服装零售报告精选(九篇)
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第1篇：服装零售报告范文
[关键词]服装行业；营销渠道；冲突
[DOI]1013939/jcnkizgsc201704073
1服装行业营销渠道发展现状
营销渠道（Marketing Channels）是指产品或服务从生产者转移到消费者时所经过的路径。
近年，众多服装企业已经采用直接面向消费者的线上营销渠道，B2C服装市场发展非常迅猛，但发展速度稍有放缓。2013年，193个品牌企业线上销售渠道销售总额同比增长354%，增幅远高于实体渠道。
购买力继续向网络平台转移，网络市场持续高增长。自2008年金融危机之后，我国的服装网购飞速发展，2014年服装网购的交易额达到6153亿元，较2013年的4349亿元增长了4148%。服装网购金额占服装内销金额的比重不断扩大。
线上和线下渠道的服装销售状况迥然不同，线上销售的状况越来越好，线下销售的状况日趋变差。服装线上渠道发展越来越快，电商平台已经成为服装内销的一条重要渠道，并对传统线下渠道起到补充和一定程度的替代作用。线下服装销售增速逐步降低，其中大型零售企业增长乏力。
当前，我国服装线上渠道显现出如下特点：
第一，服装线上渠道多元化，打法也多元化。淘宝天猫作为服装网络零售的主渠道，占据了90%以上的市场份额。当前比较盛行的京东商城、苏宁易购、唯品会、当当网等电商平台也纷纷加快了在服装领域的布局，另外包括微店、旗舰店、团购、闪购、众筹等模式的加入，还包括微信、微博等新媒体的推广方式的兴起将使市场的打法更趋多元化，淘宝、天猫的市场份额也将逐步向其他新兴平台转移。
2014年服装网络零售B2C交易额渠道分布
资料来源：《服装行业发展报告2014―2015》。
第二，电商品牌与传统线下品牌的竞争将进一步加剧。天猫女装前十大品牌中传统品牌已占7席，男装传统线下强势品牌更是几乎全员登陆线上。传统品牌在规模、供应链、品牌知名度等方面更有优势，电商品牌的组织架构互联网化更具杀伤力，传统品牌与电商品牌纷纷在秣马厉兵，未来电商品牌与传统品牌的竞争将更加激烈。
互联网经济的迅猛发展，很大程度上冲击了我国的实体经济。由于服装实体店存在不断上涨的房租和人力成本，经营成本也随之增加，最终使得销售价格整体偏高。与网上商店相比，实体店的服装价格越来越不占优势。不少网店的商品定价，都比实体店里同样商品的定价低，不少消费者已经养成实体店浏览体验，在线上网店购买的习惯。
线下实体店的压力越来越大，加上线上渠道的冲击，大型服装卖场、大百货商场逐渐成为了消费者的“试衣间”，很多服装品牌专卖店都在收缩门店数量。数据显示，由于受到上述大环境及线上竞争的影响，百丽2015年上半年关店总数为329家店，李宁2015年上半年关闭数量达到1200家，波司登2015年关店数量更是超过5000家。在实体店举步维艰的背景下，现在很多传统的品牌服装企业，比如美邦、森马、七匹狼、红豆等都已经开拓了电商渠道之路。
第三，低价通吃的格局将迎来破冰。网购服装的主要还是年轻人，由于他们的收入相对比较低，对价格极为敏感，国内电商行业目前普遍是卖便宜货。但这几年情况开始有所改变，伴随这群互联网原住民的年纪和收入增加，对服装格调和品质的追求，低价通吃的格局将在未来几年迎来较大的改观。
第四，女性是中国服装线上渠道成功的重要要素。据《服装行业发展报告2014―2015》显示，我国服装零售性别男女占比为346∶654。网购是女人的天下，女性消费者是2014年度中国服装网络零售市场的最大买家，男性消费者的比例也不可小视。25～29岁的消费者成为服装网络零售的主力。
2线上线下营销渠道冲突分析
线上渠道和线下渠道上的成员共同争夺利润和目标市场，如今线上渠道的优势导致诸多线下实体店销售业绩下滑甚至濒临倒闭，这就是渠道冲突的破坏作用之一。渠道冲突同时也是社会关系中不可避免的一种。
第一，消费者、销售区域、资金技术等资源争夺。首先，对于消费者的争夺。例如同一款服装，消费者既可以通过网络渠道直接购买，也可以通过在实体店购买，这难免会造成对同一消费者的争夺。其次，对于销售区域的争夺。在引入线上渠道之前，多数服装企业特定区域的销售是由该区域的经销商或商负责管理和运营的，引入线上渠道后，两种渠道就开始了对重叠区域销售经营权争夺。最后，企业内部对于资金、技术、人才等的争夺。这种现象主要发生在线下经销商与制造商/线上中间商之间，线下经销商向制造商在资金支持、价格优惠等方面提出更高的要求，使得线上中间商获得的优惠更少。
第二，“搭便车”行为。“搭便车”的行为可以描述为一个零售商付出了多种销售努力，如零售展示、零售广告等，而消费者最终的购买是在另一个价格较低的零售店内进行。线上零售商搭了线下实体零售“销售努力”的“便车”，使得线下零售商在竞争中处于劣势。服装线上线下渠道搭便车行为主要体现在消费者在线下的实体店进行试衣，对于满意的衣服，会记下其货号以及尺码等信息，转而到有该款服装的线上店铺进行购买。这种行为虽然表面上看属于消费者的个人行为，而实际上是线上渠道经营搭了线下渠道服务、品牌推广以及促销等功能的“便车”。
在渠道冲突领域，一些学者认为在多渠道环境下，“搭便车”会降低售前服务、消费者产品知识传授、销售人员培训等的零售服务水平。
第三，同一款服装的价格却可能千差万别。在淘宝的首页上输入某一知名品牌的名称作为关键词进行搜索，点击出现的某一款服装，复制其款式及型号如欧时力大衣女1154341580淘宝首页搜索框中进行再次搜索，就会出现从238元至2398元之间各种价格。不只是欧时力，其他很多品牌服装都有类似现象。
经销商对许多品牌都制定了奖励政策，一般销量越大，返利越多。对于部分经销商而言，建立一条渠道的成本相对较低，因此线上渠道就成为了经销商销售的主要路途，在线上渠道以低价走量，将销售所得返点奖励作为经营利润的一部分。在信息惩ū憬莸慕裉欤一家销售商的价格折扣过低，对同类的销售商有很大的冲击。
3结论
如今，信息技术的进步为线上线下渠道进一步融合发展提供了基础。以手机为核心的信息技术，如移动App、移动支付、大数据分析等，一方面使得消费者购物更加自由，足不出户就可以购买商品；另一方面让商家和消费者之间更加了解，信息不对称慢慢消失。
企业应该充分发挥两种渠道的优势，避免劣势和冲突，促进线上线下渠道进一步融合发展，促进服装行业的长远健康有序发展。
参考文献：
[1] 张冬，杨顺芳服装企业线上、线下渠道冲突与整合研究[J].商业流通，2014（18）.
第2篇：服装零售报告范文
从字面上可以将SPA直译为“自有品牌的服装专业零售商”。但是，发展到今天，SPA的概念不再仅局限于服装行业，其应用范围已经扩展到所有的企划、制造直销型企业。作为该概念的原创行业，服装业界应用SPA已不足为奇；与其相关的内衣、服饰配件、珠宝首饰、化妆品、生活杂货、室内装饰等的众多企业也逐渐开始出现SPA化的趋势。
从严格意义讲，只要有字母“A”存在，似乎SPA就应该专指以服装商品为核心的业务体系；也有人认为，因为各种业务体系的本质是相通的，所以借用SPA来宏观统称也毋庸置疑。事实上，与其称之为SPA，不如缩写成SPL(特指“企划制造直销型品牌商务”)，这样从路易・威登到丰田汽车、戴尔电脑等众多行业的企划制造直销型品牌商务都可被囊括进来。从某种角度上看，SPL也许比SPA更能够触及企业运作模式的本质。
SPA化的运作类型
SPA化一般包含两种形式，一是拥有服装店铺的零售型，着手开发原创商品以图发展；另一种是生产制造型(企划制造批发或工厂)通过转向消费者直销以图发展。所谓零售型也包含无店铺销售模式，而生产制造型的直销也不仅局限于单一的店铺模式。像戴尔电脑通过互联网，来直接面向终端消费者展开的直销模式也可被归为SPA范畴。
然而，在以上这两种形式中，能被称为纯粹SPA业务形态的却并不多。前一种零售型通常是采用采购与原创商品的组合方式；后一种生产制造型通常是采用直销与批发并行的方式。如果当零售型的商品采用100％原创设计，或者生产型采用100％直销的话，从表面上看可能已经近乎纯粹的SPA了，但深入分析后会发现许多细节问题：
第3篇：服装零售报告范文
零售巨头Dillard's首度探“跨采”
本次交易会吸引了美国最大的时尚服装和家居产品零售商之一Dillars's的采购总监亲自来沪。此前，其在华的采购业务全部由大中华区采购商负责。但是近年来中国服装产业的迅速发展引起了Dillars's的浓厚兴趣，因而此番采购总监亲临交易会现场一探究竟。Dillars's在美国29个州共有328家连锁店，年销售额超过78亿美金。主要经营各类男女及童装服饰、箱包类、配饰类、家居用品类等，它以提供特色名牌及自有品牌商品著称，受各阶层消费者追捧。
此外，“2007中国国际服装跨国采购交易会”还云集了来自35个国家和地区的6大类海外买家：一是跨国零售巨头，如Wal-mart(沃尔玛)、Carrefour(家乐福)；二是大型百货公司，如美国的JCPenney、欧洲的E1 Corte Ingles；三是著名连锁品牌店，如AnnTaylerr、Zara、H&M、Levi's；四是采购商，如为瑞士最大的超级连锁百货商场Manor提供采购服务的Herma Ltd.(豪曼)、专为知名品牌和零售商提供环球供应链管理的Li&Fung(利丰)五是大型邮购公司，如总部设于德国汉堡的世界最大邮购采购公司Otto Group；六是电视直销公司，如全球最大的电视与网络百货零售商美国的QVC公司。
设计创意 助力企业“ODM”之路
参加本次交易会的海外买家中，以中小型的连锁专卖店数量最多，它们的采购数量也许并不大，但却对设计感强的有特色、非平价服装特别感兴趣。这就给国内服装生产商指明了一条与服务大型超市截然不同的发展途径――以设计创造价值。无论是从海外买家的需求，还是从服装产业的发展来看，企业从OEM(OriginalEquipment Manufacturer，贴牌生产商)走向ODM(Original DesignManufacturer，设计生产商)无疑是大势所趋。
为顺应这一趋势，本次“服装跨采”特别开辟设计师区域，武学凯、杨柳春、陈闻等24名知名设计师坐镇其中。设计师是面料、服装营销环节上的一个关键，上海世贸商城早在2年前就以超前的眼光在6楼推出了时尚设计谷，吸引了张肇达、陈闻等70余位设计大师入驻，构成了中国最具有市场价值和影响力的时尚驱动中心。此番设计师设摊“服装跨”，既是推动整个世贸产业链发展的巨大动力，又是帮助参展企业走ODM发展道路的有利推手。对于尚不具备自主设计能力的企业来说，借助外部设计力量是它们从OEM过渡到ODM，从单纯的来样加工发展到订货供应的第一步。
同时，在展商方面，“2007中国国际服装跨国采购交易会”大大鼓励具有ODM资质的国内优秀服装制造商，在招展之时就对其大开通路。从今年的参展商比例来看，带有设计功能的企业与去年相比，增加了10个百分点。许多优秀的国内服装生产企业慕名而来，诸如与欧洲服装巨擎西班牙品牌zara、美国第一大连锁品牌Gap、代表欧洲时尚潮流的丹麦男装品牌Jack&Jones等国际大牌长期合作的供应商。
精彩活动 专业与时尚“两全其美”
专业活动开辟高水准的外贸课堂。欧尚、QVC等知名公司的采购说明会，为企业与海外买家的合作提供借鉴；美国棉花公司的“2007美国零售市场分析报告”，全面系统地介绍服装零售市场和家用纺织品零售市场，为采购商和制造企业提供相关参考。
2007年，欧盟即将取消配额，新的欧盟REACH法规(《关于化学品注册、评估、许可和限制法规》)将影响纺织品产业链的各环节，将化学品风险评估的责任转嫁到了出口商，从而造成新的贸易壁垒。ITS公司对“REACH及其在纺织品价值链中的影响”的讲解，为企业开辟一条了解国际贸易政策的捷径。
第4篇：服装零售报告范文
陈勉是一位毕业于香港理工大学计算机专业，曾在美国送外卖，后成为美国一家电脑公司华人员工薪酬最高的香港人。陈勉开创班尼路公司，也并非一帆风顺。96年在中国内地投资，外资在商业零售业受当时政策制约，不能独资，与友谊公司合作，友谊上市后，退出合作，不得已再转与一家中小企业合作，外资占大股份，还要国务院特批。公司运作的头3年亏了1.3亿元，处于生死边缘。陈先生不气馁，与他的同事们努力经营，终于捱过危机，飞跃发展。陈先生经营班尼路的战略是，分工合作，最初自己没有设计能力时，产品开发交给外国人做，内地厂家承接加工生产，自己主打分销网络，产品主要走中低档和加少量高档的路线。企业发展壮大后，陈先生计划要将中国的人才带入世界，于是班尼路有了自己的设计队伍。陈先生回国创业的体会是：中国政府对外商支持很大，先是减税让利，现在又提出“和谐社会”和注重政府的“服务意识”，更让外商更觉得欣喜；广州和上海是开放守法而值得信任的城市，国有企业是最守约的企业。班尼路在新的一年，将增加投资2000万元，用于更新改良设计、销售软件、发展物流中心等。
陈勉领军的班尼路VS众名牌
至2001年3月31日，德永佳旗下的班尼路在内地已拥有637间零售店，而号称“亚洲零售一哥”的佐丹奴在内地只有400多间。已是内地零售老大的德永佳年年加快了在国内扩张的步伐。在上年7月中旬公布的业绩报告中，德永佳主席潘彬泽称：“(零售业务)明年将仍以内地为重心，计划增开100个销售点”。德永佳执行董事丁杰忠也向媒体表示，计划“投资5000～6000万元，在国内增设约100间店。”增设的100间店包括班尼路在内地的6个品牌，均以休闲服零售为主。除主品牌Baleno(班尼路)外，还有副品牌Samuel＆Kevin(生活几何)，bambini(纯真传说)，I.P.Zone(互动地带)，班尼路女装BalenoAttitude等。在过去的一个财政年度中，它们在内地为班尼路带来了11.99亿港元的零售收入，占其零售总收入的71%。中国内地已是班尼路最主要的市场。
创办于1975年的德永佳，主业本来是针织布产销及整染。1992年，德永佳进入内地，成立东莞德永佳纺织制衣有限公司，为国际著名的服装零售品牌提供针织布。目前，东莞德永佳已成为国内最大的针织厂之一。1996年，德永佳集团斥资收购班尼路及其商标(拥有班尼路集团公司54%的股份)，进军服装零售分销业务。以全新形象在内地、香港、台湾等地推出的Baleno发展迅速，1999年度，德永佳零售业务收入为7.96亿港元，占总营业额的29%；至上年，零售业务年收入已达16.82亿港元，占总营业额的39%。
“我们在内地的发展主要采用了两种方式，一是与当地的国营商业企业合作成立合营公司，二是用特许经营的方式发展加盟连锁店。”陈勉对记者说。陈勉的另一职务是德永佳集团零售业务董事，班尼路一路的合作对象，在广州有友谊，在重庆与大生，在北京和兴宇，在上海是海文。在这些公司中，班尼路都是控股方，但一般只占一半左右的股份。“这样可以减少我们扩张的成本，而且当地公司熟悉本地的政策和市场。”凭着这样的策略，1996年才进入内地的德永佳集团的班尼路品牌服装系列后来居上，超过了早自己几年就进入中国内地的对手佐丹奴、萍果等品牌。
从1999年开始，德永佳又在内地投资制衣业务，从而在国内布成了一个完整的产业格局：针织布棉纱产销及整染――制衣――成衣分销零售。目前，德永佳生产的针织布有13%是出售给集团的联营制衣业务，联营制衣业务有80%的布料由针织布业务供应，而零售业务即班尼路集团公司销售额的约40%的成衣由德永佳联营制衣业务供应。格局中三块业务互为支援。而这个格局的中心环节就是班尼路的分销和零售。
当然，对德永佳来说，加快内地的扩张步伐还有另一层意义――为分拆上市铺路。丁杰忠此前曾说：“班尼路的发展理想，有独立分拆上市的潜力，只是目前业务规模仍未足以独当一面。”陈勉也不否认分拆上市之说，上市是好事，证明公司在发展。中国消费概念股香港证券界人士认为，港资成衣零售企业不约而同在国内加大扩张力度，主要是因为香港经济低迷，市场的营运成本持续高昂，对零售商构成相当压力；而国内经济保持强劲增长，人们的消费能力日渐提高，品牌成衣的消费市场门洞大开，从而吸引愈来愈多的成衣零售公司北上拓展业务。“未来几年必将有越来越多的品牌服饰虎视内地。”陈勉这样说。在当时，中国即将加入世贸组织和北京申办奥运会成功也被认为是港资零售业的“利好”消息，因为整体经济气氛会得到改善。一位不愿透露姓名的证券分析师说，香港上市公司中有中国消费概念的股票，如佐丹奴、德永佳等都会从奥运受惠。
陈勉认为，加入WTO后关税降低，进来方便，是港资企业难得的机会，最好的扩张时机；另外，国家提出开发大西北的战略，致力于发展广大的西部地区，提高那里的生活水平，也是很好的机遇。“我相信这两个机会使外商包括港商加大扩张力度”。其实，不只是港资公司，国外品牌的服装公司也加快了进入中国的步伐，而国内品牌也逐渐崛起，中山、温州、福建等地出现一系列本土品牌，国内服装零售市场渐成三足鼎立之势。有市场分析者认为，外资品牌资金实力雄厚，管理经验丰富，并有强大的设计力量，但运营成本较高，将占据高档成衣零售市场；本土的零售商虽然缺乏资金和管理经验，但善于模仿，加上经营成本较低，令价格较外资和港资品牌更具竞争力。相形之下，港资品牌更多的可能在中低档市场与国内品牌竞争。“成衣零售业竞争越来越激烈，利润也越来越薄，”陈勉举例说，“1996年班尼路一件T恤可卖200元，到现在是90元一件。”
《人物周刊》与陈勉面对面
定位和理念决定一切
《人物周刊》：班尼路短短几年内迅速成功，其中的秘诀是什么？
陈勉：班尼路生产的产品“物超所值”，这是我们成功的秘诀。我们不但提供质量以及价钱上的价值，还要提供生活品位的价值，商业服务的价值。例如集团从市场研究中获悉顾客愿意多付出一些，来换取自我及生活的品味。(故此班尼路重新把消费者所付出的金钱应获得的价值重新定义为四项：大众化设计、廉宜的价钱、优良质素、优质的客户服务。)
《人物周刊》：班尼路的核心竞争力是什么？
陈勉：市场定位。(班尼路认为：当今世界盛行崇尚自然之道，追求简单大方的设计消费者讲究个人衣著品味，喜欢自我配衬。质优价廉更是消费的必然之道，且要求舒适的购物环境，如室内装修，灯光，货场摆位设计，货场整洁及背景音乐等的配合；更加重视整体客户服务，包括销售前服务如售货员服务及售后服务如货品更换，裤长改短等。)
《人物周刊》：班尼路公司的价值定位与其他公司比较有什么不同？
陈勉：我们的产品物超所值，这是我们与其他公司最大的不同。
《人物周刊》：班尼路的出口战略是什么？
陈勉：我们的客户主要是在亚洲，因此我们主打亚洲市场。(截至2004年3月份，班尼路国内及国外共有自营店及其它经营类型班尼路店约2000间，店铺分布于中国大陆、新加坡、约旦、沙特阿拉伯及伊朗等地。专家认为纺织与服装产业由于固有的成本优势，向发达国家和地区的出口仍旧是发展中国家一向长期的产业政策。企业在立足于国内巨大市场的基础上，开发国际市场仍旧是有潜力的。)
《人物周刊》：如何应对国际品牌的挑战？
陈勉：班尼路的消费群体主要分布在亚洲，因而面对来自欧洲著名品牌的挑战很少。
《人物周刊》：在您看来名牌应该具备哪些品质？
陈勉：一是产品本身的质量，二是产品自身的内涵与文化。(专家认为：服装品牌的树立必须从服装生产的各个环节入手，即从面料-―设计――生产――销售的各个环节确保品牌的树立。班尼路正是按照这个思路发展做大的。)
《人物周刊》：班尼路如何确立自己独特的市场营销策略？
陈勉：为加强市场占有率，班尼路邀请天王巨星刘德华及王菲为品牌代言人，并迅速开设自营店及特许经营店，让班尼路这个品牌遍布中国大陆及东南亚市场，广为消费者所认识及认同。(班尼路公司的发展，已进入第9个年头。公司发展迅速、活跃而稳健。例如积极参与外界活动，接受多方的奖项及访问、签约巨星做品牌代言人、大量新张店铺、以及有些地区扩大办公楼及仓库的面积等。)
《人物周刊》：庞大的营销网络怎样建立呢？
陈勉：我们特许经营商的技术系统在行业内是一流的，对于特许经营我们不断推陈出新，使特许经营商与我们共同进步，不断扩展双方的利益关系。我们要求员工要把特许经营商看作自己的店铺看待。因此，我们每年从零售点中精挑细选，把部分精英召回自己本部，让他们吸收新经验、学习新知识，以便更好地为客户服务。
《人物周刊》：班尼路如何确定自己产品独特的设计理念呢？
陈勉：最重要的是关注生活。态度决定生活，班尼路是追星的，天王巨星刘德华是其品牌代言人，F4的言成旭和朱孝天，还有铁臂阿童木。班尼路总能够把社会潮流中最炫的一部分吸收到自己品牌里面。
《人物周刊》：为什么当初考虑设立鲸豚保护基金呢？
陈勉：这是我们公司与香港政府合作的一个项目，我们认为作为一个大的零售企业，应该为社会做点事情。
《人物周刊》：与班尼路的品牌有什么联系吗？
陈勉：保护自然生态与班尼路崇尚自然的理念不谋而合。
《人物周刊》：您的时尚观念是什么？
陈勉：能够展示自己个性的就是最时尚的，时尚没有标准。
《人物周刊》：您认为自己是不是一个很时尚的人？
陈勉：我并不是一个追求时尚的人，但我懂得什么是时尚。
《人物周刊》：您曾经去过世界许多地方，您认为在哪个地方生活最为惬意？
陈勉：有了钱在哪个地方生活都很舒服。
《人物周刊》：您如何看待财富？
陈勉：财富只是工作的副产品，我看的并不很重。
《人物周刊》：您如何看待慈善？
陈勉：我们公司也捐助了一些项目，我认为这是应该回馈社会的。
机遇和经验决胜高低
《人物周刊》：您原来从事IT业，为什么转型进入服装行业？
陈勉：我觉得自己更加喜欢服装零售业，而且我也看到了其巨大的市场空间。(据报道，中国消费者对于休闲时尚越来越强烈追求，使休闲服装在国内服装市场备受推崇，休闲服装成为服装市场的一个亮点，发展势头良好，销售大幅增长。据天津各大商场统计，在穿着类商品中，休闲服装的销售比重从前几年的5%上升到15%-20%左右。)
《人物周刊》：您最初的动机是什么？
陈勉：回国想真正做点事业。
《人物周刊》：当时您有信心吗？
陈勉：并没有多大把握，只是凭直觉认为前景应当不错。
《人物周刊》：IT业给你提供了哪些经验？
陈勉：其实销售电脑和服装都是零售行业，你必须研究顾客、研究各种各样的销售场所和渠道，琢磨不同客户的消费心理。(读大学时，陈勉学的是计算机专业，毕业以后首先从事的是自己所学的专业，做了十年软件开发的工作。在他所开发的软件中，有很大一部分是为大型零售、酒店服务等客户所做的，日积月累，陈勉自己对于零售业管理的整个流程和关键问题所在十分清楚，逐渐成为零售业管理和服务方面的专家。)
《人物周刊》：您是不是天生适合做零售业？
陈勉：只是后天锻炼、努力和发掘出来的，人一出生并不是天才。
《人物周刊》：1996年回国的时候，国家对外资零售业政策并不宽松，为什么要进入服装行业？
陈勉：我喜欢这个行业，我认为市场前景不错，而且有比较好的合作伙伴，我愿意做下去。
《人物周刊》：几年经营下来，企业亏损了1个多亿人民币，当时是什么心情？
陈勉：我很清醒，也不悲观，我知道为什么。1997年的亚洲金融危机是一方面的因素，另一方面是自己企业成本增加，但是产品没有加价，这样就出现了亏损。(在陈勉看来，在中国做企业，失败的时候交学费并不昂贵，但是如果在香港和欧洲就不一样了，班尼路赔不起，所以他认为中国市场是一个学费相对低廉的大课堂，他可以在这个市场中放手一搏。)
《人物周刊》：最后是如何“咸鱼翻身”的呢？
陈勉：找出问题解决问题，我很快降低了生产成本，并迅速扩大产品的市场占有率。
《人物周刊》：如何看待外部政策环境对企业发展的影响呢？
陈勉：中国服装市场竞争混乱，而且进入门槛比较低。很多人都可以做服装企业，他们的产品价格可以比班尼路的更低。(由于休闲服装源于人们想通过休闲的生活来缓解竞争环境中巨大的压力和崇尚自由、追求个性的文化理念而在服装上的体现，因此要求休闲服装的设计善于把握和体现这种文化理念，体现服装的个性化，对品牌的要求较高。一个好的设计师和品牌往往能够起到引导服装潮流的作用。因此在休闲服装产业中设计和品牌至关重要。班尼路的成功在于其自身品牌的成功经营。)
《人物周刊》：是不是依然看好中国市场？
陈勉：随着中国经济的发展，人们生活水平也在提高，因此对服装的质量和品牌也就越来越讲究，中国的服装市场还是很大，只要你去努力经营。(专家认为：服装市场的一个不同与其他产品的特性在于个性化的追求，不可能产生具有垄断性的企业，因为大家都不愿意穿着一样的标准化衣服，这就意味着通过产品的标准化而扩大规模是不可行的，规模将不是最重要的。因此服装行业不会产生垄断性企业，也就意味更多的竞争机会。班尼路品牌的知名度和多样化就为她未来发展赢得了更多的机会。)
《人物周刊》：班尼路未来的发展目标是什么？
陈勉：努力成为中国服装零售行业的航空母舰。
《人物周刊》：您有信心吗？
陈勉：当然有信心。(他的企业一样获得许多殊荣。2004年广州知名品牌服装评选活动中，广州友谊班尼路服饰有限公司选送的品牌“班尼路”、“生活几何”、“互动地带”等三个品牌被评为广州十大知名品牌服装，而它的另外同属班尼路服饰公司的两个品牌“衣本色”、“水虹”被评为2004年广州知名品牌服装，班尼路服饰公司也因此成为入选成功率最高的服装企业。这也是陈勉对于班尼路的未来底气十足的原因。)
人才和管理影响未来
《人物周刊》：工作中，处理起来最令您头痛的是哪一件事情？
陈勉：与人沟通是一件最难的事情。
《人物周刊》：为什么呢？
陈勉：因为人与人的沟通很容易表面化而且沟通的环境也很复杂。
《人物周刊》：您是如何解决呢？
陈勉：主动面向自己的管理层和员工，努力实现沟通渠道畅通、信息交流速度比较快。另外还要加强对员工的培训，在职的管理人员更加需要培训，因为他们要带领同事做好现在的工作，改进流程，帮助后进的同事。
《人物周刊》：在您看来什么样的人才是班尼路最需要的？
陈勉：能够善于学习、接受新事物的人。(陈勉认为班尼路的公司充满机会，有能力的人就会得到提升；也欢迎公司的员工介绍有能力的人加盟班尼路。)
《人物周刊》：班尼路是如何打造自己的管理团队的？
陈勉：我们有自己的“腾飞计划”，分3个阶段，对不同部门和不同层次的员工进行培训，而且我们有成熟的教材。(陈勉总是强调管理层的经理、总监团结一致，把眼光放远，配合公司的整体行动。在他看来各自为政只会导致混乱，世界上没有一个人的力量会比一个团队的力量强大，他要求管理层中的领导要有包容心，要用人所长。)
《人物周刊》：您平时如何与自己的员工沟通呢？
陈勉：我经常到全国各地看自己的专卖店，及时了解各方面的销售情况和信息，以便及时进行决策。(除此之外，陈勉每年都会在员工中间进行心理调查，要求各区和各个品牌经理不断弥补工作上的失误。)
《人物周刊》：您如何看待创新呢？
陈勉：市场不断变化，市场销售将更加困难，科学的管理、定位及销售对采购部是一个挑战，销售人员、供货商与采购部的配合、沟通是班尼路未来成功的最大因素。我们的创新将会是我们成功的原动力。(陈勉认为，只要班尼路大胆接受市场考验，谦虚的研究新的课题，在应变之中创新，切实并用心完成工作任务，每个人都可以成为一流的人员，公司也将成为一流的企业，班尼路的员工才能有一流的回报。显然，陈勉将班尼路的员工当作公司的最大财富，这样人性化的管理必将班尼路打造成服装零售业的航空母舰。)
相关连接一： 班尼路的10大桂冠
1.2005年3月国家统计局中国行业信息中心颁发“2004年全国市场同类产品”销量第一名。
2.2005年1月中国保护消费者基金会颁发BaLeNo(班尼路)、I.P.Zone(互动地带)、Samuel&Kevin(生活几何)系列为消费者信赖的知名品牌。
3.“班尼路”、“生活几何”、“互动地带”荣获“2004年广州十大知名品牌服装”；“水虹”、“衣本色”荣获“2004年广州知名品牌服装”。
4.2004年班尼路公司共有五个商标，包括：生活几何Samuel&Kevin、互动地带、I.P.Zone、baleno:attitude水虹被广州市工商局认定为“广州市著名商标”。
5.2003年度中国商业联合会授予班尼路牌T恤“同类产品销量第一名”荣誉证书。
6.2003年度中国商业联合会授予班尼路牌女装“同类产品销量第五名”荣誉证书。
7.2003年度中国商业联合会授予班尼路牌牛仔服“同类产品销量第五名”荣誉证书。
8.2000-2002年度国务院侨务办公室授予“全国百家明星侨资企业”。
9.2000-2002年度广东省人民政府侨务办公室授予“广东省明星侨资企业”。
10.2003年广州友谊班尼路服饰有限公司获“中国商业名牌企业”殊荣。
相关连接二：班尼路的“6・3・5”方阵
班尼路的6面旗帜
“广州友谊班尼路服饰有限公司”(Guang zhouFriend shipBalenoCompanyLimited)自1996年8月16日成立，于广州市以中外合作方式经营。经营范围包括商业零售(但不限于服装及服饰)、组织国内商品出口业务、自营商品的进出口业务、经营相关配套服务。投资总额逾5000万港元，投资相当庞大。现时公司以服装及服饰零售为主要业务，如男、女装休闲服、童装、牛仔裤、围巾、手表等配衬品，均是班尼路服饰公司的主推货品。“广州友谊班尼路服饰有限公司”自1996年成立后，就致力于中国及东南亚地区的业务发展，并拓展不同类型的服饰品牌，以增加市场占有率。“班尼路”品牌由1981年使用至今，已有22年历史，是一个“历史悠久”的品牌。“班尼路”品牌本为一个意大利品牌，20世纪80年代开始在香港经营。当时“班尼路”邀请周润发、张曼玉等天王巨星作为形象代言人，品牌红极一时。“广州友谊班尼路服饰有限公司”的母公司“德永佳集团有限公司”于1996年收购“班尼路”，并创立“广州友谊班尼路服饰有限公司”。“广州友谊班尼路服饰有限公司”发展至今，已有9个年头。目前班尼路服饰公司旗下共有六个品牌，包括：班尼路、生活几何(s＆k)、互动地带(I.P.Zone)、纯真传说(Bambini)、水虹(BalenoAttitude)以及衣本色(ebase)。
班尼路的3个目标
“班尼路”务求成为亚洲最大的服饰零售企业。“班尼路”为自己树立了店铺数目最多、销售额最高以及盈利最高三个目标。
第5篇：服装零售报告范文
巴基斯坦Pakistan
开斋节消费“中国制造”唱主角
“Made in China” played a leading role in Lesser Bairam
据尼泊尔《共和报》6月中旬报道，由于生产成本上涨削弱了尼泊尔产品在国际市场上的竞争力，尼泊尔的成衣、羊绒、地毯出口出现下滑。根据尼泊尔央行的最新数据统计，2012/2013财年的前十个月，尼泊尔的成衣、羊绒、地毯的海外出口呈现两位数的下滑。同期，尼泊尔成衣进口也有所下降。
数据显示，2012/2013财年的前十个月，尼泊尔向印度以外的其他国家出口成衣达到25亿卢比，同比下降27.9%；对印度的出口成衣为1.38亿卢比，同比下跌63.7%。另据尼泊尔央行的数据显示，尼泊尔自印度进口成衣24.7亿卢比，同比下降9%；自印度以外的其他国家（主要是中国）进口成衣25亿卢比，下降27.9%。
尽管尼泊尔政府已经为羊绒产品注册了商标（Chyangra Pashmina），提高了该类产品在国际市场上的认知度，但羊绒产品在海外出口仍下跌了51%，为12.6亿卢比。羊绒生产企业认为，政府在巩固已有市场和开发新兴市场方面没有给予足够的资金支持，这导致近些年尼泊尔羊绒产品的出口疲软。
同期，尼泊尔向印度以外的其他国家出口地毯49.5亿卢比，同比下降12.9%。而欧盟和美国是尼泊尔成衣、羊绒和地毯的主要进口国。
肯尼亚Kenya
国际知名消费品牌看好肯尼亚市场
Fashion Brands Are Bullish about Kenyan Market
随着肯尼亚中产阶级数量增长、可支配收入增加，再加上肯尼亚境内大量国际组织工作人员和外国投资者带来的消费力，越来越多的国际知名消费品牌看好肯市场，计划在肯开业或扩张。这些品牌包括西班牙服装零售集团ZARA、香港服装品牌Bossini、英国鞋业品牌Clarks，以及南非的零售集团Foschini和Edgars等。
欧洲Europe
网上零售规模五年内或将翻番
Online Retail Will Double Within Five Years
爱尔兰国家广播电视网（RTE）报道，根据Mintel市场调查公司报告，欧洲网上零售规模或将在五年内在现有水平上翻番，到2018年或达到3200亿欧元。报告称，2012年欧洲网上零售额达到1660亿欧元，2013年有望达到1880亿欧元。爱尔兰被称为“欧洲网络之都”，电子商务发展迅速，民众网上购物倾向较高，自2008年以来网上零售规模已经翻番；随着智能手机支付等技术手段的日益成熟，今后数年网上零售交易额有望保持20%年增长率，在欧洲保持领先水平。
印度India
本年度棉花产量有望破历史记录
Cotton Production This Year Is Expected to Create History
据印度媒体2013年8月的报道，印度农业部长沙拉德·帕瓦尔认为，由于今年季风季降水充沛，是自1994年以来降水最好的一年，超过过去50年平均水平的15%。因此，印度全国棉花的种植面积也得到了增加。作为世界第二大棉花出口国，2011-2012年度的棉花产量为3520万包（每包170公斤），2012-2013年度为3400万包，而本年度棉花产量有望打破历史高产纪录。印度棉花产量增加将对纽约商品期货市场棉花价格反弹18%产生抑制作用。
秘鲁Peru
政府有关人士指责中国服装产品冲击当地服装制造业
Chinese Apparel Products May Impact the Local Garment Industry
据秘鲁《商报》近日报道，秘政府没有透露姓名的人士向该报透露，乌马拉总统此前在参观该国伽马拉（Gamarra）服装批发市场时，曾经对秘鲁的服装生产商做出承诺，政府将帮助秘鲁纺织服装业界与中国服装产品进行竞争。有数据显示，至少30%的秘鲁国内服装生产商已被迫沦落为中国产品的进口商，14000家相关企业有被中国产品排挤出国内市场的危险。
知情人士表示，关于秘国家竞争和知识产权保护局（INDECOPI）对中国服装产品主动发起的反倾销调查一案，该案应由秘鲁政府最后做出决定。如果最终采取反倾销措施，唯一改变的事实是秘鲁进口商利润将大幅下降。因为在进口中国某些服装产品中，秘进口商的利润率高达400%。另外，秘工业协会（SNI）纺织委员会主席菲利普（Felipe）也指出，该协会并不寻求贸易保护主义，但事实是大量过低且不实价格的中国服装产品涌入秘鲁市场，并希望秘鲁海关加强有关监管工作，因为上述情况正影响秘鲁纺织工业的发展。
法国France
纺织品行业依靠质量和创新在困境中求生存
Textile Industry Survive by Quality and Innovation
法国《世界报》报道，尽管消费者对“法国制造”产品的需求日益增长，法国纺织品行业就业人数30年来仍遭遇严重缩水。法国统计及经济研究所的数据显示，由于服装制造业大规模外迁，其从业人数已从上世纪80年代的100万人降至2010年底的10.3万人。据纺织业联盟总代表布托-斯图女士透露，除 Dim、Petit Bateau、Lacoste、Chantelle、Deschamps、Armor Lux等少数大型法国品牌商有能力拥有数百以上雇员之外，大部分法国服装企业员工人数不足40人。
报道称，为了与那些人工成本比自己低10倍的对手进行激烈竞争，法国服装企业将自己定位于高档市场、专业服装市场和奢侈品市场，依靠“绝对的质量”和高附加值取胜。业内人士以“鳄鱼”POLO衫一直维持在法国本土生产为例，指出如今“法国制造”日趋流行，尤其限量版产品深受亚洲和南美客户推崇，一些高档但非奢侈品厂商正寻求向奢侈品靠拢，以谋求更大的利润空间。一些为求降低成本同时又保持信誉的厂商，选择部分产品在法国生产、其他在外国生产的方式，但因海外生产无法保证质量而不再扩大当地生产规模。报道称，还有一些纺织品行业的中小企业选择在创新上下功夫，致力于开发附加值更高的健康功能性和科技创新型纺织品，目的是为了在分类市场竞争中获得优势。
德国Germany
来自中国和越南的假冒品牌运动鞋呈上升趋势
Copycat Brand Sports Shoes from China and Vietnam Increased
德国海关网站今年7月底报道，过去两个月，德国海关在明斯特（Münster）、赖纳（Reine）和博霍尔特（Bocholt）三地的邮递渠道查获大量假冒的耐克运动鞋。这些假冒运动鞋多来自中国和越南，单价在50欧元至60欧元之间，一般为年轻人通过网络订购。在正规商场里，品牌运动鞋单价多为100欧元至130欧元。德国海关将销毁这些假冒运动鞋，并可能追究收件人的民事责任。由于买家通过假冒的没有版权说明的耐克网页购鞋的情况越来越多，德国海关建议，购买者在订购时应注意耐克公司网页的版权说明。
案例
孟加拉国Bangladesh
成衣制造业的无序分包乱象
Why Retailers Don’t Know Who Sews Their Clothing
Saifur Rahman的制衣厂位于一幢橄榄绿色的建筑之中，占据了其中的两层，这幢建筑的紧急出口数目不足，防火通道也过于狭窄。工厂的女工们正在加工将在欧洲销售的抓绒运动衫。这家工厂为之代工的那些国际性品牌却不一定知道这家工厂的存在。Rahman说，这些品牌服装商往往认为本品牌的服装是在那些通过了他们的安全检查、规模较大的制衣厂中制作出来的，而那些制衣厂实际上跟他的工厂相隔数英里之遥。有时候，那些签约工厂可能是接下了过多的订单，或是担心不能按期交货，所以它们会选择将订单分包。Rahman表示，由他的工厂代工的这两张海外订单都来自较大的工厂，由政治原因及工人骚乱引发的生产延期是这些工厂转而向他寻求帮助的原因。如果得到授权的工厂错过海运截止日期的话，为了及时交货，他们就不得不自掏腰包空运货物，或者给采购商打折5%作为罚金。就成衣制造行业而言，这是一项严厉的惩罚。成衣采购商表示，基本款服装的利润率大概在3%至4%之间，对一件普通T恤而言大概就是4美分。而一些裁剪更精巧的服装，利润率可能会达到10%以上。
Rahman本人曾经是一名制衣行业工人，四年前拿积蓄开设了自己的工厂。实际上，Rahman的这家工厂未能达到所有的安全标准。例如，裁床车间只有一个紧急出口，而按照法律要求，车间应该有两个紧急出口。另外，依据孟加拉国的法律，这家工厂工人们座位的间距也太小，室外逃生楼梯也比规定的窄了好几英寸。如果在工厂走上一圈，还会发现逃生楼梯的台阶由于遍布食品垃圾变得非常地滑。Rahman也希望能对这些现象做出改进，他计划在未来能把自己的工厂打造成一流的工厂。最近几个月，他已经改善了工人的工作条件。去年，Rahman还聘用了一位验厂经理，专门负责审视安全和劳动法规方面的要求，并向他汇报所需进行的调整。今年3月，他的验厂经理把一大摞孟加拉国的劳动法摆到了他的面前，并且向他列举了一系列事实，比如除其他假期外，工人每年有权利享受14天的病假以及11天的节庆日假期。而在此之前，Rahman甚至都不知道他应该给手下总数约260名的工人每人一定天数的病假。
Rahman的工厂是众多制衣分包商中的一家，这些分包商在全球服装行业中发挥着重要的作用。孟加拉国的服装分包商对全球服装行业的贡献尤为显著，WalMart、H&M以及Zara都在这里生产服装。服装行业的资深人士表示，如果没有制衣分包商，这个行业将会变得寸步难行。估算出孟加拉国和其他成衣制作大国的分包商数目是一件很难的事情。但是业界的管理人士、活动人士以及零售商都表示，使用未经授权的分包商这一现象普遍存在。孟加拉国的工业官员表示，在该国大约5000家工厂中，有多达一半都是分包商。大型服装企业Mohammadi Group的总经理Rubana Huq估计，孟加拉国的工厂中只有2000家签订了出口合同。她说：“其他工厂都在做分包业务。”
管理混乱的分包商的无序发展是服装行业面临的一个主要问题，孟加拉国的服装行业已经遭受了多起死亡事故的打击。今年4月，孟加拉国的“拉纳广场”（Rana Plaza）工厂建筑发生了倒塌事件，导致上千人罹难。在过去的八个月中，工厂火灾已经令大约130人死亡。
与此同时，零售商有的时候却对本品牌的一些服装是在哪里生产的毫无概念。很多零售商都没有在达卡或其他的成衣制造中心安排人手，以对代工工厂进行定期检查。Zulficar Ali是英国采购商Synergies Worldwide驻孟加拉国代表处的执行董事，这个公司的业务主要是与服装制造商合作为零售商完成订单。Ali说：“一份订单可能是由20家不同的工厂生产的，完工后这批服装会被送往同一地点进行最终质检。”
Wal-Mart、Gap、H&M、Inditex SA旗下的Zara以及其他一些零售商都表示，自身有严格的分包规定。比如，那些直接和零售商合作的制造商通常都会签署一份行为守则，行为守则规定这些制造商必须披露分包商的名称，以便分包商的工厂能够接受检查。但是，熟悉这一行业的人士表示，工期吃紧的服装制造商往往会跳过披露流程以节省时间。只有在审查人员对分包商进行无事先通知的检查后，这家分包商才有可能被批准，但是这个过程可能需要花费数周的时间才能启动和完成。
在拉纳广场事件发生后，零售商们执行了更严格的标准。很多零售商已经开展了对代工工厂的结构检查。一个由70家零售商（大多来自欧洲）组成的团体已经承诺将签署一项具有约束力的协议，将拒绝雇佣安全不达标的服装厂。今年7月，这个团体正在招募一家防火检查机构。他们共同签署的协议称，将把安全检查的结果公之于众。
根据孟加拉国媒体报道，自去年的工厂火灾事件及今年4月的大楼坍塌事件以来，关于改善孟成衣业劳工生产条件的要求日益增多，部分中小企业很可能因无法达标而退出。这将促使孟成衣制造业逐渐趋向集中。据孟加拉国出口促进局（EPB）统计，2012-2013财年孟成衣出口额为215.1亿美元，高于上一财年的190.9亿美元。受Rana大楼垮塌等安全事故影响，虽出口增幅达12.7%，但总出口额尚未达到215.4亿美元的预期目标。
美国United States
警惕品牌延伸的败局
Beware， the Stunning Brand-Stretching Flops
一般而言，市场竞争越激烈，各行业的专家品牌越多，品牌延伸的成功系数越低，然而恰恰是在欧美等发达国家，市场竞争异常激烈、残酷，但品牌延伸还是十分盛行并取得了很大成功。美国市场近10年里成功的产品有2/3属于品牌延伸而不是新品牌导入市场。
那些已经做成名的品牌也纷纷在品牌上进行延伸，期望用老品牌的名气来带动新产品的延伸。但品牌延伸对企业而言，既可能是一本万利的好事，也可能是前进中万劫不复的深渊。事实上，在品牌延伸的问题上惨遭滑铁卢的公司并不少。未经过理性决策和操作不够科学稳健的品牌延伸也是很危险的。要有效回避品牌延伸风险，并大力发挥品牌延伸的作用使企业迅速上新台阶，必须先对是否可以品牌延伸、延伸到哪些领域作出正确决策。
圆珠笔巨头比克（Bic）同时主打刮胡刀和打火机。该公司曾推出一次性连，为品牌延伸试水。结果表明，圆珠笔、刮胡刀、打火机这类用品和女性内衣差距还是很大。比克的内衣系列销售惨淡。马特·海格（Matt Haig）在《品牌失败：经典100例》（Brand Failures： The Truth About The 100 Biggest Branding Mistakes of All Time）一书中表示，尽管比克品牌素来以一次性产品闻名，而圆珠笔、连都是一次性的，但正是这一点使消费者对比克失去了品牌共鸣。“其中的主要问题在于，该公司坚持使用‘比克’冠名新推出的内衣系列。”他写道。
时尚界曾经的风云人物皮尔·卡丹发现，自己的名字可以使任何产品获得很好的销售，产品从男装、女装、鞋、袜子、皮具、香水、工装，甚至到巧克力、地毯、家具、饭店，卡丹把品牌延伸到能进入的所有领域。结果，导致对品质和品牌管理能力的失控，品牌形象不一致，品牌个性丧失，十来年的功夫星光暗淡，再难回到高端品牌之列。
一个时尚品牌最重要的方面是它的个性和特征。建立和维持一致的品牌个性，并且始终能够在目标消费者心中产生共鸣是建立强势品牌所面临的最严峻的挑战。营销作家阿尔·里斯（Al Reis）曾经说过，“品牌名称是有力量的，但这仅限于该品牌已经建立信誉的领域，一旦进入别的领域，且迷失了重点，那么品牌名称就会失去原有的力量”。万宝路从香烟延伸到牛仔服、牛仔裤、鸭舌帽、腰带获得了很大的成功。这说到底是因为品牌核心价值能包容表面上看上去相去甚远的系列产品。登喜路（Dunhill）、都彭（S.T.Dupont）、华伦天奴（Valentino）等奢侈消费品品牌麾下的产品一般都有西装、衬衫、领带、T恤、皮鞋、皮包、皮带等，有的甚至还有眼镜、手表、打火机、钢笔、香烟等跨度很大、关联度很低的产品，但也能共用一个品牌。因为这些产品虽然物理属性、原始用途相差甚远，但都能提供一种共同的效用，即身份的象征、达官贵人的标志，能让人获得高度的自尊和满足感。此类品牌的核心价值是文化与象征意义，主要由情感性与自我表现型利益构成，故能包容物理属性、产品类别相差甚远的产品，只要这些产品能成为品牌文化的载体。
同样，都彭、华伦天奴、万宝龙既然贵为顶级奢侈品牌，如果去生产单价为200～300元的T恤、衬衣、钢笔，就会降格品牌的档次，这样的品牌延伸就会失败。以档次、身份及文化象征为主要卖点的品牌，一般很难兼容中低档产品，否则会破坏品牌的核心价值。
第6篇：服装零售报告范文
关键词:供应链管理;快速反应;有效客户反应
中图分类号:F274
文献标识码:A
文章编号:1009-2374(2009)19-0089-02
20世纪80年代以来,随着信息技术和通讯技术的发展,以及人们对供应链管理战略理解的深入,伴随着全球化市场的形成,供应链管理受到前所未有的重视,新的供应链管理策略不断出现。快速反应(QR)与有效客户反应(ECR)战略在供应链内部整合的基础上,通过信息技术和改善合作伙伴关系重组供应链流程,使订货提前期和成本极小化,进入到针对于外部环境的变化而不断实施供应链流程再造的阶段,进而发展到整个企业供应链网络的集成。
一、快速反应(QR)产生的背景及含义
快速反应(QR)是美国纺织与服装行业发展起来的一种供应链管理策略。20世纪六七十年代,美国的纺织行业出现了大幅度萎缩的趋势,纺织品进口大幅度上升,到80年代,进口产品几乎占据美国纺织品市场的40%。
1984年美国84家大型企业结成“爱国货运动协会”,该协会在积极宣传美国产品的同时,委托托克・特萨尔蒙公司调查研究提升美国纤维产业竞争力的方法。研究报告表明,美国纤维业的主要问题是,尽管在整个产业链的某些环节存在生产效率较高的现象,但是整个产业链的效率却非常低。从原材料到消费者购买,总时间为66周,这样长的供应链不仅各种费用大,更重要的是,建立在不精确需求预测上的生产和分销,因数量过多或过少造成的损失非常大。于是纤维、纺织、服装以及零售业开始寻找那些在供应链上导致高成本的活动,发现供应链的长度是影响其高效运作的主要因素。
随着社会经济的发展,人们的生活水平快速提高,个性化的消费倾向凸现出来,服装行业的表现尤为突出:市场竞争更加激烈,客户需求复杂而变化频繁,依赖于对客户需求快速作出反应。在此背景下,根据用户需求,快速反应的战略应运而生。
快速反应(QuickResponse,简称QR)就是为了实现共同的目标,零售商、制造商和供应商之间相互配合,以最快的方式、在适当的时间与地点为消费者提供适当的产品和服务,即以最快的速度、最好地满足消费者需要。
二、有效客户反应(ECR)产生的背景及含义
有效客户反应(ECR)的产生可归结于上个世纪商业竞争的加剧和信息技术的发展。20世纪80年代特别是到了90年代以后,美国日杂百货业零售商和生产厂家的交易关系由生产厂家占据支配地位,转换为零售商占主导地位。在供应链内部,零售商和生产厂家为取得供应链主导权,为商家品牌(PB)和厂家品牌(NB)占据零售店铺货架空间的份额展开激烈的竞争,使得供应链各个环节间的成本不断转移,供应链整体成本上升。
从零售商的角度来看,新的零售业态如仓储商店、折扣店大量涌现,日杂百货业的竞争更趋激烈,他们开始寻找新的管理方法。从生产商角度来看,为了获得销售渠道,直接或间接降价,牺牲了厂家自身利益。生产商希望与零售商结成更为紧密地联盟,对双方都有利。从消费者的角度来看,过度竞争忽视消费者需求:高质量、新鲜、服务好和合理价格。许多企业通过诱导型广告和促销来吸引消费者转移品牌。可见ECR产生的背景是要求从消费者的需求出发,提供满足消费者需求的商品和服务。
由于这些因素的影响,美国食品市场营销协会联合COCA-COLA,P&G等几家公司对供应链进行调查、总结、分析,得到改进供应链管理的详细报告,提出了ECR的概念体系,被零售商和制造商采用,广泛应用于实践。
有效客户反应(EfficientConsumerResponse,简称ECR)是以满足顾客要求和最大限度降低物流费用为原则,能及时做出准确反应,使提供的物品供应和服务流程最佳化的一种供应链管理策略。ECR通过生产厂家、批发商和零售商等供应链组成各方相互协调和合作,实现以更好、更快、成本更低的服务满足消费者需要的目的。
三、实施快速反应(QR)与有效客户反应(ECR)的特征
(一)实施快速反应(QR)的特征
快速反应采用的技术主要有条形码、POS扫描、EDI 运输包装标识、自动补货系统、供应商管理库存 VMI 和联合产品开发等。快速反应以制造商和零售商建立战略合作伙伴关系为前提,关键是相互信任、相互沟通、共享信息、但不是所有的贸易伙伴都能变成战略合作伙伴。战略合作伙伴需要具备以下条:(1)关注顾客需要;(2)行业领先性;(3)长远观点和目标一致性;(4)资源投入程度高;(5)学习能力强。
快速反应策略的实施过程,就是业务流程重组、供应链再造的过程。快速反应首先要求打破企业内部的组织障碍,实现内部经营业务集成;其次要重塑制造商与零售商的关系,采用先进的管理技术和信息技术实现企业间的业务集成。
(二)实施有效客户反应(ECR)的特征
有效客户反应采用的技术主要有:POS扫描、电子收货系统、EDI 计算机辅助订货(CAO)、持续补充(CR)、数据库营销、品种管理和直接转运等。有效客户反应,以引入有效商品管理、有效补货、有效促销和有效新产品四大管理方法为显著特征。有效商品管理通过了解顾客购买行为和偏好,将商品范围限制在高销售率的产品上,定期适当调整商品的分配空间,有效地利用店铺空间和店内布局来最大限度地提高商品获利能力。有效补货通过POS数据共享、电子数据交换、持续补充和计算机辅助订货(CA0)将正确的商品在正确的时间,以正确的价格、正确的数量和最有效的配送方式送给消费者,努力降低交货时间和系统成本,从而降低商品售价。
四、快速反应(QR)与客户反应(ECR)的比较
(一)QR与ECR的差异
QR的主要目标是对客户的需求做出快速反应,是提高零售业中的一般商品和纺织品的设计制造和流通效率。QR早期的成功使它得到了广泛应用。当前许多大的零售商和供应商都在其经营业务中采用了QR的思想和技术。对普通店铺(QR)来说,重点是补货和订货的速度,目的是最大限度地消除缺货,并且只在商品需求时才去采购。
QR的成功引起了其他行业零售商的注意,1993年1月食品和超市行业的零售商也提出了类似的战略。ECR是杂货业供应商和销售商为消除系统中不必要的成本和费用,给客户带来更大的效益而进行密切合作的一种策略。对于食品行业(ECR)来说,改革的重点是效率和成本。ECR是由食品和超市行业的零售商提出的战略,由于很多供应商既为普通饭店服务又为超市服务,所以ECR的采用比QR要快。
QR主要用于普通商品,ECR主要用于干货商品,它们重要的差别在于商品的特征,不是商品表面的物理差异,而是指商品的价值,周转率和品种上的本质差异。服装业经营的产品多属创新型产品,QR所实施的对象是创新型产品,如普通商品(如服装)的单品数量非常多,产品生命周期短、季节性强库存周转慢、存货削价幅度大、毛利高;杂货业和食品行业经营的产品多数是功能性产品,ECR所实施的对象是功能型产品,如食品的单品数量少,商品单价低、周转快,而且消费者很容易判断店铺的差异,所以超市通常以低毛利有效地经营。由于所处的环境不同,改革的重点也是为了应对不同的挑战。
(二)QR与ECR的共同特征
1.共同的外部变化。实施QR和ECR的主要行业受到两种重要的外部变化的影响。一是经济增长速度的放慢加速了竞争,因为零售商必须生存并保持客户的忠诚度。二是零售商和供应商之间发生了变化。在引入QR、ECR之前,供应商和零售商两者往往缺乏信任感,不能满足客户真正的需求。
2.共同的威胁。对于零售商来说,威胁主要来自大型综合超市、廉价店、仓储俱乐部和折扣店等新型零售形式,他们采用新的低成本进货渠道。这些新的竞争者把精力集中在每日低价、绝对的净价采购及快速的库存周转等策略上。对于供应商来说,压力来自有品牌商品的快速增长,这些商品威胁了他们的市场份额。
3.共同的目标和策略。以最低的成本向消费者提供他们真正想要的商品,整个系统高效率运行。它们都重视供应链的核心业务,对业务进行重新设计,以消除资源的浪费。但QR解决的是补货问题,而ECR注重的是过量库存问题。
五、不同供应链QR与ECR策略的选择
对于功能型产品应当侧重于降低物流成本,采用有效性供应链,实施有效客户反应(ECR)策略。提高商品供应的效率入手,与上游供应商和制造商之间利用现代信息技术建立相互协调的供应模式。零售商总部利用POS系统提供的商品销售信息,以及对销售量的预测,利用电脑辅助订货系统向供应商订货,并由供应商或区域配送中心向各零售商店提供即时补货,拉动制造商进行产品生产,形成销售和配送的同步运转,共享物流设施和仓库资源,降低配送成本,最大限度地减少生产流通环节可能产生的各种浪费。
对于创新型产品应当侧重于降低商流成本,采用反应性供应链,实施快速反应(QR)策略。对于反应性供应链而言,市场的调节成本是绝对重要的,而实物成本是相对次要的。从提高顾客响应的速度出发,与供应链各方建立战略伙伴关系和合作机制,采用EDI电子数据交换技术实现供应链各节点企业的分工协作和信息共享,缩短商品的设计和生产周期,实施JIT 生产方式,进行多品种中小批量生产和高频度小批量配送,降低供应链的库存水平,迅速地满足顾客的个性化和定制化需求,提高整个供应链的反应能力。
六、快速反应(QR)与客户反应(ECR)的发展趋势
到货满足率低和库存量高是目前整个供应链体系所面临的一对矛盾,涉及整个供应链的各个环节。为了实现对供应链的有效运作和管理,以及对市场变化的科学预测和快速反应,一种面向供应链的策略――CPFR(Collaborative Planning, Fore-casting and Replenishment )联合计划、预测与补货应运而生,并逐渐成为供应链管理中一个热门的研究问题。
从本质上来说有效客户反应是快速反应在食品行业中的创新,是快速反应发展的第二阶段。目前快速反应已发展至第三阶段,即合作计划预测与补给CPFR。CPFR适用于所有的行业,覆盖整个供应链的合作过程 。CPFR提供了一整套工作流程,该流程以提高消费者价值为共同目标,通过供应链上企业的相互协作,共享标准化信息,制定有的放矢的计划,开展精确的市场预测,有效地管理库存,根据需求动态及时补货,以提高整个供应链的业绩和效率。CPFR既是一种理念,又是一系列活动和过程,它帮助合作伙伴建立准确预测和高效的补货计划,使得在高水平的服务上扩大销售并降低库存。CPFR以消费者为中心,面向价值链的成功运作,强调合作贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统,并由这个系统驱动整个价值链计划,与贸易伙伴承诺共享预测,并在消除供应过程约束上共担风险。
综上所述,应用供应链管理QR与ECR这两种策略以实现提升供应链的整体反应速度,降低供应链的运行成本,提高顾客满意度。但为了实现对供应链的有效运作和管理,以及对市场变化的科学预测和快速反应,一种面向供应链的策略-合作计划、预测与补给(CPFR)是近来出现的供应链管理的一个新模式,越来越受到人们的重视和企业的实践应用。
参考文献
[1]沈莹.供应链管理[M].北京交通大学出版社,2008.
[2]阎子刚,赵继新.供应链管理[M].机械工业出版社,2007.
[3]郑力,厉嘉玲.供应链管理[M].中央广播电视大学出版社,2008.
第7篇：服装零售报告范文
过
去一年里，在众多中国概念股受到市场冷遇的境况下，2012年3月“流血上市”的唯品会（NASDAQ：VIPS）成为表现最耀眼的一家公司。同为电商，当当网、麦考林因业绩不佳而股价一再下滑，唯品会却逆势上扬，股价从最低价4美元左右涨至25美元以上。
2月底，唯品会公布了2012年第4季度财报，营收为2.996亿美元，同比增长184.8%；并且首度实现单季度扭亏，净利润为630万美元。整个2012年度的营收则达6.921亿美元，同比增长204.7%，亏损则由上一年度的1.565亿美元大幅收窄至950万美元。投资机构奥本海默随即上调唯品会目标价，由此前的15美元调至30美元，并维持该股“跑赢大盘”的评级。
短短一年间，唯品会不仅一举扭转了“流血上市”的不佳印象，还以出色的业绩赢得了资本市场的认可。“资本市场情绪化太严重。唯品会目前股价的上涨，是因为上市时被严重低估。”面对种种疑问，唯品会CFO杨东皓如此回应。
2012年可谓是电商行业大洗牌的一年，悲喜剧轮番上演。唯品会的不俗业绩被业内人士归结为“定位巧妙精准，走差异化竞争之路，占领了细分市场”。中投顾问流通行业研究员申正远向《新商务周刊》记者打了个比方，在电商版图中，类似比如天猫、京东商城等综合性电商好比线下的大型超市，而唯品会这样的垂直型特色电商，则对应于专业零售店。天猫、京东等综合性电商气势汹汹地进军折扣零售业务，将是唯品会面临的重大挑战之一。
唯品会CEO沈亚透露，未来的发展还是基本以现有品类结构为主。此外，他还提及唯品会的新品战略，即与合作融洽的品牌探索更多渠道，加深合作，同时回应品牌的要求，在网站上销售旧款的精品及新的特制商品。
行业痼疾=大机会
2008年创业之初，唯品会借鉴了法国风行一时的网站，采用了“会员制+奢侈品+限时折扣”的名品限时折扣模式。但运营中问题频出，比如拿不到品牌商的正规授权，假货盛行、运营成本过高、奢侈品与电商廉价快速等优势相背离。于是，唯品会逐步将目光从“一线奢侈品牌”转向“二、三线时尚品牌”，转型定位为 “名品时尚折扣”。
服装业是个大生意，在中国市场已是网购的第一大品类，近年来一直保持着快速增长。根据艾瑞咨询的数据，2011年服装品类实现销售2，049亿元，增幅达94.7%，占网购整体交易额的近3成。
而一个服装品牌从设计、采购、生产到流通的时间很长，一般需要12?18个月，周期之长意味着库存永远会存在。这是服装行业的痼疾，所以意在“清库存”的服装折扣零售业务模式潜力巨大。根据调研机构Frost &Sullivan的报告，2012年中国折扣零售市场规模为235亿美元，占整体零售市场的比重仅为0.7%。该机构预计，到2015年，这一市场规模将达5，608亿美元。唯品会就选取了这个发展空间巨大的市场。
美国的折扣零售市场非常发达，有超过300家的线下奥特莱斯，还有规模巨大的折扣商TJ Maxx和Ross（这两家的年销售额达300亿美元）。唯品会的长远发展目标，正是要力争成为中国的TJ Maxx，但是又要做出不同于传统奥特莱斯购物体验的线上TJ Maxx。
与美国的折扣零售行业相比，中国市场的潜能还远没有被开发出来。唯品会模式的关键词就在于“品牌”和“特卖”。对消费者而言，任何时候用便宜的价格淘到好的品牌都是绝佳的购物体验，而唯品会最低可至0.5折的冲击手段确实迎合了多数消费者品牌与优惠兼得的心理。
最近两年，由于平台知名度提升和盈利能力增强，唯品会和供应商的议价能力迅速提升，毛利率持续上升，2012年第4季度毛利率为22.9%，高于去年同期的22.0%。截止2012年年末，唯品会合作过的品牌数量已增长到4，000个，管理过的SKU数量已高达510万。
中投顾问流通行业研究员申正远向记者分析，唯品会未来不可避免地会面临折扣零售业普遍存在的毛利率增长瓶颈，因而加大平台建设的力度、提高平台运营的效率，做好品牌管理是必经之路。
不易模仿的“闪购”
每日上午10点，是唯品会新品抢购开始的时间，诸多买家守候在电脑前，等着开售后“血拼”。这种限时限量的正品闪购模式，使得“下一秒就没了”成为常事——这同样是对消费者心理的准确把握。并且，由于女性占到了目前网购群体的75%，所以，主营服装折扣的唯品会便将女性消费者定位为主体目标客户。
唯品会一开始就找准了经营模式——“短卖”。短卖有利有弊，这样会造成成本增加，但是迎合了大众消费心理。唯品会对于库存的管理是大进大出——大量进货，大量退货，库存的转换很快，商品售出后再与厂商结算，规避了库存风险，无需长期占用唯品会的仓库。如此的运营模式支撑了看起来很酷的闪购——即给消费者很短的时间去选择，这样造成的紧迫感正是典型的饥饿营销。
唯品会依靠这种“闪购”模式，成功培养了一大批忠诚度较高的买家。数据显示，从2010年?2012年，唯品会的活跃用户数从27.6万跃升至411万，每活跃用户贡献的营收也从2010年的118美元增加到2012年的168美元。
目前，也有不少独立的电商企业在做类似的事情，天猫、京东也在介入折扣零售领域。唯品会CFO杨东皓曾表示，闪购模式如果想做得好，方方面面都需要到位。很多人看的都是表面，唯品会则有庞大的买手体系、客服体系、女性服装买手以及专门服装类型仓库、适应运营体系的ERP系统等，这不是每家公司都能具备的。
诚然，简单的模仿很容易，但是每种模式背后的支撑体系需要穷尽整个平台之力。比如，京东和天猫等综合性电商的特卖频道，只是它们庞大根系下的一支，而折扣特卖却是唯品会的专长。集5，000多人之力所建立的体系，若想从头复制需要时日，而消费者口碑以及跟品牌商的合作关系更非一日之功。
第8篇：服装零售报告范文
珠宝钟表拉动4月零售增长
根据香港政府统计处的数据显示，今年4月香港零售业总销货价值约为431亿港元，较去年同期上升20.7%，扣除期间价格变动后，4月的零售业总销货数量较去年同期上升19.4%。与2012年同期相比，今年首四个月的零售业总销货价值上升15.5%，达1723.54亿港元，而总销货数量则上升15.1%。
显然，本港的零售业在4月份表现不错。相较于3月份令人失望的表现，4月份的销售数据好于市场预期。
若按商店的主要类别分析，4月份与去年同期比较，“珠宝首饰、钟表及名贵礼物”的销货数量增长最快，升幅高达68.8%；其次为“服装”，上升40.3%；“百货公司货品”上升21.6%。分析数据不难看出，“珠宝首饰、钟表及名贵礼物”的销售大幅增长，是拉动4月份香港整体零售增长的主要动力。
“珠宝首饰、钟表及名贵礼物”销售激增，与期内黄金价格的变化不无关系。4月，国际金价逆转，而内地及香港的金价均创下近年来的新低，其中香港金价在4月16日收报了两年来的最低位，触发内地及香港掀起多年不见的“抢金潮”。之后两周，香港黄金销售量激增。作为香港黄金行业的最重要业界机构——香港金银业贸易场理事长张德熙表示，香港的黄金在两周内销售量逾1吨，包括金银业贸易场以及市场存货在内的黄金库存被消化逾八成。
在金价走低的作用之下，4月份的“珠宝首饰、钟表及名贵礼物”大幅增长至历史以来单月最高纪录，达130.96亿港元。“130.96亿港元”的数额，意味着“珠宝首饰、钟表及名贵礼物”的零售销售额，占4月份整体销售额的30.4%。而这个比例，在3月份则为21.6%。
“需要指出的是‘珠宝首饰、钟表及名贵礼物’的升幅有68.8%，这是很久以来都没有遇到过的高增长了”，麦瑞琼在4月份的零售业数据分析的传媒电话会上表示，“珠宝首饰、钟表及名贵礼物”的销售数据令人感到惊讶。
“很明显这是‘抢金潮’造成的。如果撇除金价的影响，珠宝首饰、钟表及名贵礼物的销售只有10%的增长，与3月份水平相若。”麦瑞琼表示，“黄金的销售增长可能持续至6月，但仅靠单一产品支撑增长的零售业是危险的。”
零售商家日子不好过
零售业虽仍保持增长，但零售商家的日子并不好过。租金及人工等主要成本的水涨船高，削弱了商家的利润空间，令商家并不一定能分享到零售业销售额增加所带来的好处——更多的钱似乎被地产商赚取了。
租金和人工成本是商家最为主要的两项成本。渣打香港的一项报告指出，中小型零售业中，租金成本占所有成本比例为24%，员工工资则为19%。而香港在5月1日起开始实施新的最低工资标准，最低工资由每小时28港元调整至30港元。
相比人工，租金更是零售商的心中最痛。“世邦魏理仕”的一项统计报告显示，香港核心购物区的平均年租为每平方英尺4328美元，相较于第二位的纽约曼哈顿第五大道高出50%，而与三四名的伦敦及巴黎比较，香港的店铺租金更是高出300%以上。
“只有实力雄厚的连锁企业才能继续在核心的商业区营业。”麦瑞琼表示，以百货公司为例，只有少部分公司在核心区扩充店面，比如连卡佛等，至于其他平民化的百货公司，只能在其他地方扩充营业面积。
租金冠绝全球，这实在没什么好骄傲的。实际上，租金昂贵已影响香港的营商环境。香港投资推广署及政府统计处发表的《2012年代表香港境外母公司的驻港公司按年统计调查》的数据显示，租金高企影响香港的营商环境。2012年，分别有39%及38%的受访公司认为“居所的供应及费用”以及“工商业楼宇的供应及费用”为香港营商的不利因素。
高增长不会再有
“香港是购物天堂，但它再也无法以价格取胜了。”麦瑞琼表示，一方面，租金、人工以及输入性通胀的原因，令香港销售的商品价格失去优势；另一方面，访港旅客，特别是内地自由行旅客虽然一直保持增长，不过，消费能力也已发生变化。
第9篇：服装零售报告范文
金融危机席卷全球，萎靡的国际需求使众多制造商出口受阻。同时，中国制造业对内受到零售商自有品牌的冲击――由于金融危机使得消费者的价格敏感度进一步提高，零售商自有品牌的优势被强化。在当前环境下，零售商的自有品牌不断侵蚀着制造商品牌，形成一种直接的竞争关系，并有愈演愈烈之势。
不断扩张的零售商自有品牌
自有品牌(Private Brand，简称PB)又被称为商店品牌(与制造商品牌相对应)，是指零售企业从设计、原料、生产到经销全程控制的产品，由零售企业指定供应商生产，贴上零售企业品牌，并在自己的卖场进行销售，实质上是零售业的OEM产品。这种做法早在以食品、服装为主打商品的超市中比较多见，之后迅速延伸至多个领域。
有权威数据显示，卜蜂莲花的自有品牌商品销售额已占到销售总额的10％，乐购超市的自有品牌业务占比达20％，而今年以来世纪联华自有品牌业务的销售额同比增加了20％。目前，沃尔玛、TESCO乐购和麦德龙的自有品牌商品逾千种，涵盖了食品、日用家居、厨房用品和办公用品等品类，这些商品的价格普遍要比同质量的其他品牌商品低15％～20％。
在美国的超级市场和大卖场里，自有品牌商品的销售额占总销售额的20％；在过去30年里，德国自有品牌的市场份额从12％上升到34％。这些扩展还远未结束，因为几乎所有的零售商都希望增加自有品牌的市场份额。例如，澳大利亚的大型连锁超市Coles已经声明，将注意力转向自有品牌的市场份额，开始远离制造商品牌，着重以自有品牌商品为主打；沃尔玛美国总部也在通过一项重新打造其自有品牌“GreatValue”的计划，该计划将先在美国推广，后续会在中国推广，以便在金融危机时期吸引更多的消费者购买其产品，亚马逊也于2009年9月推出一个全新的自有品牌AmazonBasics，进军消费电子市场。
零售自有品牌的扩张必然侵蚀传统制造商品牌的份额，使二者的矛盾不断激化。2006年2月，奥利奥饼干和OscarMayer午餐肉的生产商(卡夫食品公司)在自有品牌吞噬了它的市场份额后，不得不关闭20家工厂并裁员近8000人。在英国，J.Sainsbury的自有品牌ClassicCola的标志和颜色与可口可乐的ClassicCoke非常相似，在推出不到6个月内，就一举获得了英国可乐市场17％的市场份额。
消费者似乎也越来越青睐零售商的自有品牌，对零售商自有品牌商品的认可度不断上升。一个关于美国人生活方式的研究报告显示，20～29岁年龄段的消费者中迷恋知名品牌的比例，从1975年的66％下降到2000年的59％；更让人惊讶的是，60～69岁年龄段的消费者中，这个比例由86％跌到了59％。
面对零售自有品牌的不断扩张，很多制造厂商惶惶不可终日。零售自有品牌真会彻底蚕食掉制造商品牌的份额吗?制造商品牌该如何应对零售自有品牌的冲击呢?
扩张动力与优势
零售商为什么会力推自有品牌呢?扩张的内在动力是其在零售过程中所形成的品牌资源。零售商本来是靠为制造商销售商品来获得价差而赢利的，然而，零售过程中会衍生出或者汇集成新的资源，即消费者对零售商信誉的认同和信赖。在信息不对称的情形下，这种来自消费者的认同和信赖无疑是一种重要的品牌资源，可以为零售商带来超额利润。更关键的是，这种品牌资源的成本非常低廉，几乎无须专门花广告费来打造。
因此，零售商就去寻找一些生产加工资源，贴上零售商的自有品牌，把这些成本低廉却很宝贵的品牌资源变为利润，这种模式相对于制造商品牌来说具有非常大的优势：
1 品牌打造成本低：超市创建自有品牌比较常见的方式是使品牌名称与店名一致，称为“单品牌”。这种品牌策略可以有效降低宣传成本，便于消费者识别和记忆。对于这样的产品，消费者一眼就能看出是超市的自有品牌，如乐购麻油、华联生鲜等。
2 销售成本低：由于省去了许多中间环节，并通过规模效益降低了销售成本，零售商自有品牌产品通常具有明显的低价优势。在欧美等发达国家中，零售自有品牌商品比一般同类商品价格低30％，国内连锁店自有品牌商品的价格大多比同类产品低10％～20％左右，自有品牌的价格优势显而易见。
3 货架优势：零售商往往会把最好的货架资源留给自己开发出来的自有品牌，因此，这些自有品牌往往具有较大的货架优势，能够摆放在顾客最容易看到的位置。
零售自有品牌的发展空间
制造商品牌要想在零售自有品牌不断扩张的环境下寻找对策，关键是要看清零售自有品牌的弱点，以及由此所界定的零售自有品牌的发展空间。
首先，零售商的自有品牌不具有制造优势。零售商的专业能力集中在销售领域，除了部分简单加工的产品之外(例如一些食品)，多数零售自有品牌产品是通过OEM方式由一些生产商贴牌生产。因此，在制造成本方面，零售自有品牌的制造成本是由单纯的制造成本加生产商的利润构成的。另外，进行OEM的生产商一般不是该领域中最高制造水平的代表者。所以，从制造方面看零售商的自有品牌不具备优势。
其次，零售商自有品牌不具备塑造个性化品牌的优势。零售商自有品牌最关键的品牌价值是品质承诺，是零售商长期依赖诚信经营所塑造出的一种信赖感。但这种依托于零售商的自有品牌往往不具备品牌的个性，特别是采用“单品牌”策略的零售自有品牌。沃尔玛的果汁，除了让人相信其品质之外，恐怕再也喝不出其他的文化或者个性。
即使零售商自有品牌采用的是多品牌策略，也很难塑造出个性化的品牌文化和诉求。不管是Cott还是沃尔玛开发的Sam’s Choice可乐，虽然在其商行内拥有仅次于可口可乐的销量。但不论是Cott还是Sam’sChoice，都无法取代可口可乐和百事可乐的地位，在大品牌面前，他们仍显得“弱不禁风”。
再次，高端品牌的塑造也不是零售商自有品牌所擅长的。目前的零售商自有品牌多集中在中低端，特别是以低端为主，其卖点多是“低价优质”。而高端品牌所承载的高品位或超高品质，往往是零售商自有品牌难以支持的。零售商除了品质的诉求，几乎无法塑造出高品位的品牌，这局限于其大众化的形象及低端的销售渠道。同时，由于零售商不是高精尖制造能力的代表，也就难以在其自有品牌中支撑超高品质。
分析了零售商自有品牌的优势
和劣势之后，我们不难发现，零售商自有品牌并不会无限制地扩展，其优、劣势决定了其擅长的领域和空间。单纯从产品品类的角度来描述适合零售商自有品牌发展的空间并不恰当，下面我们从两个角度来探讨零售商自有品牌的发展空间。
1 从制造商的角度来界定：零售商自有品牌喜欢涉足具备哪些特征的行业呢?是那些生产资源丰富，但制造商打造“品质承诺”的品牌成本较高的领域。比如，食品和服装行业的生产资源比较丰富，比较容易找到OEM厂商，但是生产商要打造出“品质可靠”的品牌形象成本却很高。这就为零售商的自有品牌找到了发挥优势的空间：通过OEM厂商(或自己)加工生产，然后以低成本的自有品牌切入，解决消费者由于信息不对称而导致的对产品品质的担心问题。在这种情形下，零售商就可以做到“以己之长，攻彼之短”，即以自己在塑造“品质可靠”品牌上的低成本来对比一般生产厂家在此方面的高成本，自然是优势尽显。
2 从消费者的角度来界定：具有什么样需求的消费者是零售商自有品牌的主要目标顾客群体呢?在消费者的眼里，零售商的自有品牌能够给消费者带来一种品质上的安全感，产品品质被零售商品牌所背书，但这种品牌一般没有个性化的品牌文化。因此，喜欢零售商自有品牌的消费者一般是价格敏感度高、关心产品质量，但不关心个性化的品牌文化的群体。对这部分消费者来说，零售自有品牌的“低价高质”无疑非常有吸引力。
以上分析的就是零售商自有品牌的适宜发展空间(见图1)，在这个空间范围内，零售商的自有品牌会比一般的制造商品牌表现出更大的优势，也会给制造商带来非常大的冲击。而在此空间之外，零售商的自有品牌很难取得优势。
品牌厂商的对策
零售商的崛起和不断发展，已经打破了之前的价值链格局。对于品牌厂商而言，根据对零售商自有品牌的适宜发展空间的认知，有效地进行错位竞争、差异生存和价值链定位，才能有效适应零售商自有品牌不断发展的趋势。
1 错位竞争：对任何企业来说，以己之短攻人之长都会在竞争中处于劣势。顽守自己不擅长的领域，不会带来战略格局上的转变，只会让自己不断陷入被动之中。因此，如果在适合零售商自有品牌的发展空间领域与之进行针锋相对的竞争，难免会处于劣势。而“错位”是一种格局观，是对自身和竞争对手优、劣势的明晰。因此，制造商品牌可以选择避开零售商自有品牌的适宜空间，与之展开错位竞争。
2 差异生存：即使制造商选择和零售商自有品牌生产同类产品，如果能够找到有效差异化的途径，也可以在竞争中取得优势。取得差异的方式很多，比如销售渠道的差异，特别是在中国市场，仍然存在很多大型连锁超市无法覆盖的市场区域，制造商品牌可以在这些区域避免零售商自有品牌的直接冲击。制造商还可以塑造品牌层次上的差异，在品牌的质量承诺功能之上，向消费者形而上的需求空间拓展，强化品牌个性和文化，从而避免直接的价格冲击。比如，莲花味精强化“家的味道”，旺旺食品强调“家旺人旺事业旺”，服装品牌更是各有其文化诉求。制造商还可以进行档次区隔，通过高品位和高品质来塑造高端品牌，定位于具有高端需求的群体。当然，通过凸显自身的制造能力、不断创新，也是一种应对之策。
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