预算管理论文精选(九篇)

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第1篇：预算管理论文范文

预算管理有助于强化业绩考核。预算管理需要建立有效的激励机制，需要将预算期内企业经营目标进行细化，将目标分解到各个部门，甚至到各个岗位，为部门和员工提供了工作依据和目标。同时，预算管理目标的量化，使得工作实际执行效果容易进行衡量，便于考核工作业绩。另外，预算管理结合业绩考核，将执行效果与员工奖金和荣誉相挂钩，有助于充分发挥职工的主观能动性和工作积极性，促进企业发展。

二、企业预算管理存在的问题分析

（一）预算管理意识不足

当前，部分企业对于预算管理的重要性还认识不足，认为预算管理只是企业管理中的一个例行环节，没有认识到预算对于提高企业管理效率、实现企业经营和战略目标的重要意义。部分企业未将预算管理和企业日常经营管理相结合，使得预算管理成为一个相对独立的工作，甚至预算在编制和执行全过程中，对于执行者来讲，仅是单纯的数字，未与具体经营活动相结合，未充分发挥预算管理对于企业发展的促进作用。部分企业未充分发挥预算的管理职能，仅将预算管理作为科学配置企业资源的工具，而意识到预算管理的长远价值，未充分考虑如何通过预算管理实现企业战略目标。

（二）预算编制不准确

企业预算终归是为实现企业经营目标和发展战略服务，随着市场经济深入发展，企业面临的经营环境日益复杂，因此，预算作为企业的管理手段，应与企业实际情况和战略目标相一致。目前，部分企业预算编制脱离企业战略目标，与企业实际生产经营情况不一致，影响企业预算执行效果，或者即使企业预算已经顺利执行，但是由于预算与企业发展战略不一致，仍难以起到促进企业发展的作用。通常情况下，预算编制人员为财务部门，企业预算以财务数据为依据进行编制，但是由于财务报表口径与预算管理存在差异，数据分类也不一样，同时财务数据对于会计原则的遵从，导致如果仅以财务报表为依据编制预算会导致预算不合理，对企业生产经营难以起到指导作用。

（三）预算计划执行不力

部分企业在预算编制过程中投入较大的精力，采用科学的方法，并将结合具体的部门和项目进行编制，但是部分企业预算执行仍由财务部门负责，对预算执行情况进行监督和控制。财务部门由于对生产经营业务掌握的局限性，导致难以对预算计划各个事项的合理性进行准确的判断，只能根据预算编制情况进行审核，导致部分预算执行并不符合企业实际情况，甚至为企业带来损失。部分企业缺乏相关的预算执行制度，对于预算计划执行效果难以保证。部分企业在年终时，由于预算未全额支出，甚至出现突击支出，以防来年预算减少的现象。

三、加强预算管理在企业中应用的建议和措施

（一）强化预算管理意识，提升人员综合素质

要加强预算管理应用，企业应建立完善的预算管理组织体系，设置编制、执行、评价、考核流程，按照预算管理流程和不同层级，设置职责和权利，做到权责明确。应加强企业管理者对于预算管理重要地位的认识，落实预算管理工作。应强化企业管理者对于预算管理重要性的认识，了解到预算对于提高企业管理水平、调节企业生产经营过程、实现企业发展目标的重要意义。应将预算管理和企业经营相结合，使得预算管理和企业生产经营全过程相结合，充分发挥预算管理对于生产经营的指导和调整作用，优化企业资源配置。应增加全体员工的预算管理知识，树立预算管理观念，使得全体员工都认识到预算管理与每个部门每个岗位均息息相关，通过预算管理能够优化流程、控制成本，通过实现预算目标而实现企业战略目标。应帮助员工认识到自身所在的岗位处于预算体系中，只有每位员工共同努力，才能促进预算管理顺利实施。应加强预算管理人员的专业素质，强化培训工作，除组织预算管理部门人员进行内部交流学习外，还可以邀请外部的专家进行预算工作的辅导和授课，并通过各种形式的座谈会加强预算工作经验的普及，促进自学，不断强化预算管理人员的专业水平和综合素质。

（二）充分考虑企业实际情况，确定合理的预算编制方式

应提高预算管理层级，由公司管理者作为企业预算管理战略制订者，结合公司管理者对于企业内外部环境变化、企业内部资源配置情况、企业可能面临的机遇和风险等进行综合考虑，制订预算计划。应结合企业实际确定合理的预算编制方式，在实际工作中，如果企业发展较为稳定，业务变化不大，可以采取固定预算和弹性预算相结合的方式，大部分事项采用固定预算，部分指标和事项采用弹性预算方式，隔几个年度后采用零基预算方式，结合企业当前生产经营状态，优化资源配置，编制合理的预算。如果企业发展变化较快，应采用动态预算方式，使得预算编制尽量与企业实际相符合，如果企业规模大，可选择部门或者事项开始编制零基预算，而当企业规模较小时，可直接选择动态预算编制方式。企业在进行预算编制时，应以财务数据为基础，结合企业实际生产经营对数据进行加工处理，以此作为预算编制的依据。

（三）注重全过程控制，强化预算执行约束力

仅加强预算编制难以直接改善企业生产经营，只有强化预算执行，通过预算管理对企业生产经营活动进行控制，才能提高企业经济效益。应强化预算执行过程控制，将生产经营各个环节和事项均与预算管理相结合，实现预算管理效果。应对于不符合预算的事项和业务进行制约，加强对生产经营全过程的预算控制，确保预算执行在计划之内。另外，应强化经济责任制，加强考核，将预算执行效果和奖惩相结合，对于预算执行效果较好的单位和个人，应进行奖励，对于超预算或者预算执行效果不佳的单位和个人，应进行经济惩罚或者进行批评。同时，应追究预算执行不力的深层次原因，并充分调动职工积极性，确保预算执行效果。加强财务执行和控制，强化财务预算管理。应严格按照相关规定，做好事前把关，按照预算计划加强审批，对于与预算审批程序和企业财务制度不符的开支，财务部门应拒绝审批和支出。强化财务事中控制，对于各部门财务预算的执行情况，应由相关负责人承担责任，对于财务预算情况应定期和不定期检查，把握预算执行进度，对于执行过程中出现的问题，认真总结，杜绝随意调整和追加预算，若确有必要调整预算的，应提请预算管理部门进行审批并备案。在预算执行结束后，应强化预算执行分析，对于各个部门和事项均进行总结及评价，对于超预算、偏离预算的情况应查明原因，并追究相关责任人。预算管理的最终目标是实现企业经营目标和战略目标，因此应在预算执行中强化企业管理，强化预算约束力。预算计划一旦制订，企业在生产经营过程中，应以预算管理为中心开展各项活动，结合预算方案实施跟踪，以成本管理和资金管理为主要内容，及时跟踪预算政策执行情况，必要时可以采取相关的手段与措施，将企业管理与预算执行相结合，形成全面预算管理。

四、结论

第2篇：预算管理论文范文

全面预算管理作为企业管理的重要内容，可以明显提升企业发展效益，对企业建设具有至关重要的意义。当前企业预算管理过程中需要对资本预算、经营预算、财务预算三方面进行强调，把握好上述三项内容，对全面预算管理体系进行完善，从而实现全面预算管理效益的最大化。资本预案可以从资金内容出发对企业预算管理工作进行完善，在资本限制条件下形成长期的战略计划，对企业资本效用的改善具有至关重要的意义。资本预案过程中需要对固定资产、无形资产等进行合理把握和改造，在该基础上形成长期预算投资，从而真正控制企业风险，改善企业经济效益。经营预算能够对企业经济效益和经营状况进行分析，依照上述指标形成对应经营预算体系，为企业经营建设奠定良好的数据基础，实现企业发展效益的全面提升。经营预算过程中要对企业管理部门、财务部门、销售部门、生产部门等进行协调，在该部门基础上形成经营预算管理内容，保证经营管理与系统部门需求完全融合，从而达到经营效益，从本质上提升经营质量。

2基于事前算赢的预算管理体系

事前算赢、事中帮赢、事后双赢的全面预算管理工作已经成为新时期企业预算管理发展的核心方向。事前算赢的预算管理体系能够将事前预算与企业发展需求结合在一起，依照企业产品形成对应规划体系，合理引进供应商，从而真正达到企业效益的提升。

2.1事前算赢规划分析

基于事前算赢的预算管理体系构建过程中要对产品进行全面规划，在依照企业产品内容形成对应策略，将产品与市场、技术、供应商等结合在一起，构建完善产品销售流程，将产品预算管理与产品生产销售结合。2.1.1产品市场目标的确立：产品规划中要先明确产量战略，依照市场目标、市场发展状况确定战略体系，确定产品市场目标，形成正确的生产方向、技术方向或销售方向等。战略规划在一定程度上反映着产品市场规格，是产品的基本约束。2.1.2产品技术及质量标准的确立：市场规格书构建完成后要对市场内容进行完善，依照产品销售形成技术体系，为产品奠定良好的生产基础，从而全面提升产品的安全性、实用性和可靠性。要依照市场规格书选取产品技术标准，利用最新技术内容验证规格的正确性，形成质量标准。2.1.3供应商渠道的确立。供应商渠道确定的过程中要把握好供应商的质量竞争力，即在运行过程中依照组织技术要求及质量技术要求提升供应商供应质量，改善供应商供应途径。该过程中人员需要把握好供应商的生产效益，全面分析供应商供应体系，从而保证实现供应效益的全面提升。

2.2事前算赢技术实施

事前算赢技术实施的过程中需要把握好技术的可行性，要依照市场建设需求、企业发展需求、市场组织内容、市场规格书对产品技术可行性进行分析，实施对应产品的设计、开发、管理和分析，从而保证预算管理工作内容能够全面落实到产品管理中，为产品生产和销售过程打下坚实的基础。要验证关键性产品指标，分析上述指标是否达到产品全面预算管理目的，是否符合产品生产效益需求，从而实施对应技术阶段调整，全面改善产品技术的可行性。

2.3事前算赢设计分析

事前算赢设计的过程中要依照市场结构和产品特征实施对应设计，对产品工程进行完善，确保产品能够达到预定要求，从预算控制角度对产品效益进行提升。要对产品资本、产品资金和财务进行分析，依照产品需求合理分配上述资源，为后续工作建立良好保障。与此同时，设计过程中还要对产品可能出现的问题进行分析，结合市场实施对应资本预算控制，在风险系数上构建风险控制方案，对事前预算管理进行完善。

3结语

第3篇：预算管理论文范文

（一）全面预算管理基础薄弱

在全面预算的管理上，保险公司由于重视程度不足，甚至是未能明确全面预算管理的主体，造成了全面预算管理职责模糊。一些保险公司在全面预算的管理上缺乏公司内部各个部门之间的协调配合，仅仅是由财务部门负责，由于横向以及纵向的沟通协调困难，导致全面预算管理工作在保险公司内部开展落实困难。

（二）全面预算的编制不科学

一些保险公司在全面预算管理的实施上既没有结合保险公司的战略发展目标，也缺乏全员配合，造成了预算编制不能够切合实际，整体全面预算计划没有依据标准。而且，预算编制项目上虽然涵盖了保费收入、成本和费用预算，但是对于重大投资项目预算管理没有全面编制。此外，全面预算计划中缺乏相应的弹性指标，不能及时的针对市场变化进行调整，造成了全面预算管理的不全面。

（三）全面预算的执行效果不佳

在保险公司的全面预算执行过程中，对于全面预算执行过程中的相关信息的收集、筛选、分析以及处理信息能力不足，未能及时准确的掌握预算计划的执行情况。而且对于全面预算的执行情况缺乏差异性的分析，全面预算执行过程中出现的各种问题也缺乏沟通协调，造成了全面预算计划实施过程中推进困难，降低了全面预算管理的效果。

二、保险公司全面预算管理实施措施分析

（一）合理的设置保险公司全面预算管理机构

对于保险公司全面预算管理的组织实施，首先应该明确全面预算管理的基本原则，即遵循战略导向、切实可行、全员参与、权责对等以及以收定支的原则，明确全面预算管理工作的工作目标以及内容。为了确保保险公司全面预算管理高效的组织实施，应该在保险公司内部设立相应的预算管理委员会，全面负责保险公司的全面预算管理工作。同时应该明确保险公司全面预算管理委员会的职责，即公布预算管理制度，审查协调各部门的预算申报、完成预算审批，开展预选执行与考核。

（二）完善全面预算的编制

全面预算计划的编制主要有自上而下、自下而上以及上下结合三种模式，现阶段在保险公司的全面预算编制上，主要采取上下结合的预算编制模式。具体的编制流程为，首先根据保险公司的战略发展目标初步确定预算目标，之后组织预算编制的各部门进行沟通协调，进而一般是由财务部门负责牵头汇总调整，再交由预算管理委员会进行审批后，最终形成全面预算计划。在全面预算的编制方法上，对于费用变化不大的办公类费用支出项目可以采取增量预算的方式进行预算编制，对于与业务相关变化较大的费用支出则应该采取零基预算的编制防范，确保全面预算计划编制的准确合理。

（三）提高全面预算的执行效果

首先，应该按照全员参与的相关要求，明确全面预算的执行程序，一般是按照审批权限确定、费用支出申请、支出审批确认、下发执行费用、预算外申请以及预算核销等流程开展全面预算的执行管理。在全面预算的执行过程中，为了准确的掌握预算执行情况，应该依靠保险公司的信息管理系统，强化预算执行过程中的信息收集反馈。对于保险公司的预算分析而言，重点在费用佣金收支、保费收入预算以及财务状况等方面进行分析，进而为管理层提供全面准确的信息，确保及时的调整经营管理策略。

（四）完善预算的考评

确保全面预算管理工作能够得到公司内部各个部门的协调配合，必须建立完善的全面预算考评机制，督促各部门积极参与预算管理。对于保险公司的全面预算考核指标主要有保费收入预算执行、赔付支出预算执行、业务及管理预算执行、资本性支出预算、利润实行状况、现金流量贡献等，通过对考核指标的计算量化，通过差异性的分析，对各个参与部门的全面预算管理完成情况进行掌握，并配合相应的激励考核措施，确保全面预算管理目标的实现。

三、结语

第4篇：预算管理论文范文

关键词：预算管理战略预算管理考评体系

在预算管理循环中，预算考评处于承上启下的关键环节。一方面，在预算执行过程中，通过预算考评信息的反馈以及相应的调控，可随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，实现过程控制；另一方面，预算编制、执行、考评作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环，实现对整个企业经营活动的最终控制。其中，预算考评既是本次循环的终结，又是下一次循环的开始。一般来说，业绩评价包括两个方面：一是公司治理结构层面的考评，它是所有者对经营者的绩效评价；二是公司内部经营管理层面的考评，它是经理层对责任中心和员工个体的绩效评价。员工个体的工作绩效评估属于人力资源管理领域，所以，预算控制领域中的业绩评价，就只包括公司经营者和责任中心的绩效考评。因此，预算考评是对企业内部各级责任部门或责任中心的预算执行结果进行考核与评价，是管理者对执行者实行的一种有效的激励和约束机制。本文重点探讨考评指标体系的构建和奖惩制度的安排两方面。

预算考评指标体系的确定

在预算考评中，要注重各种评价指标的结合，应针对不同的分析对象采用不同的方法或不同方法的组合。只有这样才能合理评价经营业绩，才能有助于资源的有效配置，提高经济效益。因此，在考虑定量指标时要结合定性指标，考核绝对指标时需结合相对指标，关注局部目标时不能忽视总体目标。此外，笔者认为，预算考评是对不同层级的预算责任主体的目标实现和责任履行情况的考核，预算考评指标当然就应与预算目标指标相对应。

（一）相对指标和绝对指标

在预算考评中，相对指标与绝对指标应结合运用。不同的责任中心，其预算目标不同，采用的考核指标也不尽相同。通常，对于成本费用中心的有关部门，其主要考核指标是成本费用控制总额、增减变动额和升降率；对于利润中心的生产经营部门，一般采用边际贡献、营业利润、营业利润率等指标；对于投资中心的子公司，主要考核指标是剩余收益等。

（二）定量指标和定性指标

在预算考评中，一般比较重视定量指标，因为定量指标数据比较容易计算，是看得见的指标。但是，有时定量指标受定性指标的影响，忽视定性指标，可能会降低定量指标的效果。比如，某个制造企业，装置设计时要求采用高品质材料，多年来生产部门材料消耗一直处于先进水平，近年由于高品质材料市场价格居高不下，产品利润空间大大降低。技术部门认为可以通过改用低品质材料来降低成本，这样，生产部门的材料消耗量预算指标将会被突破，并失去自己消耗率的先进地位。此时，考核指标的确定就必须考虑企业的整体发展。

（三）财务指标和非财务指标

在构建预算考评指标体系时，应该注意财务指标与非财务指标的融合。财务业绩指标通常在预算考评中占主导地位，因为它能与当期业绩直接挂钩，具有数据容易取得、较为规范等优点。但是，随着企业经营环境的变化，单纯用财务业绩指标进行考评，其局限性越来越明显。如，会计信息失真导致考评的不真实；注重已实现的业绩而忽视未来的发展能力，容易导致长、短期利益的失衡；更倾向于内部化，而忽视其市场的竞争地位及其变化等。非财务业绩指标注重企业的成长与战略性，注重收益的稳定与长期性。它能促使经营者更加注重市场的开拓、员工积极性的激励等，这些都是财务指标难以做到的。因此，在预算考评中，应纳入非财务业绩指标。常见的非财务指标主要包括市场占有率、产品质量与服务指标等。在预算考评中纳入非财务指标，既强调对财务指标的考核，又注重对非财务指标的评价，这是符合现代市场发展需要的。表1是对五国企业运用非财务指标评价企业业绩的一个排列。此外，还有些企业试着引入平衡记分卡等战略管理工具。平衡记分卡从财务(Financial)、顾客(Customers)、内部业务流程(InternalBusinessProcesses)、学习与成长(LearningandGrowth)等方面全面评价企业的经营业绩。平衡记分卡对于领先指标的关注，使企业更关注过程，而不仅仅是事后的结果。它从企业的战略开始，即企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。它既关注企业的长期发展，又关注企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好的结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差等缺点，同时也使企业的年度计划和公司的长远发展方向一致起来。当然，预算考评指标体系的构建，除了应考虑指标的选择外，还需考虑指标权数的确定。

预算奖惩制度体系的安排

（一）奖惩制度体系的构建原则

在奖惩制度的设计和运用中，应注意遵循以下原则：奖惩制度必须结合各责任中心的预算责任目标制定，体现公平、合理、有效的原则；奖惩计算要简明。无论以什么方法为基础，奖惩额的计算方法必须简明易懂。否则，除专业人员外无人能懂，只会徒具形式上的合理性，而缺乏目的的有效性；要形成严格的考评机制。是否奖惩取决于考评的结果，考评是否正确直接影响奖惩制度的效力；要把过程考评和结果考评相结合，把即时奖惩与期间奖惩相结合。一方面，要求在预算执行过程中，随时考核各责任中心的责任目标和执行情况，并根据考评结果当即奖惩；另一方面，要求一定时期终了，根据全面预算的执行结果，对各责任中心进行全面考评，并进行相应的奖惩。

（二）奖惩方式的设计与选择

奖惩方式的设计主要包括如下几方面内容：首先，设定奖惩对象。奖惩对象既可以是全体员工，也可以是部门。它们都是对期初所设定的预算目标，在期末进行考核，看实现到什么程度，并与奖惩挂钩，这样能起到奖勤罚懒的作用。但是，两者之间也存在一定的差别。前者的各个对象之间的实际差异与努力程度较为明显，考核内容也能直接反映在报酬上，而后者则注重各部门间职务内容的不同以及团队合作方法，因为其对目标的实现程度有很大影响。笔者认为，部门和小组团队作为奖惩对象较好，因为它更符合现代企业团队作战的现实状态，而且有利于加强团队合作。其次，选择奖金分配方式。目前，奖金分配方式主要有两种：一是先计算确定分配的总预算，再决定个人分配额；二是直接计算对个人的分配额。后者一般适合于以管理者为奖励对象的企业。一般来说，大多数企业都采用第一种方式。它能在一定程度上杜绝滥用晋升机会增加奖励。当然，奖金分配预算还应该与企业的业绩相挂钩。

还应注意，企业内部建立奖惩制度，其目的是将企业员工的利益与企业目标联系起来。从财务会计系统中获得的指标，如利润中心的利润等，作为衡量各部门业绩和奖励部门经理的基本依据。这样的考评与奖惩制度，有助于刺激各部门为企业做出更多贡献。但是，利润通常反映短期的经营成果，部门经理极可能为获得更多的短期利润而牺牲企业长期业绩。为了克服这一缺陷，企业应依据综合业绩指标，对各责任单位的当期业绩进行奖励，或给予部门经理期权奖励等。

总之，预算考评并不完全是对责任单位或个人的业绩进行评估，它更深层的目的是为了有效地推动责任单位和个人的行为表现，引导企业全体员工共同朝着企业整体预算目标迈进。因此，在设计预算考评制度的时候，管理者必须把企业的战略目标和全面预算管理体系紧密结合在一起，将预算考评与企业绩效管理有机结合起来。只有这样，才能将个人目标与企业目标协调一致，才能保障企业战略的实现。

参考文献：

第5篇：预算管理论文范文

1.预算管理意识不强

目前，定额拨款和学费收入占我国高校经费收入的80%-90%，且大部分资金纳入国库集中统一支付。长期以来高校根据上级财政部门已批准的财务计划编制收入预算，按照主管部门规定的教育经费支出比例标准编制支出预算，缺乏自主理财的积极性，没有形成良好的预算管理意识。

2.预算编制缺乏科学性、战略性

我国高校目前实行的是“大收大支”与“收支两条线”的财务综合预算管理。随着高校资金的来源趋于多元化，一些非财政收入没有纳入到学校的统一预算管理中，导致预算不能全面涵盖学校的经济事项，不能反映出学校资金收支的全貌。

3.预算绩效评价体系不完善

“以投入为主”的传统观念在高校预算中扔占据主流地位，大部分高校对预算绩效评价缺乏足够认识。在实际操作时，重视预算编制和执行的管理，对预算执行结果却不进行考评及总结或者仅仅对预算完成情况进行考评，预算的投入产出比、预算执行的绩效等等则被忽视。

二、高校预算管理存在问题的原因分析

1.重视度不高、宣传辅导力度不够

作为非营利组织，政府对高校的行为影响很大，我国高校预算至今执行效果不佳与政府导向不积极有很大的关系。虽然的确有很多不可控因素，但这不能成为预算编制不科学不完善的借口，近年来在企业中，预算系统、绩效考核系统的编制执行情况良好的例子比比皆是，指标的量化有难度但不是不可为。大多数情况下，各部门、学院被动地接受学校下达的预算，使得预算编制和调整缺乏来自基层预算单位的群众性基础，预算的编制缺乏公开性、公正性和民主性。

2.考虑因素不全面

高校的改革与发展使得影响高校预算管理的因素不断增多。在预算分配时，我国高校预算编制部门普遍对各部门、学院的教职工和学生等因素考虑较充分，而对各部门、学院的自身特点和长远发展等因素则考虑较少。

3.缺乏评价和激励机制

我国高校普遍缺乏预算管理评价和激励机制，没有配套的奖罚措施。预算指标的约束作用流失，则整个预算管理失去应有的功效。追加资金争夺经费成为各部门、学院的目标，求量不求质；财务部门则将资金平衡视作工作重点，对划拨资金的考核评价不重视，造成资金配置不合理。

三、美国高校预算管理经验借鉴

美国高等教育的关注方向自20世纪末起从数量转向质量。对绩效管理机制的关注则开始于大规模的扩招之后。其中高等教育绩效拨款机制就是最早将绩效引入高校预算管理体制的实例。

1.重视预算工作、机构完善

美国高校中通常设有专门的预算编制机构，行使编制职能。财务部门则是预算执行机构，负责具体实施。除本校教师、行政人员及学生对预算各环节进行监督外，还设有内部监督机构与社会中介机构进行监督。各机构设置合理，分工明确，使得各部门间权力相互制衡、相互约束，从而保证预算在政策和标准下进行。

2.科学编制、严格执行

编制预算在美国高校中有严格的程序。如将预算资金分为建设性费用预算与经常性费用预算，以此保证高校的正常运作。其中建设性费用是根据财政状况由州议会实际进行审批；经常性费用则用固定的公式计算，包括开设专业的学分小时的单价，招生人数的数量等等。美国高校对预算执行过程的控制也非常严格。在财务部门内设有专门的控制预算办公室，学校其它各部门也都分别设有本部门专门的预算员负责本部门的预算执行，学校的任何部门均不得超预算执行。虽然高校校长掌握一部分流动资金，但是无权动用。仅仅在特殊情况下，流动资金需经校董会同意后方可使用。在年终对预算进行绩效考评时，各项结果与预算情况基本相同，如果发现有较大的差距，则要继续追究该部门的管理责任，将各部门的权利责任与预算结果紧密结合在一起。

3.绩效评价合理

在进行绩效评价过程中，美国高校采用定量与定性相结合的方法。如教学指标中，定性指标包括学校聘用教师和录取学生的政策，定量指标有师生比例、学生课程通过率等；财务及资源管理指标中，定性指标有学校生活质量，定量指标有学生人均成本、行政人员与教师人员比例等。各个指标又有不同的权重，随时间和环境的变化进行调整。

四、对我国高校预算管理的建议

1.加快财务制度和会计制度改革

如上文所提，政府导向的影响不可小觑，随着我国教育体制和财政体制改革的不断深化，现行的《高等学校财务制度》和《高等学校会计制度》已不能满足我国高校预算现状。应当对财务制度和会计制度进行改革。其中，财务制度改革应当对高校绩效预算管理的目标、任务和方法进行明示，对相关部门的设立提出要求，并建立科学规范、完整、操作性强的高校绩效考核评价体系。会计制度改革首先要将现行的收付实现制改为权责发生制，其次改革高校会计核算基础，调整会计核算科目，可增置能够反映出绩效成本核算和将办学支出做分期摊销处理的会计科目，调整财务报表体系，增加反映高校办学绩效水平及成本情况的报表。

2.树立全面预算管理意识

高校预算管理应该具备的属性包括全员性、全额性、全程性。高校应当树立全面预算管理意识，不仅要保证学校日常生活的正常运转，也应当考虑学校未来的长远发展；全员性是指学校的全体教师、行政人员、以及学生都要积极参与到预算管理中，明确意识到自身在预算管理中的角色位置；全额性是指学校预算管理所包含的范围应当包括全部的资金来源及经费收支，不仅包括日常经济活动和经费收支，还包括科其他收入预算、长期投资预算、研收入预算、筹资预算等；全程性是指预算管理流程整合了预算编制、审批、公布、调整、控制、分析考评等全过程。

3.建立预算编制、预算执行与预算监督相分离的机制

美国高等学校针对预算编制设有专门的机构行使预算编制职能。高校财务部门根据预算委员会确定的原则编制资金预算，在执行过程中，定期将执行情况向预算委员会作报告。预算分配原则、拨款申请、核定各部门年度资金使用总额等由预算委员会负责，对其做定期检查，及出现特殊情况调整等工作。预算的具体实施过程则由财务部门执行，预算的执行内部受预算执行委员会、财政委员会和全校教师、行政人员及学生的监督，外部受社会监督部门及会计事务所等审计监督部门的监督。目前我国高校财务部门既是预算编制者，又是预算执行者和监督者，权利集中，不利于实现预算的良好管理，应借鉴美高校的做法，将高校预算的编制、执行与监督根据相互制约的原则分离开来，各司其职，各尽其责，从而化解高校资金财务部门权利过分集中的问题，保证高校资金的收支合规合理，符合高校发展的需要。

4.预算编制要科学化、规范化、准确化

目前编制的难点在于收支的不确定性和量化标准与实际需求不符。针对该问题解决的方法可以参考美国的预算方法，如将固定收入与非固定收入、经常性支出与建设性支出分开进行预算。在编制各部门预算时，务必确保各部门执行预算的一线员工都积极参与，而不是仅财务人员根据以往的情况甚至凭空进行编制。

5.强化预算的过程控制

美国高校预算执行有十分严格的控制程序。预算编制完成后，如需要调整，要经过预算委员会等部门的严格审批程序。目前，我国高校预算只注重预算编制，而对预算执行的控制极其薄弱，可以临时追加的经费指标较多，虽然追加金费有法定的程序，但其随意性非常大。借鉴美国高校的做法，我国高校应当加强专项预算可行性论证，真正发挥预算执行的刚性，加强对预算执行过程的控制，做好对全面预算的监督工作，做到预算管理事中控制与事后控制相结合，确保高校预算管理合规合理、有利于高校的发展。预算管理的事中控制，是指预算在执行过程中对资金的使用状态进行检查、分析和指导工作，及时将信息反馈给预算委员会，委员会对执行有偏差的部门进行干预。及时进行纠偏，使整个资金收支计划得到基本平衡。处理好预算与核算的关系是事中控制的关键，通过比较核算与预算的情况，找出偏差所在，分析原因，及时纠偏，保证资金支出与预算执行基本吻合，最终保证预算按计划实施。预算的事后控制，是指预算在执行完成以后，对预算的完成情况，预算金额与实际收支金额之间产生的偏差进行比较、分析，找出存在的问题及原因，并相应的提出改进建议，为高校下一轮进行预算编制提供依据，从而逐步提高高校预算的管理水平。

6.建立良好的绩效考核体系

第6篇：预算管理论文范文

组织单位不同，预算编制的方法也会有所差别。轨道公司是在预算管理委员会的领导下，采用“自上而下、自下而上、综合平衡”原则编制预算计划。预算管理委员会成员由总经理、财务经理、主管计划经理、主管运营经理、主管工程经理等构成，其中总经理统管全务。预算编制过程：第一步，预算管理委员会在分析当前已经完成的预算基础上，收集企业内、外部所有信息，并结合公司发展战略目标、资源、投资、环境等因素分析它们对公司未来经营和发展可能产生的影响，然后给定一个预算年度的初步性预算指标，初步性预算指标一般较笼统，就收入、利润、工程完工程度等几个数据，通过召开会议的方式将初步预算指标下达给各部门部长。第二步，各部门根据基期数据为基础，仔细分解初步性预算指标，并结合具体工作内容考虑影响预算的相关因素，确定初步预算。第三步，各部门将各自初步预算上交给计划部，然后汇总，由财务部根据汇总结果确定资金预算，编制预算资产负债表、预算损益表、预算现金流表等，最后上报给预算管理委员会。第四步，预算管理委员会对上报的初步预算进行审查，审查通过，确定预算目标；若预算审查没有通过，则预算管理委员会提出综合平衡的建议，反馈给各部门进行修正，经过几次上下的反复，达成一致，最终确定预算目标。各层各级逐步下放、落实。具体过程如图1所示。

二、预算的执行与控制

预算执行中要加强事中控制和成本监控，通过对比经营活动的实际结果和预算之间的差距，可直接、及时发现预算执行中存在的问题，及时采取应对措施。具体到实际，轨道公司每年年初都会签署经营责任状，以激励各部门搞好经营工作。与此同时，落实过程中利用NC-ERP管理软件对预算指标进行实时监控，加强事中控制。如果事中控制和成本监控中发现预算超支，就要及时停止下一步工作，分析超支原因，纠正偏差，适时制定下一步预算计划，以便及时调控预算，确保实现年度经营目标。另一方面，预算执行和监控能中发现的有商机的新业务，对于这些有潜力的新业务要及时编制预算计划，以免导致预算落后，使预算全部得到切实落实。

三、预算的考核与评估

通常境况下，为了保证预算执行的有效性，要定期考核与评估预算执行结果，总结实践经验，为制定下一步预算计划提供借鉴。轨道公司每季度预算执行完毕，各部门形成预算执行报告和预算差异分析，由内审部、企业管理部、计划部、财务部组成考核小组，对各部门预算执行报告和预算差异分析进行实地考核，考核预算执行报告和差异分析的真实性、准确性，然后将考核结果上报给预算管理委员会，由其评估考核结果，提出纠正意见，调整预算偏差，避免造成不必要的资源浪费。由此可见，预算执行的考核与评估是确保预算不偏差、不超支的关键，对确保经营目标的实现有着至关重要的作用。

四、预算管理执行中的一些问题和应对措施

第7篇：预算管理论文范文

工程造价预算的审核，主要从工程量、定额套用以及费用计算这三方面进行。依照相关的预算资料，对这三者进行一个比较全面的审核管理，优化其形成结构。

（一）工程量的审核

工程量的审核实际就是对工程图纸的全面分析，以找出其实际的误差范围，是属于正误差或是负误差，其所造成的实际影响是放大的，按照实际施工比例，其所得的误差由图纸的表达放大到施工现场后，所造成的偏差影响也是很大的，所以对工程量的审核比较重要。

（二）定额套用的审核

定额套用的审核具有一定的科学性以及权威性，首先对建设工程的预算内容与设计图纸是否一致应着重进行审核；其次应在直接套用单价的基础之上，对于换算方法的合理和准确进行审核，这也直接影响工程单价准确性；最后主要对人工费用、机械单价以及相关预算的依据和方法是否准确、合理进行审核。

（三）费用的审核计算

这是对造价预算最为直接影响的一部分，在这一部分审核中应当结合所得的造价预算资料以及实际掌握的整体信息，进行全面的权衡处理，以达到最佳效果的组合，对于费用必须进行管制但绝不能进行死管，要有一定的空间性，这样才能确保其合理性和科学性。

二、建设工程造价预算管理过程中的审核方法

建设工程本身就是一个周期长、消耗大、损耗多的生产消费过程，其实际中的价格计算具有多次性计价的特点，要想提高造价预算审核中的质量以及工作速度，就必须采用合理、科学的审核方法，其起到的实际作用相比较而言是很大的，其中主要的方法如下：

（一）全面审核法

全面审核法就是依照工程图纸的要求，结合现行定额、实际施工组织设计、相关承包合同或协议以及有关造价计算的规定和资料等，从整体上全面审核工程数量、定额单价以及费用计算。基于与编制工程图纸预算的方法和过程基本一致的优势，这种审核方法的优点是审查的质量高，所得的结果全面、合理、实际效果好；当然由于其本身存在重复劳动，实际工作量较大，周期较长，所以在投资规模较大，审核进度要求较快的情况下，这种方法是不建议使用的，但在严格控制工程造价的建设工程上，这一方法就比较合适采用。

（二）重点审核法

抓住建设工程预算管理中的重点进行审核的方法称之为重点审核法，其同全面审核法不同之处在于所审核的范围，其他的部分大体一致，但其实和全面审核法相比，其具有自己的优势。当工程量较大而且费用比较高的工程在进行审核的时候，对其工程量的重点审核就显得非常适用，重点审核中要重点核实与实际工程量相对应的定额单价，尤其重点审核定额对象中容易混乱的单价，另外对费用的计算、材料的价格审核也应仔细全面，重点审核的方法可以降低工作工作量，并且能取得不错的审核效果，对于实际的审核结果有比较好的全面、合理性。

（三）对比审核法

当在同一建设区域，相关工程的用途、结构和建设标准都一样的时候，其工程造价预算结构在大体上应该基本相似，因此在整理分析预算资料的基础上，可以找出相似工程造价预算及施工损耗的规律用以借鉴，整理出用途不同、结构形式不同、地区不同的工程的单方造价指标、用料消耗对比，然后根据这些数据比对对审核对象进行全面的研究分析，从中找出不适合的预算规划进行偏向于规律的调整，针对这些进行重点预算对象进行重新计算，找出其错误产生的原因的审核方法称之为对比审核法。

（四）分组计算审核法

在工程造价预算中把预算的有关项目进行组的划分，利用同组中一个数据审查分项工程量的一种方法称之为分组计算审核法。首先把相关工程按照一定的内在联系进行细致的组别分层，利用同组中工程造价预算间具有相同或相似的费用计算基数的关系，审核一个单独工程的数量，就能加强判断同组中其他几个建设工程的准确程度。分组计算审核法所具有的最大优点是审核速度快，工作量小，对于实际的工程造价预算管理的审核来说比较合适，结合其他相关的审核法能起到更显著的效果。

三、结语

第8篇：预算管理论文范文

1、全面预算管理没有得到全员的重视。在煤炭企业，部分部门“只抓安全生产，其他事情不管”，这就从一个侧面反映出一些管理者对全面预算管理的重视程度不够，因此使得全面预算管理工作很难落实到“全面”。这些部门管理者和员工将全面预算与财务预算混为一谈，认为预算是财务上的事情，与其他部门无关。还有一些把预算就当作预算编制，预算管理的作用只是控制企业各部门的费用支出，并不知道预算管理其实是一种综合管理。片面的认识影响了全面预算的实施，很难真正发挥作用。只有认识到全面预算管理是全过程、全方位的管理，涉及企业各个方面，不仅包括预算的编制和执行，还包括预算控制、分析和考评等活动，才能使得全体员工都参与到全面预算管理之中。

2、预算编制缺乏调研。葛泉矿是冀中能源下属矿井之一，作为一个成本中心，全面预算管理目标并不完整，仅仅包括生产规模、各项费用等，预算的编制主要针对完成总公司分配任务指标，更多的体现是自上而下的编制预算，而不是在充分调研自身实际情况的基础上确定准确的预算标准，预算不是过高就是过低，从而影响预算的执行和控制。在编制预算过程中，忽略了长期发展战略，只注重眼前的经营活动，导致各个时期编制的预算很难衔接。编制预算时，没充分考虑经济活动中不合理的因素以及未来变动的因素，只是用过于简单的方法或是主观地估计预算数，甚至照搬以前预算期的预算数作为本期预算数，与市场动态脱节，无法实现预算管理的目的。

3、预算调整不严肃。预算管理过程中要求预算编制具有刚性，只要预算编制完成后就要执行，不得任意变动。但实际上，预算的编制是一个动态的过程，不是一成不变的。因为市场是不断变动的，只有根据实际情况及时对预算进行调整和修改，才能使预算尽可能符合企业生产经营的实际，充分发挥其应有的作用，对于确有必要进行调整的预算，应当及时修订。但在实际情况中，部分部门以各种各样的遇到特殊情况需要增加资源投入的理由，提出各种改变预算计划的要求，在缺乏严格的调整方案审议过程的基础上，仅仅根据领导批复即办理预算外资源投入，不但严重违反预算管理制度和预算批准程序，且严重损害预算的严肃性，这样使得预算计划与实际情况两张皮，最终必将损害预算的效果和企业的整体利益。

4、预算执行和考核不力。煤炭企业的高风险性使得预算执行更加重要，企业的领导者虽然是预算推行者，但在实际执行预算时往往会打破原定的预算计划，根据他自己的意愿对预算进行调整，导致预算成了领导说了算的局面，使得预算没有实际意义。再者，职能部门也考虑自身的利益，对预算进行调整，降低预算控制力度，导致预算不能彻底执行。在煤炭企业，安全是重中之重，当预算项目和安全发生冲突时，肯定会将安全放在第一位。但是却出现一些情况是把不执行或没有完全执行的预算项目都归于是由于保证安全生产，这样就用安全生产来掩盖了预算考核的准确性。目前还普遍存在预算考核不当的现象，考核的随意性很强，对预算结果的评价不准确，不能充分发挥预算考核的作用。

二、进一步完善煤炭企业全面预算管理的建议

1、全员重视预算管理，真正实现全面预算管理。全面预算管理具有层次多、范围广、过程长、指标繁琐、关系复杂、管理困难等特点，涉及到企业的每一个部门。全面预算管理应该要体现以人为本的思想，人是所有制度的制定者、管理者和实施者，全面预算管理也不例外，要通过宣传改变那种认为预算管理主要集中在财务部门及业务管理部门的现状，强调每位员工既是预算管理工作的主体，也是预算管理的客体，对预算工作的好坏起着决定性的作用，企业实施全面预算管理关系着很多人的切身利益，这就决定了企业在预算的制定和执行过程中，应该对人更加尊重，努力地发挥企业所有员工的积极性和主观能动性，使企业的各级员工都能够以积极的态度参与到全面预算管理工作之中。

2、提高预算编制的准确性。充分实现自上而下和自下而上的预算编制方法，调动全员参与预算编制预算执行的积极性。首先在车间、区队层面设置预算核算岗位，配备专职或兼职的预算员，使全面预算管理切实深入基层，使预算管理工作落到每位员工身上；其次，改变目前由财务部门代编的预算编制方法，指导基层车间、区队编制本单位的预算。通过这些基层区队预算员，应充分调研和掌握企业的历史数据，是预算编制中不可缺少的一个环节。只有掌握和分析历史数据，剔除历史数据中的偶然因素，并考虑企业的长期发展目标，在历史数据的基础上，结合市场动态，确定预算标准。这样预算的数据才更具有实际意义；最后，根据业务性质的差异采取不同的编制方法，提高预算编制的科学性、准确性。对于需要总量控制的预算业务，可以尽量简化，减少工作量，提高工作效率。对于需要重点控制的预算业务，要采用详细的预算编制方法，如建立数量金额式的预算表格，使预算项目尽可能细化。只有这样才能真正与实际结合，发挥预算指标指导业务活动的作用。

3、健全、规范预算调整审批制度。首先，为规范预算调整活动的正常、有序开展，企业充分发挥三级预算管理机构的作用，细化预算调整的管理措施和方法，明确预算调整和预算下达、执行的程序；其次，还应进一步提高预算编制的准确性以减少预算调整的发生，应用预算编制方法和程序应严格遵照全面预算管理方面的规范进行。再者，预算的调整一定要与业务相联系，根据预算业务的发生投入相应的资源，有业务有预算，没有业务即使有预算也不能发生。审核各部门预算调整申请计划时，要求提交支出的理由。如果理由不充分、不合理，即使企业尚余很多预算仍然不予批准；最后，将增加的预算纳入预算总额进行管理、核算和比较，不能拿安全生产做幌子，严禁越权审批和在预算外增加资源投入情况。只有采取这样的预算调整控制，才能真正杜绝预算调整管理的混乱局面，从源头上遏制浪费预算资源情况的发生。

4、强化全面预算执行和预算考核。对于预算执行情况的监督可以通过充分利用信息化手段对全面预算执行情况进行动态跟踪，煤炭企业要发挥当前信息化管理的优势，对生产、销售、预算管理、财务等信息管理软件进行集成，形成一个信息平台，在这一信息平台上能够自动的跟踪、分析全面预算执行情况，并与实际情况进行比较，一旦达到预设的临界预算值就进行自动预警，以此保障预算执行落到实处。同时，加强全面预算执行过程中部门之间的沟通和协调，包括信息部门与各预算执行主体之间、存在业务关系的部门之间的沟通和协调，通过信息的交流推动预算执行的落实。严格执行预算考核奖惩制度，只有通过科学合理的考核和严格的奖惩，才能确保预算管理的顺利进行。预算考核是以各级预算执行主体为考评对象，以预算目标为考评标准，通过预算执行情况与预算目标的比较，据以评价各责任单位和个人的工作业绩，并予以相应的奖惩，以充分调动各责任单位和个人的积极性，促进企业整体效益的提高。在考核制度执行过程中，对部门和员工的考核指标以及奖惩制度应该综合考虑到出现差异的原因，分析是由于人为原因造成的，还是受客观因素的影响而产生的，只有通过建立严格的考核和奖惩机制，才能有利于最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

三、总结

第9篇：预算管理论文范文

（一）对预算管理的认识不足

地勘单位管理者在预算管理中，只是片面追求预算结果，而忽视了预算编制目标对整个预算执行过程的控制作用，从而不能发挥财务信息的作用。在编制财务预算时，往往注重预算编制的表面工作，而忽略了资本预算、经营预算、财务预算三者之间的内在联系。一些地勘单位在编制财务预算时把预算编制工作当作是上级领导下达的硬性指标，预算编制工作的开展仅是为了迎合上级的检查，并将这种不科学、不合理的预算直接落实到单位的预算工作当中，从而无法发挥预算管理的效用。地勘单位的一些工作人员认为，预算编制工作是领导和财务部门的工作，其他部门不需要参与预算的编制，只要在预算执行过程中做好份内之事就可以了。

（二）缺乏全面预算的理念

对于地勘单位来说，由于计划经济的长期影响，导致地勘单位在预算编制工作中片面地追求短期经济效益，忽视了经营管理、生产管理、财务管理的内在关系，难以形成科学的、合理的单位预算。此外，大部分地勘单位在编制预算时，并没有深入分析研究单位预算与单位发展的关系，而将预算编制停留在表面预算，如费用预算、应收账款预算，往往忽略了单位生产经营过程中的成本，以及可能存在的资金风险。甚至有的单位侧重于编制收入预算、利润预算，而没有对单位可能存在的亏损进行分析研究，从而误导单位决策者做出错误的决策，进而影响到单位的经济效益。

（三）预算管理与绩效考核脱节

预算的编制能够实现对单位生产经营活动的全面控制，从而将单位生产活动符合单位发展的战略目标。而将预算管理与单位或个人的绩效考核进行挂钩，是推动预算管理工作开展的重要途径。但是当前，地勘单位中普遍存在着预算管理与绩效考核分离的现象，进而影响了预算管理工作的开展。地勘单位全面预算管理指的是全员管理、全过程管理以及全额管理，绩效考核与预算管理的脱节，使得预算管理中缺乏对员工的衡量指标，也就没有办法将预算工作的执行主体明确到具体部门和具体个人身上，也就影响了预算管理对地勘单位经营的全面管理，预算指标也就成为了形式上的数据。

（四）预算管理与单位经营战略脱节

大部分地勘单位在执行预算时，考虑短期利益较多，因此，编制的预算管理也是以实现单位短期利益为主要目的，忽视了中长期预算的编制，且地勘单位在执行预算管理时计划经济体制的影响十分明显，短期的预算目标根本不能符合单位长期经营发展，各预算期编制的预算衔接性差，年度、季度和月份预算的实施难以保证地勘单位长期战略发展目标的实现。单位虽然编制了预算，但是由于预算与经营战略的脱节，从而难以实现预算管理目标。

（五）预算管理信息平台建设急需提高

预算管理信息平台建设基础就是IE信息系统，同时它也是实现地勘单位全面预算管理的关键。当前，虽然有不少地勘单位预算管理信息化已经取得了一定的进展，但是也只是将预算编制手段进行了简化，并没有实现各个模块之间的无缝衔接，也不可避免地出现预算编制和执行过程中的错误。

二、完善地勘单位预算管理的措施

（一）树立全面预算管理的意识

树立全面预算管理的意识，是加强单位财务管理工作和实施全面预算管理的关键。地勘单位在提高全面预算管理意识时，要充分认识到全面预算管理的重要性和必要性，而且全面预算的切合点要符合单位长期战略目标。因此，把握全面预算管理要从以下三个方面做起，一是要注重内容的全面管理，将单位生产经营过程中的一切财物管理都要纳入预算管理当中；二是全员参与到预算管理中来，将预算管理目标细化到每一个部门和每一个人身上，部门与个人之间通力合作；三是要将单位生产环节中涉及的一切经营活动都纳入到预算管理当中来，从而实现全过程管理。将预算管理、资金管理以及生产经营活动管理都纳入预算管理当中，深入研究三者之间的关系，从而协调改进预算中不合理的地方，将预算工作始终贯穿于地勘单位的整个经营活动过程，从而实现地勘单位的经济效益。

（二）加强预算精细化管理

预算精细化管理的目的就是为了加强单位预算的执行力与控制力。加强预算精细化管理，首先，要做好财务预算的准备工作，分析预测地勘单位在未来一段时间内的经营情况。其次，对地勘单位实行分级预算管理，由省局（集团）进行统一指导，由勘探队与基层单位结合具体情况编制符合本部门实际的预算。再次，在编制地勘单位预算时要深入研究预算对地勘单位生存发展的影响，从而制定科学的、合理的预算，上级部门进行统一协调指挥，落实部门与个人的职责，从而明确预算管理的目标。最后，要调动员工参与预算管理的积极性，将预算管理与员工的绩效考核联系挂钩，落实责任追究制度，动员全体员工参与到预算管理当中来，在纵向与横向上实现地勘单位的全面预算管理。

（三）大力提升预算管理信息化系统建设力度

建立符合地勘单位实际的预算管理信息化系统，要坚持价值链的主线和预算管理的核心，并以“统一规划、统一标准、统一管理”为基本准则，从而建立一套包含预算编制、执行、监督在内的立体预算控制体系。控制系统的建设应该是建设预算管理信息化系统的核心，因此，该系统在满足预算执行与控制的基本要求之外，还要建立能符合计算机网络的信息系统。实践中，可以从以下三个方面入手：首先，加强对数据库管理系统的运用，将执行过程中产生的财务数据与数据库中的数据保持同步，从而增强财务管理活动执行过程中的控制力度。其次，将预算管理与信息管理系统有效结合，在同一个系统中实现地勘单位的财务管理工作，实现手工劳动与计算机操作的无缝连接，进而减少财务管理活动中的舞弊和错误。最后，强化单位约束机制和激励机制，从而在纵向上满足财务管理活动的监督，上级单位对下级单位进行组织协调，而下级单位要对上级单位不合理的预算方案提出改进建议，进而强化预算执行过程中的监督力度，促进预算的有效实施。（四）强化预算分级管理实现地勘单位的全面预算管理，必然要建立符合地勘单位实际的分级预算管理模式。由省局（集团）进行统一领导，负责制定整体战略目标以及年度运营计划，而地勘单位（二级单位）负责对重大投融资项目进行审批、平衡关键指标、合并汇总整体预算数据等。同时，地勘单位（二级单位）也要做好本单位内部的整体战略目标和年度运营计划，并做好内部的预算，在省局（集团）授权范围内审批预算的调整，接收省局（集团）在预算方面的指导。基层单位依据地勘单位（二级单位）给予的目标，结合实际，编制属于单位内部的年度预算以及接受地勘单位（二级单位）的领导。在具体的全面预算实践中，预算编制实行“三上三下”的管理流程。基层单位完成内部预算编制工作后，上报给地勘单位（二级单位），而地勘单位（二级单位）对基层单位上报的数据进行审核处理，达标者合并生成二级预算单位预算数据，不达标者退还基层单位再行编制。地勘单位（二级单位）完成内部预算编制工作后，上报给省局（集团）。省局（集团）对地勘单位（二级单位）上报的数据进行审核处理，达标者合并生成省局（集团）预算数据，不达标者退还地勘单位（二级单位）再行编制，层层递进，层层管理。

三、结束语