缺和生疏的。

﹡创新。独立于企业之外的设计公司会用全新的视点关注企业的议题并产生构想为企业寻找新的突破口。

这些原因揭示了设计公司的价值并不是留于设计出表面装饰华丽的产品，而是如何经营、通过服务为客户创造价值。设计的关键并不是因为它能让事物的外观更美丽或者获取什么奖项，而是在飞速发展的市场环境下，如何满足消费者不断更新的观念和潜在的需求。人们总是不断要求追加服务而企业也希望不断提高其无形资产价值。设计公司要做的是站在沟通双方的角度上，更充分地理解什么是商品，什么是顾客，而什么又是组织管理等等看似基本的问题，为企业解决困扰，从根本上为他们提供解决方案，因此设计元素是基于这一系列研究，通过深入挖掘形成的，决不是浮于表面的东西。

举个例子来说，由普通学生设计的企业LOGO一般只能开价2000元左右，而一位资深设计师的作品的价值却是20万，是前者的100倍。他们之间的差距不在于后者的方案比前者漂亮100倍，也不在于后者提供了比前者多100倍的方案（现实情况总是相反的），这里根本的区别是学生倾向于为了设计而设计，注重表面形式却忽略了设计最重要的内涵。而大师们在构思方案之前却是做足功课，理解企业的文化，管理，深入了解项目背后的信息和客户真正的需要，抱着解决问题的目的再来进行创作，胸有成竹，水到渠成地形成自己的作品，而设计的真正价值也正是如此。

是通过降低成本来获得利润呢？还是通过挖掘客户需求来创造价值？事实证明价格战只是一种短视行为，一味埋头于压低设计价格将导致设计公司陷入疲于奔命的恶性循环，没有资金和时间来深入理解项目，设计作品也将渐渐丧失灵魂，成为毫无创新可言的表面功夫。要真正提升公司的实力和价值，首先要尊重自己的劳动成果，成为客户的伙伴，通过成功的合作取得相互尊重的平等地位，提高设计的附加价值，这样才能获取相应的利润，积累资金并进一步投资于员工培训，学习等活动，形成一个良性循环的运营机制。

要从疲于奔命的恶性循环转变到创造价值的良性运营循环，提升所操作的项目价值和质量，设计公司应关注以下几个方面：

1．对客户公司策略性目标的贡献

﹡通过高层决策者与管理者的支持，将“设计行为”界定为和企业的重要活动建立关联。

﹡将“设计策略”作为最高准则之一，并得到企业最高管理层的认可和监督。

2．管理设计资源

﹡建立完整的设计咨询与市场研究计划、用户研究，以拟定“设计战略”。

﹡设计人力资源的最佳化与员工训培训。

﹡建立完整的设计资料库（如文章、案例知识、图库、书籍、项目过程文档等），强化产品开发知识管理。这项工作也被称为整合“信息孤岛”，即：把信息由分散变为分享。因为前期的经验和知识对于设计公司来说，是提升工作效率和能力的重要途径。整合的过程就好像将一个团队由一群羊变成了一头狮子。

﹡设计设备及设计工具的整合与最佳化。

3．管理设计过程

﹡建立标准的设计作业程序和管制方法。

﹡确立设计品质准则。

﹡每一个设计步骤都要与客户进行沟通检讨与确认。

﹡设计专案的时间管理、人力配置、设备分配与资源预算管理。

﹡与客户的前后衔接部门的联系。

4．建立设计资讯和创意构想的网络

﹡设计活动的完整记录。

﹡强大健全的设计资料库。

﹡设计理念的宣扬。

这里要强调项目计划的重要性，只有在项目之初制定周全完整的计划才能保证项目顺利进行，少走弯路，从而确保项目价值和质量，项目计划的重要性概括来说有以下几点：

﹡避免遗漏重要的任务

﹡更畅通的沟通渠道

﹡团队间对项目达成共识

﹡避免灰色地带

﹡预先识别可能的风险/困难

﹡图形显示项目进展，一目了然

﹡项目经理有了可用的管理工具

﹡将“突发事件”的数量降低到最小

﹡提高可信性，增强客户满意程度

第3篇：公司战略论文范文

关键词：寿险公司；战略管理；战略目标

战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略制定与实施对公司的重要影响在现实生活中不乏成功或失败的典型案例。世界零售产业巨头沃尔玛以“让顾客满意”作为战略目标，据以实施一系列的战术，如为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”，并每周作关于顾客期望和反映的调查，及时更新商品的组合与摆放，通过建立独特的供应链条、配送中心、商用卫星，培养形成了自己的核心竞争力。公司通过实施战略管理，使发展战略有效指导日常经营活动，短中期规划与长远目标战略保持一致，最终实现公司愿景。各行业对战略有不同的要求和体现，对于我国保险公司，尤其寿险公司，实施战略管理是公司成长成熟的最佳途径，其建立战略计划、进行战略管理的必要性也较其他行业显得更为突出。

一、我国寿险公司战略管理的必要性

(一)公司产品的长期性和无形性要求寿险公司树立品牌，作好长远规划

首先，寿险公司为消费者提供的主要产品是人寿保险，从订立保险合同到合同终止往往历时几十年，作为先销售后生产的企业，保险公司能够持续经营是消费者得到应有保险保障的首要前提。虽然我国保险法对寿险公司一旦发生破产，如何保障投保人利益不受影响作出了明确规定，但试问一个连自己的持续经营都无法保障的公司如何承诺为客户提供终身、优质的服务？无疑保险公司的持续发展能力会构成消费者选择保险公司的重要因素。其次，从产品形态来分寿险产品作为一种保险保障服务，属于无形产品，消费者在购买时无法直接接触与鉴别，只是通过保险公司的品牌形象、产品介绍来进行比较判断，主观成分占很大比重。因此公司的诚信建设、文化理念不仅会影响到已有客户得到服务、实现自身权益的质量，更会成为吸引或失去潜在购买者的重要因素。同时，我国居民对保险的认识接受程度还很低，保险意识水平不高，推广产品必须先推广保险理念，居民对保险的品牌认知度也仅限于几家市场占有率高的公司，而树立保险品牌在保险销售中的重要意义为中小保险公司推广产品带来特别的挑战。

以上产品的特殊性要求寿险公司作好长远的规划，公司整体形象、整体水平的提高与公司业务的发展之前相互依赖、相互促进，而且这种依赖要强于一般企业。

(二)战略管理符合保险行业的特殊性

保险业恢复以来快速发展，具体来看，寿险保费收入2008年全国总计6658亿元，我国2008年保险密度达到736.74元，保险深度为3.25%，法律法规不断健全，监管体系逐步完善，市场主体从一家国有到21家中资、26家外资寿险公司，同时资产管理公司、保险中介公司也逐渐增多。但是，经过仅仅二十几年的发展，保险市场完善程度、保险公司管理水平及保险产品开发、核保核赔以及提供其他服务的各个环节都有待提高，发展中的问题仍然不断出现。在行业发展尚不成熟、变化较大的前提下，保险公司更应该有自己的发展战略、长远规划，保证在未来变化的形势下，公司有明确的发展目标，不会因外界变化而严重影响到公司的生存和正常发展。

(三)公司的不成熟需要战略管理的支持

保险公司一方面，因为整体行业的不成熟而处于探索发展阶段，另一方面，我国寿险公司自身成立时间短，经验不足，缺乏人才，如何面对未知的市场、应对变化的环境并在竞争中脱颖而出，形成自身竞争力对于保险公司，尤其是中小保险公司的生存和发展都至关重要。在当前的客观环境下，怎样分配资源，平衡各方面不足，集中力量创造自身优势，立足于中国保险市场，需要各公司有合理长远的规划。战略管理不同于普通管理，更能帮助公司实现当前发展和长远发展之前的协调和统一。

二、我国各寿险公司当前长远战略分析

(一)从企业愿景看公司战略

各寿险公司都纷纷提出公司所培养、秉承和追求的企业文化、企业使命及企业愿景。本文选择各公司所公开的长远发展目标按照构成要素的不同进行如下归类分析：

1.顾客

即寿险公司的目标客户群。大多数保险公司笼统表述为“客户”或是“中国客户”，泰康人寿则较明确提出其市场定位——“融入21世纪大众生活，为日益崛起的工薪白领提供高品质的寿险”。虽然寿险标的不及财产保险标的差异显著，但不同产品针对的需求群体在年龄、经济状况、生活负担等方面仍然有较大差别。对于中小保险公司，分析公司选择客户方面的优势，然后集中资源针对特定群体开发产品并全力经营，实现规模经济不仅是占领市场一席之地的当今策略，即使是长远战略考虑，中国特定群体的潜在保险需求都有很大开发空间，公司也可以在形成的客户资源、特定人群的品牌效应基础上进一步发掘满足保险需求，为凭借专业化经营、提供高品质服务和特色产品形成核心竞争力提供帮助。

2.产品和服务

根据公司的目标产品和服务，可以把我国寿险公司的战略目标分为两类。一类提供专业化高品质的保险保障服务，如招商信诺详细列出“我们的使命是为我们的客户提供国际级品质的、价格合理、购买便利的人寿、意外以及补充医疗保险和服务，为客户及其家庭提供意外或疾病情况下的财务保障。”最终目标产品定位于寿险的还有泰康人寿、华泰人寿、信德人寿、华夏人寿、中意人寿、中英人寿、友邦、海尔纽约等。另一类公司将同时提供保险保障和理财方案或进行全面理财规划作为目标，走综合化道路，如新华人寿的愿景是“在更广阔的领域为客户提供全面、优质的风险保障和投资理财服务”；合众人寿明确订立目标“2010年发展成为国内前七大人寿保险集团，2020年成为国内十大金融企业集团，最终发展成为一流的综合金融企业集团。”金盛目标“成为财务保障和资产管理公司中的领军力量”；信诚、光大永明、瑞泰人寿、中美大都会等都以提供全面的投资理财服务作为企业未来的发展愿景。产品和服务是公司存在的核心，一个公司产品的不同直接决定公司的整个运营体系的差别，同样保险公司不同的战略目标会影响当前公司发展的重心及业务发展中的战略合作伙伴的选择。

3.市场

即公司在哪些地区发展业务，可分国内和国际两种。外资公司多作为股东发展战略的一部分而定位于中国，中资公司中国寿股份“推进国际一流寿险公司进程，创建‘学习创新型、资源优化型、成长增值型’企业”是目标国际化的典范，而且公司当前发展进程也在一步步靠近该战略目标，太平人寿“成为中国寿险行业管理、流程和制度的标杆，使太平人寿进入国际A级企业，成为中国乃至世界的杰出品牌，并打造成为中国金融保险业中第一家真正意义上的‘百年老店’”。同样体现出走国际化道路的目标。其他中资公司多以发展成为国内一流公司为愿景，在当前公司实力状况下是切合实际的，国际市场的复杂是需要一定实力作为保障的。

4.技术

即公司的技术状况及对技术的追求。保险属于服务业，技术体现在专业人才上，不少公司尤其是合资公司提到“专业经营”、“专业服务”，其中中意人寿“创建知识型人寿保险公司”较有特色。产品开发、优质服务及公司治理上如果能形成核心优势将是保证公司持续发展、占领市场的重要技术。我国寿险技术较国际先进水平仍然落后，导致公司产品同质化严重，老百姓想买的产品买不到，同时保费高进一步加剧保险需求与供给之间的不平衡，在保险市场持续竞争发展的背景下，摈弃恶性竞争，产品的竞争、技术的竞争乃至人才的竞争才是未来保险发展的趋势。

5.对生存、成长和赢利的关注

中国人寿目标中包括“成长增值型”；平安“以价值最大化为导向”；民生人寿希望“把自己建设成为成长性强、富有特色的一流保险企业”；华泰“努力建设一家效益和品质最好的寿险公司”，太平洋安泰“以卓越的绩效，提供高品质的寿险服务，成为客户的最佳选择”；信泰“做稳健于世的百年金控蓝筹”；英大人寿“秉承‘专业规范、高效稳健’的经营理念”。可以看出，公司价值最大化是保险公司一致的追求，这符合公司的可持续发展，而不会因一味追求利润最大化或是盲目扩张市场损害公司的长远利益。从近年相关统计数据可以看到华泰人寿追求“效益”并将其定为战略目标对公司的经营指导作用显著，在业务质量、投资收益上都有较好的控制。

6.基本信念、价值观

泰康目标成为“最具亲和力、最受市场青睐”公司；生命人寿“秉持‘内诚于心，外信于行’的核心价值观”。除公司多提到诚信这个保险业的最基本最重要理念外，中资公司的价值观中加入不少中国传统文化的色彩。如合众人寿以“和合”为企业理念基石，在核心价值、企业文化中都予强调，并最终目标实现“和睦共生、和谐共事、和美共荣、‘司和万事兴’的完美境界”。基本信念、价值观是一个企业文化的核心，体现了公司经营、人员工作的共同信念，一个得到员工和客户认可的公司价值观可以加强公司凝聚力，树立公司良好形象。

7.定位

平安“以优秀的传统文化为基础”，联泰大都会“依托全球领先的专业技术和管理经验”。很多公司在战略表述中并没有指出自己的优势，但不代表它们缺乏优势，不同的背景下各公司正确定位可以帮助企业了解自身的优劣势，认识企业所处的环境，意识到自身的威胁识别出机会。比如根据股东及公司规模不同，表1分别选择中国人寿、民生人寿、友邦、中意人寿和太平洋安泰五家公司的优劣势进行粗略总结。

8.对公众形象、社会影响的关注

生命人寿肩负“携手提升生命价值”的企业使命，奉行“以人为本、尊重生命”的经营理念，英大人寿“发扬‘责任心’理念，服务客户、成就员工、回报股东、回馈社会，争取为中国保险业的繁荣和发展作出新的更大的贡献”。与品牌建设相一致，各公司积极投身社会公益事业，树立良好公众形象，这将是公司一直携带的标志，体现着各公司的价值观。公司利益和社会利益的矛盾与一致，社会责任的承担是保险公司必须面对平衡的难题，一味强调其一都会将公司下一步的发展置于困难境地。

9.对雇员的关注

正德人寿“为把正德人寿建设成为一家‘让消费者满意，股东放心，员工幸福’的一流寿险公司和百年老店而努力奋斗，为创造和谐社会做出应有贡献”。国华人寿将”力争成为国内领先、国际知名的最能为客户、员工、股东创造价值的金融保险集团”。中宏人寿“成为一家令客户、股东、人和员工信赖并为之骄傲的公司，为大众提供最佳保障产品和服务”。公司员工的忠诚度是公司长期储备人才的保障，人才的竞争又是公司竞争的核心，如何留住人才、培养人才是公司必须作出的战略规划。保险公司中一类特殊的人员是保险营销员，保险营销员的定位当前存在很多的不完善，致使营销员流动性大，出现大量孤儿保单，同时客户源也随营销员不断流失变化，不利于公司锁定目标群，且不利于公司进行长期培训。保险营销员需要相关法律法规的明确定位，同时保险公司也要重视营销员的长期稳定性。

各公司在制定公司战略时侧重点各有不同，如注重产品类型、关注市场开拓、看重股东雇员利益等，反映出公司在追求公司价值的过程中欲培养的核心竞争力上存在的差别。通过对我国寿险公司长

远目标的分析，可以总结出以下特点：按照市场占有率区分，市场占有率高的公司（中国人寿、平安寿、太保寿、新华寿、泰康寿）更强调公司的向外发展，如向国际化看齐、综合服务平台、追求卓越等，中小公司更多强调提高客户满意度、树立品牌；按照公司性质分，外资公司更多强调提供专业性、高品质服务，中资公司则强调社会效应、传统文化的相对较多。

(二)实际问题体现

第4篇：公司战略论文范文

论文题目：福州地区广告公司业务团队建设

一，本研究的主要依据和目标.

本项目的研究意义及其在现实生活的研究现状

1，本项目的意义

团队建设顾名思义就是要搞好整体，维护整体，带动一个企业的发展前进.团队建设注重团队的核心目标，团队的管理机制，团队的精神."团队的业绩大于个体业绩的总和"——这是团队建设根本利益之所在.一个良好团队的建设还会在公司决策执行，项目开发，企业形象，资源整合，公司效率和管理行为的执行中起极其有效的作用.广告公司的业务团队的建设又有其特殊性，它不仅具有"协作性"团队所拥有的合作作用，同时，它也十分重视团队个体的个性发挥.建设良好的广告业务团队将有助于广告公司效率的大大提高，具有十分重要的意义.

2，国内外的研究现状以及存在的问题

随着我国广告业的不断发展，广告之间的竞争也是越来越激烈.广义上来说，服务的竞争实质上是一种无形产品的竞争.但最终意义上的竞争是人的竞争，人的竞争是更高层次，更高品位的竞争.福州广告公司经过几年的发展，从经营业务较为单一，部门设置较为简单，管理制度较为简单的企业，发展成为现在的广告业务多元化，部门设置较为齐全，管理制度较为规范化的公司.

目前，根据目前的广告公司的资料表明，大多数都存在以下问题：

(一)传统的经营思想和淡薄的发展意识阻碍了福州地区广告公司的业务团队建设发展.

(二)福州地区的广告专业人才大量缺乏阻碍了广告公司的业务团队建设

(三)缺乏有效的行业管理和监管，对福州广告业的发展带来严重的负面影响，破坏了福州广告公司业务团队建设大环境.

主要参考文献：

[1]朱海松.国际4a广告公司基本操作流程[l]广东经济出版社：XX(4)

[2]杰弗里兰开斯特，莱斯特马幸哈姆著，丁梅生冯晓波，应斌译.战略营销计划和评估[m]远东出版社：1998(6)：53-67

[3]杭州日报报业集团XX年报(l)内部刊物，XX

[4]福州博采广告广告调查报告(l)内部资料，XX

[5]刘大东.高效团队建设5w1h.中国管理传播网XX(2)

[6]陆斌，媒体广告经营策略[l]，现代广告XX(106)

[7]朱月昌，公共广告研究[l]国际广告，1994(3)

[8]朱月昌，略论电视广告解说词的创作[l]，福建广告论文集，福建科技出版社，1998(7

[9]于晓茹，从福视广告看广告业的发展趋势[l]，视听天地，XX(6)：68

(二)本项目的研究内容，研究目标和拟解决的关键问题

1.研究内容

1.1团队建设的相关理论

本项目主要以一个具体的广告公司为例，考察和分析其在寻求发展中，团队建设方面所面临的具体问题，团队建设顾名思义就是要搞好整体，维护整体，带动一个企业的发展前进.团队建设注重团队的核心目标，团队的管理机制，团队的精神."团队的业绩大于个体业绩的总和"——这是团队建设根本利益之所在.

1.2福州地区广告公司业务团队建设现状

业务团队的建设是广告公司发展的重要管理工作，它是广告公司各个具体工作任务的实施和企业经营目标的实现的关键.福州广告公司的业务正向更加多元化的方向发展，主要有业务项目的多元化，业务服务的多元化以及业务范围的多元化.随着福州广告业的发展壮大，对福州广告公司业务团队建设提出了更高的要求.

1.3福州地区广告公司业务团队建设方面存在问题

导致福州地区的广告公司在业务团队建设上面临了许多问题，也成为了大多广告公司急需解决的问题.解决业务团队建设将直接关系到福州地区广告公司的发展.

1.4改善广告公司业务团队建设的主要措施

调整经营思路，建设高效业务团队是发展广告业的关键.业务团队的建设，最关键是加强对福州地区广告人才的"开发，吸引和保留".建立良好的地区的行业发展的大环境，应建立完善的监管体制和加大行业市场的宏观调控力度来有效的管理和监管.

2.研究目标

通过本课题的研究，力求初步建立一个科学合理的，广告业团队建设.为同行们构建一个新经营战略思路，实现人力资源战略整合研究在广告业中能蓬勃发展并得以在实际中应用和创新.

3.拟解决的关键问题

3.1.通过实际广告业团队建设的现状，对其实际操作中所存在问题进行剖析，并提出相应解决实用型的人力资源战略整合方法和建设新的团队建设.

3.2.解决其在特定环境下广告业如何按照地区行业发展的大环境建立完善的监管体制和加大行业市场的宏观调控力度来有效的管理和监管.

(三)本研究的特色和立论依据

1.本项目的特色和创新之处：

1.1.针对性.人力资源战略问题是一个宏观而且抽象的问题，当前许多专家和学者都对其进行了大量的研究并取得了显著成果，但是针对一个具体行业做的研究还比较少，也不够系统和深入，不够针对性.本文试图在这些专家学者研究的基础上，联系自己在实际的操作中的过程，综合探讨广告业团队建设问题.

1.2.引入人力资源战略分析理念.近几年来，人力资源战略研究在我国各行各业中迅速蔓延开，短短的几年中，已经取得巨大的成果并有很大的突破，初步建立了具有中国特色的人力资源战略分析体系，人力资源战略整合是其中的一个方面.结合具体的行业对其进行人力资源战略整合问题，不仅细化了人力资源战略整合的作用，而且突出了行业的特殊性.本文将借鉴国内外先进的经验，对这一问题进行全面和深入的探讨.

2.立论依据

本文以科学的人力资源战略分析理论为指导，根据具体的具体的广告公司的分析总结和调查研究，运用管理学，经济学，市场营销学和社会调查学等多学科理论，借鉴国内外相关研究成果，通过分析对比，对广告业中的团队建设问题进行分析和对策研究.

二，研究方法和调研安排

1，研究方法

本文拟采用系统分析，比较分析，理论分析与实证解剖相结合的研究方法，着重研究分析广告业中的团队建设方面存在的主要问题，并针对性地提出了建议和措施.

2，调研安排

2.1搜集和整理各类相关文献，统计数据等相关资料并总结广告业中的基本数据

2.2对资料进行认真研究分析，了解国内外的成功经验及其存在的问题

2.3所研究分析成果，采用上述研究方法，提出广告业中的团队建设存在的问题和措施方案，写出毕业论文初稿.

2.4征求指导老师的意见，并对论文初稿进行必要修改，最后定稿.

三，论文基本大纲

一、福州地区广告公司业务团队建设现状分析

二、福州地区广告公司业务团队建设方面存在问题

(一)，传统的经营思想和淡薄的发展意识阻碍了福州地区广告公司的业务团队建设发展.

(二)，福州地区的广告专业人才大量缺乏阻碍了广告公司的业务团队建设.

(三)，缺乏有效的行业管理和监管，对福州广告业的发展带来严重的负面影响，破坏了福州广告公司业务团队建设大环境.

三、广告公司业务团队建设的主要措施

(一)业务团队的建设是广告公司发展的需求.

第5篇：公司战略论文范文

论文摘要：为了应对新的形势、促进自身发展，企业集团必须建立和完善其管理控制制度，而作为管理控制制度的核心内容，强化企业集团的财务控制具有重要意义，能够为集团的可持续发展提供有力的保障。本文阐述了集团财务控制的基本内容及其重要性，指出了其现存问题并提出相应的政策建议。

随着市场经济和股份制的不断发展，在世界范围内出现了越来越多的企业集团。从某种意义上来说，企业集团体现了一个国家的经济竞争实力，当今世界上国家之间的经济竞争，主要表现为跨国公司和企业集团之间的竞争。为了提升我国在国际竞争中的实力，必须抓紧发展资本雄厚、竞争力强大、跨越行业和地区的跨国企业集团，这也是我国企业进行战略性重组的主要目标。从法律地位上看，集团下属企业都是独立的法人实体，这不利于企业集团之间的融合，因此非常有必要实施一体化的财务控制，从而促进企业集团内部的融合。

一、企业集团财务控制概述

财务控制对于企业集团而言具有十分重要的意义。首先，对企业集团进行控制不仅包括基于产品和销售的生产、经营控制，还应该包括基于资本运动的过程控制，这就涉及到财务控制。其次，企业集团具有相当大的规模，而且管理层次众多，集团成员间的关系主要表现为资金往来和资本联结，有很多手段可以实施管理控制（比如产品生产、市场营销、财务会计等），财务控制是这些手段中是最基本的，因为它是全方位、全过程的控制，贯穿于企业集团日常活动的整个过程。

二、企业集团财务控制现存问题

第一，公司治理机制形同虚设，财务控制未得到有效贯彻。有些企业集团并没有形成人格化的股权，董事会没有发挥起应有的作用，这使得内部人控制有机可乘，弱化了基于股权的财务控制。综观西方的企业集团，大都是母公司在发展过程中通过投资、并购等行为构建起来的，而我国的很多企业集团却是基于政策优惠、行政命令等方式联结在一起，产权关系不明晰，财务关系比较混乱，因此难以根据产权构建合理的公司治理机制。

第二，财务运作水平低下。当前很多企业集团还保留着计划经济时代的缺陷，财务部门的职能未得到清晰定位，做的主要是会计工作，而忽略了在财务上的作用。一方面，企业集团缺乏系统的财务战略、预算以及定量的指标，集团运作未能形成没有统一的财会制度，各下属单位还是“各自为政”。另一方面，企业集团未能进行有效的财务分析，各下属单位只是象征性地上交财务报表，没有深入分析自身的财务状况以及经营绩效，在企业决策的过程中也不重视财务分析、评价的重要性，而是由领导凭“拍脑袋”做决策，因此决策存在一定的盲目性。

第三，财务信息不可靠。在企业的生产经营过程中，会产生各种各样的财务信息，它能够以“数字化”的形式来反映企业的运营状况，据以正确评估经营绩效，预测发展前景。由于企业集团具有庞大的规模、复杂的组织，因此需要完善高效的信息系统，从而提供真实有效的财务信息，然而许多下属企业并未将财务状况如实上报，而且企业集团的财会制度以及会计科目的设置缺乏统一，导致财务报表无法真实反映集团的实际财务信息，同时在编制合并报表的过程中也存在一些问题，从而夸大资产规模，更加扭曲了企业集团的财务状况。

第四，未建立起有效的财务监控体系。我国当前的企业集团普遍存在会计信息造假、财务乱收滥支、资产流失的现象。这三方面都与财务具有密切的关联，其中财务上的乱收滥支是原因，资产流失是结果，而会计信息造假则是表面现象。这说明在现实当中，我国企业集团对于财务的监督非常薄弱，内部会计缺乏监督动力，内部审计基本上没有发挥作用；外部的经济监控也形同虚设，国家、社会审计效果有限。除此之外，企业集团实施的主要是事后控制，而缺少更为重要的事前和事中控制。

第五，激励机制过于简单。在企业的管理过程中，实施有效的激励可以解决多重委托-问题，进行健全财务控制，但我国由于历史及经济上的原因，没有建立起相应的激励机制。据了解，大部分企业集团的管理者并没有得到与足够的报酬，也很少有实行年薪制的。由于经营管理者的切身利益还和企业经济效益并没有有效结合，因此激励约束机制难以发挥预想中的效果。

三、加强企业集团财务控制的对策从总体上看，企业集团可以从以下几个方面入手，强化其财务控制。

第一，建立现代企业制度，完善公司治理结构。基于现代企业制度及公司治理结构，财务控制的主体应该是公司的董事会，公司治理结构的核心是董事会的职权。财务控制从机制而言是利益相关者综合、全面地管理企业财务，因此，完善的财务控制体系就是健全的公司治理机制的表现。企业集团应该以专业化、独立性为基础来构建董事会，有力地发挥股东大会、董事会以及监事会对管理层的监督和约束。判断一个董事会是否合理有效，关键在于董事会的人员组成，只有专业化、独立性的董事会才能发挥出作用，为此应该积极聘请独立董事、组建专业委员会。

第二，授权给下属企业进行控制。为了加强企业集团财务控制的效率，可以把某些权限授予下属企业，具体而言应该明确授权事项和资金使用的额度范围，尤其应该明确规定那些容易造成资产流失的项目，从而使下属企业的各项财务工作有章可循。例如，集团总部集中管理资金，而将授权下属企业以投资、融资权限，从而下属企业有一定的权力来制定额度范围内的投融资计划。与此同时，集团总部应该建立健全这些项目的审核、批复和控制制度，加强对这些项目的跟踪，从而规范下属企业的财务行为。

第三，加强预算控制，完善信息网络体系。在财务控制和目标管理中，预算是非常有效的一种手段。制定预算应该基于财务目标，根据企业生产经营的实际情况来加以规划，通过财务预算，企业集团可以系统完整地反映所拥有的资源和目前的配置情况。在编制预算的过程中，应该将集团整体的经营目标和发展战略进行逐一分解、层层落实，并以此作为对各下属企业绩效考核的标准。

第四，健全对下属企业的考核制度。企业集团及其下属企业具有相同的最终目标，那就是使企业的利润最大化。下属企业从集团获取资金，进而开展生产经营活动，一方面要保证资金的完整、安全，另一方面还必须追求盈利，完成企业集团下达的考核指标。为了确保投资收益的实现，企业集团可以从两个方面入手：一是制定合理的投资回报率，保证资产的保值增值。

参考文献

[1]孟祥秀。试论集团公司如何实施财务控制[J].公用事业财会，2009（2）。

第6篇：公司战略论文范文

求解公共行政身份危机的三种理论途径

多中心视阈下的治理模式转型——基于治理模式二维划分的实然分析

西方政策过程理论的最新进展、趋势与启示

关键基础设施服务的缺失风险对应急准备的影响

后单位社会民生建设中的国家责任机制分析——以辽宁省棚户区改造为研究个案

基于社会团结的包容性社会——关于当前中国社会管理的若干理论与实践问题

村治研究的发展轨迹、学术贡献与动力机制——基于1998—2009年CSSCI检索论文的研究

平均分配机制批判及其“批判”的批判

司法审查的第三条道路——弱司法审查的兴起、发展及其中国意义

我国公共租赁住房制度立法表达问题研究——以北京等八省、市地方政府规章为分析样本

“半主动性适应”与“建构型适应”——新生代农民工的城市适应模型

新生代农民工市民化水平及影响因素分析——基于河北691个新生代农民工的调查

从隔离走向融合:失地农民社群隔离现象的破解——以长春市为例

新型农村社会养老保险中农民退休年龄的调整及其可适性研究

深圳市社会组织登记管理体制改革的案例研究

从“压力型考核”到“公众制度化参与”——地方政府绩效考评模式的转型与路径依赖

我国灾害风险补偿多元化机制的制度架构——从社会保障的全景出发

“村务共治”:村民自治的非典型嬗变——基于湘北S村的实地研究

扶贫移民:一种扶贫工作新思路

中国农村土地制度变迁的理论与经验研究述评

乡村巨变中的信贷合约风险及其控制——基于濮阳模式的制度分析

作为“过程”的法律文化类型研究——以梁治平教授的研究为考察对象

法制改革与政治权力关系的微观分析

发达国家及地区排放权交易的法律研究

“大部制”改革:理论审视及路径新释

论社会主义市场经济与人的解放

行政改革30年:中国政府发展之路

改革开放以来的中国社会结构变迁与分层机制

政府绩效测量及其解释——兼评罗伯特·帕特南的《使民主运转起来》

地方政府绩效评估的政治理性和技术理性——以珠海市万人评议政府为例

体制内外绩效评价的指标体系比较——以穗深两市为例

中国贫困治理三十年回顾与前瞻

我国农村社会养老保险中政府财政责任探讨

递进式推进农村

水利·国家·农村——以水利社会史为视角加强对传统社会国家社会关系的研究

当前农民土地财产权体系重构之探讨——以基本人权为视角

公共基础设施PPP融资模式问题探讨

近代中国的政治发展——以中央和地方关系的演变为维度

紧急状态下公民权利的保障——基于公法救济之行政诉讼的视角

城市治理中的政府作用机制浅析——从治理主体利益定位的角度

非营利组织专职人员身份认同与专业化研究

我国行政服务中心发展中的难题及对策研究

认真学习《文选》切实提高公务员的素质和能力——在甘肃行政学院2006年秋季主体班开学典礼上的讲话

党的干部队伍建设理论的新飞跃——学习《文选》关于党的干部队伍建设有关文献的体会

永远不忘甘肃人民(下)

韩国政府绩效评估及其评价

创建高绩效党政机关提升城市核心竞争力——青岛市创建高绩效机关的探索与实践

从中国地方政府门户网站测评结果看其发展趋势

平衡计分卡理念对构建我国政府绩效评价体系的启示

浅谈地方政府战略管理模式的选择

论政府雇员制应该缓行

从义务本位到保障公务员的合法权益——《中华人民共和国公务员法》解读之一

城市管理中的公众参与

略论公务员意识

多元互动下农村公共产品供给的法律探究

基于服务型政府构建的政府管理模式创新

公共部门绩效评估在绩效审计中的功能作用

实现绿色承诺的关键是完善制度实施环境

“公共政策选择性执行”问题及其对策研究

甘肃上市公司实施独立董事制度状况调查与分析

第7篇：公司战略论文范文

默多克新闻帝国的大功臣

大家对鲁珀特・默多克和他的新闻集团并不陌生，这个澳大利亚人前所未有地创造了一个庞大的新闻帝国，包括英国的《泰晤士报》、《太阳报》和天空电视台、美国和澳大利亚的电视网、遍布全球的杂志、甚至包括好莱坞的福克斯电影制片厂。在他的帝国创建过程中，有一个人是功不可没的，他就是萨姆・奇泽姆，这要从默多克在英国的天空电视二台说起。

天空电视新闻网二台（BSKYB）是英国的主要收费电视公司，由于其开拓性的努力，在短短7年时间里，将1990年每周损失1400万英镑的局面扭转为到1997年6月30日截止的财政年度，天空二台的税前利润达3亿英镑。在默多克收购这家濒临倒闭的电视台初期，几乎没有人认为会成功，最开始的经营情况让默多克本人都怀疑当初的选择，但在他任命萨姆・奇泽姆为天空二台的首席执行官后，情况逐步好转，直至成为英国最盈利的电视台，也是英国20家大公司之一。

从1990年起一直身居要职的奇泽姆帮助天空二台摆脱了困境，并将它送上了向数字化电视进军的高风险之路。在此之前，他曾在澳大利亚第九频道工作了23年，刚加入第九频道时只是一名广播时间的广告推销员，依靠自己的努力升至总裁的位置。1984年，第九频道打败包括默多克拥有的第十频道跃居榜首，成为澳大利亚最受欢迎的电视频道，此后这个记录一直没能打破。他在制作节目方面具有极大的天赋，在澳大利亚开创性地把时事、新闻和体育融为一体，吸引了30%的观众和接近40%的电视广告收入。

脾气怪的工作狂

奇泽姆的怪脾气也让大家印象深刻，他对发现的每一个错误都加以惩罚，即使员工没有犯什么错误，他也冲着他们大嚷大叫，他认为这是一种让他们保持活力和生机的方式。他的办公桌上从来不见文件的踪影，当然也从不把电脑放在桌上，他的桌上只放着一个他认为最重要的工具――电话。奇泽姆把电话当武器，用电话联络，与朋友聊天，教训员工，痛斥对手，他宣称的政策是“委任代表，而后干预”。

奇泽姆具有令人难以置信的精力，他是有名的工作狂。虽然患有呼吸道疾病，每天仍工作很多个小时，常常在周末的时候仔细琢磨观众的批评日志，收看节目，不放过一丝失误。他的另一个特点是依靠直觉，而不是生搬硬套。他几乎不关心空白表格、调研报告和洋洋洒洒的战略论文，他手下的一名体育部经理说“都在他肚子里装着呢。”奇泽姆关心的只有如何取胜。澳大利亚著名电视人布鲁斯・金盖尔曾说：“奇泽姆的鲁莽无礼，或者说是盛气凌人，或者不管你怎么说，源于他内心渴望取胜的愿望。”

精于战略的谈判大师

奇泽姆是一个天生的战略家和谈判大师，他认为的谈判技巧80%凭直觉，20%靠勤奋。他自己曾如此评价他的谈判技巧 ：“你琢磨好自己的立场，那就是你无时无刻或几乎是无时无刻要考虑的问题的全部。你别浪费大量时间、精力去考虑对方的立场。你把精力全部集中在自己的事情上，不论是什么”，这种执著的态度、清晰的条理常常使得他的谈判对手紧张不安而不知所措。

在他的谈判经历中，最著名的一次要数与英超关于转播权的谈判。正是由于获得了英超转播权，才帮助天空二台走出了困境，直至奠定了霸主地位。在英国，体育具有广泛的吸引力，足球的吸引力又大大超越了其他体育比赛。对于电视台来说，这个市场值得挖掘，独立电视台（ITV）自1988年赢得英国足球超级联赛转播合同以来，它的经营状况就一直甚好。天空电视台看到了这一市场，但面对的首要问题是把转播业务从地面电视手中抢过来。

从天空的角度出发，他们分析了各种可能的因素，唯一的优势就是对手存在的一个缺点，独立电视台对星期日英式足球比赛的报道了无生机、平淡无味，流失了大量观众。如果能给足球注入新的刺激，天空二台或许更能扩大足球的魅力，建立起公司在英国的订户基础，让卫星电视进入更多的中产阶级家庭。从1992年开始，天空二台投入了巨大的资金以保证足球的转播权。此前的足球转播是由BBC和独立电视台经营一个电视联盟，不断改变转播权，从而压低价格，甚至在足球联盟想要提高要价时，电视台威胁要停止对足球赛事的转播。这也引起了足球联盟的不满，他们也一直想要改变这种转播的模式，而取得更大的主动权和利益。

奇泽姆与默多克达成共识，就是不惜一切代价把转播合同拿到手。奇泽姆已断定：足球决定着公司的未来。关于天空二台要向英超付多少钱来赢得转播权，大家辩论不一。奇泽姆也十分谨慎，因为公司的财务情况仍岌岌可危，要为巨额债务支付利息，而且他对经济形势和直接入户卫星接收盘的销售都不放心。默多克指示奇泽姆寻求与独立电视合投标的可能性，奇泽姆照办了，但当时处于上游地位的独立电视台拒绝了这一提议。奇泽姆没有就此罢休，他想到了一个更好的合作伙伴，就是BBC，他向BBC提出了一个诱人的条件“天空转播英超的比赛，BBC恢复其名牌栏目《今日赛事》”。奇泽姆说：“实际上就是利用他们的名气和我们的资金的问题”。BBC在仔细考虑之后，答应了这一合作，因为他们认为这样仍保护了观众的利益。

在投标到期的前几周，奇泽姆把天空二台大量的管理工作用来预测独立电视台的战略。并毅然决定要以略高于独立电视台的报价投标。他和他的同事频繁地与足球界和电视界的熟人联络，设法弄清楚独立电视台可能愿意为英超支付多少钱。幸运的是，天空二台还有一个秘密武器，就是《球员的足球》节目。这原本是英国卫星广播公司的节目，在两家公司合并后，这一节目继续保留在天空电视台的体育频道。在这个节目中，天空请来球员、教练或经理人，甚至是俱乐部董事长，对他们进行采访，奇泽姆本人也在球员中发展了密切关系，尤其是高层，这为他能及时得到内部消息打下了一个很坚实的基础。

两大竞争对手按要求应同时提交最后标书，并于1992年5月14日在伦敦怀特酒店向各俱乐部的主席们进行解释。奇泽姆代表天空二台和BBC作了开场白，最后说到 ：“你以为这就是我们最后的标书吗？当然不是。”他留了一点余地，以防独立电视台策划最后报价。

此后的一个星期，奇泽姆和伊斯特都忐忑不安地等待结果，并试图采取进一步措施来确保传播权的获得。伊斯特在与公司股东们商量后，决定把报价提高2700万英镑，总报价达到2.62亿英镑，包括海外转播权和重点节目转播权，期限5年。他们觉得，这足以挡住天空二台和BBC的报价。奇泽姆通过自己建立的人际关系获知了这一消息，立刻与公司高层会晤，经商量决定新标书报价3.04亿英镑，期限5年，另外天空二天还提出了一项独立电视台无可比拟的条件――因为拥有较多的播放时间，收费电视公司可以保证转播更多的比赛，而且是整场转播，而独立电视台却无法保证转播的时间，时间安排的不确定性会让上百万那些对足球不感兴趣的观众感到失望。

经过奇泽姆的精心准备和努力，英超联赛的转播权最终还是由天空二台获得。天空赢得联赛合同的各种影响中最有意义的就是让很多传统的电视工作者逐步地意识到收费电视可能真的会成为威胁，此前他们认为收费电视在英国根本不会有多大的作为，成不了主流。而对于天空本身来说，不仅为增加收入开辟了新的来源，并且为开拓更大的市场以至最终垄断英国收费电视市场奠定了一个坚实的基础和独特的优势平台。随后，奇泽姆又提出多频道电视成套组合计划，这个计划使天空获得了更多的电视订户，进一步稳定了收视群体。他还帮助天空物色了一批优秀的电视管理人员和电视制作人员，保持了天空电视台的人才上的优势。

英雄的“天空”有多大

有人在总结天空的历程时，曾这样概括：“一个新的收费电视怎样才能进入用户家庭？必须通过阿斯特拉卫星（归天空所有）。广告收入不够，如何获得足够的收入？必须加密（技术专利归天空所有）。怎样确保能得到节目收费？必须围绕电影和体育频道组合（转播权归天空所有）。推动电视发展的动力是什么？是电影和体育。因此必须加入电影和体育频道组合（天空的特色和长处）。唯一的电影和体育频道组合就是天空电视台”。这段话勾勒出了天空垄断之路的形成，而每一步都包含着奇泽姆的痕迹，毫不夸张地说，没有奇泽姆，就不可能有天空今天在英国电视界的地位。

第8篇：公司战略论文范文

论文摘要：本文通过对管理演变、现行行政管理误区剖析、新时期行政管理科学化的走向等方面的理论分析，阐述了科学管理的新趋势，并深刻揭示新时期行政管理须注意的几个环节。

随着社会化大生产的深入展开，对日常行政的指挥、监督、控制成为强烈的必需，科学化管理的需求日益上升。实践证明管理者素质的高低，在极大程度上影响着政务效率与质量。因此，对新时期行政管理科学化问题的探讨具有十分重要意义。

一、行政管理的演变

管理是一个历史范畴，其作为实践是历经无数人的努力，步步演变，才走向科学化的。从最初的经验管理发展到工业化时期的泰罗制和福特制管理，管理开始进入科学管理时期，泰罗在其《科学管理原理》中指出，科学管理是由组织、协调、合作、发挥每个人最高的效率，实现最大的富裕等多种要素结合而成的。这使人们对科学管理开始一窥堂奥，特别是现代行为科学的诞生，为管理注入了新的心理因素，而系统论的发展，为系统管理的实施提供了强有力的理论指导。此时，以梅奥为代表的以人为本的管理思想占据主导地位，管理不仅仅是为追求有序化、合理化，同时也追求人的需要的满足，而且谋求管理的整个系统功能的优化。这就是管理的科学化问题。

现代行政管理正在发生一系列的趋势性变化。首先是从流行程序管理变为倡导目标管理。程序管理要求管理者对被管理者明确行动的目标，且交代每一个行动的操作步骤，而且标管理仅需对被管理者明确目标及其工作要求，具体步骤由被管理者、操作层次的人自行解决。当然，不同的被管理者应运用不同的管理方式，但在人力资源素质不断提高的今天，仍一味奉行程序性管理是过于落后了。

其次，是从单一管理发展为分层管理。系统论中的结构——层次——功能理论开始在管理中发挥作用。不同人员结构的系统5单位8要运用不同的管理模式，不同层次的管理者，其管理方法不能相同。高层次的管理者仅仅关注战略性决策，而日常程序性决策都授权于低层次管理者操办。不同的管理者其管理半径不一样，其控制力、监督能力也不一样。

再次，是从刚性管理发展为柔性管理。刚性管理强调硬性行政命令约束，管理思维是非此即彼，容不得权变。而柔性管理认为管理存在弹性，管理者往往根据不同的被管理者和不同的情境而采取不同的管理方法，从而达到理想的管理效果。

第四，从无风险管理发展为危机管理。传统的管理强调对被管理者的激励与约束的对称即所谓的奖惩机制的建立。通过表扬的手段、树立典型的效应来带动一批人前进，不谈忧患，不提危机，害怕被管理者受刺激过度，产生惧怕心理，影响工作及效率。危机管理在一些特殊情况下有其独特、甚至令人意想不到的作用。如急中生智，置之死地而后生，都说明危机管理的独特功能。更值得注意的是，现在危机管理似乎有演变为一种经常性管理模式的趋势。如微软公司总裁比尔·盖茨在管理中强调“最好的软件公司离真正破产永远只有!#个月。”正是有这种危机管理技能的运用，微软公司才会日益强盛。

不仅仅是管理模式在变，而且管理的指导思想也在变。如鲶鱼效应和木桶原理，学习型组织的理论的兴起等。鲶鱼效应是一指在一批沙丁鱼的远途运输中，如果掺入几只凶猛的鲶鱼，反而会使沙丁鱼的死亡率降低，这是因为有了逃生的竞争，使沙丁鱼游动频率增高，从而生存力增强。同样，在管理中，如果多引入一些不同类型的人才，则会使单位的生命力更加旺盛，这破除了传统的“一山难容二虎”的理念。木桶原理是指一只由几十块木板拼接而成的大木桶，其能装多少水，取决于最短一块木板。这给管理上的启示是：面对被管理者的差异与管理环节问题的差异，其实是最薄弱的那一个环节，可能会导致管理上的麻烦与致命伤。因此，一名优秀管理者应从最薄弱环节改进入手，去提升整体的管理绩效。只有经常性检查，经常性抓落实，抓责任制的贯彻才会获得满意的管理效果。现代科学还告诉管理者，如何将自己所管理的组织发展成为一个学习型的组织，已是十分迫切的问题。传统的管理认为，被管理者一次充电，受益终生，知识、才能运用只须储备一次，便可应付全部的挑战。在信息、知识经济时代，这一管理理念落伍了。只有带领组织成为持续学习型的组织，摆脱单纯的模仿，且成员之间相互学习，一个单位、组织才会生机勃勃，不断发展，不断超越同行，取得成功。

二、现行行政管理的误区剖析

当前，一些人戏称流行的行政管理模式为“领导就是开会、管理就是收费、协调就是喝醉”，一些管理人士并将其作为管理上的金科玉律。这其实是行政管理庸俗化的表现，是一认识误区，在这种指导思想下进行管理将贻害无穷。

首先，将开会布置任务，理解为科学决策的替代，这首先是管理者的悲哀。这种错误的认识容易造成“会海”连绵，管理者开了会就等于事情完成了，长此以往，落实工作成为顽症。而没有落实的政策一切都是空的，管理的效能无从体现。

其次，管理的中心任务是什么，仅仅是收费吗$把管理权限混同于单项财权行使、赚钱的所为，这是极端简单化的表现。的确，好的管理可以产生经济效益与社会效益，但管理不是为了收费了事。这是管理导向的错误，会造成管理可有可无，机构形同虚设，人浮于事，最终断送了事业。

再次，协调就是喝醉，这是将管理极端庸俗化的表现。当然，协调是需要将方方面面的利益进行平衡，对各方倾向、意见进行妥协，但决不是一喝了事。

还有一种的管理误区就是多订制度，认为有了制度就有了管理。从而导致规章多如牛毛，有否贯彻执行则无人问津。这种错误的认识容易造成“文山”现象，管理者须签阅大量的文件，哪有时间、精力去真正管理呢？其实，有了制度不等于就有管理，有了制度，只是为管理准备了一些基本前提、准备了一些条件，这只是管理的开始，实际上，被管理者是否自觉执行这些规章，这需要监控、需要调研，这都是管理题中之义。制订过多的规章等于没有规章，因此，规章过滥也会影响管理的效能。

三、新时期行政管理科学化的走向

1、决策的科学化。作出一项正确的决策，有赖于完全准确的信息，也需有一套动力机制去刺激决策付诸实施。传统的管理以领导者“拍头脑决策”为主，凭经验、凭主观决策，容易导致决策失误，导致严重后果。因此，我们必须寻求决策的动力机制，健全为决策服务的信息系统。

2、办公的自动化。制度、决策的落实在于执行，它涉及到办公的启动，传达贯彻、督办决策的实施到位。传统管理这些环节都已齐备，但缺乏的是高科技手段。现代管理就是要借助于办公自动化技术，成倍地提高政务效率，建立督办网络体系，使事中、事毕都存在可测性与可控性，使决策者、管理者随时能得到确切、全面的信息反馈，以便实现全程动态管理。

3、管理的信息化。无论是决策，还是日常管理监督，都需要管理的信息化。提供全面、准确的信息是决策的前提，反馈实施信息是管理的要求，总结反映、宣传信息是管理效能的体现。因此，信息化管理是走向科学化的必然要求。通过重视信息反馈，不断改进管理方式。在管理过程中注意管理效果的信息反馈，以便随时调整管理的目标和方式，达到优化。

4、监督的经常化。好的管理，必须伴随大量的、经常性的日常监督，否则，薄弱环节随之产生，突变因素随之潜伏，久而久之，随着问题的累积，可能使千里之堤溃于蚁穴。因此，发挥群众监督，加强内控建设，充分利用社会监督，使问题、隐患没有藏身之处，是十分必要的。

5、管理的法制化。依法管理是今后行政管理的大势所趋。伴随着社会主义法制建设的发展进程，我国行政法制建设也取得了长足的进步。一方面，我国制定了成千上万的涉及行政管理的法律、法规及行政管理规章，这大大改变了以前在计划经济体制下行政管理机关依据政策进行管理，而使行政管理具有很大随意性的弊端；另一方面，我国通过《行政复议法》、《行政诉讼法》、《国家赔偿法》建立了比较健全的行政救济的法律制度。在这一基础上，我国于80年代末正式提出“依法行政”的口号和要求，管理开始走上法制化的轨道，这对新时期的行政管理将产生重大的影响。

参考文献

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第9篇：公司战略论文范文

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