业主项目部总结精选(九篇)

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第1篇：业主项目部总结范文

业主单位（建设管理单位）要编制“工程建设管理大纲”，监理单位要编制“监理大纲”，施工单位要编制“施工组织设计”，这些重要文件是业主项目部、监理项目部、施工项目部对施工进行管理的依据。

一、业主项目部的技术管理工作

1.由建设单位主要领导出任主任、相关部门领导任副主任、各专业人员任委员的工程安全委员会，对本工程进行领导集体和指挥，密切关注本工程的大略方针。安委会例会记录等资料及领导同志对工程的指导意见、指示等对工程的管理至关重要。

2.业主单位（建设管理单位）组建业主项目部的文件和项目经理的任命文件时，编制《工程建设管理大纲》、《创优规划》、《基建工程管理制度汇编》等相关指导工程施工的一般性文件，牵头下发《设计施工图纸及图纸会审纪要》、《分部工程安全技术交底》（包括基础、组塔、架线三部分）工程的重要指导性技术文件。

3.提出《处置电网建设突发事件总体应急预案》、《处置电网建设水灾事故应急处理预案》、《质量通病防治任务书》、《工程创优规划》（220千伏及以上单线长：50Km，66千伏线路亘长：20Km）或《达标投产规划》。

4.受理工程监理项目部报审文件。设计单位的《设计变更》、《工程联系单》、《工程联络单》及往来信函、工程进度周报、半月报、月报、组塔前、架线前、投运前省级质量监督检查报告、工程竣工总结及各参建单位提报的《工程总结》及应归档的其他重要文件。

二、设计单位的技术管理工作

1.根据《工程可行性研究报告》及《工程初步设计报告》，施工现场终勘交桩，编制工程相关文件，为工程适时提供完整的《设计施工图纸》；设计出图前，根据业主的《质量通病防治任务书》，编制《设计质量通病防治措施》，编制工程设计创优、强制性条文、工代服务等相关文件，竣工前填报《工程质量通病防治工作总结》、《工程质量通病防治工作评估报告》。

2.基础、组塔、架线分部工程设计技术交底纪要及会签单；做好设计跟踪服务，并负责任地给予回复；竣工时提报《工程总结》、《设计竣工图纸》；业主项目部要求提报的相关文件。

三、监理项目部向业主项目部报审的文件

1.监理公司根据业主项目部的《工程建设管理大纲》编制《监理大纲》，提交监理项目部指导全部监理工作的文件并具体实施。依据《监理大纲》和业主项目部《工程建设管理大纲》及《设计施工图》编制监理规划，经报审批准后予以贯彻实施。

2.监理项目部根据工程实际和特点编制切实可行的监理实施细则（按三个分部工程编制），编制《强制性条文执行计划》，并根据工程进度填写《强条执行记录》，竣工前填写《强条执行汇总表》、依据建设单位下达的工程创优规划编写《工程创优实施细则》（220千伏单线亘长：50Km及以上，双回线或部分双回线线路折单后长：70Km及以上，66千伏线路亘长：20Km及以上）。

3.编制《达标投产实施细则》（不具备创优工程者）、安全监理工作方案、监理制度汇编、安全文明施工二次策划方案控制措施、施工进度二次网络计划图表、施工验评项目划分表，依据业主《质量通病防治任务书》编制《质量通病防治控制措施》，竣工前填报《工程质量通病防治工作总结》及《工程质量通病防治工作评估报告》、按照《电力建设监理规范》和建设管理单位档案管理要求认真填写、整理相关记录、报表、签证、总结、评估报告等。

四、施工项目部向监理项目部报审的文件及相关记录资料

1.基础工程开工前及施工中：工程开工报告报审（报业主单位审批）；基础工程、接地工程开工报告报审及三级交底记录；施工组织设计报审及交底纪要；创优规划（或达标细则）及交底记录安全措施方案报审；应急救援预案报审；安全文明施工二次策划方案报审；安全措施补助费及安全文明施工措施费用计划报审；工程预付款计划报审；施工进度计划报审；施工进度调整计划报审；停复报审工报审，因故需停工时应报《工程停工申请表》、监理部下达《工程暂停令》，复工前报审《复工申请表》；承包商资质报审（监理部、建设部审批）；分包商资质报审及分包商管理情况；项目部施工管理人员资质；特殊工种人员资格报审；主要施工机械、工器具、安全用具报审及主要施工机械、工器具、安全用具台账；主要测量、计量器具检验；线路复测记录报审；试验单位资质报审；按要求提供砂、石、水、水泥实验报告及混凝土配合比报告；钢材厂商资质及钢筋检测报告报审，钢材60吨以上的复试报告报审、焊接点超过300个点以上的复试报告；基础工程、接地工程施工作业指导书报审；图纸会审纪要报审；接地电阻检测结果报告报审；混凝土抗压强度试验报告报审；灌注桩基础的检测报告报审；《设计变更》的规范管理；基础工程中间质量验收申请；强制性条文执行计划、执行记录及汇总表；质量通病防治措施及记录、质量通病台账；安全通病防治措施及记录、安全通病台账；基础施工材料开箱检查申请表及监理检查结论；上述材料报审表；上述材料供应商资质报审表；工程创优实施细则；月工地例会记录及周会记录；安全检查记录（检查提纲、检查记录、整改通知单、复检报告）；质监站的组塔前质量监督检查报告。

2.铁塔组立工程开工前及施工中：铁塔组立施工图会审纪要；铁塔组立工程开工报告报审、组塔施工机械、工器具、安全用具报审及三级交底记录；铁塔组立施工作业指导书报审；铁塔组立施工安全保证措施；特殊作业方案报审；特殊工种人员资格报审；仪器仪表报审；组塔施工材料开箱检查申请表；上述材料报审表；上述材料供应商资质报审表；铁塔工程中间质量验收申请；质监站的架线前质量监督检查报告。

第2篇：业主项目部总结范文

【关键词】PDCA循环理论；电力基建项目管理；深入研究

电网是国民经济发展的基础也是我国重要的公用事业。由于近年来出现的地震灾害以及冰灾等自然灾害，给电力设施造成了严重破坏。电网构成中输变电工程是重点工程，是灾后重建的过程中对电网进行加固和提高的重点。为保证国民经济能够持续发展，电力部门需要在较短工期内建成质量较高的电网工程。所以目前电网建设工作中首要任务就是对电力基建工程进行强化。

1PDCA循环管理的基本内容和概念

PDCA是由Plan、Do、Check、Action这四个英文单词的首字母构成，而PDCA循环就是按照计划、执行、检查、处理这四个顺序进行工作管理的，在管理过程中无限循环的进行的科学程序。

1.1PDCA循环管理的计划阶段

PDCA循环管理的计划阶段主要工作任务是科学制定活动计划、管理目标以及对管理项目进行具体实施的计划措施。

1.2PDCA循环管理的执行阶段

执行阶段的工作目标是将第一阶段制定的计划，全面组织各个方面的力量按不同的方向去执行。

1.3PDCA循环管理的检查阶段

在检查阶段的工作目标是对上一步的执行的效果与预先目标进行对比，以此来检查执行是否到位。

1.4 PDCA循环管理的处理阶段

循环管理的处理阶段是对上一步的检查的结果进行处理和总结，将处理不了的问题转移给下个PDCA循环管理系统中进行，以此来达到预期目标。

2PDCA循环在电力基建项目管理中的实际运用

对电力基建项目的管理是依据项目全寿命的周期理论，主要针对电力基建项目在实施阶段的管理，从工程的初步设计一直到工程完工投入使用为止。鉴于项目在实施的过程中主观条件和客观条件的不变因素是相对的，变化因素是绝对的。所以在项目的实施过程中必须因地制宜的选择进行对项目目标的动态控制。对于工程的实施阶段，由于参建方的工作任务、工作性质、利益目标各不相同，也就形成了不同性质的项目管理。业主方是整个工程在施工过程中的总组织者和总集成者，所以一般形成以业主方为中心的项目管理。本文以业主项目部为出发点，对PDCA的全面质量管理的循环理论在安全管理、项目进度等实施过程中的运用分别进行论述。

2.1 有关PDCA在项目进度管理中的实际运用

2.1.1 计划阶段

在项目开始之前，要设计出科学的工程进度计划。电力基建项目中业主项目部对整个工程的进度计划是以项目里程碑计划作为基础，在实施过程中将不打破里程碑计划为施工原则，从而编制成内控进度计划，该计划是在项目实施过程中所需要的。业主方一般要求整个项目的设计环节、施工环节、物流等环节的各单位都能按照内控进度计划所列举的要求，进一步编制以各单位为主体的项目进度的实施计划，会同监理单位将各单位所编制的计划进行严格审查，一般审查的内容包括：

（1）对各单位设计的物资需求计划、出图计划是否与整个工程的进度计划相符合。尤其是对关键环节的审查，如在变电工程中组合电气设备、主变压器的货到时间与土建工程的完工时间是否一致；

（2）严格审查各单位安排的建设进度、关键线路的建设工期是否合理。如对基建工程的接入时间所安排的计划在设计之初是否结合整体电网的稳定运行、安全性能等因素，主体工程的建设计划与配套工程的建设计划是否合理等；

（3）对于各分项的工程进度计划与总体进度计划是否协调一致、在逻辑上是否合理。

对业主项目部审定之后的实施计划将运行与整个工程，再经由各层分解为月计划和周计划，业主项目部依据逐层计划，对工程施工、物资供应、项目设计的进度和实施情况进行动态跟踪。

2.1.2 实施阶段

待项目转入实施阶段之后，各单位按照制定的计划和工序进行分头施工。但在实际施工过程中，受到设计变更、外部协调、物资投入情况的各种因素的影响，其实际的施工工序、施工进度或多或少会产生一定变化，这些情况的出现需要业主项目部和监理单位对产生影响的因素及时发现、及时处理，并加强对施工进度的控制。具体控制的办法是：

（1）加强与工程所在地政府的沟通，发挥地方供电局的资源优势，对外部环境加大协调力度，努力创造和谐的施工环境，帮助施工单位排除干扰因素，保证正常施工秩序的进行；

（2）监理公司要对施工场地加大监督巡查的力度，保证施工能够按进度、按计划的进行；

（3）对甲供设备的协调工作力度要加大。要求业主项目部要安排专人负责甲供设备的协调工作，确保物资供应能够更得上工程进度；

（4）对申请延长工期的施工的单位严格把关；

（5）为了确保施工单位的资金周转，要及时对合理的工程款的支付凭证进行处理。

2.1.3 检查阶段

通过对每个工程的进展情况进行分析和跟踪，业主项目部可以及时了解整个进度计划的执行情况，及时发现和解决工程施工遇到的问题。

（1）要求施工单位按周报告施工进展情况，编制《施工周报》，并按月上报设计进度，编制《设计月报》,方便业主项目部及时掌握和了解工程进度情况，及时对出现的问题进行解决；

（2）要求各个施工单位对施工现场以现场视频或者照片的形式进行记录，以便掌控到多个施工现场的实际进度情况；

（3）严格督促设计单位和施工单位按照合同所规定的要求提供充足的物力和人力；

（4）对工工程的物资需求情况进行跟踪检查，为确保主要物资的及时供应，要求物资单位编制《物资供应月表》;

业主项目部通过上述的资料与进度的实际计划进行对比,就可以了解工程的实际进度情况,及时判断出滞后项目对整个工程可能造成的影响。

2.1.4 处理阶段

对工程施工的阶段，如果出现如上所述的因素而导致工期发生改变，业主项目部必须及时采取措施，尽可能的排除或降低这些因素对整个工期造成的影响。

（1）通过检查阶段，及时发现问题或者预防可能出现的问题，及时采取措施，确保工程顺利进行。例如假设由于一些原因导致铁塔不能按计划送达施工现场，为了防止因为这种情况而影响真个工期，业主项目部要尽早对施工单位提出整改方案，及时调整机械设备、人力的资源配置，将影响力降到最低；

（2）在施工进行过程中，一旦出现对工程的进度影响很大的设计变更，这时业主要与设计单位进行协调并及时设计变更通知，严格督促施工的单位尽快设计对应的出施工方案。如果出现工期不可调整的情况，可以采取赶工措施，在合同允许范围内给施工单位合理的补偿；

（3）业务主管部可以规定在某一个固定时间召开月会或者周会，及时对工程的月计划和周计划进行协调，确保工程的顺利执行。

3 结束语

在电力基建项目管理中引入PDCA循环理论，并对PDCA在项目进度中的实际运用进行了探讨。PDCA循环理论在电力基建项目管理中进行运用可使整个项目的进度处于动态监测中，每经过一次循环都能及时发现问题并解决问题，从很大程度上保证了整个施工项目和进度都处于可控状态，提高了管理的有效性和科学性。

参考文献：

第3篇：业主项目部总结范文

电力是国家的基础产业，电力工程与国计民生息息相关。电力工程项目建设具有规模大、建设周期长、结构复杂、专业性强、涉及面广及相关单位多等特点，是一个多因素、多环节、多阶段的复杂过程，科学管理对工程的成功实施起关键性的作用。工程项目管理是以进度管理为主线，通过计划、组织、控制与协调等管理手段，有序推动工程建设，全面实现项目建设目标的过程。在项目管理的进度、安全、质量、投资4方面控制中，进度控制是导向旗帜的管理观念，是保证项目按期完成、合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。建设工程进度控制是指对工程项目建设各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系根据进度总目标及资源优化配置的原则编制计划并付诸实施，然后在进度计划的实施过程中检查实际进度是否按计划要求进行，对出现偏差的情况进行分析，采取补救措施或调整、修改原计划后再付诸实施，如此循环，直到建设工程竣工验收交付使用。电力建设工程进度管理应遵循项目建设的客观规律和基本程序，科学编制工程建设进度计划，开展进度计划全过程管理，采取有效的管理措施，实现基建工程依法开工、有序推进、合理工期、均衡投产的总体控制目标。业主是工程建设的主体，是工程项目管理的总策划者、总组织者和总集成者。业主方的项目进度管理是工程项目进度管理的核心，涉及项目实施阶段的全过程。电力建设工程中基建部门行使管理职能，业主项目部负责具体工程项目建设过程管理和参建队伍管控，实现工程建设的进度、安全、质量、造价、技术管控目标。

2电网建设进度计划的编制

电网建设进度计划是指各级基建管理部门组织，相关管理部门协同，根据职责分工，对输变电工程项目前期、工程前期、工程建设、总结评价4个阶段关键节点的时间安排。

2.1进度计划的编制要点及措施

编制进度计划时，基建管理部门需掌握所有可能影响工程进度的如土地许可、穿跨重要设施许可、停电计划、物资供应等项目信息，从项目实施难度、地方支持程度、负荷紧急程度等方面提出计划安排的建议，合理制定节点计划，确保计划的可实施性。建设管理单位应积极同政府相关部门和单位沟通，了解电网建设项目依托的市政配套工程、远景规划工程、政府承诺事项的进展和后续建设计划；重点关注处于政策处理敏感区的变电站站址和线路通道，提前明确政策导向；土地性质不符或用地指标未落实的，要积极同国土部门沟通，明确土地手续办理时间；站址及附属物存在拆迁的，要考虑相关手续和费用情况。建立横向沟通机制，基建管理部门要与发展、财务、物资、运检、调控、营销等部门建立定期沟通机制，及时掌握可研批复、项目核准、项目预算安排、采购供应计划、电网运行方式、停电计划安排、业扩工程进度等情况，及时通报工程前期进展、可研批复方案复核、站址路径落实，以及对电网方式影响较大的停电方案和工程过渡方案等情况，涉及电网安全运行、迎峰度夏、用户接入受限等项目要安排好开工、投产时序，协同做好进度计划编制工作。

2.2重点工程的进度要求及计划编制

对于电网加强工程、新增城农网工程、“低电压”治理等配电网工程，要会同物资、运检部门，进一步细化物资供应计划、调度停电计划；对于电铁配套工程，要深入掌握铁路调试、通车用电时间要求，及时了解有关动态，合理安排投产计划；对于重要电厂送出、新能源送出工程，要加强与电源建设方沟通，掌握送电计划需求，加强建设协调，确保送出工程先期投产，满足电源送出需求。重点工程的开工、投产时间计划，要尽量满足外部需要（社会需要、电网需要、客户需要）；抓好工程建设进度计划与投资计划、年度预算安排的紧密衔接，抓好工程前期计划与项目前期计划、招标采购计划的紧密衔接，抓好工程建设进度计划与物资供应计划、停送电计划的紧密衔接，做到工程前期各环节有效衔接，计划编制严丝合缝；配套工程进展缓慢的，要提高关注，及时沟通，了解对侧项目建设难点及推进情况；民事问题复杂、跨越协调困难的，要合理安排协调时间。

3电力建设工程进度计划的执行

建设管理单位细化下发工程建设进度计划，业主项目部编制工程进度实施计划，确定关键节点计划并严格执行，建设管理单位负责监督实施。

3.1落实标准化开工条件，履行相关开工手续，依法开工建设

工程开工前必须完成项目核准等相关手续办理。已下达投资计划；已取得初步设计批复，完成施工招标，与中标单位签订合同；已组建施工项目部，项目管理实施规划已审批；施工图已交底与会检；变电工程已完成“四通一平”、线路工程已完成复测及满足连续施工条件；施工人力和机械设备已进场。基建管理部门应严格执行工程建设进度计划，推进工程前期工作，督促发展部门尽早取得国家有关部门核准电网建设项目所需的用地预审、水保、环保、规划选址及项目建设等方面的支持性文件，并做好项目前期成果移交接收。在开工之前，业主要切实做好自己应做的各项施工准备工作，为开工后的施工创造有利条件，保证施工活动得以顺利进行。如进行场地平整，完成施工用水、用电及场外道路等外部条件，尽快办理各种施工手续，请城市规划部门现场实测定位、测放建筑界线、街道控制桩和水准点交给施工单位进行测量放线，准备开工。

3.2建立“一口对外”“统筹资源、属地协调”工作机制，营造良好外部环境

成立以公司领导任组长的“一口对外”协调领导小组，充分发挥公司整体优势，统筹协调电网前期、建设中的涉外相关事宜，与地方政府重点部门（发改委）、铁路局、高速管理局建立协商机制，积极争取政府支持，协调电网建设的受阻情况，优化外部环境。统筹资源，建立工程建设外部协调属地化工作机制，充分发挥基层供电公司及供电所的作用，提高建设协调效率，确保工程按计划实施。

3.3强化专业部门协同，实现横向专业无缝衔接

加强基建管理部门与各相关专业部门的协调沟通与工作衔接。建设部门应与物资部门开展物资招标、非物资招标计划上报协调工作，联系物资部门与物资供应商开展设计确认、物资交货等协调工作，特别是对于影响项目进度的物资催交工作协调；与调度部门开展停电计划协调工作，统筹合理安排基建工程停电计划；与运检部门开展项目验收安排等协调工作，对于进度安排较紧的项目，与运检部门协调开展随工验收。利用基建月度协调会机制，加强内部协调，重点解决工程建设共性问题和重点工程协调问题。对内部协调存在困难的工程提前梳理、预警，在协调会上及时反映，确保公司各部门间协调畅通，问题得到及时解决。

3.4以工程为中心，推进不同计划、不同专业、不同阶段之间有序衔接

根据工程建设进度计划，业主项目部组织有关参建单位编制施工进度计划、招标需求计划、设计进度计划、物资到货计划、停电计划等，实现各项计划有效衔接，按计划有序推进工程建设。业主项目部重点审查施工单位编制的施工进度计划，审查施工工期与合同、施工顺序与施工工艺，保证资源供应均衡，各单位工程施工进度计划相互协调，专业分工与计划衔接、业主负责提供的施工条件（包括资金、施工图纸、施工场地、供应的物资等）在施工进度计划中有明确合理的安排。工程项目建设是一个多专业、多方面协调合作的复杂过程，业主项目部应做好日常协调工作，及时解决施工过程中出现的各类问题。对电力基建工程中土建、电气等各施工专业交叉作业、各工序交接的管理，可采用行政干预法，它更多地强调对设计、施工、监理各参建单位的协作管理。业主方在工程整体的立场上，本着公正合理的原则，利用各种行政方式对不同单位、不同专业、不同工序间的问题、矛盾予以协调、解决，实现不同专业之间的有序衔接，保证工程整体的顺利进行。业主项目部应加强工程现场过程管理，将进度计划执行的责任落实到各参建单位，加强各阶段和节点的进度管控，推进不同阶段工作的有序衔接。明确设计工代，做好设计交底和施工图会审；物资协调联系人动态跟踪设备、材料的生产进度和供货情况；授权监理“四控二管一协调”；施工项目经理加强施工组织设计，严格落实施工进度计划；业主方加强关键节点管控，如投产送电前倒排工期时间节点，督促各参建单位严格参照执行，确保顺利启动投产送电。

3.5分析进度偏差，采取有效的纠偏措施

业主方通过收集进度报表资料、现场实地检查工程进度、定期如开现场会议，及时统计分析所辖工程的建设进度计划执行情况，当项目进度偏离计划进度时，分析进度偏差是否影响到其后续工作和总工期，采取调整工作顺序、缩短某些工作的持续时间等有效的纠偏措施。

4结语

第4篇：业主项目部总结范文

1.1强化招标管理，提升工程量清单应用效果

1.1.1执行施工图招标，确保工程量清单编制深度。招标文件中的工程量清单是招投标活动中对招标人和投标人都有约束力的重要文件，是招投标活动的依据，完整准确的工程量清单是规避投标单位不平衡报价、扩大索赔等风险的有效措施，施工图又是编制工程量清单及投标报价的依据。为减少招标工程量清单的风险，要求工程全部采用施工图招标，使清单尽可能准确、完备，减少事后变更，降低工程量变化导致经济风险。

1.1.2实行“三步走”制度，确保工程量清单编制质量。为确保工程量清单的准确性，实施“预审、编制、终审”三步走制度“：预审”是在编制过程中先组织施工图预审，针对影响清单编制、计价的问题进行充分讨论，并予以明确“；编制”是委托两家单位“背靠背”编制，进行交叉审核，相互咨询审查，找出差异，完善清单“；终审”是在两家咨询单位互相核查一致后，再次组织技术及造价专家对清单进行终审，最终确定招标工程量清单。

1.1.3建立工程量清单模版，提高工程量清单编审效率。由于招标环节时间安排比较紧凑，清单编制时间相对较紧张，容易造成工程量清单漏项、清单项目特征描述不严谨、工程量计算错误等问题，投标单位钻清单不准确的空子，采用不平衡报价，使业主承担了很大的风险；并且由于清单描述存在歧义，结算时纠纷很多，严重影响结算进度。为此通过对工程结算阶段的争议纠纷进行梳理、分析，以清单计价规范为基础，结合输变电工程通用设计，工程量清单模板对项目划分、工作内容和编制说明进行统一，对结算容易引起纠纷的内容进行详细描述，确保了清单质量，提高了编制效率，工程编制时间由原来的两周缩短至一周。

1.2加强过程管控，深化工程量管理及造价精益化控制

1.2.1加强工程量全过程管理。推进工程建设过程造价控制，大力加强工程量管理，切实发挥业主项目部在工程建设过程造价控制中的责任主体作用，设计、施工、监理项目部全面参与工程过程管理，在规定时间内及时对工程量进行核对确认，实现工程“工完量清”，为工程结算“量准价实”奠定基础。开工前，核实设计工程量，确定量的基础；过程中，核实施工工程量，确定量的变更；投产后，核实竣工工程量，确定量的闭环。把工程量管理与全过程造价管理相结合，以工程量管理作为造价管理工作载体，随时掌控工程造价的动态变化，使造价控制实现由粗放化向精益化、由滞后性向超前性的转变，实现精益化管理。

1.2.2强化设计变更实时闭环。工程建设中，业主项目部、设计、监理、施工以及咨询单位共同做好设计变更管理，实现变更内容符合工程实际、审批流程符合规范、费用调整实现闭环。实施过程闭环控制的好处是：①有效避免了由于设计变更及签证单内容表述不清、意见签署不明确等引起的结算纠纷，进一步促进了设计变更及签证的规范管理。②审价单位跟踪工程进展，全面掌握工程施工实际情况，进一步提高工程量计算的准确性，尤其是隐蔽工程。③将结算管理关口前移，变事后控制为事前和事中控制，业主、审价单位实时掌握费用调整及工程投资情况，及时提出造价控制的合理化建议，对降低工程减少成本，甚至对施工工期、质量控制都起到促进作用。④使参建各方动态、清晰地掌握工程结算信息，降低管理成本，提高结算工作的时效性。

1.2.3积极推行分部结算。全面总结全过程造价管理经验，将建筑、电气安装、送电线路工程结合清单内容进行划分，明确分部结算阶段、结算内容及结算时间。要求参建单位根据施工工程量及时进行计价实施分部结算，将结算关口前移至工程建设过程中，使参建各方动态、清晰地掌握实际成本及进度情况，有效控制工程投资，及时解决矛盾和争议，降低管理成本，提高结算效率。

2结束语

第5篇：业主项目部总结范文

Abstract： In recent years， with the increase of investment on the network and increasing demand for standardization management， the quality and security management pressure of infrastructure distribution network is also growing due to more point and extensive space. In order further to achieve the "lean" management， this paper discussed the management measures of infrastructure distribution network project from safety management and quality control aspects.

关键词： 配网工程；安全管理；质量管理

Key words： distribution network project；security management；quality management

中图分类号：TM7 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）34-0102-03

1 基建配网工程安全管理

“安全第一、预防为主”，安全生产是电力企业一项长期的基础工作，安全生产的基础管理实质是对人的管理，对隐患的预防。然而随着近年来电网建设规模越来越大，施工难度也越来越大，安全风险也越来越大，施工单位良莠不齐、管理粗放对电力施工企业安全管理也提出了新的挑战，安全管理容不得半点马虎，工程管理单位、施工单位要避免和控制伤亡事故的发生，就必须认清当前形势，摸清施工规律，找出影响安全的根本原因。

1.1 全面开展承包商工程风险辨析和预控措施

①加强《安全基准风险指南》、《施工作业票》的宣贯培训。

②结合重大风险工作指引，梳理基建项目重大风险，开展全年的风险评估与控制工作。

③深入开展危害辨识与控制，结合以防止人身安全事故为重点的安全隐患排查治理，通过评价危险危害因素控制安全风险。严格执行网公司《电网建设安全施工作业票》、《电网建设风险指南》，加强识别危害名称、风险种类和风险等级能力，并提出相应风险措施。

④以班站会结合《电网建设安全施工作业票》为载体落实作业任务安全风险辨析与预控，提升施工人员自我保护意识。

⑤持续推进承包商安全风险管理体系建设，促进承包商安全管理水平持续提升。

1.2 规范分包管理

①严格审查分包计划、分包申请及分包商的资质，分包单位必须经过承包商、监理和业主项目部审核后才能实施。

②规范分包合同管理，杜绝基建工程违规转包和分包。

③各业主项目部必须每月使用基建工程安全管理“五个严禁”检查表进行“五个严禁”执行情况检查、特别要加强对现场施工单位及人员的归属检查。对分包商的施工能力进行核查，发现问题及时提出整改要求并实施闭环管理。

④每月开展承包商扣分检查，将扣分结果和承包商投标资格挂钩，切实提高承包商安全管控意识。

1.3 开展承包商施工人员培训与教育

①增强基建配网工程作业人员的安全意识，是树立安全第一的思想保证。配网工程作业人员人数众多，流动性大，文化水平参差不齐。如果安全意识淡薄、掌握安全知识不够的话，就很容易出现违章指挥、违章作业的现象，势必造成各种事故频频发生，事故发生率居高不下。通过经常性的安全教育活动，一是要帮助他们正确认识和学习国家有关安全生产方针、政策、法律法规及行业有关规章、规程、规范、标准等。二是要普及和提高配网工程作业人员安全技术知识，使其了解相关的安全管理制度，增强安全操作技能、掌握作业场所和工作岗位存在的危险因素及防护措施、应急措施等。

②选取关键作业（指频度高、安全风险高、对质量影响大、技术难度高以及近年来发生过人身伤亡事故的作业项）作为基建施工作业人员培训内容。凡从事该项关键作业的技工或技术人员必须100%经过培训，并且考试合格。

1.4 加强施工现场管理

①进一步发挥安全生产保证体系保障作用和安监体系的监督作用。各级生产技术、管理人员要工作到位，重心下移，做好施工方案、危险点预防控制措施实施的监管检查，要认真落实安全组织措施和技术措施，并加强应急救援处理工作。

②引入第三方评价机制，强化承包商管理。在工程实施阶段，定期对施工单位工程完成情况进行通报，同时还引入第三方中介机构，按照安全风险管理体系的要求，对施工单位的安全、质量、进度等方面实施全面督查，形成评价报告，作为承包商年度资信考核的重要依据，从而选择一批管理良好、整体素质高的施工队伍参与工程建设。

③“三位一体”联动督查，推动安全文明施工。要求所有施工现场严格按照规范化要求设置现场安健环，现场物料堆放有序、整齐，做到 “工完、料尽、场地清”，减少建筑遗留物对附近居民造成影响。定期对施工现场进行安全文明检查，及时发现问题并督促整改。通过定期、不定期检查施工现场，约束施工单位安全行为。

④签订安全合同，利用经济手段约束承包商行为。利用经济手段加大对施工单位安全管理力度。

2 工程项目质量管理

“百年大计，质量第一”，加强基建工程质量管理就是落实全过程质量管理工作。基建工程质量对电网安全运行起到至关重要的意义，小小的质量缺陷都可能对日后电网运行带来很多隐患，甚至直接威胁到电网安全运行。因此基建工程管理人员必须树立强烈质量意识，全面贯彻网公司“缺陷管理”和“质量追溯”制度，强化验收管理，从制度上确保质量问题早发现、早关闭、可追溯，努力实现基建工程的“零缺陷”。

2.1 施工图设计阶段质量控制

2.1.1 提高施工图设计深度

①抓好设计源头，强化图纸设计管理，推进标准设计和典型造价应用，认真开展图纸设计审查工作，设计单位做细前期工作，设计图纸充分考虑实施过程的具体情况，如结构情况、地理位置、气候、环境情况等，同时要求设计单位转变设计思路，由“画了算”转变为“算了画”，严控施工图预算超可研估算的现象发生。将设计质量纳入考核评估机制，促进设计单位水平提高。

②关注设计类质量通病防治，重点审查施工图设计阶段设计通病防治措施落实情况。把好工程设计强制性条文执行检查关，通过现场实体检查、施工图抽检等手段，检查设计单位强条计划制定落实情况。

③设计单位做好现场勘查工作，掌握第一手设计资料，做细做实设计工作，提高设计深度，合理选择设计方案，最大限度减少后续设计变更，确保工程造价控制。

④规范招投标管理，选择有实力、信誉好的设计单位，提高施工图设计深度。

2.1.2 严把施工图设计审查关 加大对施工图设计预算的审核工作，各配网业主项目部（县、区局计划建设部）组织生产、调度等开展图纸会审，基建部组织第三方评审单位进行施工图纸评审。对于设计评审工作加强过程管控，采用PDCA闭环管理模式，对于存在的问题限期完成整改并经基建部、评审单位完成验收，实现施工图设计预算由设计单位、业主项目部、评审单位、基建部四级审查制度，确保工程造价合理。同时完善设计图纸交底。交底之前要求业主项目部、施工、监理单位详细审图，对审图解结果形成纪要保存，以便进行责任追溯。

2.2 施工过程质量控制

①充分运用广东电网公司承包商处罚管理规定的处罚手段，做好飞行检查计划，定人员、定时间、定次数。强化施工作业指导书和WHS质量控制作业标准现场使用，规范验评标准、监理典型表式和监理项目部工作手册应用。确保施工作业指导书100%应用于工程现场，施工现场100%应用WHS作业标准和验评标准。

②引入“缺陷管理”理念，加强质量追溯，杜绝 “两张皮”现象，提升基建工程质量管理水平。

③督促施工单位健全管理体系、质保体系、技术管理体系。具体内容包括：质量管理、技术管理和质量保证的组织机构；质量管理、技术管理制度。

④加强对工程关键工序的质量管控。着重抓工程质量通病的防治管理，提高工程实体质量，通过强化建设质量管理，定期开展质量评比，实施工程质量定期评比排序，营造“比、赶、超”的电网建设氛围，促进电网建设质量整体提升。

⑤深化应用《精细化设计施工工艺标准》成果，各施工项目部必须按照《广东电网公司变电站精细化设计施工工艺》、《江门供电局变电站精细化设计施工工艺标准》要求设置现场标准化工艺流程牌，坚持工艺创新和美观实用相结合，提高标准化工艺应用水平。同时，各施工单位要结合实际应用情况对“标准工艺库”提出补充完善意见。开展施工工艺示范培训使各施工单位熟悉并掌握工程质量、安全关键点控制。安全技术交底工作要体现精细化施工工艺要求。

2.3 验收阶段质量控制

施工质量验收是工程建设质量控制的一个重要环节，它包括工程施工质量的中间验收和工程的竣工验收两个方面。通过对工程建设中间产出品和最终产品的质量验收，从过程控制和终端把关两个方面进行工程项目的质量控制，以确保达到设计所要求的功能和使用价值，实现建设投资的经济效益和社会效益。工程项目的竣工验收，是项目建设程序的最后一个环节，是全面考核项目建设成果，检查设计与施工质量，确认项目能否投入使用的重要步骤。竣工验收的顺利完成，标志着项目建设阶段的结束和生产使用阶段的开始。尽快完成竣工验收工作，对促进项目的早日投产使用，发挥投资效益，有着非常重要的意义。

配网工程质量验收与等级评定标准按照南网公司10kV～500kV输变电及配电工程质量验收与评定标准执行。配网工程质量验收与评定范围划分为单位工程、分部工程、分项工程、检验项目。施工单位内部质量验收检验应采用三级检验制度，施工队对所施工的的分项工程应进行100%的质量自检，工程项目部对所负责施工的分项工程、分部工程、单位工程组织质量检查，复检比例不低于50%。施工单位（质检部）负责施工的分部工程、单位工程组织检查，抽检比例不低于20%。监理单位是质量验评的监控主体，负责审核施工单位的质量验收计划，督促施工单位按照本标准要求及时履行质量验收与评定职责。

2.4 竣工投产后质量控制 工程项目在竣工验收交付使用后，按照合同和有关的规定，在一定的期限，即保修期内（一般为一年时间）由施工单位项目经理部组织原项目人员主动对交付使用的竣工工程进行回访，听取用户对工程质量的意见，填写质量回访表，报有关技术与生产部门备案处理。工程交付以后，使用过程也是考验工程实际质量的过程，它是企业内部质量管理的继续，也是全面质量管理的出发点和归宿。这一过程质量管理的基本任务是开展质量回访和检查，即一年后到现场检查和听取新建、改建工程的运行情况和存在问题，对存在问题进行分析，并限期整改。同时要对工程在使用过程中暴露出的共性问题进行分析总结，提出相应的应对措施。

3 结束语

电网基建工程管理是一项综合性的安全、质量技术管理工作，需要管理人员具有高度的责任感、专业的安全、质量技术水平以及较高的管理素质，在WHS质量体系的运行中，可以结合安全风险体系进行内审和外审，合理利用资源，在实际的工程管理中合理的规避各种风险，确保工程建设的安全与质量，提高配网投资效益。

参考文献：

[1]中国南方电网有限责任公司企业标准（Q/CSG411001-2012）.

第6篇：业主项目部总结范文

关健词 送电线路 ， 施工安全，监理和管理，重点

Abstract: combining with engineering construction site transmission lines safety supervision and management work practice, from supervision work procedure, management system, education training, safety (for) the check, construction process management and problems and so on, this paper summarized the supervision and rectification on-site safety supervision work experience, this paper expounds the construction site transmission lines engineering safety supervision and management of the methods and key.

Key word transmission lines, construction safety supervision and management, mainly

中图分类号： TU714文献标识码：A文章编号：

前言

《建设工程安全生产管理条例》的实施，明确了工程监理单位的主要安全责任，为安全监理提供了法律依据，安全控制和管理成为了监理工作一项重要任务。“安全责任重于泰山”，让我们在工程监理过程中深感安全监督管理的责任重大，尤其是送电线工程，建设条件难苦，地理环境复杂，施工点多线长面广，施工队伍的安全意识低下，不安全因素极多，如高处作业、交叉跨越作业、带电作业等高危作业极为普遍，作为送电线路的工程监理应如何做好的安全监理和管理工作呢？现结合本人工作实践，就这个问题谈一些自己看法。

1、明确安全工作要求，规范安全工作程序

在工程开工前和准备阶段，监理项目部应根据承包单位进场准备情况，根据施工承包合同、监理合同及相关的安全规定和要求，发出关于对施工项目部必备的安全资料和安全检查要求方面的监理工作联系单，要求各施工项目部认真做好各项技术措施、各类管理制度（包括安全技术措施、安全管理制度、办法）编制工作，并要求按程序上报监理项目部、业主项目部审查（核）或审批。同时，监理项目部也应编制相应《安全与环保监理细则》和安全监理工作制度、安全监理工作流程等，对危险点/源进行分析，对重大危险源进行辨识和预控，制定标准化的安全检查表式等，并在监理内部进行安全工作交底，让全体监理人员熟悉安全监理工作内容和工作程序。

2、成立安全管理组织机构，确保安全保证体系和安全监督体系正常运作

项目进场后，监理项目部应协助建设单位（业主项目部）组织成立工程安委会，由业主主管人员任主任，项目总监理师任副主任，监理项目部则由安全监理工程师，全面负责安全监理工作，各标段监理组长负责现场具体安全工作。督促承包单位相应成立了安全管理组织机构，健全完善了安全保证体系和安全监督体系，建立并健全各项安全管理制度等。安委会应每月召开一次安全例会，由安全委员会主任主持会议，总监、安全监理工程师和施工项目部项目经理、总工、安全专责参加，内容主要是由总结一个月来的安全状况，针对安全状况和存在的问题，提出改进意见，布置下月的安全管理工作任务，明确工作重点和责任人。监理项目部也应每月召开一次内部例会，监理项目部还要督促施工项目部坚持每月召开安全例会。

3、组织安全教育培训和学习，提高管理水平和安全意识

项目进场前，监理公司的安全主管部门应对本工程总监和主要监理人员进行了安全交底。开工前，监理项目部组织全体监理人员进行安全教育培训和岗前安全考试，并做到人手一本《安规》和《安全监理细则》。在工程建设过程中，监理项目部应不定期、分阶段组织监理人员有针对性的学习《安规》、学习上级安全文件和线路工程各阶段的危险点辨识和预防措施，并进行安全工作经验交流，不断提高安全监理工作水平和管理效果，不断提高自身安全意识。

4、做好安全审（检）查和监督整改工作，履行安全监理义务

4.1审查施工组织设计和安全技术措施

施工组织设计应由承包单位项目经理组织编制，公司职能部门审核，公司技术负责人批准。重点审查现场施工组织机构设置是否满足工程需要，人员配置是否与投标文件一致；内容是否完整，施工总进度计划是否满足合同工期，是否能够保证施工的连续性、紧凑性、均衡性；安全文明施工、环保措施是否得当，是否符合工程建设强制性标准；施工现场平面布置是否合理，是否符合工程安全文明施工总体策划，是否与施工总进度计划相适应，是否考虑了施工机具、材料之间在空间和时间上的协调；资源供应计划是否与施工总进度计划和施工方案相一致。

各分部工程专项安全措施重点审查的周密性、针对性及是否符合工程建设强制性标准。

4.2审查、审核施工管理人员和特种作业人员的资格

主要施工管理人员包括项目经理、专职质检员、专职安全员、施工员等，特殊工种、特种作业人员主要包括电工、焊工、机械操作工、爆破作业工、压接工、登高架设工等人员，按有关规定必须经过相关培训，持证上岗。重点审查主要施工管理人员是否与投标文件一致，人员数量是否满足工程施工管理需要，更换项目经理是否经建设单位书面同意，应持证上岗的人员所持证件是否有效。

4.3审查、审核施工分包单位的资质、资格

在工程开工前，承包单位应就拟分包行为向监理项目部报审。分包事项在施工承包合同中无约定的，分包必须经建设单位书面同意。承包单位应说明分包工程名称（部位）、分包性质（工程分包或劳务分包）、工程数量、拟分包工程合同额、分包工程占全部工程的百分比，并附拟分包单位营业执照、资质等级证书、有关许可证、企业概况、历年承担的主要工程介绍、项目负责人及主要管理人员的资格和工作简介、与分包工程有关的特种作业人员资格证明等证明该分包单位能够胜任此项分包工程所需要的文件和拟分包合同（包括安全施工协议）。重点审查分包单位资质是否符合要求，是否具备承担分包项目的能力，分包范围是否符合国家法律法规、电网公司有关规定和工程承包合同约定（或建设单位书面同意）以及承包单位在投标书中的承诺。

4.4审查和检查主要施工机械、工器具、安全用具

承包单位在进行开工准备时，或拟补充进场主要施工机械或工器具或安全用具时，应将机械、工器具、安全用具的清单及检验、试验报告、安全准用证等报监理项目部查验。需报审的主要施工机械包括起重机械、张牵设备、电焊机、钢筋切断机、弯曲机、调直机、搅拌机、木工机械等；工器具主要有抱杆、钢丝绳和绳套、链条葫芦、卡线器、放线滑车、起重滑车、导线连接网套、抗弯（或旋转）连接器、压接工具等，安全防护用品、用具主要有安全带(绳)、安全帽、验电器、三 脚 板、脚 扣 的等。重点审查主要施工机械设备、工器具、安全用具的数量、规格、型号是否满足施工组织设计及本阶段工程施工需要，机械设备定检报告是否合格，起重机械的安全准用证是否符合要求，安全用具的试验报告是否合格。

监理工程师要对承包单位进场的施工机械、工器具、安全用具进行严格的检查，凡是不合格，超过试验周期的，破损的一律不准进入施工现场，凡是发现损伤严重的（特别是影响到人身安全的）坚决不允许使用，该报废的报废，要退回项目部重新领用符合要求、能保证安全的工器具。现场监理人员对工器具检查，发现现场使用不符合规定的设备（工器具），必须责令承包单位将其清除施工现场。

5、加强施工过程的安全监督管理、日常安全检查和整改，严防事故发生

施工过程中，监理项目部应将主要精力放在安全施工的过程监控，投入相应的现场监理人，分别驻在各施工队，跟班在施工现场进行日常安全监督检查，监督施工项目部按照已审批的安全措施组织施工，落实安全交底、站班会、工票制度，督促施工项目部配齐相应的安全设施和安全防护用品和安全用具。重点检查施工危险点、安全隐患，发现问题及时提出，当场纠正整改，如当场不能及时整改，下达整改通知单，限期整改，整改结果经复查确认，进行闭环管理。发现重大问题或承包单位拒绝整改的，应当要求承包单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。

总监、安全监理工程师应经常深入现场进行安全检查，对特别重要的施工场所（如土石方爆破施工、高塔或临近电力线的铁塔组立、带电跨越处）进行重点检查，并安排监理人员实施安全旁站监理。根据工程施工进展情况及时以书面通知的形式，提出防范意见和要求，如在架线过程中，对防止放线过程的落线，防止紧线过程的跑线，防止高空作业过程中的高空坠落、物体打击以，防止带电跨越架的搭设与拆除触电等，提出加强人身安全的防护，避免高空坠落、触电事故的发生等监理意见。

第7篇：业主项目部总结范文

【关键词】住宅；全装修；总承包；控制

"All the decoration of construction contracting management."In the "Residential construction quality process control" in the application

Huang Hua

(Longxin Construction Group Co., LtdHaimenJiangsu226100)

【Abstract】With the further deepening of housing reform and actively promote the commercialization of housing, "How in the scale of housing construction, there is a major breakthrough at the same time, the quality is also a significant improvement", this issue has become a focus of attention in society in general . Although in recent years, through government regulation and the joint efforts of all the main responsibility, the quality of residential construction rose steadily, but there are still many problems to be solved.

【Key words】Housing;Full renovation;General contracting;Control

1. 引言

住宅工程质量的好坏，不仅关系到国家社会经济的持续健康发展，而且直接关系到民生问题。随住宅产业化的发展，全装修住宅已越来越被社会各界接受，所以，住宅工程的全装修住宅的质量问题也已成为一个重要的研究课题。

2. 背景

从2002年，建设部出台《商品住宅装修一次到位的指导意见》，提出“全装修”概念到2007年开始，国家政策将整个房地产行业推到改革前沿，这五年多的时间里，国家的住宅、房地产改革措施与市场发展的矛盾一直未能很好的解决。全装修房装修环节复杂，操作难度、管理成本大、利润小，不少开发商都不愿意做全装修房。 直到近两年随着国家加大调控力度，出台相关规范、导则，再加上人民生活水平日益提高，全装修房才越来越被社会各方接受。未来10年，将是我国住宅制度集中改革，房地产市场的换型时期，也将是我国全装修住宅的快速发展期。所以全装修住宅的质量控制也就成为一个紧迫课题。

3. 正文

理论和国外发达国家的成功发展经验证明，“全装修”是住宅产业现代化的最终要求，是住宅开发转向集约式服务、集成式采购和集中式施工的方向创新。特别是从装修自身质量和装修工作对结构质量带来的影响来说，“全装修”是对住宅总体质量最好的保证措施。

在全装修住宅发展的大趋势下，作为施工总承包管理企业，我们要探究的就是如何从施工管理角度上出发，出于对全装修住宅“质量”的保证来满足“民生”要求，通过建立、完善“全装修总承包”管理体制，做好全装修施工过程中的总承包管理，切实提高住宅工程的总体质量水平。

3.1“全装修总承包管理”在学术界还没有严格的定义，如何将全装修的总承包管理的要义落实到住宅工程质量过程控制中去，是值得我们认真探讨的问题。根据住宅工程全装修总包管理特点，结合大多房产公司的部门设置，作为总承包管理方宜成立三个专门的全装修管理部门――前期设计部、施工管理配套部、后期物业维修部。通过全装修总承包管理过程中的设计深化，计划的分层面编制，装修各方及施工工艺的协调，交付后的物业跟踪服务，实现总承包方和开发商、小业主的全程互动，利于住宅工程质量的控制和改进。

3.1.1设计工作的深化。

能否深刻的解读设计理念，直接决定施工质量的成败与否。为此，总承包管理方须配置专门的工程设计部，从施工角度理解设计意图，将设计图转化为现场可以直接作为施工参照的翻样图，实现设计工作的前置，确保作出的产品满足住宅质量的适用性要求。

对于新开发的楼盘，选择便捷的地理位置，进行样板房1：1的实物放样，给设计和施工方一个真实的发挥平台。借用这个平台，无论是设计师反复揣摩的设计细节，或是施工过程中的土建、安装、装修三方的工序搭接还是各种新材料、新工艺的尝试，都可以在1：1的样板房中得到尽情发挥和真实体现。特别是经常困扰各方的管线综合布局的问题，也可以在样板房中探索最佳的预埋方式，从而在根本上杜绝装修阶段对主体结构的频繁开凿带来的质量隐患。通过这些设计的前置、优化，可以为投资方和施工方带来诸多收益。

对于成熟的楼盘，样板房的施工、优化通常是在结构做到8层（以30层为例）开始，到结构封顶，装修大面积展开前完成。通过此阶段的设计深化，可以根据实际情况进一步发现问题，深化节点，避免日后大面积装修时的频繁更改，从而起到减少资源浪费和环境污染，达到提高全装修住宅工程质量的目的。

3.1.2计划的分层面编制：

合理的计划是全装修总承包管理的重要前提，是工程有序进行的必要保障。根据全装修过程的特点，通常将总进度计划分三个层面编制――设计计划、材料（甲供材）计划，施工计划。

因为住宅装修设计相对灵活，主观性因素大，开发商经常要求装修设计频繁修改，这也就容易导致设计工作的滞后。因此，在全装修大面积施工前期，必须将设计计划列为全装修总承包管理的计划范围。

根据全装修住宅涉及的材料多，品种全，大部分材料甲方供应的特点，作为总承包方必须做好材料的进场计划，以此计划安排相应材料及时进场，特别是督促甲供材料的按时到位。

全装修计划最重的自然是施工计划的安排。根据工程特点和施工经验，列出关键节点的实现时间，再根据每道工序需要的合理时间，编制网络图或横道图，将各阶段计划在施工操作层面进行细化，保证各阶段计划节点的实现。

全装修的计划周期相对较长，通过计划的分层面编制，成功地实现项目进度管理的条理化、清晰化，有利于全装修住宅工程的过程质量控制。

3.1.3施工过程的协调与工艺控制：

如何解决土建、安装、装修三方面的协调和各环节的质量控制是总承包现场管理中最实际的问题，尤其是在全装修施工总承包管理中，三方的协调牵扯到更多层面，更多装修专业分包队伍，更多的施工环节。所以，在主体结构设计与施工中，总承包方须认真作好装修工程前的各项准备工作，及时完成装修图纸的深化设计和翻样设计；严格施工，确保主体结构的层高、开间、进深、预留洞口等尺寸标准化、模数化，便于装修施工顺利开展。在结构施工中，做好水、电、暖气等管线、盒子预埋工作；始终坚持设计、采购、施工一体化，精心组织施工，确保工程质量一次成优，尽力避免因工序之间的穿插造成的返工现象。

到后期交付阶段，切实做好“一户一验”工作。以每套住宅工程的使用功能以及观感质量为重点，由甲方、监理和总包三方的专业人员组成的验收小组，以《建筑装饰装修工程质量验收规范》和《全装修住宅逐套验收导则》为依据，共同对每个房间的门窗、吊顶、墙面、地板，橱柜、卫浴、家具设备等各个环节进行验收，特别是对涉及人身健康和安全的A类项目和影响使用和装饰效果的B类项目的每个细节都需进行全数检查，发现任何一点问题都要及时处理，直到每个细节整改完毕，填写《验收移交手册》后， 方可实现与物业部门的交接，进入后期的跟踪服务阶段。

3.1.4交付后的物业跟踪服务：

众所周知，住宅工程施工的交叉性，环节的复杂性，人为手工操作的偏差性，难免留下一些疏漏之处。所以，质量再好的住宅工程也需要后期的物业跟踪服务。

总承包方的物业部应在工程正式移交前一个月与施工项目部接触，从物业角度出发，查改问题，验收备案后再正式移交。

为了弥补住宅工程建设过程中遗留的少量质量通病问题，总承包方应实现物业的全程化管理服务，成立由管理人员和技术工人组成的专业维修部门，积极配合物业公司，做好竣工小区的全程跟踪维护工作。在日常维护、维修的工作中，借助规范化的服务方式，良好的服务态度，专业的服务水平，既可以为企业带来良好的口碑，树立品牌形象，又可以通过解决住宅使用时出现的问题，寻找好的预防办法，做好“PDCA”循环中的“改进”工作，为日后全装修住宅的质量提高提供事实依据。

3.2通过以上对“全装修施工总承包管理”要义的分析可见：住宅工程的过程质量控制其实现重点不是在“施工”而于“总承包管理” 。

所以，作为施工总承包管理企业，要提高全装修住宅的工程质量，提高自身的总承包管理水平是首要任务。在全装修具体的管理过程中，该如何去做呢？我们通过多年的实践和经验总结，形成了一些相对成功的管理方法，工作流程，操作表格，选有代表性的部分详细说明。

3.2.1与甲方和分包单位之间的协作方法。

3.2.1.1与业主之间的协调。

（1）总包项目部核心人员应理解总目标和业主开发意图，反复研究合同和项目任务文件，了解项目构思的基础、起因、出发点、目标设计和决策背景，对整个工程有个完整的理解。配合业主做好设计图深化翻样工作。

（2）作出的决策要充分考虑业主的观点，尊重业主，随时向业主报告情况，在业主决策时，向其提供充分的信息，加强计划性和预见性，做到双方充分的了解。

（3）及时向业主提供有关的生产计划、统计资料等。负责转发甲方与指定分包间与施工有关的来往函件，做好备案工作。

（4）认真配合业主做好指定分包商的确定工作。

3.2.1.2与分包单位的协调。

（1）总包项目部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系、正确处理项目进度控制、项目质量控制、安全控制、成本控制、生产管理要素管理和现场管理中的协作关系。对分包单位的工作进行监督和支持，加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况。发现问题及时处理，加大预控监管力度，避免问题复杂化和扩大化。

（2）任何分包单位均须执行本公司项目经理部编制的项目质量计划及安全保证计划，落实到责任人，对任何违背项目质量计划及安全保证计划的行为或疏漏，违背工地管理制度的，将采取严厉的经济处罚措施，并在分包合同中明确。

（3）要求各分包商在施工前编制详细的施工方案，用于指导施工。施工方案对所承包分项工程的施工进度安排、对相关专业的要求等内容作为重点，详细论述。

（4）总包方根据各分包方提供的方案施工进度等内容进行审核，对不符合总体进度要求的提出由分包方重新编制；对于分包方提出的合理要求予以满足，为分包商完成任务创造条件。

（5）在总包合同中明确规定总分包方的职责范围，以及违反时的惩罚，使双方均能按合同办事，受合同法律效力的约束。

（6）要求各分包商在遵守有关专业规范的同时，能按照本工程施工组织设计的各项技术质量要求来组织施工。如对原材料的质量要求，对工程技术资料的要求等。

（7）对各分包商施工中的隐蔽工程应组织验收，以保证各道工序的施工质量。对发现的质量问题，及时通知各分包商，督促其整改。

（8）在工程进度款支付时，必须要得到总包有关工程质量，工程进度或甲供材料设备的数量、质量、供货期的书面确认，对不服从总包管理的供应商分包单位，总包有权拒绝签字，并及时书面汇报甲方。

3.2.2总承包管理项目的组织分工。

在项目经理的领导下，各职能部门和执行部门分工明确、各负其责。

（1）总包项目经理部：对装修的质量负总责；总包配套管理协议签订；协助业主对分包队伍的最终确定。

（2）技术管理部：组织分包队伍的方案评审；编制装修总进度计划，材料进场计划；负责解决防渗、防裂节点大样的翻样（铝合金窗、阳台移门及工艺说明、管道井

四周、墙面交接处石砖粘贴工艺等）；装饰施工技术交底。

（3）预算部：核实分包报价，结合分包过程特点向业主进行分包工程的最终报价；负责与分包单位签订分包合同，明确分包工程承包范围、技术、质量要求及总、分包各自的责、权、利；核实分包工程量，进行工程款的结算。

（4）安全科：对进场人员的资质，上岗证等相关资料进行审核；签定安全协议，办理保证金；对分包进行安全交底。

（5）资料科：负责各专业分包企业、人员资质等资料管理；工作函件、施工图的分发；与业主项目部的技术及施工管理文件的归口管理。

（6）材料科： 规划进场材料验收、堆放、保管工作；协调各分包单位做好领料、发料工作。

（7）综合科办理进出场手续、胸卡制作；安排、落实进场人员的食宿与办公用房等。

3.2.3分包单位进场管理流程。

3.2.3.1分包单位提前15d做进场准备，以熟悉总包管理流程和现场情况，并报批施工方案及材料报验。具体流程按表流转：（见附表流转单为例）。

附表：

指令 单

龙信集团雅宾利项目部：

雅宾利项目部工程 ，由公司（厂）负责施工（供应），请给予安排。

甲方项目部经理签字：

**项目部

年 月日

委托书

龙信集团雅宾利项目部：

由我公司委托任现场项目经理，全权处理我公司在现场的各项事务，特此委托。

委托人电话：

单位法人代表签字：

公司公章：

年 月 日

内 部 流 转 单

（1）公司，已办理法定委托人，被委托人为 ，办理相关手续。

总包项目经理签字：年 月 日

（2） 公司，已通过方案评审，已签订总分包管理协议，已进行交底，已领取进度计划表。

技术负责人签字： 年 月 日

（3） 公司，已提供相关资料，已签定安全协议，已办理保证金，已进行安全交底。

安全负责人签字： 年 月 日

（4） 公司，已办理工作证。

后勤负责人签字： 年 月 日

（5） 公司，已安排进场的相关工作。

施工员负责人签字： 年 月 日

（6） 公司，已办理退场手续。

后勤负责人签字： 年 月 日

注：该单位第五项签字完成后留存总包后勤负责人处，工程结束后从后勤办理退场手续领取该单，项目经理凭此单给予分包单位（供应单位）签证结算单。

3.2.3.2进场后相关手续。

（1）签订总包与分包协议。

为了分包单位配合总包圆满完成工程任务，分包单位在其工程施工前，应和总承包方签订总分包工程管理协议，业主项目部代表作为监督方共同签署。待分包工程管理协议签订双方盖章并且分包工程质量管理保证金到达总承包帐户后，才能进入工地施工，工程质量管理保证金在双方承受范围之内约定形成。

（2）材料申报、验收。

分包单位所有的进场材料和设备(指定品牌指定型号)先由总包专职负责人验收后再和总包负责人共同参与报监理代表验收。

（3）分包方施工方案审核。

分包单位进场前向总包、业主项目部、监理提供可行性施工方案，附完整的公司审批表，进场施工后必须要严格按照施工方案来施工。

（4）进场安全教育及有关手续。

分包单位进场后到总包安全科进行职工三级教育、安全考试与总包签订安全合同，办理施工出入证，施工人员全部挂牌施工。

3.2.4执行“三检制度”。

分部、分项工程完成后，各施工班组进行自检，自检合格后报总包复验，复验合格后签字确认；然后由监理、甲方进行检查验收。检查不合格的，督促各班组迅速落实整改。

实行专职质检人员进行全过程的跟踪检查，确保各分项工程验收合格，无质量隐患。

装修工程实行“一房一卡”跟踪检查制度，对同一住户出现的质量问题实行检查、处理、记录、回访工作，确保发现的质量疏漏彻底解决。

3.2.5成品保护。

高标准住宅成品保护尤为重要，主要落实以下两个制度：

现场成品保护巡检制度：对现场成品保护的工程进行巡视检查，发现有损坏现象的必须追查到底，责任到人，并及时与厂家协商对产品修复。

室内看护制度：已经竣工验收(具备交房)的楼层，设专职人员对楼层进行看护，对楼层钥匙专门保管，以防室内成品人为损坏或丢失。同时做好必要的保洁工作，定期开启窗户使室内空气流通，减少室内有害物质凝聚。

通过以上这些较为成功的管理方法，工作流程，操作表格的实施，实实在在的将“总承包管理”这几个字落到实处，切实有效的“全装修总承包管理”的过程控制，牢牢把握住了全装修住宅的工程质量，促进了住宅产业的发展。

4. 结束语

企业在多年实践发展中总结形成了一些成功的“全装修施工总承包管理”的管理理念和方法，后经上百万平方米的全装修住宅施工管理的丰富、完善，有助于保证住宅质量，解决民生问题，推进住宅产业的健康和可持续发展。

参考文献

［1］建设部住宅产业化促进中心 编著 《中国住宅工程质量》中国建筑工业出版社 第一版.

［2］全装修住宅逐套验收导则 编著 《全装修住宅逐套验收导则》中国建筑工业出版社 第一版.

第8篇：业主项目部总结范文

【关键词】中转站；竣工资料；秦沈线

秦皇岛—沈阳天然气管道工程包括1条干线和3条支线，即秦皇岛—沈阳输气干线、葫芦岛支线、盘锦支线和沈阳支线。

秦沈EPC项目部成立采办部，负责EPC项目的采办管理工作；为满足工程物资调拨，沿线设立4个中转站，辽阳中转站、友谊中转站、葫芦岛中转站、秦皇岛中转站。

秦沈线2011年3月全线投产，2012年12月完成秦沈线甲供物资结算、乙供物资组卷等工作，经过2年的收尾工作，对EPC采办管理总结如下：

1中转站物资管理

1.1　物资到货管理

秦沈线物资分为甲供物资，管道项目经理部提供的设备、材料；乙供物资为秦沈EPC项目部自购物资。

甲供物资到货后，根据甲供物资技术要求及规格的复杂程度，分别采用联合验收和双方验收两种组织方式进行验收。联合验收物资为过滤分离器、旋风分离器（或组合式过滤器）、流量计量系统、压力控制系统、体积管标定系统、自用气撬等8类物资，其他物资为双方验收。

验收中应注意如下细节：

（1）有无到货清单，到货清单有无厂家签字、盖章；按照到货清单与实际到货进行清点，厂家发货前，通知厂家到货清单上应明确标注物资为施工使用、投产使用、2年备品备件。不同使用情况物资应该分箱包装，便于不同领用单位领用。

（2）有无产品合格证、质量证明书、检验报告、图纸、产品说明书等技术质量资料文件是否齐全、准确。若无及时反馈业主项目部，协调解决。

（3）检查物资外观质量是否完好，有无部件脱落、变形、损伤、锈蚀、掉漆等现象。

（4）物资是否按照站场、阀室等施工地点分别包装，秦沈线分为7个站场，20个阀室，多家施工单位同时参与施工，物资到货应分站场、阀室包装，并在箱体外明确表明使用站场、阀室地点，便于不同施工单位领用，避免物资串领。

（5）验收过程照片、录像影视资料留存。

（6）秦沈线甲供物资为管道项目经理部根据初设单位的设计文件进行采购，实际到货情况与施工图设计一般情况下相同，但有时有偏差，采办部可根据到货物资与实际施工图等设计文件进行对比，与设计人员、施工人员、厂家代表积极沟通，尽早发现实际到货物资是否满足实际安装需要，或施工图设计是否有考虑不周处。

甲供物资现场验收合格后，核对物资名称、规格、型号、数量、厂家等信息，办理物资平台验收。工程进行中，常发现部分甲供物资到货后，管道项目经理部常常未将物资录入平台，造成我方不能及时验收，时间一长，部分物资就一直未验收，造成后期补办工作等很多不必要的工作，鉴于此情况，在中转站日报表中填写物资验收单号，无验收单号，表明原因。表明那些物资为验收。便于后期管理。

1.2　物资调拨管理

物资调拨中应注意如下细节：

（1）厂家装货时混装不同施工站场物资，调拨前予以区分，明确提醒；

（2）部分未录入平台物资，施工急需已经发货调拨，应明确填写物资为未录入平台物资，及时提醒北京采办处办理手续。

（3）出库物资的合格证应由中转站及时收集，借于施工单位得应签字登记，便于后期索要，鉴于后期竣工资料要求，合格证必须为原件，中转站在合格证保管上应分厂家分盒保存管理。

（4）平台上及时办理调拨手册。

1.3　物资台账管理

做到账实一致，每月一次到现场盘点；平台上及时检查物资剩余情况与日报表是否一致。

2　竣工资料管理

按照北京管道项目经理部下发的《建设项目竣工档案编制管理规定》，进行乙供物资组卷。

资料注意如下：

（1）其中线路弯管等加工类物资、弯管防腐等防腐类物资资料组卷，需要厂家配合EPC项目部完成，鉴于组卷时间是个反复、漫长的过程，EPC在厂家结算上应留下足够的尾款，避免厂家后期不配合，竣工资料在此环节上严重滞后或者交不上。

（2）物资合格证等文件必须为原件，一方面中转站资料保管上应格外重视，督促中转站及时保管，将重要文件扫描备份；二是尽早告知厂家其应保持一套或多套完整的合格证、检测报告、复检报告等文件。

（3）按照管材类别、设备的种类保管好物资的合格证，鉴于线路管材、甲供设备一般在工程结束时均有剩余，管材合格证、甲供材合格证均需要保管妥当，在物资退库中是重要的手续，若缺失物资将不予退库，造成重大损失。

3　结语

采办工作是支撑工程质量的重要组成部分，不断在实践中总结经验，来完善自身，打造辽河品牌。

第9篇：业主项目部总结范文

[关键词]涉外；电力工程；档案管理

工程总承包是国际通行的工程建设项目组织实施方式，是总承包商按照合同约定，完成工程设计、设备采购、施工、试运行等服务工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉，科学衔接，并对工程质量、安全、工期、造价等全面负责。

项目文件资料管理是工程项目管理的一项重要工作。对此，做好国际工程总承包项目文件资料管理，对各类文件资料进行分析归类，系统整理，优化组织，使之成为准确翔实地反映国际工程总承包项目真实面貌和有价值的信息，从中总结出有利于项目顺利实施的做法和经验，使我们的项目管理逐步与国际接轨，符合国际标准。自我国入世以后，我国经济逐步融入国际经济，越来越多的企业进入了国际市场。近几年来，中电投电力工程有限公司在国外的工程业务增长较快，先后承接了土耳其阿特拉斯项目，越南项目，巴基斯坦等火电项目，采用国际惯用的通用方式，对工程建设项目的勘察设计、设备和材料的采购供应、建筑安装施工、指导试车和生产考核等实行全过程的总承包或部分承包。由于各环节的多样性，档案管理仍按过去仅在资料、图纸外发时留存归档，已不能保证工程档案文件材料的齐全完整，反映不出工程总承包过程，档案材料的不完整性，将影响企业在市场的竞争优势；一旦涉及工程纠纷，提供不了档案原件，则将会给企业带来不必要的损失。笔者就土耳其阿特拉斯项目总包工程的档案管理问题，进行粗浅的探讨。

1国际工程总承包项目文件资料形成的特点

第一，语言特点。国际工程总承包项目文件以国际通用语言英语为主。英语是国际工程总承包项目的工作语言，如招投标、合同文件、设计图纸、设备安装运行维护手册、各类检测试验报告、重大节点完成证明文件以及与业主之间的来往信函、电子邮件、传真、会议纪要等。第二，文本特点。由于承接国外总包工程，除在工程前期、设计阶段产生大量纸质合同文本、技术资料及图纸等，随着工程的进行，业主与总承包方、分包方、供货方等各方面相互之间利用网络传输电子信息，还产生大量的电子邮件、光盘、U盘等。

此外一些设计变更问题，出现同一名称、同一件号、同一图纸的多次修改，造成不同版次的图纸多份存在，修改次数越多，这种现象越来越严重，形成替换频率高的特点。

2做好国际工程总承包项目文件材料归档前的必要准备工作

第一，人员要求。首先要求企业档案人员了解合同归档内容，形成文件的特点，学习新的知识。从国际工程总承包项目形成的文件材料文本的特殊性看，国际工程总承包技术文件、图纸多以英文为主，对档案人员综合素质提出了较高要求。档案人员需要学习国际工程总承包项目专用术语，了解技术资料、图纸规范格式。了解学习国际工程总承包项目流程，掌握技术资料、图纸的特征等。同时还要了解掌握与国际接轨的工程总承包内涵，了解本企业开展工程总承包构架的新的管理体系；了解文件信息流程，即项目文件资料，包括从项目投标报价、合同签订到工程竣工验收整个过程中形成的各种文件、图纸、数据、表格、音像资料等，了解项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、施工管理、合同管理、材料管理、人力资源管理、机械设备管理、资金管理、技术管理、组织协调、竣工验收、考核评价等各方面状况的真实记录，为做好各类文件材料的分析归类、系统整理打好基础。

第二，制度保证。制定国际工程总承包项目档案管理细则《包括归档范围、归档要求、归档时间等》，是确保归档文件材料完整性的保证。建立规范的管理系统，明确责任制，促使文件材料形成者重视归档工作。将档案工作纳入程序管理，监督、指导各承包单位（分包单位）将项目档案工作与工程建设同步进行。

第三，重视现场。重视完善项目在安装、调试、生产考核过程中形成的各种文件材料，包括一些具有法律效力的现场记录、来往文电，以及财务支付凭证等重要材料。如会议纪要、承包单位与业主、国内外分包单位之间往来的各类文件、供货商提供的产品设备文件资料、动态反映项目实施进度的日报周报月报、施工技术程序文件、技术检查文件、项目管理文件、验收文件、变更索赔谈判文件等。施工现场文件材料和图纸需明确专人保管，按照一定程序，定期向档案主管部门归档，避免工程完工，档案管理滞后，档案材料无法补救的局面。借阅文件材料和图纸等须严格履行签批手续，管理人员应按期收回借阅的文档，并检查其完好性和真实性。

第四，网络安全。国外总包工程将形成大量的电子文件，有必要设定现场专人管理电子文件。加强网络电子文件传输、动态信息的补充、存储管理。注意文件管理的凭据性、严肃性和服务性，保证文件管理真实、可靠、保证对内对外网络信息安全。

3档案管理的具体实施

土耳其阿特拉斯项目是中电投电力工程有限公司贯彻落实中电投集团公司“走出去”战略第一个海外EPC总承包项目，2011年11月23日，土耳其阿特拉斯项目正式开工，在工程档案管理方面，紧紧依托工程建设节点进度，本着服从和服务于施工生产，进行了积极的探索与实践，现将涉外档案管理进行分析，思考和总结涉外总承包项目档案管理特点。

3.1招标文件管理

阿特拉斯项目虽然是海外项目，作为中电投电力工程公司EPC总承包项目，所有设备均由中国进口。因此，招标工作在国内进行。

3.2合同管理方面

所有设备合同、工程合同、物资及材料采购合同、服务性合同、技术协议、补充协议由PAP软件进行管理，电子版已上传ATLAS项目PAP合同管理模块中，便于项目部人员查询及利用。每份合同均进行了合同评审及会签。分公司设备、材料采购合同、代签合同须有委托书才予以代签，流程与国内相同。

3.3施工图纸管理方面

根据业主要求，每份图纸出图前由设计院项目经理上传服务器，在服务器中建立并上传初步样图。经业主项目负责人批准同意后，再由项目设计经理在服务器中上传并建立施工图，最后出版发至施工现场。需要查阅图纸既能通过纸质版查询，也能通过电子版进行查询。

3.4设备图纸管理方面

项目设备图纸与设备都是通过海运同时到达现场，并经EPC物资部门清关，组织施工单位物资部及EPC相关专业人员进行开箱验收，由施工单位物资部按照装箱清单所提供资料填写《设备资料移交申请单》移交EPC物资部门，EPC物资部门清点后移交资料室，经专业技术人员及资料室根据合同核对无误后，资料室方可接收设备资料。如发现缺件，由物资部门负责联系厂家补供。

由于海外项目PAP网络版刚开发，存在网络差、开发不全，导致现场资料管理困难。经与各单位沟通，达成一致意见。EPC收到设备图纸资料后，运用Excel制作分发单，制作的分发单要求写明设备名称、生产厂家、分发份数、具体的图纸资料名称、设备型号及编号，同时须有中英文对照，经主管领导签发同意后，方可发送至各相关单位，同时将电子版上传至服务器中。

3.5文档管理方面

目前，文档管理没有软件，表格由EPC统一，施工单位将须报审文件送至EPC，经EPC专业人员及领导签字同意后，返施工单位。签字单位须留存原件至少1份，EPC资料室将处理完成的文档进行扫描，发至相关专业人员及领导，将电子扫描件按文种、专业进行分类保存，通过Excel制作文档目录，便于查找和利用。施工单位管理相同。

3.6设计变更管理

第一，设计方提出的变更。由设计院进行变更，将变更的通知单发至EPC总承包领导及相关专业和业主项目经理及相关专业，经业主项目经理同意批复后，设计院打印纸版，EPC总承包商专业人员及业主技术负责人签字确认后，发至施工单位进行。第二，施工单位提出的变更申请。经设计院同意后打印纸版送至EPC总承包并签字后，再由业主技术负责人签字确认后，发至施工单位进行。

3.7供货商资质

内容与国内要求一致。因大多数材料在国内采购，供货商资质几乎通过电子邮件传递到现场。因此，只有采购部门一个公章，而无供货商（鲜）公章。

3.8验评资料

虽然管理也是根据DL/T 5210《电力建设施工质量验收及评价规程》，焊接执行美国ASME 标准，施工单位分专业报送ITP计划清单，即《施工质量检验项目划分表》。

3.9竣工档案的质量及归档要求、组卷原则与移交

第一，竣工资料的质量要求：比国内要求少些，所有资料几乎无印章，一般工程文件邮件由业主项目经理批准，纸质文件由项目现场主管经理一人签字即可。第二，工程档案的组卷原则。根据EPC总承包合同，需要移交业主的资料为：已批准的图纸电子版，进度，技术要求和其他文件，已批准的图纸，测试过程报告，设备测试证书，运行维护手册，竣工图，合格证及检验报告、试验报告、质量证明。需要移交业主的文件为：需与业主进行沟通：凡中英文对照联系单、报业主的供货商资质、设计变更单、设计修改单、TIP清单、施工记录、调试记录、部分验评记录、施工图、竣工图、设备厂家说明书、图纸、合格证、试验报告、检验报告、质量证明文件等。第三，竣工档案装订形式：竣工档案为活页式装订，既简单，又适用。第四，竣工档案的移交：设备资料随到随移交，工程资料为机组发电后一个月内按专业进行移交，调试档案应在工程竣工时，乙方应对该部分负责，应使该部分符合合同规定要达到的目标；以及竣工试验开始前，乙方应按照规范要求向甲方提交竣工文件及操作和维护手册。

3.10现场验收情况

并网发电验收。现场验收只产生验收记录及签证。与国内相比，无验收记录，整套启动后，由国家能源部组织验收，验收合格后方可上网发电，国外项目不太看重168小时试运。

3.11软件管理

统一使用服务器“FileZilla”，上传文件特别快，只要有网络，随时随地上传、下载。所有图纸、档案全部在服务器中生成，简单、直观，不限制上传文件大小。

3.12竣工图要求

竣工图应按合同约定出图，竣工图编制深度应与施工图的编制深度一致，有变更内容的竣工图，应用云线图圈出更改部位，并标明变更依据文件号，竣工图章使用红色印泥，盖在图标栏上方空白处，编制竣工图总说明及分册说明，叙述竣工图编制原则、各专业目录及编制情况，竣工图应按GB/T 10609.3的规定折叠，图纸折叠图幅向里，图标栏应外露，在正式出版竣工图之前，需分册发一套竣工图电子版给工程公司，由工程公司组织审核确认后正式出版竣工图。

4存在的问题及建议

第一，由于海外项目没有PAP统一管理软件，无法实现资源共享，资料管理工作难度加大，建议开发海外统一管理软件。第二，现场设备几乎都由中国进口，导致部分厂家提供的安装维护说明书、合格证、图纸全是中文，或者翻译不准确，业主不认识也无法接收，来回催缴给我们工作带来很大困难。第三，设备厂家的外购件资料份数几乎不按合同要求提供，无法满足业主需求。第四，厂家提供的电子光盘资料内容少于纸质文件内容，有的厂家甚至未提供电子文件，提供的电子文件格式不统一，比较乱。第五，有些厂家提供的说明书深度不能服务于现场。第六，根据目前到达现场的设备资料情况，根本不适宜过程移交，因为设备资料到达现场比较凌乱，比较分散，同一厂家设备开箱时间不一致，过程移交导致不专业的业主资料管理混乱，如成套设备仪器仪表、锅炉补给水设备、斗轮机设备、带式输送机等，由于设备购件多，资料也比较复杂，这些资料到达现场后，资料人员都要经过3～4天时间才能清点出来，电子文件提供也不全，比较凌乱，难核对，清理出来的资料大小尺寸不一，较难保管。因此，建议公司对设备招标时，一定要严格要求厂家提供完整、准确的资料，付上目录清单，除锅炉和汽机两大主机图纸外，其余要求全部装订成套成册（即活页夹），如主变、起备变、保变等说明书及图纸管理方便，便于查找。同时提供电子与纸质文件对应的PDF电子版本，才能适应国际化发展的需要。第七，业主要求移交竣工资料份数过多，根据现场实际产生文件份数根本满足不了合同要求。

5结论

通过对涉外电力工程项目档案管理实践，顺利完成项目档案移交和归档。同时，面对总承包项目存在的问题和困难，有待继续探索解决，我们愿与项目参建部门单位共同努力，推动涉外总承包项目档案管理更加规范化、科学化、标准化和程序化。

参考文献：

[1]土耳其阿特拉斯项目合同[Z].中电投电力工程有限公司.

[2]国家能源局.火电建设项目文件收集及档案整理规范（DL/T 241-2012）[M].北京：中国电力出版社，2012.