产品生命周期精选(九篇)

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第1篇：产品生命周期范文

北方汽车公司（化名）始建于1969 年，是中国汽车行业的骨干企业，经过三十多年的建设，已陆续建成了滨海（主要以中、重型商用车、零部件、汽车装备事业为主）、柳城（以轻型商用车、乘用车为主）、武汉（以乘用车为主）、广州（以乘用车为主）等主要生产基地，公司主营业务包括全系列商用车、乘用车、汽车零部件和汽车装备。目前，整车业务产品结构基本形成商用车、乘用车各占一半的格局。

案例介绍：

由于中间汽车市场自开放后，尤其进入新世纪后，各种新款如南方汽车、驰骋汽车等生产的车型急剧放量投入市场，对已在计划经济中浸多年的北方公司产生了巨大的冲击。2003 年，北方汽车公司成立了专用车部，对整厂以前不太重视的专用汽车底盘进行了规范整理的探索。经过对市场的观察发现，一款成熟的汽车底盘往往在衰退期才会被转移到专用车底盘市场，但是，如果等到产品到衰退期才开始转移那就为时已晚。处在衰退期的产品技术已相对落后，社会认同度已经开始下降，而且备件开始出现紧缺。北方公司生产的T14D2 车型（轻型卡车，3m 轴距；0.95-1.86，有单/ 双排、排半、汽/ 柴油式、厢式）就受到南方公司生产的N526Y 型、驰骋公司CF732 型汽车的强烈冲击。

T14D2 是2000 年开发的并成为当年的主力车型，2001年被南方公司、驰骋公司等快速模仿，致使北方公司销量直线下滑。北方公司迫于市场压力，研发与生产部门紧急推出了改进型T14D3，一时间T14D2 被T14D3全面取代，营销部门数据显示T14D2这个刚开发两年的产品，2001 年销量仅占企业总销量的5%。

以公司董事长兼总经理苗衡汉为首的领导班子认真分析了来自市场部门调研与营销部门反馈的数据，认为公司的T14D2 产品正处在产品的成熟期，底盘技术相当成熟，具备较高的社会认同度。而且备件充足，售后服务有保障，南方、驰骋公司的产品虽然对其市场形成冲击，但长时间看其力度并不构成太大威胁，故T14D2 应作为对专用车厂推介的主力品牌。在此思想指导下，即把T14D2 作为强力推荐车型。经过一番努力，2003 年T14D2 车型的销量达到在北方腾达汽车销售有限公司所售全部专用车底盘的57.80%，取得了阶段性成功。2004 年国家对排放标准又有了新要求，所以北方公司又及时领先推出欧Ⅱ车型T14DJ2，公司2000 年开发的T14D2 的生命力得到延长。于是北方公司选准了细分市场，对EQ1061T/T2、EQ1032T43D 等老车型也作适应性改进，同样达到了预期目的，销售额大幅攀升。

案例分析：

SWOT分析：

一、优势分析

北方汽车公司是国有大型企业，经过几十年的发展，在技术、人才、资金、管理等各个方面都形成了一定优势，所以其所生产的T14D2 轻型卡车才被南方公司、驰骋公司模仿。北方公司要进一步加强研发部门的能力，产品的竞争优势只有被最大化发挥出来了，才能最终形成综合的市场优势。

二、劣势分析

由于北方公司过于庞大，其某一市场信息反馈会打折扣，在本案例中，当南方公司、驰骋公司模仿北方公司车型时，北方公司应及时做出反应，比如利用法律武器维护公司权益或将轻卡T14D2 车型继续在市场上竞争同时，快速推出具有更高核心技术的新车型（新产品），北方公司在开拓新市场与寻找新途径方面能力应加强。

三、机会分析

中国的汽车市场是越来越国际化的市场，竞争会越来越激烈，市场与消费者由新兴与感性走向成熟与理性。由于经济发展会趋向于平稳与持续的发展，各种环境也越来越有利于汽车市场的壮大，北方公司的市场了会越来越广阔，机遇很难得。

四、威胁分析

中国目前已加入世贸组织（WTO），汽车市场的开放性大大提高，随着关税的大幅下调，世界各地其他厂商纷纷将生产中心向中国转移以降低成本，而这就要求北方公司不仅要直面国内，更要面对国际汽车市场有冷静的思考与应对，在产品研发与产品定价、渠道与促销各个环节做足功课。

五种力量分析：

一、供应商

北方公司生产的轻型卡车在汽车市场具有很大竞争优势，所以对这一优势要加强与上游供应商的联系，努力降低原材料成本，争取更多的成本优势，同时，应将研发、生产与销售部门与供应商加强合作与信息共享，形成合力。

二、购买者

目前汽车产品购买者普遍对所需产品定位不高，尤其是轻卡市场，在考虑质量和外形、口碑等因素后，价格是其购车最敏感的因素，因此购买者所关注的问题北方公司应予以重点考虑。

三、替代品

一种是新技术新能源对现有车型的压力；二是其他类型的交通工具替代竞争压力，如小型直升飞机对顶级豪华车的竞争，SUV 车对中档轿车的压力，微型厢式车对微型轿车的压力等。南方公司和驰骋汽车公司生产的模仿车型就直接对北方公司的产品形成威胁，因为消费者可以有更多选择，而北方公司如果想既保持价格优势，以能提高市场占有率，那么对汽车产品势必要在产品成熟期就进行改革，以延长产品的寿命。

四、潜在进入者

每一个新加入的企业都有获得一定市场份额的愿望，从而对本行业的其他企业构成很大威胁。例如目前在我国各大汽车公司的竞争刚刚开始，尚未有一家汽车企业出现垄断态势，因此我国尚处于汽车工业的初级发展阶段，汽车生产仍有相当的利润空间。市场的不成熟使我国汽车生产处于简单模仿状态，较低的准入门槛导致仍会有新的汽车品牌加入，从而冲击现有的汽车企业。例如，对于北方公司轻卡产品来说，长城公司假如将市场细分，发现有比较不错的机会而进入的话，对北方公司是一个很大的冲击。

五、同行业竞争者

在同行业竞争时应注意行业自律和合理的发展目标慎重选择竞争对手，提高企业的形象塑造能力，避免单纯的价格战。这就要求北方公司要提高产品差异率，提高进入壁垒，积极应对诸如南方公司、驰骋公司等的竞争。

延伸产品生命周期的策略分析：

汽车产品从导入期、成长期、成熟期直至衰退期，由于新车不断推出和新技术不断应用，单一产品的生命周期变得越来越短，正如本案例中北方公司所面临的困惑。而如何延长产品生命周期就显得十分重要，我们可以执行如下策略：

一、寻找新的用途

指在不改变产品质量、特性、功能的基础上拓展新用途，如普通货车改装成为厢式货车、保温车等专用货车，从而增添新的用途。

二、改变产品的功能

专用汽车多数由货车底盘改装而来，对底盘的要求主要看其适用性、可靠性和耐久性。成熟的货车底盘经过局部改动后成为专用汽车底盘，其市场范围便得到拓宽，生命得以延伸。北方公司生产的T14D2 轻卡正是通过此途径使产品生命周期得到最大的延伸。

三、转移市场

第2篇：产品生命周期范文

这样，所有企业眼中的产品生命周期都毫无差异，在各个发展阶段所采用的产品和服务定位方法，也往往趋于雷同。可事实上，他们完全可以通过重新划定不同产品类别之间的界限，打破产品生命周期的限制。

我们跟踪研究了几十家成功打破产品生命周期“规律”的企业，发现他们的战略有这样一个共同点：以出人意料的方式对自己的产品进行定位——更准确地说，常常是重新定位——以此改变消费者在心目中对它们的分类。结果，他们将产品从成熟期的泥潭中解救出来，使其重返成长期。对于新产品，则可以使其跃过可能延缓消费者接受它的种种障碍，迅速进入成长期。

我们发现，有3种有助于实现这种定位的战略，即逆向定位战略（reverse positioning）、分离定位战略（breakaway positioning），以及隐匿定位战略（stealth positioning）。

逆向定位战略剥离那些“神圣的”产品属性，同时增加一些新的产品属性。跟信奉产品生命周期的企业不同，采取这种战略的企业不会走上不断增加产品属性这条老路，而是另辟蹊径，舍弃一些被同行视若珍宝的产品属性，并把一两项只有增强型产品才拥有的属性融入其中。这种打破常规的属性组合，能够改变产品在同一个类别中的竞争地位，并促使产品从生命周期的成熟期重返成长期。

逆向定位能让产品取得独特的定位，但这并不会导致它脱离原属类别。分离定位则有所不同，它有意使产品与不同的类别建立关联，使其脱离原属类别，从而改变产品的消费方式和企业的竞争对手。与逆向定位一样，分离定位也能促使产品从成熟期重返成长期，摆脱走向衰落的命运，重新迸发出勃勃生机。另外，它还能对原属类别和新类别产生积极的破坏性作用。

与上述两种战略毫不掩饰自己的真实意图不同，隐匿定位战略会采取一种较为隐蔽的策略，刻意掩饰产品的真实属性，把它乔装打扮成另一种产品，以让多疑的消费者更加容易接受它。当某类产品存在一些不利因素的时候，采用隐匿定位战略会十分有效，它可以巧妙地将产品推入市场，并为消费者所接受。

当然，隐匿定位绝不等同于欺骗。在缜密思考的基础上合法地使用隐匿定位，可以驱散消费者对产品或企业的成见，促使他们接受该产品或企业，并为他们带来价值。但是，如果消费者发现企业是在利用这种方法骗取他们的信任，那么运用这种战略就无异于引火烧身。

现有产品给新的定位留下了可乘之机，上述这3种战略恰恰能够帮助企业抓住这种机会。条件成熟时，企业可以利用它们发动攻势，打破产品类别的传统界限，从而改造这个类别。企业在使用定位战略成功地破坏原有类别之后，会开辟出一个利润丰厚的市场，并让原来的竞争对手陷入手忙脚乱的尴尬境地。

第3篇：产品生命周期范文

产品生命周期思想在工业设计中的运用将产品生命周期思想运用到工业设计中的目的是使所设计的产品从原料采集使用到最后回收和处置整个生命周期过程首先满足环境负荷最小和资源消耗最少，满足可持续发展的要求，从源头上做到污染预防，此时的工业设计考虑的不仅仅是产品设计阶段的单纯功能与外观，而是产品生命周期的全阶段。

基于产品生命周期思想的工业设计方法基于产品生命周期思想的工业设计是运用系统观、并行观、集成观和可持续发展思想，综合考虑产品生命周期各阶段包括产品设计、生产、运输、销售、使用、维护、回收处理等的质量和环境问题而进行的工业设计。它将从环保与可持续发展的角度考虑产品开发设计全生命周期内的各方面污染预防要求，以及各种资源的回收利用率，从而进一步减少产品在开发、生产、装配、消费以及回收过程对环境造成的各种不良影响。

基于产品生命周期思想的工业设计要求设计师从对市场的必要需求识别开始，通过合理的规划，结合产品生命周期的可持续评价标准，设计出既满足于产品本身功能需求，又满足消费者心理和生理需求，更加注重环境保护与回收利用的创新性优秀产品，实现兼顾产品质量和社会效益的目的，并进一步加强消费者环境保护的意识，实现社会的可持续发展，例如日本著名设计师深泽直人的方形卷纸设计，考虑了方形卷纸在批量运输过程中可以节省更多的空间，降低运输成本，从另一个角度实现了可持续发展。

基于产品生命周期思想的工业设计的前景随着经济发展以及社会可持续发展的需要，越来越多的人开始关注产品的生命周期问题，也开始关注设计对于产品整个生命周期过程的影响。基于产品生命周期思想的工业设计方法很好地满足了社会发展的需要，这种设计方法就是在工业设计（功能和外观设计）过程中，考虑产品开发各环节可能发生的问题或可能面临的困难，进行系统规划、全面设计，从而快速开发出满足环境保护要求的、符合可持续发展需要的、在功能和外观形态上具有创新性的产品。

同时我们也可以看到，近年来人们在环境和资源的双重压力下，对产品的设计、制造作出了巨大的努力进行改进，实际上已经在基于产品生命周期思想的工业设计道路上前进了一小步。例如，汽车工业的发展，就充分体现了产品的生命周期设计的进程：汽车的设计采用节能型；零件易于拆装，维护；采用纯净燃料与尾气净化原理，减少污染气体的排放；由节能型发展到联动型（电池与汽油），以及使用太阳能原理的绿色汽车。

第4篇：产品生命周期范文

    关键词:营销策略 ;营销管理;产品;生命周期

    随着我国经济的快速发展和市场经济体制的不断完善,各行业的竞争已经异常激烈。企业要使自己的产品适时打入市场并迅速扩大市场份额,企业要在竞争中保持优势并保持高速的发展,企业的营销管理显得越来越重要。产品生命周期的营销策略管理作为营销管理工作中的重要问题之一,需要我们给予更多的关注。

    一、产品生命周期的概念

    通常,产品在市场上的销售情况与盈利情况是随着时间的推移而变化的,这种变化的规律与人类和其他生物的生命一样都有出生、成长、成熟直到衰亡的过程。产品生命周期也称产品寿命周期,指产品从进入市场到退出市场所经历的全过程,分为导入期、成长期、成熟期和衰退期共四个阶段。每个时期都反映出顾客、竞争者、经销商、利润状况等方面的不同特征,企业可以根据产品在生命周期各个阶段的显着特征而采取适当的营销策略,满足顾客需求,赢得长期利润。制定最佳产品组合和营销策略必须了解产品生命周期,产品生命周期的不同发展阶段有着不同的市场特征,产品组合和营销策略也相应不同。对产品生命周期的分析主要是通过对产品的销售量和利润随时间的变化来进行研究的。

    二、产品生命周期各阶段的营销策略

    (一)导入期

    在导入期,不论企业强弱,它们所注重的都是独特企业竞争力的开发和与之相关的商业模式的建立。在这一阶段,投入的需求很大,此时的指导思想是迅速建立市场份额,采用各种办法加快产品扩散的速度,利用竞争者少的有利时机抢先占领市场。企业要主动缩短导入期的时间,降低产品的市场风险。此时应积极收集市场夺新产品的反应与意见,以促成产品的技术完善和最终定型,在很好地把握市场需求变化的基础上,完善生产技术,保证产品性能的实现和质量的稳定,并确保生产能力的协调和销售渠道的通畅。产品销售的重点在于吸引对新产品不了解的顾客和向潜在的消费者介绍新产品,引导他们进行试用。企业可以“创造”需要,突出强调新产品所能给消费者带来的效用和利益,可以采用赠送、试用、较大的折扣等方式来争取消费者。在销售渠道的建立和拓展方面,应给予中间商较大的利益和保证,刺激中间商积极推销新产品,如给予较大的让利,加大合作广告津贴,给予中间商强有力的技术和服务支持,适当减少中间商的进货风险等。

    (二)成长期

    产品由导入期进入成长期的显着标志是消费者对该类产品的需求加速增长,市场也很快地扩大,使得产品销售量急剧上升。如果说导入期的市场等待企业去开发,而成长期的市场就已被大部分的占领,企业发扬“钻”劲和“挤”劲才有可能进入。在成长期,企业面临的任务是巩固自己的地位,在激烈的市场竞争中成为幸存者。营销的基本指导思想是:在竞争中开拓市场,扩大产品的市场占有率;也就是说是一种成长策略,其目标是在快速扩张的市场中保持相对的竞争地位,只要有可能就加以扩大,即在扩张的市场上成长。

    此时企业营销策略的核心是维持其市场增长率,使获取最大利润的时间得以延长。企业所面临的问题已不再是“如何让顾客试用其产品”,而是“如何使顾客偏爱其品牌”。所以企业在营销策略与方法上也需要进行相应调整,企业在此基础上还需投入资源发展新的销售和营销能力,并根据现有的财务需求和相对竞争地位决定投资于哪一种相对优势:差异化、低成本还是集中战略。

    1、产品方面。注重产品的质量,并配合以良好的包装和完善的服务,力争创出名牌。在同类竞争性产品很多的情况下,名牌产品往往是一枝独秀,供不应求,所以创立名牌是增加销售的根本保证。

    2、价格方面。分析竞争者的价格策略,维持原价或在适当的时机降价以吸引价格敏感型顾客,这样既可以增强竞争力,又可以吸引消费者。但是企业必须慎重对待降价方式,以免引发残酷的价格竞争,使得企业与竞争者两败俱伤。例如,近几年格兰仕微波炉的大规模降价促销,带来了微波炉市场的价格大战。格兰仕凭借其雄厚的实力和低成本战略,挤垮了大部分竞争对手,迅速占据了国内的微波炉市场的半壁江山。

    3、渠道方面。面对较高的产品销售增长率,企业不仅应保持其销售渠道的通畅,而且应积极开发新的销售渠道,并加强各渠道之间的联系,使产品的销售面更加广泛;这时由于产品的品牌形象已经建立,采用广泛的销售渠道不会影响产品形象。

    4、促销方面。继续开展各种促销活动,此时的促销重点不再是新产品的介绍,而是转向对消费者的诱导和说服,使其产生购买欲望与购买行为。广告的重点由提高产品的知名度逐渐转向建立产品信赖度与购买量,把报道消息的广告转换为强调自己的产品优于竞争者产品的广告。成长期的广告不仅要使潜在的顾客知道本产品的存在,更重要的是了解本产品的质量、性能、特点以及在哪些方面优于竞争者。例如,现在市场中有很多同类的保健品,有的企业在广告中多次强调其产品是蓝瓶包装,提示消费者将其与竞争者品牌区别开来。

    5、市场方面。竞争者的进入,使原有市场的需求趋于饱和,使产品的销售增长率趋于下降,企业应积极寻找和进入新的市场。企业在对市场进行重新的细分后,寻求与识别尚未满足的细分市场并迅速进入。

    (三)成熟期

    成熟期是产品生命周期中最长的一个阶段,它又可以细分为三个小阶段,首先是“成长成熟期”,这一时期商品销售在缓慢增长,这是由于晚期大多数加入购买和现有顾客重复购买引起;其次是“稳定成熟期”,这一时期商品销售量到达顶点;最后是“下降成熟期”,这一时期商品销售缓慢下降,部分顾客转向其他更新的产品。

    成熟期的营销策略的指导思想是:首先维持已有的市场占有率,不要被竞争对手挤出市场;然后选择进攻性策略,扩大销售并尽量延长这一阶段的时间,或是促使产品生命周期出现再度循环,以获得更多的利润收益。此时企业的突出问题是“如何更有效地竞争”。一般来说,可供企业选择的策略有市场改良、产品改良、营销组合改良三种。

    1、市场改良策略。市场改良策略的目的是为了在巩固老顾客,尽可能赢得新顾客的基础上,开拓新的市场,提高成熟期内的产品销售量。它是通过改变产品的用途和销售方式或消费方式来实现的。第一,通过市场的再次细分,寻找和进入那些还没有使用该产品的新市场。第二,加强品牌地位,争取竞争者的市场。设法吸引竞争者的顾客试用或使用本企业的产品。第三,通过开发现有产品的新用途来延长产品成熟期,并开拓崭新的市场。第四,通过促销努力来激励消费者增加其产品的使用率或使用量。例如,牙膏广告可以说服人们不仅要早晨刷牙,晚上也要刷牙以保护牙齿的健康。

    2、产品改良策略。产品改良策略是产品本身经过适当的改变后,重新推向市场,使之更好地满足消费者的不同需要。产品改良有以下方式可供选择:第一,品质改善。其目的是增强产品的功能及各项技术指标,如耐久性、可靠性、安全性、方便性等。第二,特性改善。指增加产品的新的特性或功能,扩大产品的多方面的适应性。如电视机增加自动选台与录像功能。第三,式样改善。其目的是加强产品外观上的艺术诉求,增加产品的外观美感。第四,用途改革。指在改变技术和设备的条件下发展产品的新用途。不断发展产品的新用途,产品就会不断再生,不会陷入销售饱状态。第五,服务改善。其目的是提高产品的附加值。对服务的改善,实际上就是增加了产品的价值,为消费者提供了更多的利益,并吸引更多的消费者。海尔公司就是以优质的售后服务而着称的。

    3、营销组合改良策略。针对成熟期产品的特点,企业有必要通过改变其营销组合因素中的一个要素或若干要素,来刺激产品的销售,以延长产品的生命周期。第一,价格改革。在成熟期的产品一般采用降价的策略,以打入新的市场并吸引同类竞争性品牌的使用者。第二,渠道改革。力争进入各种类型的、更加广泛的销售渠道。第三,促销改革。包括销售促进改革(优惠、折扣、展销等),加强售前售后服务和保证,加强人员推销力量,增加广告力度等。

    (四)衰退期

    产品销售量在成熟期缓慢增加直至缓慢下降,一般来说可以稳定一段时间。若销售量的下降速度开始加剧,且利润水平很低,在一般情况下可以认为产品已进入衰退期。此时,产品供过于求的矛盾日益突出,并且企业过去所采用的增加销售费用、降低产品价格等营销策略亦基本无效。因此在衰退期企业营销策略的基本指导思想是:有效地处理衰退产品。当企业分析产品确实进入衰退期后,则应在继留决策或丢弃决策中选择其一。继留决策指企业决定在产品衰退时,不应盲目地立即撤退,而是应首先观察市场。由于竞争企业相继撤出市场,继续留在市场内的企业往往可以接收他们留下的顾客而暂时增加销售量。丢弃决策指企业决定在产品衰退期丢弃产品,撤出市场。当产品衰退期到来时,企业也不应盲目坚持或犹豫不决,尽快撤出市场。

    1、继留决策。如果企业选择了继留决策,有三种营销策略可供选择。第一,连继策略,即过去的营销策略维持不变,市场、价格、渠道、促销等与过去完全相同。第二,集中策略,即将人力、物力和财力集中于一些最有潜力的市场与销售渠道,开展比以前更强的全力以赴的促销活动。第三,收割策略,即大幅降低促销费用,减少促销人员,价格维持不变甚至稍有提高。虽然这会加速产品衰退,但可以增加眼前的利润。在顾客对本品牌高度信任与忠诚的条件下,实行这种策略也能维持以往的销售水准从而增加利润。

    2、丢弃决策。如果企业决定在产品衰退期撤出市场,则应解决两个问题。第一,丢弃方式,企业必须决定是直接丢弃产品,还是将产品的商标、生产权和设备转让给小企业继续生产。通常后者较为有利,不仅可增加企业收入,还可满足市场剩余顾客的需求。第二,丢弃时机,企业必须决定是当机立断地快速撤出市场,还是逐步减少产量,有序地撤出市场。

    三、推动产品生命周期的营销策略管理的主要因素

    现在不管是在大企业还是小企业都越来越重视产品生命周期的营销策略管理,在很多的客观因素推动下,这种管理方法确实有其存在的必要性。

第5篇：产品生命周期范文

《周易》是周文王坐牢时研究《易经》（或者更准确地说是研究《连山》《归藏》）所著，类似于我们现在有些学者所著的《品读**》。我们儒家的文化、道家的文化，都是从文王著作了这本《周易》之后开始发展的，诸子百家之说，都渊源于《周易》，渊源于《易经》所画的这几个卦。

由于《连山》《归藏》已经失传，《周易》与《连山》《归藏》又一脉相承，所以人们将《周易》与《易经》混同起来也就不足为奇了。

从本质上来讲，《易经》是阐述关于变化之书，长期被用作“卜筮”。“卜筮”就是对未来事态的发展进行预测，而《易经》便是总结这些预测的规律理论的书。《易经》含盖万有，纲纪群伦，是中国传统文化的杰出代表；广大精微，包罗万象，亦是中华文明的源头活水。它在阴阳的变化中，阐述哲学思想，对中华传统文化具有深远的影响。同时，《易经》也是一部中国古代哲学典籍，是建立在阴阳二元论基础上对事物运行规律加以论证和描述的书籍，其对于天地万物M行性状归类，天干地支五行论，甚至精确到可以对事物的未来发展作出较为准确的预测。

《周易》里的六十四卦，是由两个八卦上下组合而成。这其中有十二卦较为特殊，他们最能体现阴阳两气的此消彼长，所以又被称为十二消息卦（如图1）。

在十二消息卦中：

坤卦纯阴，是阴气极盛、阳气衰竭之时。

复卦一阳始生，是阳气复苏之时。

临卦二阳并立，是阳气生长渐旺之时。

泰卦三阳开泰，是阳气旺盛、充满生机之时。

大壮卦四阳而壮，阳气开始有过盛之迹象。

卦五阳过刚，阳气过重失衡。

乾卦纯阳，是阳气之本源。

以上是阴消阳长的过程，阴气不断消减，阳气不断生息。从乾卦开始，则是阳消阴长的过程。

乾卦纯阳，是阳气极盛、阴气衰竭之时。

ヘ砸灰跏忌，阴气初遇于阳。

遁卦二阴生息而长，小人渐得势，君子宜远遁。

否卦三阴控制局势，小人道长，君子道消。

观卦四阴而阴盛，阳气甚压抑。

剥卦五阴剥一阳，阳气遭受层层剥落后，已是奄奄一息，随时有消亡之危。

坤卦纯阴，为阴气之本源。

这里，我们不妨根据阴阳两气的此消彼长，将十二消息卦每三个分为一组。

第一组：由复卦、临卦、泰卦组成，表现了阳气由无到有、逐渐旺盛、充满生机的过程。

第二组：由大壮卦、卦、乾卦组成，表现了阳气承继前势、继续生息，以致达到鼎盛的阶段。

万物盛极而衰，第一组、第二组阳气有无到有，最终达到巅峰的过程，也为物极必反、阳气终将逐步衰减直至消亡埋下了伏笔。

第三组：由ヘ浴⒍葚浴⒎褙宰槌桑表现了阴气始生、阳气渐受压制的过程。

第四组：由观卦、剥卦、坤卦组成，反映了阴气继续上升，将阳气逼入绝境的过程。

对这样划分的四个组，我们不妨称之为生、长、盛、衰四个阶段。

经过这样分组，我们可以很清楚地看到，十二消息卦对事物此消彼长规律的分析，与现代市场营销学中关于产品生命周期的分析、论述如出一辙。

产品生命周期（product life cycle），简称PLC，是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。美国哈佛大学教授雷蒙德・弗农认为，产品生命是指市场上的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期。就产品而言，也就是要经历一个开发、引进、成长、成熟、衰退的阶段。而这个周期在不同技术水平的国家里，发生的时间和过程是不一样的，期间存在一个较大的差距和时差。正是这一时差，表现为不同国家在技术上的差距，它反映了同一产品在不同国家市场上竞争地位的差异，从而决定了国际贸易和国际投资的变化。

产品生命周期理论将产品的整个生命周期划分为引入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。

第一，引入期。引入期指产品从设计投产直到投入市场进入测试阶段。新产品投入市场，便进入了介绍期。此时，产品品种少，顾客对产品还不了解，除少数追求新奇的顾客外，几乎无人实际购买该产品。生产者为了扩大销路，不得不投入大量的促销费用，对产品进行宣传推广。该阶段由于生产技术方面的限制，产品生产批量小，制造成本高，广告费用大，产品销售价格偏高，销售量极为有限，企业通常不能获利，反而可能亏损。

如果在这里把《易经》中阳的概念理解为产品的生命力，产品生命周期里的引入期，恰恰是阳气有无到有、渐次滋生的阶段，需要小心呵护。

这一周期相当于十二消息卦中的第一组“生”所处的阶段与面临的形势。

第二，成长期。当产品渡过引入期，销售取得成功之后，便进入了成长期。成长期是指产品通过试销效果良好，购买者逐渐接受该产品，产品在市场上站住了脚并且打开了销路。这是需求增长阶段，需求量和销售额迅速上升。生产成本大幅度下降，利润迅速增长。与此同时，竞争者看到有利可图，纷纷进入市场参与竞争，使同类产品供给量增加，价格随之下降，企业利润增长速度逐步减慢，最后达到生命周期利润的最高点。

这一周期相当于十二消息卦中的第二组“长”所处的阶段与面临的形势。

从《易经》角度来看，阳气承继前势、继续生息，最终达到顶峰，需要决策者未雨绸缪，为未来即将面临的颓势做好充分准备。

第三，成熟期。成熟期指产品走入大批量生产并稳定地进入市场销售，经过成长期之后，随着购买产品的人数增多，市场需求趋于饱和。此时，产品普及并日趋标准化，成本低而产量大，销售增长速度缓慢直至转而下降。由于竞争的加剧，导致同类产品生产企业之间不得不在产品质量、花色、规格、包装、服务等方面加大投入，在一定程度上增加了成本。

这一周期相当于十二消息卦中的第三组“盛”所处的阶段与面临的形势。

从《易经》角度来看，阴气始生、阳气渐受压制，企业应充分认识到自身面临的危机，尽快寻求对策、谋划新出路。

第四，衰退期。衰退期是指产品进入了淘汰阶段。随着科技的发展以及消费习惯的改变等原因，产品的销售量和利润持续下降，产品的市场表现已经疲软，不能适应市场需求，市场上已经出现其他性能更好、价格更低的新产品，足以满足消费者的需求。此时，成本较高的企业就会由于无利可图而陆续停止生产，该类产品的生命周期也就陆续结束，直至最后完全撤出市场。

这一周期相当于十二消息卦中的第四组“衰”所处的阶段与面临的形势。

第6篇：产品生命周期范文

中小企业的命运往往是“成也萧何，败也萧何”，如何摆脱“一棵树上吊死”的宿命?

所谓产品生命周期，就是产品进入市场到最后被淘汰退出市场的全过程。产品生命周期一般分为四个阶段：产品创新阶段，市场成长阶段，市场成熟阶段和市场衰退阶段。

大型企业生产经营范围广阔，生产产品品种众多，某一产品市场衰退，还有其它产品维持，因此，个别产品处于衰退阶段，不足以对大企业产生致命的威胁。中小企业则不同，由于生产经营规模小，产品单一，通常只经营少数几个品种的产品，这些产品的正常销售成为维持企业生存的基础。因此，这些产品的生命周期，通常决定着中小企业的生命周期过程。在我国，中小企业发展的起伏，都与社会对某种商品的消费有关。当某种商品成为社会消费的时尚，生产该种商品的企业就会获得快速的发展，而当社会对该商品的需求消失的时候，生产该产品的企业就遇到生存危机，开始大量死亡。

计划经济年代，国有中小企业生产是由国家计划安排，改革初期，“三资”企业凭借海外市场，引进生产各种新颖的洋货，而国内非公有制中小企业则大量利用国有企业的技术，生产各种社会短缺产品。在当时特殊的年代，人们对市场经济了解甚少，没有人会感觉到产品将来有衰退的一天，总认为只要能够生产，就能够销售，似乎社会对该产品的需求能够永久持续。但是，随着市场化进程的加快，生产者不得不承认产品生命周期对他们经营的影响，原先各种畅销的商品逐渐开始被市场淘汰，许多中小企业由此失去了往日的辉煌，对逐渐下降的产品销路感到十分茫然，无法找出有效的手段帮助企业渡过难关。

中小企业生产经营范围狭窄，产品单一，既使中小企业能发挥专业化生产、提高企业效益的有效途径，却又使企业过分依赖这几种产品的生产，把企业的命运建立在十分脆弱的基础上。

中小投资者为了维持企业生存，对所生产的产品通常采取三种不同的策略，一是由于企业没有看到产品生命行将终结，在产品即将衰退的时候，资金、技术和管理人员的见识都不足以推动企业采取适当措施，延长产品的生命，而是坐等产品生命的终结，企业也因此走向衰亡。

第二类为精明的投资者，他们能够在产品出现衰退，没有生产价值的时候，及时退出生产经营。这类投资者经营领域多变，在不断的转换中，企业生产经营频繁地从一种产品转移到另一种产品。经常变换生产，虽然避开产品的生命周期，企业却往往缺乏相对稳定的主业。投资者在不同行业之间移动，一旦决策失误，就会造成极其不利的影响。我国中小企业热衷投资短平快项目，这些项目由于投资少，见效快，为中小企业频繁转换生产提供了条件，企业只要能够及时进入和退出，投资通常能够获得较为丰厚的回报。但是，如果中小企业无法做到正确的进入和退出，那么，往往导致投资失败。

另一类中小企业与此不同，投资者集中力量从事某种产品的生产，当旧产品生命即将结束的时候，生产者为了延长企业的生存，通常开拓新市场，将产品销往其他地方，或者通过促销和发展新的产品特性，寻求产品新用途，开发新市场，企业的生命也因此获得延长。但是，不断变化的市场需求，如果缺乏持续的创新，那么，中小企业固守一种产品的生产将是极其危险的。

模仿策略——应运而生的计谋

我国大多数中小企业靠模仿起家，也靠模仿生存。企业新产品开发能力不足，在新产品新项目的选择上，反映出中国的特色。目前，大量中小企业都是利用相对落后的技术和工艺，生产容易模仿的各种技术要求较低的普通商品，也通过模仿实现产品的更新。许多中小企业就是采取这种策略，不知不觉中突破产品生命的界限，摆脱产品生命终结对企业生存的影响。部分中小企业在模仿过程能够逐渐更新产品品种，因而，企业也能够紧跟市场变化，实现产品的更新换代，在旧产品生命周期终结后继续维持企业的生存。

大企业面对激烈的市场竞争，能够依靠自己雄厚的资金、技术，根据市场变化，及时调整生产经营策略，开拓新的生产领域，克服产品衰退所造成的负面影响，从而保持企业发展的势头。中小企业没有大企业的实力，只要能够跟随市场变化，及时模仿，在大企业还没有牢固控制市场的时候，也能占有相应的市场。当大企业通过广告新闻媒介向全国宣传其产品的时候，虽然形成对该种新产品的需求，但由于中国幅员广大，我国的大型企业仍没有能力在全国范围内迅速广泛地出售其产品，因而，中小企业就可以借助大企业所刮起的消费浪潮，细分市场，及时推出自己生产的同类产品，占领部分市场。

在我国，中小企业这种策略之所以能够成功，得益于我国较为落后的产品流通销售体系。由于现代流通体系尚未建立，大企业必须依赖中间商在全国各地推销其产品，但为建立起产品销售体系，企业需要投入大量的资金，由于高额的商品推销费用，增加企业经营成本，提高了商品销售价格。这样，中小企业就可以利用大企业所开拓的市场，凭借自己对局部市场销售渠道的了解，能够以较低的销售成本，弥补企业生产不具规模的缺陷，因此，其产品仍可以与大企业在局部市场展开竞争。这不失为节省费用，减少投资风险的有效办法。

我国各个经济领域都没有形成有市场绝对控制力的大型企业。国内大型和超大型的生产性企业，其产品的市场占有份额都不占绝对优势。它们的技术水平虽然高于中小企业，但其先进的程度并不足以把中小企业彻底击垮，加上体制上的弊端，使其规模经济的优势大打折扣。于是，我国新产品的开发，通常由某一有实力的大企业领导潮流，而中小企业则随后紧跟，参与市场竞争，大中小企业共同造势，推波助澜，迅速形成消费热潮，中小企业也能够从中获得部分的市场份额。中小企业的加入，虽然增加了市场竞争的激烈程度，但是，也正是中小企业的参加，又促进了市场繁荣，进一步刺激起社会的消费需求，因此，中小企业的模仿对新产品的普及和市场的开拓也起了一定的促进作用。大企业限于自身生产和市场开拓能力的限制，也乐于看到中小企业的模仿。而且，中小企业虽是大企业的竞争对手，但它们的目标市场毕竟存在一定的差别，大企业实际上也难以完全控制和排挤中小企业。

我国中小企业不仅模仿大企业的新产品，而且中小企业之间也相互进行大量模仿现象。乡镇企业能够在部分地区集结，就应该归功于农民的模仿。可以说，农村乡镇企业的发展离不开能人的带动。领先者的示范和模仿者的跟随是中小企业形成集群的关键。所以，政府对企业成功的经验，都广泛加以宣传，鼓励中小企业积极学习模仿。

许多学者对我国中小企业模仿导致的过度竞争颇有看法。在垄断程度较低的产业，新生产者进入容易，企业众多，一种新产品面世，就会有人模仿。浙江省永康市在1995年的4月只有少数几家企业小批量生产不锈钢保温杯，由于该产品有良好的市场销路，5～6月份生产厂家数量逐步提高，到9月份之后，旺盛的市场需求，引发产品供不应求，高额的利润促使大量生产五金制品的中小企业纷纷转产，突击上马生产保温杯，到年底的高峰期，有1300家专门从事保温杯生产及与其配套的厂家，全市保温杯生产线扩张到2000多条。但到12月之后，销路迅速萎缩，产量开始急剧下降，1996年2月保温杯产值仅为高峰期的1／8。

不锈钢保温杯没有特殊生产技术，生产者的进入和退出都是正常的。有人认为这是企业的短期行为，但我们不能以对大企业的观念理解中小企业，这实际是中小企业经营灵活的一种表现。因为中小投资者，它们投资的主要目的是获得盈利，增加投资者的财富，以投资者个人财富增加为中心，考虑的是投资能够给个人带来多少回报，哪怕该投资项目持续的时间十分短暂。中小企业生产某一种产品，只是增加投资者私人财富的手段，企业的长期发展必须服从增加个人财富的目标。正因如此，注重投资的短期效益是中小企业的特征，对产品就必然采取模仿策略，由此就形成这种快进快出的发展模式。

赚钱第一，企业第二——小企业毕竟是小企业

考察中小企业对产品生命周期的态度，必须考虑到中小企业的投资者与大企业不同。治理大企业基本采取现代企业制度，实行出资者与法人财产权分离，企业由众多出资者构成，投资者的利益通过企业的发展来体现。中小企业与此不同，中小企业的所有者有很多同时就是经营者，企业是所有者的私有财产，他们在经营企业的时候，把企业作为自家财产来运作，企业不是作为相对独立于所有者私人财产的经济实体，它的经营活动都深深打上了投资者私人财产的特色。虽然产品生命周期会影响企业的生存，从而也会影响到投资者的利益，但产品生产周期对中小企业的影响与对企业所有者的影响是不同的。中小企业是所有者实现个人财富增加的手段，因而，一旦完成了此目的，它也就完成了历史使命，将随产品生命的终结而退出历史舞台，没有必要强求企业的存在与否，因此对企业产品的生命周期的态度也就存在明显的特征。

大型企业，企业的财产是与投资者个人财产相分离的，个人财产的增加，不等于企业规模的扩大。由于企业的相对独立性，所有者原则上对企业的收益没有直接的支配权，经营者考虑更多的是企业的发展，因而，大企业的生产经营活动，带有鲜明的发展企业自身的目的。然而，在中小企业中，所有者和经营者合一，生产经营活动就带有私人的色彩，由此决定的企业生产没有十分明显的长期目标。它只服从投资者的财富增长的目标，而财富主要又以价值形态为代表，投资者对具体的经营内容没有特别的好恶，经营什么都可以。产品生命进入衰退期对中小企业可能意味企业发展力量的衰竭，对投资者则意味一次投资的结束和新一次投资的开始。所以，在我国的中小企业中，能够长期坚持某一产品生产的企业不多。在产品生命周期结束之后，生产者就开始转移投资方向，什么赚钱就搞什么。

许多学者认为这是中小企业失败的主要原因，建议中小企业必须加强新产品开发，经营者必须规划人生，反省人生，调整人生；规划产业，筛选产品；建立实业根据地。这些主张确实是中小企业发展成为大企业所必须采取的步骤，但问题是，大量的中小企业业主没有能力实现人生的重新调整，企业主如果具备这些能力，企业就已经发展成为大企业了。中小企业之所以是中小企业，就在于经营者的能力和人生观无法在短期内改变，他们所熟悉的生活和经营环境对他们每时每刻都在产生实质性的影响，即使中小企业经营者有意改变经营观念，但有限的经济实力也会促使他们放弃这种努力。

因此，政府在鼓励中小企业经营者必须有事业进取心的同时，要有务实的态度，不要有过高的期望。要中小企业克服一眼就能发现的弊端，不断开发新产品，这对中小企业实际上并不容易，有些要求又超出了它们的能力范围。而那些所谓的弊端缺陷，有时恰恰正是中小企业谋求生存的手段。对我国而言，中小企业快速成长的历史还不到20年，商品生产的经验还不够成熟。形成新产品开发能力的企业寥寥无几，对经营者来说，如何顺利度过企业的幼年，是他们面临的实际问题。企业的进一步发展则只是已经趋于成熟的企业的事情。因此，对于年轻的中小企业，我们只能要求它们先求生存，然后通过力所能及的新产品的开发，保证企业的长久发展。

参考文献：

1．仇保兴．小企业集群研究[M]，上海：复旦大学出版社，1999．

第7篇：产品生命周期范文

关键词：产品成本设计 目标成本 全生命周期成本

一、引言

为保证核心竞争力，企业在保证产品质量、差异化与重点化同时，必需降低成本。成本成为决定产品竞争力的重要因素。传统的成本会计与管理控制侧重于制造过程，然而，产品成本的很大程度上是在产品设计阶段决定的［1］。如图1所示，设计阶段决定了整个产品生命周期成本的70%以上，但所需现金流出仅占5%左右，事实上，一旦产品设计完成，成本在以后阶段降低的空间相当有限。因此，应将产品成本管理的重点放在产品设计阶段，并将成本管理从制造阶段扩展到整个产品生命周期，实现全生命周期成本管理。而产品成本设计PCD (Product Cost Design)正是一种在设计阶段进行成本管理的方法体系。

二、产品成本设计内涵与过程

产品成本设计源于于20世纪60年代日本丰田汽车公司的目标成本管理，是在“面向成本的产品设计(DFC)”和“按费用设计(DTC)”等方法的基础上发展起来的一种新体系，属于产品设计与企业管理两个领域的交叉部分，是当前多种技术发展后的结果，不仅包括设计方法学、企业管理学，还包括计算机科学、优化方法学、控制理论等［10］。

产品成本设计PCD (Product Cost Design)，是面向产品设计全过程的根据产品设计信息对产品的目标成本进行估算建模、优化控制和分析决策的智能方法、技术和系统。其目的旨在配合功能， 引导和优化产品开发设计。产品成本设计过程如图2所示

上述过程图可见，成本设计的关键是与动态市场相适应的目标成本的确定和竞争性成本压力的分解传递。目标成本与开发设计过程的直接关联性决定了它在产品成本目标系统中的典型代表性。科学预测、推算、评价、优化产品设计目标成本， 不仅对未来产品价格、企业利润产生决定性影响， 而且对开发费用预算、使用成本的控制具有类推借鉴意义。

产品设计的每个阶段相应都有目标成本“确定à估算à评价反馈”的过程，每一次循环都是对成本的一次修正。在整个修正循环中各阶段的功能有所不同。下文结合各个设计阶段对产品成本设计的关键点进行阐述

三、概念设计阶段产品成本设计

3.1 采用协同设计确定目标成本

产品级目标成本确定基本公式如下［2］：

式中: Kziel ———目标成本;

P ———用户可接受的市场价格;

G ———计划利润;

I ———各种税金;

T ———营销费用;

KV ———可变计件成本(计划) ;

KPPE ———开发规划费用(计划) ;

Kftx ———产品寿命周期承担的固定费用份额(计划) ;

m ———产品数量。

等式第一项反映市场对目标成本的影响， 而第二项则指出了设计过程中为达到目标成本应控制的因素。从公式中可知，目标成本确定时， 既要考虑竞争对象的价格水平，还要考虑用户的经济能力。因此产品级目标成本的确定不是某一个部门的事，而涉及到企业甚至整个供应链的全过程各个环节。如图3所示，采用基于互联网的协同设计环境可在概念设计阶段改变了原有的线性设计流程，以并行工程的方式进行产品设计，各种功能小组互相作用与反馈重叠，目标成本方法在这种集成式设计中起了重要作用。

3.2 利用价值工程评价与修正目标成本

价值工程提供了一种系统性的方法评价设计与生产中可选方。企业中普遍运用价值工程的类型是功能分析，即对产品的每一主要功能或特征的效用和成本进行考察。这种分析的目的是确定效用与成本间的平衡。在复杂的产品设计中，所有组件累加形成最终产品的成本与价值。价值工程需要协同功能组去分析每种产品功能相关联的价值。这对每种功能价值的成本比率确定至关重要。价值工程由分析与确立两个步骤引导。在分析步骤中，决策与制造专家组调查产品功能价值与评价价值。在研究产品功能特点及成本、价值的基础上确定产品的价值系数：

Vi = Fi/Ci 其中∑Fi =1，∑Ci =1

Fi：第i项功能的功能评价系数

Ci第i项功能的成本系数

在确立阶段，使用分析阶段的结果以寻求创造性的方法以降低不需用的功能或特征，以降低成本或进行改善以提高客户价值。一般而言，Vi越接近1越好；若Vi大于1，说明功能重要，但所选材料材质不好或加工精度不够，要考虑成本是否低估；若Vi小于1说明这些零部件加工精度过高或材料太好，存在大材小用现象，应降低精度或采用更廉价的材料，是成本降低的重点；若Vi接近于零，就应考虑该功能有无存在的必要，其功能能否被替代。

总之，通过概念设计阶段的不断调整产品功能与成本之间的平衡，通过价值工程方法进行功能/成本权衡分析，寻找成本降低点。最终确定产品层合理的目标成本。

四、详细设计阶段产品成本设计

产品级目标成本确定后，在设计部门可根据概念设计的确定的方案进行产品详细设计的同时，财务部门需将产品层的目标成本进行分解，建立子件目标成本。这也是一个协同工作的过程，财务部需应用到设计部门提供的BOM、工艺路线、工作时间的信息，采用作业成本法，才能科学地进行目标成本分解。如图4所示

具体来说，从以下几方面入手：

4.1 物料清单(BOM/Bill of Material)

BOM是完整的、正式的、结构化的组成一个产品的部件清单。该清单包含每个部件的物料编号、数量和计量单位。物料清单是MRP的基础，也是自动生产材料成本的关键数据来源，并决定了计算顺序。物料清单可能包括半成品，而半成品本身也有物料清单，这样构成了多层物料清单。计算机系统首先计算出最低层次物料成本，随后逐步计算上层物料，这一过程称为成本上卷(Cost rollup)。通过成本上卷可以保存、分析每一生产层次的成本及阶值。

BOM可由设计部门创建，财务、生产、储运部门共享，具有惟一的BOM编号及用途。

4.2 工作中心(Work center)

工作中心是一种抽象的组织机构，可以灵活地定义为实际的工作中心(如一台机器、一条生产线、一个装配中心、一个生产班组、一个车间)，工艺路线中每一个工序都必须在工作中心中完成。工作中心在产品目标成本分解中是计算人工成本和制造费用的基础，在工作中心定义了与产品成本相关的公式，如机器生产准备时间(setup)是批次的函数，生产机时或工时是批量的函数等。

4.3 工艺路线(Routing)

工艺路线描述了生产一种产品所需的每一道工序以及执行这些工序的先后顺序。除此之外。工艺路线中还包含了每一道工序在哪个工作中心中执行，需要哪些材料部件以及其他的一些计算生产期、产能、生产成本相关的技术信息。对每道工序，还需定义该工序的作业(Activity)数量。

4.4 成本中心

成本中心是目标成本分解、归集与控制的组织机构，在能明确成本控制责任和方便成本核算原则下，工作中心与成本中心可是多对一关系或一对一关系。在成本中心，通过各种BOM中物料成本、工艺路线定义的作业与工作中心定义的公式，汇总即可得产品各层级的目标成本。

关于成本的估计方法，国内外学者做了大量研究，主要有:

(1)[德] G 帕尔、W 拜茨的几何相似系列产品成本估计[3 ] :

(2)[德] Klasmeier 通用成本函数[4 ] :

(3)[美]Cawthorne ，Nugent 订货环境下基于知识的智能化成本估算函数[9] 。

(4)[英]A R Mileham ， G C Currie 方案设计阶段参数化成本估算方法[5 ] 。

(5)中国学者采用统计法建立的成本估计模型[6～8 ] ，如组合化系列产品的成本增长规律， 功能参数和设计成本的关联分析， 零件尺寸公差与成本的关系等。

五、结束语

产品成本设计在产品设计阶段贯穿了战略成本管理和价值工程理念，将目标成本管理融入到产品设计中，在建立产品数字化模型和参数化的产品配置中，建立不同阶段对应的产品级、装配级、零件级、特征级的成本信息模型，实现产品设计与成本控制（目标成本设定、分解、估算、达成）之间的协调同步和动态反馈机制。这种方法体系将财务管理的思想与工程设计中的成本工程知识结合为一体，从根本上降低了产品成本。

参考文献

［1］F Kramer ，M Kramer. 核心因素质量、时间和成本对产品开发成功所具有的重要意义[J ] . 工程设计，1994 (创刊号) :1 - 7.

［2］Robin Cooper andRegine Slagmulder.Target Costing for new Product Development［J］.Journal of Cost Management，2002，16：.3~5

［3］G 帕尔，W 拜茨1 工程设计学[M] . 北京:机械工业出版社，19921

［4］厉正平，潘双夏，冯培恩1 产品成本估算策略及降低成本的设计方法研究[J ] . 中国机械工程，1995 ， (6) 6 :35 - 38.

［5］A R Mileham ， G C Currie. A parametric approach to cost estimating at the conceptual stage of design[J ] . Journal of Engineering Design ，1992 ，4 (2) :76 - 81.

第8篇：产品生命周期范文

关键词：产品全生命周期；质量控制；设计开发；项目管理；RAMS/LCC；配置管理

IRIS是由欧洲铁路行业协会（UNIFE）制定，并得到了国际上四大铁路机车系统制造商（庞巴迪、西门子、阿尔斯通和AnsaldoBreda）的大力宣传和支持，并在各自企业内部推行运用。IRIS基于国际质量标准ISO9001，是ISO9001标准体系的拓展。IRIS作为铁路行业的质量管理体系，体现了质量管理的八项原则，并集中体现了以“产品全生命周期管理”为核心的思想，增加铁路产品在安全性、可靠性及全项质量的特殊要求，期望在合理的成本下确保顾客的满意，并制造世界级水准的产品。中国铁路快速发展的10年来，特别是高铁的快速规模化发展，给中国轨道交通装备制造行业积累了强大的技术优势、人才优势、市场优势、产能优势。在行业产能结构性富余，国内经济步入“新常态”的调整期，在国际市场寻求产能释放的突破口是轨道交通行业的各企业发展的必然选择。优秀企业只有实施“走出去”的国际化战略，才能为企业发展带来更广阔的市场空间和成长空间；只有充分参与国际市场竞争，才能不断提升核心竞争力，掌握更多的市场话语权，由“追随者”向“引领者”转变。我公司主打产品弹性橡胶元件与空气弹簧产品，广泛应用于海外市场轨道交通车辆，重要客户有GE、阿尔斯通、庞巴迪、西门子等，迫切需要严格的全生命周期质量控制来确保产品质量的符合性与运行过程的可靠性。但是从接连不断的顾客投诉、抱怨、反馈和内部层出不穷的不合格品，以及内、外部居高不下的质量损失中，可以推知：质量控制存在某些漏洞，需要进行细致的分析和改进。简单来说，先要结合产品特性和问题现状，去识别其全生命周期质量控制的重要阶段，然后确定各重要阶段的关键质量要求和控制方法，将各标准要求在实施过程有效运用。

1产品全生命周期质量控制重要过程的识别

（1）设计开发是产品功能实现的核心：

弹性橡胶元件、空气弹簧产品面向不同的国际客户，以及千差万别的使用工况环境，需要有效识别和沟通，以确认顾客及实际运用的不同要求。在设计开发阶段，通过前期策划，严格执行评审、验证、确认与变更等要求，确保输入与输出的一致性，对产品的功能、性能要求起决定作用。如果因产品存在结构设计考虑不周、工艺路线与质量策划不足、设计验证不够等问题，将可能导致产品性能或功能上的严重问题。因此设计开发毫无疑问地属于核心阶段[1]。

（2）项目管理是精益要求：

IRIS标准较原ISO9001标准要求，最大的新增要求就是项目管理，它在IRIS标准里熠熠发光。它首创地提出了全生命周期项目管理的要求，包括整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险和机会管理等等，从项目运行的全方位进行了监督、测评与改进，确保达到总的目标要求。

（3）配置管理是内部提升、外部改进的重要保障：

IRIS里的配置管理不仅有唯一性标识要求、状态标识要求，还有可追溯性要求。要求在合同开始时确定一个产品列表（至少有安全关键件，包括其零部件）来管理其配置，并由客户批准；配置管理过程要能说明变更管理过程；且需在生产和运营期间保持其可追溯性。可追溯性要求是确保产品在内、外部发生质量问题后，快速有效地排查或召回、追责的重要保障，也是内部进行工艺、技术或装备提升的重要数据来源。

（4）RAMS/LCC是确保产品运行可靠的保证：

轨道交通用车辆属于耐久性技术装备，弹性橡胶元件、空气弹簧产品主要应用机车车辆转向架与车体或是转向架与轮对之间，常年工作在外界环境中，工作条件复杂：如机车车辆速度快，飞沙、泥水等，易破坏空气弹簧气囊、弹性橡胶件的物理机械性能；机车车辆运用和清洗过程中产品会接触到工业用油、洗涤液、酸、碱等化学介质；还有诸如温度、振动、冲击、潮湿、盐分等环境条件的影响。所以，从应用条件上来说，迫切地需要执行RAMS/LCC要求。

2产品全生命周期内各重要过程关键质量控制要求及应用方法

2.1设计开发：

关键在于策划、评审与变更设计开发的策划要分析合同要求的技术标准、环境标准、运用要求，列明关键项点，保证资源利用在关键、重要要素等等方面。如果不能做到此点，只是为了抢占市场、获取订单，而不去认真分析，不去深入研究潜在的质量风险及制定预防和控制措施，那么将给后续工作带来无穷无尽的隐患，如项目进度延后、开发成本居高不下、产品质量问题多等。包括在后续的每个阶段需要做哪些相应的工作过程，应该有何输出成果，都应该提前策划和严格实施，方能开启质量控制的好源头。设计开发的评审要考虑：是否有满足客户要求适用的功能和标准？是否对输入的完整性进行逐条评审？输入输出转换过程的依据是什么？内部要求与客户要求是否有冲突矛盾？怎么清晰一致的达到要求？输出完全的话，有哪些指标应体现，如RAMS。评审过程发现的问题，如何关闭，证据如何体现？项目是否符合RAMS/LCC要求，怎么确认？如果只能提供一张评审表，没有评审提出的问题。这是严重与标准要求背离的，且是设计开发过程的重大缺陷。提升其有效性的方法有：如建立定制化的设计方案评审项点及依据，先由开发小组自评，再通过专家评审；样品评审要针对待入库的成品等等。设计和开发的变更：需采取适宜的方式进行评审、验证和确认，而不能仅是一个变更通知单。如影响重大性能的变更则需进行相应形式的评审、验证和确认，确保风险可控，不带来新的风险。评审也不只限于质量方面，还涉及成本等方面。如果因为客户原因变更，那么必须有相应的响应，即内部评审后，同意客户变更要求；或是内部评审后，不能同意客户变更要求，如果不同意，需要采取相应的、适宜的沟通方式。这些细节的要求可以最大程度的保障满足顾客要求，提升顾客满意度，确保内部各部门、各环节工作的通畅顺行。

2.2项目管理：

关键在于整合管理、质量管理、风险与机会管理项目的整合管理必须包括多功能小组，典型的多功能小组包括组织的设计、制造、质量、生产、现场支持和其它相关人员，适当时，还包括供方与顾客。这样可以杜绝各自为政，确保项目的凝聚力和目标的一致性。只有这样，才能最大范围的整合项目所需资源。项目质量管理也是非常重要的，一般来说要制订质量计划，从设计、制造、服务阶段的差异进行系统识别和有效管控。项目质量管理的对象应清晰，是流程或是产品？还是都有？项目“可交付性”怎么管理，在各阶段的重要提交资料的质量怎么管理？重要的评审还可能需交付技术委员会。项目质量管理实质是产品全生命周期质量控制的重要实现手段。项目的风险和机会管理，这个过程包括：形成文件化的文件评估、FMEA及相关对策的控制等。必须定期评估风险对策计划的有效性（如在项目评审期间），必须在整个项目生命周其中进行定期评审和更新风险评估的输出，并为了在整个组织中学习经验，应当摘录和交流风险评估的输出。它的应用，可作为减轻、转移、避免产品全生命周期质量控制的重要工具。

2.3配置管理：

关键在于紧扣产品开发过程配置管理的最终目标是管理产品，由于产品是在用户不断变化的需求驱动下不断更新，为了保证对产品有效地进行控制和追踪，配置管理过程不能仅仅对静态的、成形的产品进行管理，而必须对动态的、成长的产品进行管理[2]。由此可见，配置管理与产品开发过程紧密相关。配置管理必须紧扣产品开发过程的各个环节：管理用户所提出的需求，监控其实施，确保用户需求最终落实到产品的设计及工艺等文件的各个版本中去，并在产品运行和用户支持等方面提供帮助。如当某一个产品在使用过程中出现故障，经过分析，发现是金属原材料批次的问题，通过配置管理系统能够马上确定使用同批次金属原材料的产品的流水号，以及什么时候，发往哪个客户等等信息。不仅如此，还可以根据所设置的条件，比如工艺版本、生产人员、生产设备、生产时间、产品结构版本等，迅速查出同批次所有产品以及去向。

2.4RAMS/LCC

：关键在于贯穿产品实现的全过程产品全寿命周期成本（LCC）以及可靠性、可用性、可维护性和安全性（RAMS），为IRIS针对轨道交通行业的重要性，根据产品全生命周期的质量控制而提出更加明确的要求。RAMS/LCC的理念是贯穿到产品的设计、制造、售后服务、故障统计和改进等全寿命周期的全过程，以努力提高产品的可靠性、可用性、可维护性和安全性，不断降低产品的生命周期成本[3]。近年来，RAMS/LCC要求已经越来越受到各大机车车辆制造主机厂商的重视，并且逐步从定性要求向定量要求转移。RAMS的主要提升方面为：建设可靠性数据库，编制项目周期过程中的RAMS计划，初步危害分析（PHA）、DFMEA、PFMEA工具的利用等，这里需注意时间节点，RAMS分析应在产品设计之前完成。如果设计产品已经完成了，那么再做RAMS是完全没有意义的事情。LCC除了与产品开发成本、产品单价有关外，更重要的是与产品的可靠性和维护性有关，这点不可忽视。

3结语

在轨道交通行业产品面临的国际化竞争氛围下，通过结合产品特性及质量问题现状，确定了产品全生命周期的质量控制是确保轨道产品质量稳定、运行过程持续可靠的重要保障，同时识别了设计开发、项目管理、配置管理、RAMS/LCC为重要过程，也进一步提出了：需要重点管控设计开发里的策划、评审和变更，以及项目管理里的整合管理、质量管理、风险与机会管理，配置管理要紧扣产品开发过程，RAMS/LCC必须要贯穿产品实现的全过程等，这样方能确保产品全生命周期的质量控制的有效性。

参考文献：

[1]王前.基于六西格玛的铁路产品全生命周期质量管理的探讨.铁道技术监督，2013，(01).

[2]姜兴宇.网络化制造模式下产品全生命周期质量管理系统研究.东北大学，2011，(06).

第9篇：产品生命周期范文

关键词:生命周期成本;高新技术企业;战略成本;

中图分类号:F275.13 文献标识码:A 文章编号:1672-3198(2010)06-0056-01

1 生命周期成本的理论概述

1.1 生命周期成本概念的提出

生命周期成本最初起源于美国国防部对军用物资成本控制的研究。在此之前,国防部对军用物资成本的控制主要集中在生产单件武器装备的费用方面,但是随着科学技术的发展,武器系统的研发费用也大大增加,使用和维护费用也空前高涨。1961年,美国国防部至少有25%的预算用在了维修费上,单单研究武器的生产成本并不足以对总费用进行有效的控制。1966,美国国防部开始正式开始研究LCC,并于1970年开始采用LCC评价法,要求武器系统的使用部门在做出采购决策时,必须综合考虑各种费用,使得成本的总和最低。

1.2 生命周期成本的构成

简单地说,产品生命周期成本是指产品自孕育、产生直至消亡的整个过程中各个阶段所发生的各项成本之和。一般来说,生命周期成本的内涵可以从企业、用户和社会三个视角来理解。

1.2.1 企业视角

产品自产生至销售给顾客中间会经过研发、生产加工、营销等阶段。这一段时间内所发生的市场调查成本、产品设计成本、直接材料和人工、制造费用、销售费用以及贯穿这几个阶段中的物流费用就构成了企业视角下的产品生命周期成本。

1.2.2 用户视角

用户视角下的生命周期成本不仅包括生产者负担的成本,还延伸至顾客角度,将顾客购买产品后的使用成本和报废成本也涵盖在内。消费者在购买产品所发生的支出,如电费、汽油以及日常的保养费用等,这些虽然不是由生产企业来承担,但是其大小决定产品在消费者心目中的印象,对于企业也非常重要。

1.2.3 社会视角

基于社会视角下的生命周期成本就是广义的生命周期成本概念,它不仅包括以上所述的有形成本,还包括产品对社会环境和资源所造成的损耗等无形成本。随着环境污染问题的突出和“绿色消费”潮流的兴起,社会公众对企业社会责任提出了更高的要求。本文的生命周期成本即是指这种广义的全生命周期成本。

2 高新技术企业对传统成本管理的冲击

2.1 高新技术企业成本管理的特点

2.1.1 成本管理的理念发生变化

传统成本管理理念的主题是控制成本,而高新企业的成本管理不是着眼于短期的成本削减与利润最大化,而是上升到战略的高度,通过加大科研投入力度,拓展利润空间,它追求相对成本的降低,形成持久的竞争优势。

2.1.2 成本费用构成发生变化

传统企业的成本主要发生在制造阶段,而高新技术企业的成本费用构成却是制造成本低,期间费用高。高新企业将大量资金投入在设备、研发上,另一方面又要建立庞大的营销体系来实现科技成果的价值转换,而生产成本却因为高度自动化而相对降低,这就导致了高新企业的成本构成是哑铃型的。

2.1.3 成本管理的重点发生变化

高新技术企业的成本管理是个连续性的流程管理,它不再像传统成本管理那样只专注于制造成本的管理,而将成本管理的范围扩大至整个价值链,实行“全时空,全方位”的成本管理。

2.2 高新技术企业采用生命周期成本管理的必要性

高新技术企业一方面在产品的研发方面有很大的投入,另一方面又在产品的售后服务上有较大投入,如果用传统的标准成本制度来管理产品成本,会扭曲产品成本信息,不能正确地评价产品在寿命周期全过程的经济效益。因此,高新企业需要根据产品生命周期成本的理念,将成本管理的战略规划机制全面深入到企业的各个环节,以降低产品生命周期成本。

3 高新技术企业的产品生命周期成本管理策略

3.1 研发阶段

研发阶段是产品生命周期中最重要的一个阶段,它直接影响后几个阶段的成本。研究表明,在研发阶段结束后,有60%-80%的生命周期成本就已经被锁定,后续的阶段对成本的降低十分有限。因此,在研发阶段进行成本的前馈性控制至关重要。企业需要对产品生命周期成本进行预计和估算,将各项成本纳入研发的考虑之中,对产品成本加以预先的引导和控制。然后在此基础上,对目标成本进行分解并运用价值工程来控制成本。

3.2 生产阶段

生产阶段的成本管理是传统成本管理的核心内容,重点就是运用成本管理理论对企业生产阶段进行管理。企业可以通过实施作业管理,鉴别和消除不增值作业来降低产品的制造成本。高新企业产品升级换代很快,产品库存的管理对成本起着至关重要的作用,企业应运用JIT生产系

统,降低库存成本,实现适时生产管理。同时展开全面质量管理,严格控制产品的质量。

3.3 营销阶段

由于高新企业产品所具备的高技术和强大功能需要企业进行大力宣传才能被消费者认识,因此,企业需要在广告支出上投入大量资金。但是企业在制定营销计划时一定要遵循成本效益原则,过度的营销支出只会给企业带来巨大的负担。此外,高新企业产品升级换代非常快,市场竞争激烈,必须不断更新产品、提升产品的价值才能立于不败之地。

3.4 维护阶段

由于高新企业的产品技术含量高,绝大多数用户不可能对其有深入的了解,因此客户对高新企业的产品质量和相关的服务要求比较高。服务的好坏直接影响到企业的形象,好的服务能够提高顾客的忠诚度和企业的竞争优势。

许多研究表明,由于企业在产品研发过程中的设计或者管理缺陷,许多在研发阶段就能解决的问题未能及时发现,转换成客服阶段的成本。因此需要对维修过程中集中出现的问题进行总结和分析,然后开展反馈控制,从根源上降低维护阶段的成本。

4 高新技术企业在生命周期成本管理中需要加强的问题

4.1 树立战略成本管理的理念

生命周期成本思想的核心是拓宽了成本管理的视野,从更为宏观的生命周期的角度来统筹整个产品的成本管理。企业必须树立战略成本管理的观念,把成本管理的范围扩展至整个企业的价值链,实行以价值链分析为基础的全方位成本管理。

4.2 树立风险管理意识

高新技术企业的创新活动是个充满风险的过程,企业的创新不一定能够取得预期的成功。如果企业已经在研发活动中投入了大量资金,但是并没有取得成果,那么会给企业带来巨大的经营风险。因此,高新技术企业在研发活动开始之前必须要对风险进行评估,、由于风险存在于研发活动的整个过程,所以评估活动也必须贯穿于研发的全过程。

4.3 加强基于价值链的物流成本的管理

企业的物流成本是指从原料供应开始直到将产品送达消费者手中的过程中所发生的全部物流费用,生命周期成本理论将企业的内部价值链和外部价值链都纳入成本管理的范畴。企业可以通过分析内外部价值链来发现成本的降低点,加强企业内部各个流通环节的物流成本管理,并积极与外部价值链上的厂商展开合作,在双方共赢的基础上实现物流成本的降低。

高新技术企业哑铃型的成本费用构成,对传统的成本管理理论提出了严峻的挑战,生命周期理论有效地解决了这一问题。它不仅对企业承担的成本进行了全方位的管理和控制,还考虑了顾客的使用成本和企业承担的社会责任,这对于企业提高产品竞争力、树立良好的社会形象具有重要意义,有利于企业的可持续发展。

参考文献

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